Vérification interne horizontale de la planification intégrée des activités et des ressources humaines dans les petits ministères

Principales constatations

Il y a suffisamment d’orientation sur la planification intégrée provenant d’une variété de sources à l’intention des ministères et ceux‑ci s’en prévalent pour remplir leurs obligations. Toutefois, il y a des possibilités que le Secrétariat du Conseil du Trésor (le Secrétariat) pourrait exploiter, par l’entremise du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines et le Secteur des opérations gouvernementales, pour diffuser les pratiques exemplaires et/ou en faciliter davantage le partage à l’intérieur de la collectivité.

Dans la plupart des PM examinés, la planification des activités et la planification des ressources humaines sont intégrées et les PM ont commencé à mettre en œuvre des pratiques de planification de la relève. Il y a des processus en place et de l’orientation et des consignes provenant de la haute direction pour soutenir la planification dans les PM, de sorte que ces derniers peuvent établir des priorités organisationnelles lorsqu’il s’agit de s’acquitter de leur mandat et de donner suite aux priorités et aux initiatives plus larges du gouvernement.

Les PM ont mis en place des mécanismes pour faire un suivi du rendement par rapport à leurs plans intégrés. Le suivi sert d’intrant pour l’établissement des priorités pour les exercices suivants et permet aux PM de répondre aux exigences des organismes centraux et des ministères en matière de production de rapports. Les PM apportent des changements au besoin pour améliorer et simplifier leur planification, afin de permettre aux exercices de planification de continuer d’apporter une valeur ajoutée à leur organisation.

Conclusion

Globalement, la planification intégrée dans la plupart des PM visés par la vérification s’est avérée adéquate et efficace. La plupart des PM ont mis en place les mécanismes clés de planification décrits dans le Guide de la planification intégrée du Secrétariat du Conseil du Trésor, ce qui leur a permis de répondre à leurs besoins organisationnels, actuels et futurs. La planification a été intégrée dans l’ensemble des organisations et a reçu le soutien de la haute direction. Au nombre des pratiques et des outils qu’ils utilisent, citons le partage des ressources, les programmes de gestion du talent et de perfectionnement, ainsi que les bases de données de planification spécialisées pour l’affectation des ressources. Le Secrétariat aurait une occasion à saisir pour faciliter encore davantage le partage des pratiques exemplaires. Pour faciliter la responsabilité financière et la limitation des coûts, les ministères se penchent sur la réalisation d’efficiences dans leurs opérations et ont repensé les plateformes des processus opérationnels et de la prestation des services. Une planification intégrée adéquate et efficace mise en place par les ministères les aidera à prendre des décisions éclairées, à maximiser leurs extrants et à s’acquitter de leur mandat plus que jamais.

Conformité aux normes professionnelles

La présente vérification a été menée selon les normes de vérification interne du gouvernement du Canada. Une inspection des pratiques professionnelles n’a pas été effectuée.

Constatation 1 : Orientation donnée par les organismes centraux

Nous avons examiné les conseils sur la planification intégrée que le Secrétariat a donnés aux PM pour déterminer si ces conseils étaient suffisants, si les attentes du Secrétariat étaient réalisables et réalistes et si le Secrétariat facilitait le partage des pratiques exemplaires avec les PM.

Le soutien et les mesures de facilitation du Secrétariat aide les PM à comprendre ce qu’on attend d’eux en ce qui a trait à la planification intégrée. En partageant les pratiques exemplaires, le Secrétariat rend possible une communication efficiente de ces pratiques et encourage les PM à s’améliorer constamment dans le domaine de la planification intégrée.

Il y a suffisamment d’orientation sur la planification intégrée provenant d’une variété de sources

Les PM obtiennent de diverses sources suffisamment de conseils sur la planification intégrée et les ministères font usage de ces conseils afin de respecter leurs obligations. Il existe des possibilités de mieux coordonner ces conseils afin de communiquer clairement et uniformément aux PM les attentes et les exigences en matière de planification.

