Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
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ARCHIVÉ - Vérification du cadre de gouvernance de Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada


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Annexe 1 : Critères de vérification

La présente annexe énonce les objectifs et les critères connexes qui ont été appliqués dans le cadre de la vérification de la structure de gouvernance du Secrétariat.

Le système de cotation à 4 niveaux qui suit a été mis au point afin de communiquer l'opinion de l'équipe de vérification au sujet de l'importance relative de chaque constatation et de faciliter l'établissement de l'ordre de priorité des mesures correctives éventuelles.

Échelle de notation à 4 niveaux

Cote

Description

1 – Entièrement efficace

Aucune mesure requise; tous les éléments fonctionnaient comme prévu.

2 – Largement efficace

Les éléments fonctionnaient pour la plupart comme prévu; travaux additionnels requis dans certains domaines.

3 – Assez efficace

Certains éléments étaient en place; d'importantes lacunes ont toutefois été décelées.

4 – Inefficace

La direction devait prendre d'importantes mesures afin d'améliorer les pratiques.


Domaine d'intérêt no 1 : Le cadre de gouvernance appuie-il l'exécution des priorités et du mandat central du Secrétariat?

Objectif de la vérification

Critères de vérification

Cote

1.1 Évaluer la mesure dans laquelle le cadre de gouvernance appuie l'exécution des priorités et du mandat central du Secrétariat en ce qui a trait aux rôles de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes exercés par le Conseil du Trésor.

La structure de gouvernance appuie l'exécution du mandat du Secrétariat pour ce qui est du rôle de bureau de gestion.

1 – Entièrement efficace

La structure de gouvernance appuie l'exécution du mandat du Secrétariat pour ce qui est du rôle de bureau du budget.

2 – Largement efficace

La structure de gouvernance appuie l'exécution du mandat du Secrétariat pour ce qui est du rôle de gestion des personnes.

2 – Largement efficace

Le cadre de gouvernance est harmonisé avec l'AAP.

1 – Entièrement efficace


Domaine d'intérêt no 2 : Le cadre de gouvernance soutient‑il et facilite‑t‑il la détermination d'une orientation stratégique?

Objectif de la vérification

Critères de vérification

Cote

2.1 Évaluer la mesure dans laquelle l'orientation stratégique générale est élaborée, énoncée et bien comprise dans l'ensemble du Secrétariat.

Des objectifs et une orientation stratégique sont établis.

1 – Entièrement efficace

Toutes les principales fonctions participent à l'établissement des objectifs stratégiques.

1 – Entièrement efficace

L'orientation stratégique est communiquée efficacement.

1 – Entièrement efficace

Les processus de gouvernance ont un accent stratégique.

2 – Largement efficace

2.2 Évaluer la mesure dans laquelle les  mécanismes clés de mise en œuvre comme les plans d'activités, les plans des RH, les EGR pour les cadres de direction et le recours à des champions sont harmonisés avec l'orientation stratégique du Secrétariat.

L'organisation a mis en place des objectifs et des plans opérationnels visant à réaliser son orientation stratégique.

2 – Largement efficace

La planification des RH est harmonisée avec la planification stratégique et la planification des activités.

2 – Largement efficace

Les EGR définissent les responsabilités et les attentes en matière de rendement, et elles établissent des liens avec les objectifs stratégiques et opérationnels.

1 – Entièrement efficace

Les champions font valoir leurs programmes respectifs, consultent les employés au sujet des problèmes de mise en œuvre et présentent des rapports périodiques au COEX.

1 – Entièrement efficace

2.3 Évaluer la mesure dans laquelle les décisions stratégiques sont gérées de façon proactive.

La rétroaction des intervenants oriente la planification stratégique.

1 – Entièrement efficace

La planification stratégique tient compte comme il se doit de facteurs comme l'environnement extérieur, les risques, les intervenants, les ressources disponibles, les forces et les faiblesses organisationnelles, et les incidences éventuelles.

1 – Entièrement efficace

Les décisions stratégiques sont fondées sur des renseignements exacts, à jour et pertinents.

1 – Entièrement efficace


Domaine d'intérêt no 3 : Le cadre de gouvernance favorise-t-il un processus décisionnel transparent, efficace et efficient?

