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Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction

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L'honorable Vic Toews, député, Parti conservateur
Président du Conseil du Trésor
Chambre des communes
Ottawa (Ontario) K1A 0A6

Monsieur le Ministre,

Dans le présent rapport, notre dixième depuis 1998, nous formulons des recommandations sur la rémunération des cadres supérieurs, des sous-ministres, des personnes nommées par le gouverneur en conseil et des premiers dirigeants des sociétés d'État.

Pour formuler nos recommandations, nous avons examiné non seulement les données relatives au marché du travail, mais également les principes et méthodes de rémunération établis dans nos premiers rapports, que le gouvernement a acceptés.

Nous avons en outre examiné les progrès accomplis par le gouvernement pour donner suite aux recommandations précédentes.

Dans nos huitième et neuvième rapports, nous recommandions qu'une partie de la hausse de rémunération prenne la forme d'une majoration de la rémunération au rendement afin d'exprimer notre reconnaissance à l'égard du bon rendement et de commencer à combler l'écart existant avec le marché du travail canadien aux échelons supérieurs de l'effectif de direction. Nous recommandons de nouveau une telle approche. Ainsi, pour les cadres supérieurs, nous recommandons une hausse moyenne de 4,1 %, qui consiste en une augmentation économique de 2 % appliquée aux salaires de base et une majoration de 2,1 % à la rémunération à risque. Aux échelons supérieurs, nous recommandons, pour le motif cité, un pourcentage d'augmentation plus élevé des primes au rendement.

En ce qui a trait à nos recommandations, je vous incite vivement à prendre une décision rapidement, car il est important, à notre avis, d'instaurer ces hausses de rémunération en temps opportun afin de les harmoniser avec les objectifs de rendement annuels des cadres supérieurs de la fonction publique.

J'espère que le Comité poursuive ses travaux et continue de donner des conseils et de partager son expérience sur le renouvellement et le perfectionnement des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada.

Recevez mes salutations distinguées.

La version papier a été signée par

Carol Stephenson

Présidente :

Carol M. Stephenson
Doyenne
Richard Ivey School of Business

Membres :

Gaétan Lussier
Président
Baétan Lussier et Associés

Patrick O'Callaghan B.A., M.B.A.,
Président,
Patrick O'Callaghan and Associates

Sarah E. Raiss
Vice-présidente exécutive
TransCanada Corporation

Raymond Royer L.L.B., M.A.,
Président et chef de la direction,
Domtar Inc.

Table des matières

Rémunération

Notre neuvième rapport, en janvier 2008, comportait de recommandations générales sur la gestion des ressources humaines dans la fonction publique et faisait ressortir le défi de taille que représente le vieillissement de la population des cadres supérieurs. Les données démographiques, l'importance accrue de la responsabilisation et la concurrence au sein des ressources humaines justifient la nécessité d'une solide gestion de tous les volets des ressources humaines. En outre, comme nous l'avions promis dans le neuvième rapport, nous avons mis l'accent sur la rémunération afin de s'assurer que la rémunération de l'effectif nous aide à surmonter les difficultés posées par le recrutement et le maintien en poste.

Quand notre comité a commencé ses travaux en 1997, nous avions établi des principes et des méthodes de rémunération que nous avons rigoureusement suivis.