Les PM reçoivent des conseils en matière de planification provenant de multiples politiques d’organismes centraux et des lois, comme dans la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats, qui précise les exigences du Rapport sur les plans et les priorités (RPP⁵) et celles du Rapport ministériel sur le rendement (RMR)⁶, dans la Politique de planification des investissements et dans la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.  De plus, le Guide a été élaboré pour fournir aux ministères des conseils sur la planification intégrée; or, pendant la vérification, il n’y avait pas de ressources pour offrir aux PM le soutien nécessaire au sujet du Guide. Les PM ont donc dû faire appel à leur analyste du Conseil du Trésor, à des personnes‑ressources du portefeuille ou à d’autres contacts ministériels, aux centres stratégiques, à la Direction sur la gouvernance dans le Secteur des opérations gouvernementales et aux groupes de réseautage interministériel de la Collectivité des organismes fédéraux, comme le Réseau des administrateurs de petits organismes (RAPO), ainsi que le Groupe consultatif du personnel.

Lorsque les conseils émanent de sources aussi variées, les ministères risquent de manquer d’uniformité et les attentes de l’organisme central peuvent également manquer de clarté. Le Secrétariat a récemment réaffecté des ressources à l’appui de la planification intégrée dans les ministères. Afin de fournir des conseils aux ministères on encourage le Secrétariat à coordonner le tout, à l’interne et à l’externe, avec d’autres organismes centraux ou ministères jouant un rôle central, pour les PM.

Il existe des possibilités de faciliter davantage le partage des pratiques de planification.

Dans son rapport, le groupe d’experts a noté que les efforts de planification fructueux de la fonction publique devraient être partagés et bonifiés grâce à une comparaison avec ceux d’autres organisations et d’autres secteurs. Les pratiques exemplaires mentionnées dans le Guide et dans le Rapport du groupe d’experts ne font référence qu’aux grands ministères et aux organisations du secteur privé; on y constate un manque d’exemples de PM. Les PM ont également souligné que le Secrétariat pourrait prendre l’initiative de partager plus de pratiques de planification des PM et d’attentes à cet égard, par l’intermédiaire de groupes de réseautage ministériel, comme le RAPO.

Des pratiques exemplaires propres aux PM faciliteraient la planification, tout en illustrant et en clarifiant les attentes des organismes centraux et des PM quant aux secteurs d’activités où ils doivent concentrer leurs ressources et leurs efforts pour la planification.

Constatation 2 : Établissement de l’orientation

Nous avons examiné les processus de gestion servant à établir les priorités et à intégrer la contribution de tous les secteurs d’activités de l’organisation, à savoir les rôles et les responsabilités, les systèmes d’information et les liens entre les plans des divisions et ceux du ministère. Nous avons également vérifié si les PM, en établissant leurs priorités, avaient pris en compte leur mandat respectif, les exigences législatives et leur rôle pour réaliser les priorités globales du gouvernement du Canada.

Définir les rôles et les responsabilités pour la planification assure la responsabilisation et la clarté des processus; les systèmes d’information appuient la prise de décisions relatives à l’affectation des ressources. Quand la haute direction prend la planification en charge, elle donne aux employés une orientation stratégique claire et favorise l’épanouissement d’une culture de planification dans l’organisation. La participation des gestionnaires intermédiaires fait en sorte que le plan ministériel reflète les réalités opérationnelles, en plus de faciliter les liens entre la planification au niveau des divisions et à l’échelle du ministère. Enfin, la prise en compte des priorités globales du gouvernement du Canada dans la planification contribue à affirmer le rôle des ministères dans l’atteinte des objectifs pangouvernementaux.

La haute direction dirige les efforts de planification dans les PM, et des processus sont en place pour intégrer la contribution de tous les secteurs d’activités de l’organisation.

La taille de la plupart des PM et les interactions fréquentes entre la haute direction et les gestionnaires intermédiaires facilitent une contribution de l’ensemble de l’organisation à la planification. On trouve une description des rôles et des responsabilités en matière de planification dans tous les PM. Dans la plupart d’entre eux, les priorités sont établies par un comité de la haute direction présidé par l’administrateur général, et elles sont communiquées aux employés par la haute direction lors des réunions du personnel et des sessions de réflexion. Des représentants des finances et des RH participent aux réunions du comité de gestion, où ils soumettent des rapports sur les finances et sur les RH tirés des systèmes ministériels d’information pour appuyer des décisions en matière de planification, de prévisions budgétaires et d’affectation des ressources. Les gestionnaires intermédiaires contribuent aux séances de planification et aux travaux des comités et, dans les PM de plus grande taille, assurent la liaison entre les plans opérationnels au niveau des directions et le plan ministériel.