Objectif de la vérification

Critères de vérification

Cote

3.1 Évaluer la mesure dans laquelle les décisions sont prises de manière transparente et sont bien comprises par la haute direction et par les employés du Secrétariat.

Les décisions sont communiquées efficacement au personnel.

3 – Assez efficace

3.2 Évaluer la mesure dans laquelle les rôles, les responsabilités et les procédures pour prendre des décisions et exercer des pouvoirs sont clairement établis.

Les rôles, les responsabilités et les procédures pour prendre des décisions et exercer des pouvoirs sont clairement établis.

2 – Largement efficace

3.3 Évaluer la mesure dans laquelle le processus décisionnel tient compte comme il se doit du souci  d'efficience.

Le processus décisionnel fait état comme il se doit du souci de l'efficience.

2 – Largement efficace

3.4 Évaluer la mesure dans laquelle le processus décisionnel stratégique tient compte adéquatement du risque.

Les facteurs de risque servent à soutenir les décisions opérationnelles.

3 – Assez efficace


Domaine d'intérêt no 4 : Le cadre de gouvernance soutient‑il la responsabilisation et l'amélioration continue?

Objectif de la vérification

Critères de vérification

Cote

4.1 Évaluer la mesure dans laquelle une structure de gouvernance est établie et soutient la responsabilisation[8].

Des organismes de surveillance efficaces ont été créés.

1 – Entièrement efficace

Les pouvoirs et les responsabilités sont clairement communiqués.

2 – Largement efficace

4.2 Évaluer la mesure dans laquelle les décisions sont suivies et surveillées[9].

Les décisions sont suivies et surveillées.

2 – Largement efficace

4.3 Évaluer la mesure dans laquelle le processus décisionnel est évalué et amélioré périodiquement [10].

Le processus décisionnel est évalué et amélioré périodiquement.

1 – Entièrement efficace

Les comités devraient évaluer leur rendement ainsi que le bien-fondé et la pertinence de leurs processus de gouvernance (charte, ordre du jour des prochaines réunions/calendrier, structure/activités de gouvernance).

2 – Largement efficace

Les environnements interne et externe sont surveillés afin de déterminer s'il y a lieu de réévaluer les objectifs, les politiques et la fonction de contrôle de l'organisation.

1 – Entièrement efficace

Annexe 2 : Plan d'action de la direction

Recommandation 1 :

Mettre en œuvre des mécanismes visant à améliorer la planification des activités du comité de gouvernance, en mettant l'accent sur la mobilisation des intervenants, la gestion de l'ordre du jour des prochaines réunions et les liens entre les divers comités.

Ordre de priorité : Élevée

D'accord. La direction reconnaît l'importance de l'adoption d'une approche proactive et stratégique en matière de gestion de l'ordre du jour des comités, d'une participation significative des principaux intervenants, et de liens horizontaux et verticaux efficaces entre les comités. 

Dans le cadre de la gestion et de l'amélioration continues, les mesures suivantes ont déjà été achevées :

  • Renforcer l'approche d'élaboration et de suivi de l'ordre du jour des prochaines réunions, soit :
    • Créer un nouvel outil de suivi organisé en fonction des rôles du Secrétariat et illustrant les liens entre les comités de gouvernance et l'ordre du jour des prochaines réunions;

    • Veiller à ce que les points destinés au CPS/CGI/CGC* soient examinés par le CCD ou par le sous‑comité pertinent du CGI.

  • Diffuser l'ordre du jour des prochaines réunions à chaque réunion et inscrire périodiquement au calendrier (deux ou trois fois par année) des discussions sur l'ordre du jour des prochaines réunions du CPS/CGI/CGC.

Mesures prises par la direction Date d'achèvement Bureau de première responsa-bilité (BPR)

Les mesures suivantes seront achevées comme suite aux constatations de la vérification :

  • Réviser les mandats des comités de manière à énoncer clairement les rôles et les responsabilités, à renforcer les liens entre les divers comités (p. ex., CCD et CPS) et à inclure les autoévaluations annuelles. Les mandats des comités seront affichés sur l'Infosite du SCT.
Mars 2010 P et P
  • Mobiliser les membres du Planning Net pour des mises à jour et des examens bimensuels des points inscrits à l'ordre du jour des prochaines réunions.
Décembre 2009 P et P

* Les acronymes sont définis à l'annexe 4, Liste des acronymes

Recommandation 2 :

Améliorer la communication globale des décisions de la haute direction au personnel du Secrétariat en mettant l'accent sur ce qui suit :

  • Améliorer la communication au personnel des discussions et des résultats des réunions du Comité exécutif (COEX) par les membres du COEX;

Tenir à jour des comptes rendus de discussion pour les comités qui affichent actuellement des renseignements sur InfoSite.