  • Structure de rémunération : Nous avons élaboré une structure de rémunération qui, pour les postes de direction, prend en compte la responsabilité, le savoir-faire, la résolution de problèmes et la responsabilisation, et établit la rémunération en conséquence.
  • Analyse comparative : Nous avons établi une méthode d'analyse comparative où le fondement de la structure de rémunération, le poste EX-01, est l'indice de référence médian du marché du travail canadien afin de garantir que les salaires des cadres supérieurs de la fonction publique appuient le recrutement au niveau d'entrée. Nous étudions les données sur le marché du travail de près de 500 organisations canadiennes, en plus d'autres études sur le marché du travail. Nous veillons à ce que la rémunération à tous les échelons soit quelque peu supérieure à celle du secteur public en général, ce qui est une façon de reconnaître que la fonction publique fédérale est le niveau supérieur de gouvernement.
  • Rajustements de la rémunération en temps opportun : Nous avons établi une procédure normale permettant de recommander des augmentations au moment propice pour suivre le marché du travail et préserver le pouvoir d'achat des cadres supérieurs.
  • Prudence financière : Nous avons adopté une stratégie de « décalage ». Comme le savent ceux qui ont l'expérience de la théorie et de la pratique de la rémunération, lorsque les organisations établissent une relation avec le marché du travail, elles adoptent généralement une stratégie de rémunération de « tête, de décalage ou d'alignement ». Pour les distinguer, la stratégie de « tête » signifie que les changements apportés à la structure de rémunération de l'organisation sont effectués avant les organisations du marché du travail afin d'être en concurrence relativement à la main-d'oeuvre.Notre stratégie de « décalage » suppose que la rémunération que nous recommandons soit mise en place après que le marché du travail a passé à de nouveaux niveaux salariaux. Par exemple, en février 2008, nous nous sommes inspirés de la rémunération de septembre 2007 sur le marché du travail canadien pour recommander la rémunération des fonctionnaires à compter d'avril 2008, en vue du prochain exercice.
  • Méthode de rémunération totale : Nous nous assurons que nos recommandations sont fondées sur la rémunération totale. Cette rémunération comprend le salaire de même que la valeur de tous les avantages sociaux, y compris la pension. Cette méthode garantit que l'« enveloppe » de la rémunération contient les bons éléments, que celle-ci correspond aux besoins en matière de recrutement et de maintien en poste et que, lorsque nous établissons des comparaisons entre divers marchés du travail, nous comparons des « pommes avec des pommes ».
  • Rémunération au rendement : Nous prenons en considération le rapport du gouvernement sur l'administration de la rémunération au rendement. Nous savons que, comme prévu, le gouvernement gère ce programme méthodiquement.
  • Inversion et compression salariales : Nous tâchons de tenir compte des répercussions de la compression et de l'inversion dans nos délibérations.

Recommandations

Compte tenu de notre recherche sur le marché du travail pour 2007 et selon les principes et les méthodes que nous avons établis, nous formulons les recommandations suivantes :

  • Cadres supérieurs et sous-ministres :
    • une augmentation de 4,1 % de la rémunération pécuniaire, ce qui consiste en une augmentation économique de 2 % et en une augmentation de 2,1 % qui doit être basée sur le rendement, à partir du 1er avril 2008;
    • que le gouvernement donne chaque année aux cadres supérieurs les renseignements sur la valeur de leur rémunération totale en sus du relevé des avantages qu'ils reçoivent.
  • Personnes nommées par le gouverneur en conseil :
    • pour les niveaux GC-1 à GC-5, une augmentation de l'échelle salariale de 2 % et une prime de rendement maximale de 13,6 %;
    • pour les niveaux GC-6 à GC-9, une augmentation de l'échelle salariale de 2 % et une prime de rendement maximale de 23,4 %;
    •  pour le niveau GC-10, une augmentation de l'échelle salariale de 2 % et une prime de rendement maximale de 28,4 %;
    • que les échelles salariales du groupe GC-Q soient réajustées en conséquence.
  • Premiers dirigeants des sociétés d'État :
    • que la structure de rémunération des sociétés d'État passe d'une structure de dix groupes à une structure de huit groupes;
      • un écart de 20 % entre les groupes;
      • une augmentation de l'échelle salariale de 2 %;
      • que l'augmentation de la prime de rendement maximale pour les premiers dirigeants des sociétés d'État corresponde davantage aux primes de rendement des EX/DM;
      • pour les groupes 1 à 3, une prime de rendement maximale de 15 %;
      • pour les groupes 4 à 5, une prime de rendement maximale de 26 %;
      • pour les groupes 6 à 7, une prime de rendement maximale de 28 %;
      • pour le groupe 8, une prime de rendement maximale de 33 %;
    • étant donné que l'examen de la structure et de la rémunération pour les premiers dirigeants des sociétés d'État est terminé, le Comité recommande qu'une étude soit entreprise pour examiner la rémunération des directeurs et des présidents des sociétés d'État.

