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Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction

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L'honorable Stockwell Day
Président du Conseil du Trésor
Chambre des communes
Ottawa (Ontario)
K1A 0A6

Monsieur le Président,

Le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction s'est réuni en novembre 2009 et en avril 2010 pour discuter d'un certain nombre de questions liées à la gestion des ressources humaines relativement aux cadres supérieurs de la fonction publique.

Nous faisons suite à notre engagement de décembre 2009 (voir la lettre à l'annexe A) et vous soumettons notre treizième rapport, dont les recommandations visent à aider le gouvernement à maintenir l'excellence qui caractérise désormais la gestion des ressources humaines aux niveaux supérieurs. En cette période de restrictions budgétaires, nous espérons que nos conseils vous seront utiles.

Je serais enchantée d'avoir la possibilité de discuter avec vous des opinions et des recommandations du comité.

Je vous prie d'agréer, Monsieur le Président, l'expression de ma considération respectueuse.

Carol Stephenson

c.c. : Wayne Wouters, greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet

Présidente : 

Carol Stephenson
Doyenne
Richard Ivey School of Business

Membres :

Gaétan Lussier
Président
Gaétan Lussier et associés

Rose Patten
Première vice-présidente à la direction
BMO Groupe financier

Patrick O'Callaghan
Président
Patrick O'Callaghan and Associates

Sarah Raiss
Première vice-présidente
TransCanada Corporation

Table des matières

Contexte

Le Comité se concentre sur les stratégies de rémunération et d'autres questions connexes relatives aux hauts fonctionnaires et formule habituellement des recommandations au président du Conseil du Trésor sur les rajustements de la rémunération des cadres supérieurs, des sous-ministres, des premiers dirigeants des sociétés d'État et d'autres personnes nommées par le gouverneur en conseil.

L'objectif du présent rapport sera quelque peu différent de celui des onzième et douzième rapports, où nous avons déjà recommandé des augmentations salariales de 1,5 p. 100 s'appliquant aux exercices 2009-2010 et 2010-2011. Ces dernières respectent la Loi sur le contrôle des dépenses et ont été faites en reconnaissance du besoin de saines pratiques de gestion financière en cette période d'incertitude économique. Nous sommes toujours entièrement en faveur de cette approche.

Dans son budget de 2010, le gouvernement a pris de nouveaux engagements relativement au contrôle des dépenses et au retour à l'équilibre budgétaire. Nous comprenons la nécessité de ces autres mesures de réduction des coûts dans les budgets de fonctionnement des ministères au cours des trois prochains exercices, soit de 2010-2011 à 2012-2013. Nous sommes heureux de constater que ces mesures ne visent pas directement l'embauche ou la rémunération et offrent plutôt aux hauts dirigeants une certaine latitude au cours de la période de trois ans.

Nous sommes d'avis qu'en cette période de restrictions budgétaires, un des rôles cruciaux de notre comité consiste à surveiller de près la rémunération sur le marché canadien du travail pour veiller à ce que les répercussions négatives sur le niveau de rémunération des cadres supérieurs par rapport à celui du marché ne perdurent pas. Alors que le pays continue de réagir à la volatilité des marchés et à l'incertitude économique, nous nous pencherons sur la comparaison des rémunérations totales dans le but de maintenir la position concurrentielle du gouvernement sur le marché du travail.

Par conséquent, dans notre treizième rapport, nous nous sommes consacrés à faire le point sur les niveaux actuels de rémunération totale des cadres supérieurs de la fonction publique fédérale en comparaison de ceux de leurs homologues du marché canadien du travail.

Principes directeurs relatifs à la gestion de la rémunération

Avant de formuler nos recommandations, nous avons réexaminé les principes importants portant sur la gestion de la rémunération que notre comité a recommandés il y a 12 ans et que le gouvernement a appliqués :

  • créer pour les hauts fonctionnaires une structure de rémunération totale distincte de celle qui s'applique aux syndiqués;
  • revoir périodiquement le taux normal – le maximum de l'élément fixe de la rémunération versé lorsque le rendement est entièrement satisfaisant – en fonction de la rémunération totale offerte dans les groupes de comparaison du marché canadien du travail;
  • inclure un régime de rémunération à risque selon lequel la rémunération varierait en fonction du rendement obtenu par rapport à des cibles convenues et à la réalisation des plans d'activités;
  • attribuer régulièrement aux hauts fonctionnaires les hausses salariales et les primes au rendement.