On a constaté certaines pratiques exemplaires : un PM utilise un seul document exhaustif de gouvernance de la planification et des rapports, ce qui assure la clarté et la simplicité du processus – un facteur critique de son succès. Deux PM de plus grande taille maintiennent des bases de données de planification spécialisées pour faciliter l’affectation des ressources et la formation, ainsi que pour faciliter des liens clairs entre les objectifs de RH et ceux d’ordre opérationnel.

En établissant leurs priorités, les PM prennent en compte leur mandat respectif, les exigences législatives et leur rôle pour réaliser les priorités globales du gouvernement du Canada.

La plupart des PM ont des mandats ciblés et quelques activités de programme seulement, ce qui facilite l’établissement de liens entre leurs objectifs opérationnels, leur mandat, la législation applicable et les résultats escomptés du gouvernement du Canada. Les PM ont aussi des partenaires stratégiques identifiés – par exemple, en fonction d’intérêts communs, dans le cadre de leurs activités de programme ou aux fins du recouvrement des coûts – qui les aident à s’acquitter de leur mandat, à atteindre leurs objectifs opérationnels et, par extension, à obtenir les résultats à l’échelle pangouvernementale. Ces partenariats sont particulièrement importants, puisque la plupart des PM ont un petit budget et un effectif modeste. Les PM participent aussi à la mise en œuvre des grandes priorités pangouvernementales, comme celles du greffier du Conseil privé, des annonces du discours du Trône et des initiatives de limitation des coûts, qui figurent dans les plans de la plupart des PM.

Constatation 3 : Évaluation des lacunes, établissement des priorités et formulation de la stratégie

Nous avons vérifié si les principales étapes de la planification intégrée décrites dans le Guide – établir les objectifs opérationnels, étudier l’environnement, analyser les lacunes, fixer les priorités de RH et déterminer les stratégies pour atteindre les objectifs opérationnels – étaient en place dans les PM et si elles servaient à élaborer les plans intégrés.

Suivre les principales étapes de la planification intégrée permet aux organisations de déterminer et de comprendre leurs besoins actuels et futurs de RH pour atteindre leurs objectifs opérationnels.

La plupart des PM ont mis en place des pratiques clés de planification intégrée.

Les PM appliquent les éléments clés de la planification intégrée. Ils déterminent leurs objectifs opérationnels pour le RPP ou pour un plan stratégique ministériel. Dans le cadre de l’établissement de leurs priorités, les PM étudient leur environnement pour identifier les facteurs et les risques qui ont une incidence sur leur capacité d’atteindre leurs objectifs opérationnels. La plupart d’entre eux analysent leur effectif afin d’identifier les ressources humaines qui leur manquent pour atteindre leurs objectifs, en ce qui concerne les compétences, l’équité en emploi et les postes vacants, y compris pour les personnes nommées par décret. À partir de cette analyse, la plupart des PM ont établi leurs priorités en matière de ressources humaines, telles que le recrutement et la formation, et déterminé les stratégies nécessaires pour les réaliser. La plupart des PM analysent le coût des options lorsqu’ils déterminent les stratégies nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs opérationnels, mais cette analyse des coûts n’est pas uniformément documentée, compte tenu de la taille et du manque de rigueur de nombreux PM. Nous aimerions encourager les PM à toujours documenter cette analyse des coûts pour justifier ces décisions.

La gestion et la planification de la relève dans les PM constituent l’une des stratégies clés auxquelles ces derniers ont recours pour répondre à leurs priorités en matière de RH, car le savoir est conservé par un nombre limité de personnes et lorsqu’elles partent ou prennent leur retraite, les répercussions en sont importantes. La plupart des PM ont reconnu ces risques, les ont identifiés comme étant prioritaires dans leurs plans intégrés et ont commencé à mettre en œuvre des stratégies d’atténuation – les PM sont encouragés à poursuivre le travail qu’ils ont amorcé dans ce domaine.