Les échelles salariales recommandées et actuelles figurent à la troisième annexe.

Progrès accomplis depuis notre dernier rapport

Voici un résumé des progrès accomplis pour donner suite aux recommandations comprises dans notre neuvième rapport.

Recommandation Situation au mois d'avril 2008
Que le gouvernement continue d'accorder une partie des majorations futures de la rémunération sous forme de rémunération au rendement afin de combler l'écart qui le sépare du marché canadien pour les niveaux de direction supérieurs, tout en assurant que les taux de rémunération de ceux-ci demeurent supérieurs à ceux du secteur public en général. Le gouvernement a toujours accepté et mis en oeuvre nos recommandations.
Que le gouvernement continue de réaliser des progrès constants et opportuns sur le plan de l'approbation des majorations de la rémunération afin de conserver la capacité du gouvernement fédéral de recruter et de maintenir en poste des personnes très prometteuses. Le comité Stephenson s'est réuni en février 2008 pour examiner les recommandations présentées au Conseil du Trésor quant aux augmentations de salaire pour les cadres supérieurs à partir du 1er avril 2008.
Que le gouvernement continue de publier les résultats du Programme de gestion du rendement à la fois pour une question de transparence et pour s'assurer que les cadres considèrent la rémunération au rendement comme un élément de l'énoncé de valeur sur la rémunération globale. Le gouvernement a publié les résultats chaque année depuis 2003-2004. Les résultats pour l'exercice 2006-2007 sont les plus récent
Que le gouvernement maintienne l'excellente pratique qui consiste à utiliser le cadre de responsabilisation de gestion (CRG) comme élément crucial de l'évaluation des administrateurs généraux et que celle-ci soit appliquée en aval à d'autres niveaux de cadres au sein de l'organisation. L'élaboration du CRG comme outil d'évaluation du rendement des administrateurs généraux est permanente, lequel cadre est encore utilisé pour l'évaluation du rendement des administrateurs généraux en 2008.
Que l'Agence de la fonction publique du Canada (ci-après « l'Agence ») entreprenne les recherches et les consultations nécessaires en vue de la modernisation de l'indemnité de départ pour en faire un outil de maintien en poste, en rendant une partie de cette indemnité accessible au personnel de direction à différents stades de leur carrière, par exemple après dix ou vingt ans de service. La recherche et les consultations sont en cours.
Que l'Agence élabore une politique et des outils permettant de simplifier le processus de cessation d'emploi lorsqu'il y a lieu de le faciliter, par exemple dans les cas où la personne ne convient pas pour le poste. L'Agence de la fonction publique du Canada mène la recherche à ce sujet et s'occupe des consultations.
Que les administrateurs généraux soient tenus entièrement responsables de l'élaboration et de la mise en oeuvre de plans des ressources humaines et que ces efforts soient appuyés par une reconnaissance et des ressources adéquates. Le comité des SM sur le Renouvellement de la fonction publique a élaboré le Plan d'action sur le renouvellement de la fonction publique 2007-2008. L'une des quatre priorités est la planification. En mars 2008, 35 des 36 ministères et organismes avaient rédigé un plan intégré, l'avait distribué à leurs employés et l'avait affiché sur leur site Web.
Que le recrutement et le maintien en poste de cadres supérieurs très prometteurs soient fondés sur les capacités, quels que soient l'âge et l'expérience.On recommande en outre que du soutien adéquat soit prévu, par exemple un système de jumelage, et que l'on tire profit des connaissances et de l'expérience des cadres supérieurs retraités des secteurs public et privé. Plusieurs projets sont actuellement en cours et vont se poursuivre en 2008-2009, par exemple des services d'encadrement sont disponibles à l'École de la fonction publique du Canada et au Centre de psychologie du personnel.
Que les cadres supérieurs soient encouragés à prendre des risques et à tenir compte des leçons tirées afin de favoriser la créativité et l'innovation. Cette attitude est encouragée en l'intégrant aux changements culturels préconisés dans le cadre des initiatives de renouvellement de la fonction publique.