Nous donnons toujours notre aval à ces principes directeurs.

À l'égard du premier principe, comme il est décrit dans des rapports antérieurs du comité, la rémunération totale est la valeur totale du traitement de base, de la rémunération à risque et de la rémunération non monétaire, laquelle comprend les droits à pension, les avantages sociaux et les avantages indirects des cadres supérieurs de la fonction publique au niveau EX-01. Elle est comparée à la valeur totale des mêmes éléments pour les postes équivalents sur le marché canadien du travail.

Le Comité est conscient que les régimes de pension de retraite et d'avantages sociaux de la fonction publique sont des éléments importants du régime de rémunération totale et a l'intention d'examiner la meilleure façon d'en communiquer la valeur aux cadres supérieurs pressentis et actuels. En particulier, nous avons l'intention d'obtenir une description détaillée de l'évaluation du Régime de pension de retraite de la fonction publique par rapport à la rémunération totale.

En ce qui concerne le quatrième principe, nous sommes toujours d'avis que la régularité des augmentations de la rémunération a une incidence positive sur l'engagement et la productivité. Nous recommandons par conséquent de poursuivre cet aspect des saines pratiques de gestion des ressources humaines en attribuant à intervalles réguliers aux hauts fonctionnaires les hausses salariales et les primes au rendement.

Le point sur la rémunération totale

Comparaison des rémunérations totales

Diagramme 1 – Augmentation du traitement de base des cadres supérieurs en 2010 (prévisions de septembre/octobre 2009)
Nom d'entreprise Augmentation prévue du traitement de base (en pourcentage)
Hay Management Consultants 2.3
William M. Mercer Limited 3.0
Conference Board du Canada 2.4
Watson Wyatt Consulting 3.0
Aon Consulting 2.7
Towers Perrin 2.8

Les chiffres du diagramme 1, fournis initialement au comité à sa réunion de novembre 2009, révèlent qu'en 2010, grâce au redressement de l'économie canadienne, les augmentations salariales dans le secteur privé devraient être de 2,7 % en moyenne. Toutefois, les données de notre enquête mettent en lumière que même s'il y a eu de légères augmentations de la rémunération de base des cadres supérieurs du marché canadien du travail, elles ont été largement atténuées par les compressions dans les régimes d'incitatifs à court et à long terme, particulièrement dans le secteur privé.

Diagramme 2 – Comparaison de la rémunération totale actuelle des groupes EX et SM au 31 mars 2010 et au 1er avril 2010 et celle des cadres supérieurs du marché canadien du travail
Niveau Administration publique centrale (au 31 mars 2010) Administration publique centrale (au 1er avril 2010) Cadres supérieurs du marché canadien du travail (en décembre 2009)
EX-1 164,600 167,100 170,300
EX-2 184,300 187,100 213,000
EX-3 206,000 209,100 284,200
EX-4 251,200 255,000 385,900
EX-5 281,300 285,500 472,200
SM-2 408,900 415,000 742,100

Le diagramme 2 compare la rémunération totale des cadres supérieurs de la fonction publique à celle de leurs homologues du marché canadien du travail. À notre avis, le fait que la rémunération des cadres supérieurs de la fonction publique au niveau EX-01 est de 2 p. 100 inférieure à celle de leurs homologues du marché canadien du travail n'est pas alarmante pour le moment, mais nous remarquons que plus le niveau est élevé, plus l'écart croît : il est de 50 à 70 p. 100 aux niveaux EX-04 et EX-05 et de près de 100 p. 100 au niveau SM-02. Le Comité convient toutefois que ces écarts importants aux niveaux les plus élevés ont toujours existé.