Certaines pratiques exemplaires ont été observées, concernant la mise en œuvre des plans intégrés : un PM a mis sur pied son propre programme d’apprentissage pour combler les lacunes en matière de compétences dans son effectif. Certains PM ont établi des bassins de relève pour pouvoir combler rapidement des postes vacants clés en cas de besoin; et quelques PM de plus petite taille partagent du personnel avec un ministère semblable pour améliorer le maintien en poste des employés, pour offrir des occasions d’apprentissage plus nombreuses, pour le maintien une charge de travail uniforme et pour la réduction les coûts.

Constatation 4: Suivi et rapports

Nous avons examiné les systèmes et les mécanismes que les PM utilisent pour suivre le rendement des résultats de la planification intégrée. Nous avons aussi vérifié si la planification qu’ils font ajoute de la valeur à l’organisation.

Le suivi est un élément crucial du processus de la planification intégrée, car il permet aux ministères de déterminer si les objectifs sont atteints et si l’affectation des ressources est adéquate afin de pouvoir apporter les rajustements nécessaires, s’il y a lieu, aux plans et aux priorités de l’année suivante. L’examen continu et l’amélioration graduelle des processus contribuent à faire en sorte que les renseignements recueillis et les plans établis soient utiles et pertinents, en plus d’ajouter de la valeur aux ministères.

Les ministères suivent les indicateurs de rendement relatifs à la planification intégrée par l’entremise des mécanismes de rapport des organismes centraux ainsi qu’à l’aide de leurs propres mécanismes.

Tous les PM font le suivi des plans – ministériels et obligatoires – qu’ils ont mis en place pour satisfaire aux exigences de rapport des organismes centraux. Outre le suivi nécessaire à la production de leurs rapports obligatoires, la plupart des PM suivent le rendement pour les fins de la planification intégrée grâce aux plans d’action qui sont mis à jour et présentés aux comités de gestion par les responsables de leur mise en œuvre, en plus des rapports réguliers sur les systèmes des finances et des RH. Pour la plupart des PM, les résultats attendus de la planification sont précisés dans les ententes sur le rendement des cadres supérieurs, qui prévoient la responsabilisation et les incitatifs des personnes chargées d’atteindre les objectifs organisationnels et, par extension, les objectifs pangouvernementaux.

Les plans sont également suivis afin d’aider à établir les priorités pour l’année suivante. Certains PM ont aussi démontré l’importance de la planification pour étayer les décisions opérationnelles, notamment quant au financement des projets et à la dotation, particulièrement en périodes de changement et compte tenu des mesures récentes de limitation des coûts à l’échelle pangouvernementale. On encourage les PM à toujours documenter leurs mesures de suivi du rendement pour aider à justifier les décisions de ce genre.

Les PM apportent des changements au besoin afin d’améliorer et de simplifier la planification dans leur organisation

La mise en œuvre de la planification intégrée n’est pas chose simple. C’est une démarche pluriannuelle durant laquelle les ministères peuvent apprendre de leurs expériences, mettre en place des changements et améliorer continuellement leurs processus. Dans certains PM, des améliorations annuelles des processus ont été observées, notamment des mesures de simplification ou des requêtes aux gestionnaires pour des renseignements supplémentaires, ou encore des changements aux grilles de planification intégrée afin d’améliorer l’efficience ou la qualité du processus. Dans la plupart des PM, cet examen est effectué sur une base ponctuelle; un PM a mis en place un mécanisme structuré pour obtenir la rétroaction des gestionnaires sur tous ses processus, y compris la planification, et pour y apporter des améliorations.

Selon le Rapport du groupe d’experts, la planification intégrée doit, au minimum, rattacher les plans des RH aux objectifs de l’organisation, mais en fin de compte la planification doit réunir tous les éléments ensemble. À mesure que leurs pratiques de planification évoluent et s’affinent, nous encourageons les PM à continuer d’intégrer d’autres éléments, au‑delà des activités et des RH, comme la technologie de l’information, les locaux et les approvisionnements.