Que les administrateurs généraux et les cadres supérieurs participent personnellement au recrutement externe dans les universités et que les délais correspondent à ceux du secteur privé. Dans le Plan d'action sur le renouvellement de la fonction publique 2007-2008, on précisait que les sous-ministres avaient jusqu'à mars 2008 pour accroître le nombre de diplômés de niveau postsecondaire nommés directement à des postes de durée indéterminée à au moins 3 000. Le quinzième rapport du greffier indique que plus de 4 000 nouveaux diplômés de niveau postsecondaire ont été recrutés ou ont reçu une offre d'emploi.
Que l'on fasse intervenir les compétences clés en leadership, en particulier sur le plan de la gestion des personnes, dans l'évaluation formelle du rendement des cadres supérieurs à compter de 2007-2008 et que l'on renforce le volet gestion des personnes en 2008-2009. La Politique révisée de gestion des cadres supérieurs (approuvée par le Conseil du Trésor en juin 2007) prévoit que les administrateurs généraux attestent que les compétences clés en leadership sont utilisées pour évaluer le rendement des cadres supérieurs. L'Agence a fourni des outils et donné de la formation pour appuyer cette évaluation au moyen d'une publication intitulée Normes Or relatives à la gestion du rendement.
Que le gouvernement concentre ses efforts sur la promotion des excellentes occasions de croissance personnelle et de perfectionnement professionnel qu'offre la fonction publique fédérale et qu'il continue de multiplier ces occasions.Ces occasions devraient être abordées chaque année dans le cadre des plans de perfectionnement individuels et à l'échelle ministérielle. Les sous-ministres avaient jusqu'à mars 2008 pour s'assurer qu'au moins 90 % des fonctionnaires disposaient d'un plan de formation et qu'une discussion correspondante ainsi qu'une évaluation du plan entre l'employé et son supérieur aient lieu chaque année dans le contexte de l'évaluation du rendement. Dans son quinzième rapport, le greffier mentionne que 30 des 36 administrateurs généraux avaient confirmé qu'au moins 90 % de leurs employés auraient un plan d'apprentissage en mars 2008. En 2007-2008, l'Agence a élaboré des lignes directrices à l'intention des gestionnaires et des employés pour l'établissement de plans d'apprentissage dans le cadre de leurs discussions. Ces lignes directrices ont également été intégrées au cours en ligne Introduction aux plans d'apprentissage personnels et à l'outil de planification en ligne Mon planificateur d'apprentissage. Dans le cadre du processus de planification intégrée des ressources humaines et des activités, l'Agence élabore présentement des lignes directrices sur les stratégies d'apprentissage organisationnelles et met à jour ses lignes directrices à l'intention des gestionnaires en matière d'apprentissage. Ce travail s'avérera utile pour améliorer la planification et la réalisation d'activités individuelles d'apprentissage et de perfectionnement menant à l'acquisition d'habiletés, de compétences et de connaissances permettant de mieux appuyer, aujourd'hui et demain, le perfectionnement professionnel des employés et les objectifs opérationnels du ministère.
Que le gouvernement adopte d'autres initiatives visant à souligner publiquement les réalisations de fonctionnaires et, le cas échéant, qu'il assure le suivi au moyen de la diffusion d'annonces dans les médias nationaux et surtout régionaux. On élabore une nouvelle stratégie en matière de reconnaissance, notamment la possibilité d'une plus grande visibilité des prix de la fonction publique, comme le Prix pour services insignes, par des moyens tels que la publication du nom des lauréats dans les journaux nationaux et la nomination de cadres supérieurs de la fonction publique pour des prix externes.
Que le gouvernement utilise de façon plus proactive le programme Échanges Canada, qu'il améliore les programmes d'orientation pour les nouveaux venus dans la fonction publique et qu'il offre du mentorat et de l'encadrement.