Comme l'économie canadienne devrait se redresser, le Comité croit que ces écarts ne peuvent que se creuser à moyen terme. Il est difficile d'en prévoir l'ampleur au moment où la Loi sur le contrôle des dépenses cessera d'avoir effet. Au fur et à mesure que la reprise économique se confirmera dans le secteur privé, les augmentations des salaires et des incitatifs à court terme pourraient creuser encore davantage les écarts entre la rémunération des hauts fonctionnaires et celle de leurs homologues du marché canadien du travail. La fonction publique doit absolument continuer à concurrencer le marché canadien du travail sur le plan de la rémunération des cadres supérieurs, sinon, à notre avis, le recrutement, le maintien en poste et l'excellence en leadership seront compromis.

Gestion du rendement

En ce qui a trait au Programme de gestion du rendement, nous sommes heureux de constater que l'élément portant sur la rémunération à risque continue d'être rigoureusement appliqué lorsque les cibles convenues sont atteintes, et recommandons qu'il soit maintenu, dans la logique des pratiques exemplaires de l'industrie. Nous reconnaissons que le Programme de gestion du rendement du gouvernement du Canada est la « référence » en la matière et qu'il constitue un élément clé d'une fonction publique dont le rendement et la motivation sont très élevés.

Gestion des talents et perfectionnement en leadership

Le Comité remarque que la gestion des talents des cadres supérieurs prend racine : les ministères ont mené pour la deuxième année consécutive des activités de gestion des talents de l'ensemble de leurs cadres supérieurs en s'inspirant de l'approche adoptée il y a quatre ans pour les sous-ministres adjoints. Les analyses approfondies des données sur la gestion des talents aideront le gouvernement à évaluer les besoins, les lacunes et les possibilités en matière d'apprentissage en ce qui concerne les cadres supérieurs à l'échelle de la fonction publique. Nous appuyons la poursuite des activités en cours, y compris l'élaboration d'un questionnaire plus détaillé, d'un tableau de gestion des talents mieux adapté et d'un système d'aide en ligne, en vue d'améliorer la gestion des talents des cadres supérieurs et de s'assurer d'une meilleure harmonisation avec les autres initiatives liées aux ressources humaines, comme le Programme de gestion du rendement.

Quant au perfectionnement en leadership, comme je l'ai mentionné dans ma lettre de novembre dernier, nous estimons essentiel que le gouvernement continue d'investir dans les initiatives liées au perfectionnement en leadership, même en période de restrictions budgétaires, pour veiller à ce que les cadres supérieurs actuels et les nouveaux reçoivent la formation et le perfectionnement dont ils ont besoin pour être des dirigeants efficaces et productifs. Nous applaudissons aux efforts consacrés à la mise en œuvre du cadre de perfectionnement en leadership, y compris les propositions relatives au Fonds d'innovation pour le perfectionnement en milieu de travail, lequel vise à financer des approches et des outils de perfectionnement en leadership nouveaux et améliorés en milieu de travail dans l'ensemble de la fonction publique canadienne. Le Fonds contribuera à favoriser une fonction publique qui fera siennes les pratiques exemplaires, lesquelles seront adaptées aux besoins des ministères et appuieront les priorités de la fonction publique.

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux

À notre réunion d'avril, nous avons discuté du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, à savoir de quelle façon il serait possible de stimuler le rendement ainsi que de maintenir le niveau de rendement dans un contexte changeant. La recherche par enquêtes est de plus en plus utilisée par les administrations publiques comme pratique exemplaire pour déterminer, évaluer et surveiller les questions et les tendances relatives à la gestion des ressources humaines. Les dirigeants du secteur privé, dont certains des membres du comité, ont recours aux enquêtes sur l'engagement des employés depuis quelque temps déjà pour éclairer la prise de décisions quant à l'amélioration de la productivité et du service à la clientèle ainsi que pour évaluer la capacité des cadres supérieurs de diriger. Du point de vue du comité, le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux est un outil d'analyse précieux pour mesurer le rendement, y compris celui des cadres supérieurs. Nous recommandons donc de continuer à l'effectuer tous les trois ans pour surveiller l'efficacité du leadership au sein de la fonction publique et pour améliorer la productivité.