Ordre de priorité : Élevée

D'accord. Le processus décisionnel et l'intégration de l'information sont améliorés au moyen d'une meilleure communication et d'une diffusion en temps opportun des résultats dans l'ensemble de l'organisation.

Dans le cadre de la gestion et de l'amélioration continues, les mesures suivantes ont déjà été achevées :

  • Veiller à ce que les membres des comités comprennent l'importance de la responsabilité qu'ils ont d'informer leurs organisations respectives, conformément aux valeurs et aux pratiques inscrites dans la charte du COEX.

Mesures prises par la direction Date d'achèvement Bureau de première responsa-bilité (BPR)

Les mesures suivantes seront achevées comme suite aux constatations de la vérification :

  • Assurer l'affichage en temps opportun des comptes rendus de discussions sur l'InfoSite.
Mars 2010 P et P / CSAM

Recommandation 3 :

Revisiter le rôle du Comité de coordination des directeurs (CCD) et ses rapports avec les comités de gouvernance des niveaux supérieurs en vue d'accroître l'efficacité, l'efficience et la communication des résultats du CCD.

Ordre de priorité : Moyenne

D'accord. Un rôle et un mandat accrus du CCD renforceront la gouvernance et le processus décisionnel au Secrétariat.

Dans le cadre de la gestion et de l'amélioration continues, les mesures suivantes ont déjà été achevées :

  • Produire un document sur les résultats de la discussion après chaque réunion du CCD, l'inclure dans les documents d'information du CPS, du CGI et du CGC, et l'afficher sur l'InfoSite.

  • Veiller à ce que les points à discuter par le CPS/CGI/CGC fassent état des conseils et des orientations du CCD.

Mesures prises par la direction Date d'achèvement Bureau de première responsa-bilité (BPR)

Les mesures suivantes seront achevées comme suite aux constatations de la vérification :

  • Réviser le mandat du CCD afin de préciser son rôle dans l'exercice d'une fonction de remise en question, et revoir la composition du CCD avec les secrétaires adjoints.

Mars 2010 P et P

Recommandation 4 :

Poursuivre l'intégration des principes de gestion des risques au cadre de gouvernance afin de veiller à ce qu'il soit suffisamment tenu compte du risque dans le cadre du processus décisionnel.

Ordre de priorité : Moyenne

D'accord. Le secrétaire a cerné le besoin d'accroître l'utilisation d'approches axées sur le risque pour tous les travaux du Secrétariat comme l'une des deux priorités du Secrétariat pour 2009 2010 et 2010 2011.

Dans le cadre de la gestion et de l'amélioration continues, les mesures suivantes ont déjà été achevées :

  • Continuer de promouvoir la prise en considération accélérée du risque dans la planification opérationnelle intégrée et de la gouvernance par l'entremise du processus annuel du profil de risque ministériel.

  • Donner un aperçu des réunions du COEX pour les prochaines semaines afin de mettre en place une tribune de discussion des priorités, des enjeux et des risques opérationnels à court terme.

  • Intégrer des stratégies d'atténuation du risque à l'outil de suivi trimestriel.

Mesures prises par la direction Date d'achèvement Bureau de première responsa-bilité (BPR)

Les mesures suivantes seront achevées comme suite aux constatations de la vérification :

  • Élaborer un modèle de résumé pour toutes les présentations au CCD afin de prendre s ystématiquement en considération les risques, d'établir des liens avec les priorités du Secrétariat et de préciser les résultats souhaités des présentations. Cela favorisera la prise en compte des risques à l'échelle de la structure de gouvernance.

Mars 2010 P et P
  • Soumettre au CGI les échanges sur les éléments de risque mis au jour par le profil de risque ministériel.