Pour l'inauguration du Programme des dirigeants et dirigeantes émérites du gouvernement du Canada, huit personnes ont été nommées au cours de la première année. La promotion du programme pour 2008-2009 à l'intérieur et à l'extérieur de la fonction publique du Canada devrait permettre d'augmenter ce nombre.

On élabore actuellement une stratégie de marketing proactive pour Échanges Canada. En date du 20 mars 2008, on comptait 51 participants actifs du groupe EX qui proviennent de l'extérieur et 28 participants sortants du groupe EX.
Que le travail de gestion des compétences à l'échelle du gouvernement soit élargi, sur une base prioritaire, au reste des EX. Certains projets actuellement en cours, surtout pour les sous-ministres adjoints, seront étendus en 2008-2009 au reste des cadres supérieurs.

Première annexe : Mandat du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction

Offrir des conseils et formuler des recommandations au président du Conseil du Trésor, de manière impartiale, sur les aspects suivants relatifs aux cadres supérieurs, aux sous-ministres et aux autres personnes nommées par le gouverneur en conseil au sein de la fonction publique fédérale et du secteur public :

  • l'élaboration d'une stratégie à long terme visant le personnel de niveau supérieur de la fonction publique, qui puisse répondre aux besoins en gestion des ressources humaines pour la prochaine décennie;
  • l'élaboration de stratégies et de principes de rémunération;
  • des questions générales de gestion portant notamment sur les politiques et les programmes de ressources humaines, les conditions d'emploi et d'autres aspects liés à la classification et à la rémunération, dont les taux de traitement, les récompenses et la reconnaissance.

Présenter des recommandations appropriées au président du Conseil du Trésor dans un rapport qu'il rendra public.

Deuxième annexe : Membres du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction

Carol M. Stephenson, B.A.(présidente du comité)
Doyenne de la Richard Ivey School of Business, Mme Stephenson, dirigeante d'entreprise très respectée dans le secteur des télécommunications au Canada, a été nommée doyenne de la Richard Ivey School of Business en juillet 2003. En 1999, elle a été nommée présidente et chef de la direction de Lucent Technologies Canada. Auparavant, elle avait occupé les postes de présidente et chef de la direction de Stentor Resource Centre Inc. et de vice-présidente chez Bell Canada.

Gaétan Lussier, O.C., B.Sc. (Agr.), M.Sc., Ph.D.
Président de Gaétan Lussier et associés, M. Lussier a déjà exercé les fonctions de sous-ministre adjoint et de sous-ministre au ministère de l'Agriculture du Québec. Au niveau fédéral, il a occupé les postes de sous-ministre à Agriculture Canada ainsi que de sous-ministre et président à Emploi et Immigration Canada. M. Lussier a été président du Comité consultatif externe sur la réglementation intelligente. Il a aussi créé en 2004 l'Institut canadien des politiques agroalimentaires. De plus, il a déjà agi à titre de président des Boulangeries Weston Québec Ltée. et de président directeur général de Culinar Inc.

Patrick O'Callaghan, B.A., M.B.A.
Président de Patrick O'Callaghan and Associates, M. O'Callaghan se spécialise dans le domaine de l'efficacité des conseils d'administration et dans le recrutement de directeurs dans les secteurs publics, privés et sans but lucratif. Depuis 1992, Patrick O'Callaghan and Associates offre des conseils en matière de gouvernance aux organisations d'une vaste gamme d'industries à l'échelle du pays, notamment au moyen d'affectations avec des sociétés d'État fédérales et provinciales. M. O'Callaghan est un conférencier et un animateur de séminaires très sollicité dans le domaine de la gouvernance d'entreprise. Il possède une expérience directe à titre de directeur de sociétés canadiennes publiques et privées et de plusieurs organismes sans but lucratif. Actuellement, M. O'Callaghan est directeur de Women on BoardMC et membre du groupe consultatif de l'Industrie canadienne des comptables agréés.

Sarah E. Raiss, B.Sc., M.B.A.
Première vice-présidente des services généraux de TransCanada Corporation, Mme Raiss y est responsable des ressources humaines, des systèmes d'information ainsi que des services d'aviation et d'immobilier. Avant de remplir ce rôle, elle a occupé les postes de présidente de S. E. Raiss Group, Inc., de vice-présidente des services à la clientèle, de la formation et du soutien TI chez Ameritech, de conseillère principale chez Metzler and Associates en plus d'avoir exercé diverses fonctions associées à l'ingénierie et à l'exploitation pendant qu'elle était au service de Michigan Bell.