Mauvais rendement et manque de concordance avec la fonction

Contrairement aux dirigeants du secteur privé, les administrateurs généraux n'ont pas la latitude pour gérer les situations extraordinaires concernant leurs cadres supérieurs, comme dans les cas où leurs qualifications ne concordent pas avec les exigences de leur fonction. Les administrateurs généraux se heurtent à une lacune en matière de politique lorsqu'il est question de cessation d'emploi des cadres supérieurs, car bien qu'ils aient l'autorité d'embaucher, de récompenser, de mettre en disponibilité, de discipliner et de renvoyer pour cause les cadres supérieurs, ils n'ont aucune latitude dans les cas de cessation d'emploi « sans cause », lorsqu'il est dans le meilleur intérêt du cadre supérieur et du gouvernement de rompre le lien d'emploi. Nous continuons d'encourager le gouvernement à adopter des mesures pour corriger cette lacune.

Résumé des recommandations

Dans le présent rapport, nous avons fait les recommandations suivantes.

  • Dans l'intérêt du recrutement, du maintien en poste et de l'excellence en leadership, et ce, en dépit de la nécessité actuelle des restrictions budgétaires, le gouvernement ne devrait pas perdre de vue, à long terme, qu'il faut envisager concurrencer le marché canadien du travail sur le plan de la rémunération totale des cadres supérieurs.
  • Le Programme de gestion du rendement, référence en la matière et élément clé d'une fonction publique dont le rendement est très élevé, devrait être maintenu, tout comme l'application rigoureuse de la rémunération à risque.
  • La régularité des augmentations de la rémunération a une incidence positive sur l'engagement et la productivité. Cet aspect des saines pratiques de gestion des ressources humaines devrait se poursuivre et le gouvernement devrait attribuer à intervalles réguliers aux hauts fonctionnaires les hausses salariales et les primes au rendement.
  • Il est essentiel de continuer d'investir dans le perfectionnement en leadership, même en période de restrictions budgétaires, pour s'assurer que les cadres supérieurs actuels et les nouveaux reçoivent la formation et le perfectionnement dont ils ont besoin pour être des dirigeants efficaces et productifs.
  • Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux est un outil d'analyse précieux pour mesurer le rendement, y compris celui des cadres supérieurs, et devrait continuer d'être effectué tous les trois ans pour surveiller l'efficacité du leadership au sein de la fonction publique et pour améliorer la productivité.
  • Nous continuons d'encourager le gouvernement à adopter des mesures visant à accorder la latitude nécessaire aux administrateurs généraux de gérer la cessation d'emploi des cadres supérieurs.

Questions à examiner au cours des prochaines réunions

  • Nous appuyons la priorité du gouvernement quant au renouvellement du milieu de travail et avons hâte d'en constater les résultats. En ce qui concerne les cadres supérieurs, nous prévoyons prendre en considération la nature évolutive de leur travail, les facteurs de croissance dans ce milieu ainsi que les occasions de bien utiliser les ressources et de tirer parti des pratiques exemplaires appliquées dans d'autres secteurs. Nous examinerons la méthode d'analyse comparative du niveau EX-01 pour déterminer si c'est toujours celui qui convient le mieux pour comparer les rémunérations totales.
  • Nous constatons que la valeur des régimes de pension de retraite et d'avantages sociaux de la fonction publique en tant qu'éléments de la rémunération totale n'est pas bien comprise; nous voulons obtenir plus d'information sur l'évaluation du Régime de pension de retraite de la fonction publique par rapport à la rémunération totale.
  • Quant à notre vif intérêt pour la promotion de la santé des cadres supérieurs, nous attendons avec impatience les résultats d'une analyse portant sur les coûts qu'engendrent les questions de santé des cadres supérieurs pour la fonction publique, effectuée à notre demande par l'Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada à la suite de leur présentation à notre réunion de novembre 2009.

Annexe A : Lettre du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction au président du Conseil du Trésor

Le 21 décembre 2009

L'honorable Vic Toews, c.p., c.r., député
Président du Conseil du Trésor
Chambre des communes
Ottawa (Ontario)
K1A 0A6

Monsieur le Président,

Le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction s'est réuni les 25 et 26 novembre 2009 afin de discuter de nombreuses questions clés au chapitre des ressources humaines, notamment la rémunération, le transfert des connaissances, la santé et le perfectionnement en leadership. Comme vous le savez, nous nous concentrons sur les stratégies et les principes de maintien en poste et de rémunération des hauts fonctionnaires, notamment les cadres supérieurs, les sous-ministres, d'autres personnes nommées par le gouverneur en conseil et les premiers dirigeants des sociétés d'État.