Mars 2010 P et P

Annexe 3 : Cycle de planification intégré du Secrétariat

Annexe 3 : Cycle de planification intégré du Secrétariat

Diagramme 2 - Version textuelle

Diagramme 2 - Afficher l'image pleine dimension

Source : Priorités et planification, exposé présenté au CGI, octobre 2009

Annexe 4 : Liste des acronymes

AAP
– Architecture des activités des programmes
AFPC
– Agence de la fonction publique du Canada
BDPRH
– Bureau du dirigeant principal des ressources humaines
CCD
– Comité de coordination des directeurs
CCS
– Comité des cadres supérieurs
CGC
– Comité de gestion du changement
CGI
– Comité de la gestion et de l'infrastructure
COEX
– Comité exécutif
CPRH
– Comité principal des ressources humaines
CPS
– Comité des politiques et de la surveillance
CRG
– Cadre de responsabilisation de gestion
CSAM
– Communications stratégiques et affaires ministérielles
CVGC
– Comité de vérification du gouvernement du Canada
DGSP
– Directeurs généraux des secteurs de programme
EGR
– Entente sur la gestion du rendement
GI‑TI CGI
– Gestion de l'information et technologie de l'information Comité de la gestion et de l'infrastructure
IVI
– Institut des vérificateurs internes
OCEG
– Open Compliance and Ethics Group
PAI
– Plan d'activités intégré
P et P
– Secteur des priorités et de la planification
RH
– Ressources humaines
RMR
– Rapport ministériel sur le rendement
RPP
– Rapport sur les plans et les priorités
SASP
– Secrétaires adjoints des secteurs de programme
Secrétariat
–Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
SGDDI
– Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information
SSM
– Secteur des services ministériels

1. IVI, The role of auditing in public sector governance, 2006, p. 3

2.Le 14 décembre 2009, un autre membre externe ne faisant pas partie du Secrétariat s'est joint au Comité de vérification du gouvernement du Canada.

3. Ce document décrit les objectifs de changement du Secrétariat, qui établissent les principes de la concrétisation de l'orientation stratégique du Secrétariat.

4. Même si le RPP énonce les résultats stratégiques du Secrétariat, ainsi que les plans et les objectifs connexes, il ne constitue pas cependant une mise en oeuvre directe des plans de tous les secteurs. Le RPP vise à mettre en relief les priorités du Secrétariat et à mettre l'accent sur les plans qui soutiennent la réalisation de ces priorités. 

5. Le groupe des coordonnateurs de risque est une tribune qui sert à mobiliser les secteurs dans le processus intégré de gestion des risques, en particulier dans le processus de mise au point du profil de risque ministériel et dans la communication de renseignements à la direction.

6. Les points à l'ordre du jour ont été comptés selon le nombre de fois où ils ont été présentés devant un comité. Par exemple, un sujet inscrit à l'ordre du jour présenté trois fois devant un comité compte pour trois points à l'ordre du jour au tableau. 

7. Parmi les exemples de points à l'ordre du jour qui sont liés à la gestion des enjeux internes, il y a le Rapport sur les plans et les priorités, le Rapport ministériel sur le rendement, le CRG, la gestion interne des RH, la gestion des talents, la gestion de la GI‑TI et les activités quotidiennes permanentes.

8. Dans le protocole d'enquête préliminaire, il était précisé que la structure de gouvernance permet au Secrétariat de trouver la cause des problèmes et les mesures correctives au besoin, et d'assurer un suivi afin de déterminer si ces mesures ont été mises en oeuvre efficacement. L'objectif de la vérification a ensuite été modifié afin de préciser qu'il est axé sur la structure et sur la responsabilisation, et d'éliminer le renvoi à l'amélioration continue, qui figure déjà dans le troisième objectif. 

9. Il était indiqué, dans le protocole d'enquête préliminaire, que les processus décisionnels sont surveillés, que les observations sont obtenues, et que les processus sont évalués afin de déterminer les possibilités d'amélioration. L'objectif de vérification a été modifié afin d'établir une meilleure distinction entre les deuxième et troisième objectif.

10. Il était précisé, dans le protocole d'enquête préliminaire, que les comités se livrent à une réflexion sur leur rendement par rapport aux objectifs établis et qu'ils fixent le cap pour l'avenir. L'objectif de vérification a été modifié afin de préciser l'accent mis sur l'amélioration continue, et il a été reclassé à titre de critère de vérification dans l'objectif de la vérification révisé.