Raymond Royer, L.L.B., M.A.
Président et chef de direction, Domtar Inc., Avant de travailler pour Domtar, M. Royer était Président et chef de l'exploitation de Bombardier. Il est reconnu pour sa gestion financière exceptionnelle et sa capacité d'intégrer les entreprises acquises dans un système de gestion qui fait participer le personnel.

Troisième annexe : Échelles salariales et rémunération au rendement recommandées

Rémunération pécuniaire actuelle et recommandée pour les groupes EX et DM
Niveau Actuelle 2007-2008 Recommandée 2008-2009
Taux normal Rémunération à risque maximale Boni
maximum		 Taux normal Rémunération à risque maximale Boni maximum
EX-1 113 100 9,6 % 3 % 115 400 12 % 3 %
EX-2 126 800 9,6 % 3 % 129 400 12 % 3 %
EX-3 141 900 9,6 % 3 % 144 800 12 % 3 %
EX-4 162 900 16,4 % 6 % 166 200 20 % 6 %
EX-5 182 500 16,4 % 6 % 186 200 20 % 6 %
DM-1 204 200 16,4 % 6 % 208 300 20 % 6 %
DM-2 234 900 19,4 % 8 % 239 600 25 % 8 %
DM-3 263 000 19,4 % 8 % 268 300 25 % 8 %
DM-4 294 500 23,4 % 9 % 300 400 30 % 9 %

 

Rémunération pécuniaire actuelle et recommandée pour le groupe GC
Niveau Actuelle 2007 - 2008 Recommandée 2008 - 2009
Taux normal  Prime au rendement maximale Boni maximum Taux normal  Prime au rendement maximale Boni
Maximum
Niveau 1 78 300 8,5 % 3 % 79 900 10,6 % 3 %
Niveau 2 90 000 8,5 % 3 % 91 800 10,6 % 3 %
Niveau 3 103 800 8,5 % 3 % 105 900 10,6 % 3 %
Niveau 4 119 300 8,5 % 3 % 121 700 10,6 % 3 %
Niveau 5 137 200 8,5 % 3 % 140 000 10,6 % 3 %
Niveau 6 157 700 15,3 % 6 % 160 900 17,4 % 6 %
Niveau 7 181 400 15,3 % 6 % 185 100 17,4 % 6 %
Niveau 8 208 500 15,3 % 6 % 212 700 17,4 % 6 %
Niveau 9 239 800 15,3 % 6 % 244 600 17,4 % 6 %
Niveau 10 275 700 18,3 % 8 % 281 300 20,4 % 8 %

 

Rémunération pécuniaire actuelle et recommandée pour le groupe GC-Q
Niveau Taux Normal
Actuel
2007-2008		 Taux Normal
Recommandé
2008-2009
Niveau 1 84 700 88 100
Niveau 2 97 400 101 200
Niveau 3 112 300 116 800
Niveau 4 129 100 134 200
Niveau 5 148 500 154 400
Niveau 6 181 800 188 900
Niveau 7 209 200 217 300
Niveau 8 240 400 249 700
Niveau 9 276 500 287 200
Niveau 10 327 000 338 700

 

Rémunération pécuniaire actuelle des premiers dirigeants des sociétés d'État 2007
Niveau Taux Normal Prime au rendement maximale
Groupe 1 132 000 10 %
Groupe 2 147 800 10 %
Groupe 3 165 600 10 %
Groupe 4 185 500 10 %
Groupe 5 207 700 10 %
Groupe 6 238 900 15 %
Groupe 7 274 700 15 %
Groupe 8 315 900 15 %
Groupe 9 379 100 20 %
Groupe 10 455 000 25 %

 

Rémunération pécuniaire recommandée des premiers dirigeants des sociétés d'État 2008
Niveau Taux normal Prime au rendement maximale
Groupe 1 134 700 15 %
Groupe 2 161 600 15 %
Groupe 3 193 900 15 %
Groupe 4 232 700 26 %
Groupe 5 279 200 26 %
Groupe 6 335 000 28 %
Groupe 7 402 000 28 %
Groupe 8 482 400 33 %
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