Comme cela a été le cas lors de notre réunion en novembre 2008, le sujet de la conjoncture économique a pris une grande place dans nos discussions. Dans notre rapport du 4 février 2009, nous avons recommandé des rajustements salariaux de 1,5 p. 100 et reconnu qu'en période d'incertitude, la saine gestion financière nécessitait la mise en place de mesures permettant de contrôler les augmentations économiques et les primes de fin d'exercice en 2009‑2010 et 2010‑2011. Nous sommes toujours entièrement en faveur de cette approche. Comme la période de compression prévue par la loi tire à sa fin, nous estimons que, pour le gouvernement, le défi sera d'axer solidement ses interventions sur la compétitivité de la rémunération des hauts fonctionnaires par rapport à celle des cadres supérieurs du marché canadien du travail.

Malgré les pressions économiques actuelles, nous croyons qu'il est essentiel de ne pas perdre de vue les principes fondamentaux qui guident la gestion de la rémunération. Nous continuons de croire fermement en l'approche de la rémunération totale, particulièrement en l'importance de la comparabilité des marchés et au rôle déterminant de la rémunération à risque. Comme nous le soulignions dans notre rapport du 4 février 2009, il est essentiel de compter sur un régime rigoureux de gestion du rendement pour obtenir une fonction publique dont le rendement est supérieur, en particulier aux niveaux les plus élevés. Une révision à la baisse du régime de rémunération à risque selon le rendement invaliderait les progrès accomplis au cours des dernières années. Par conséquent, nous estimons que ce programme doit demeurer intact.

Enfin, nous souhaitons insister sur l'importance de continuer à investir dans le perfectionnement en leadership. Sans aucun doute, la nouvelle vague de hauts dirigeants nécessitera une bonne dose de formation et de perfectionnement en leadership qui s'appliquent au monde actuel de même qu'aux priorités et aux valeurs du gouvernement.

Après la prochaine réunion du comité en avril 2010, nous avons l'intention de produire un rapport officiel qui comprendra des recommandations à votre intention.

J'aimerais beaucoup avoir l'occasion de discuter avec vous de l'avis du comité sur la gestion des ressources humaines relativement aux cadres supérieurs de la fonction publique.

Je vous prie d'agréer, Monsieur le Président, l'expression de ma considération respectueuse.

Carol Stephenson

Annexe B : Réponse du président du Conseil du Trésor au Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction


Madame Carol Stephenson
Doyenne, Richard Ivey School of Business
1151 Richmond Street North
London (Ontario)  N6A 3K7

Madame,

Je vous remercie pour la lettre que vous avez envoyée le 21 décembre 2009 à mon prédécesseur, l'honorable Vic Toews, au sujet des résultats de la dernière réunion du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction. J'ai pris note de vos commentaires.

Je suis heureux de savoir que le Comité appuie les mesures prises par le gouvernement pour circonscrire la rémunération des hauts fonctionnaires dans le contexte actuel d'incertitude économique, y compris le modeste rajustement salarial de 1,5 p. 100 et les contraintes relatives aux augmentations économiques et les primes de fin d'exercice en 2009‑2010 et 2010‑2011.

Par ailleurs, je comprends vos préoccupations à propos du fait que ces mesures pourraient se répercuter sur le recrutement et le maintien en poste des hauts fonctionnaires. Il n'existe pas de solutions faciles à ce problème. Cependant, les recommandations du Comité visant à surmonter les difficultés liées au recrutement et au maintien en poste et prévues dans son prochain rapport seront importantes pour les décisions que devra prendre le gouvernement à long terme.

J'ai hâte de vous rencontrer ainsi que les autres membres du comité. Il me tarde de bénéficier de vos connaissances et de vos conseils sur la gestion des ressources humaines relativement aux cadres supérieurs de la fonction publique.

Veuillez agréer, Madame, l'expression de mes sentiments distingués.

L'honorable Stockwell Day

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