Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
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ARCHIVÉ - Vérification du cadre de gouvernance de Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada


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3. Résultats de la vérification

Chacun des domaines d'intérêt a été évalué en fonction des objectifs de la vérification et des critères de vérification connexes. Les résultats de la vérification sont présentés par domaine d'intérêt (une cote globale pour chaque objectif et critère de vérification est présentée à l'annexe 1).

3.1 Domaine d'intérêt no 1 : Le cadre de gouvernance appuie-il l'exécution des priorités et du mandat central du SCT?

Conclusion

La structure de gouvernance appuie l'exécution globale des priorités et du mandat central du Secrétariat. Parmi ses points forts, mentionnons sa souplesse d'adaptation aux changements organisationnels et le solide appui qu'elle procure au Conseil du Trésor dans son rôle de bureau de gestion. Parmi les possibilités d'amélioration, mentionnons les suivantes :

  • Une planification stratégique et une gestion accrues des ordres du jour des prochaines réunions des comités afin de veiller à ce que le Secrétariat procure le soutien équilibré qui s'impose au Conseil du Trésor dans chacun de ses rôles clés;
  • Intégration continue du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines au cadre de gouvernance.

Les résultats détaillés de la vérification à l'appui de cette conclusion sont présentés par objectif de vérification. 

3.1.1 Nous nous attendions à ce que le cadre de gouvernance du Secrétariat soutienne l'exécution des priorités et du mandat central : bureau de gestion, bureau du budget et gestion des personnes.

Rôle de bureau de gestion

Afin de contribuer à la réalisation du programme de gestion du gouvernement du Canada, le Secrétariat favorise l'amélioration du rendement de gestion, élabore des politiques et établit les priorités à l'appui d'une gestion efficace et prudente dans l'ensemble de l'administration fédérale.

Nous avons constaté que la structure de gouvernance soutient fortement les priorités et le mandat du Secrétariat ayant trait au rôle de bureau de gestion.

Quand nous avons examiné les ordres du jour des comités de gouvernance, nous avons trouvé des preuves du rôle de bureau de gestion dans les ordres du jour du CPS. Ces points représentaient 65 p. 100 (59 points sur 91) de toutes les questions soumises au comité.

Le CPS a réussi à faire progresser des priorités clés comme le renouvellement de l'ensemble des politiques, l'allégement du labyrinthe de règles et du fardeau de la présentation de rapports, les améliorations du CRG et le renouvellement de la fonction publique. Chacun de ces domaines prioritaires a une incidence directe sur les priorités stratégiques et sur les priorités de la gestion quotidienne dans l'ensemble des ministères et des organismes du secteur public. En outre, 75 p. 100 des cadres membres des comités de gouvernance étaient d'accord pour affirmer que la  structure de gouvernance appuyait la réalisation des priorités et du mandat central du Secrétariat pour ce qui est du rôle de bureau de gestion. 

Rôle de bureau du budget

L'une des principales fonctions du Secrétariat consiste à gérer et à surveiller les dépenses de l'État et à recommander l'approbation des plans de dépense des ministères par le Conseil du Trésor. Le bureau du budget favorise l'adoption de saines pratiques de gestion financière dans l'ensemble de l'administration fédérale afin de veiller à ce que les activités financières soient menées avec efficacité et efficience.

Nous avons constaté que l'actuelle structure de gouvernance soutient, pour la plupart des aspects, le mandat du Secrétariat pour ce qui est du rôle de bureau du budget qui est exercé par le Conseil du Trésor. Le CPS a joué un rôle de premier plan dans l'avancement des principales politiques et orientations dans ce domaine. Pendant la période de la vérification, le CPS a par exemple examiné et recommandé pour approbation un certain nombre d'initiatives, y compris le renouvellement de l'ensemble des politiques de gestion financière du Bureau du contrôleur général.

Lors de notre examen des ordres du jour des comités de gouvernance, nous avons constaté que 30 p. 100 (27 sur 91) de toutes les questions soumises au CPS avaient trait aux activités du Secrétariat qui soutiennent le rôle de bureau du budget qui est exercé par le Conseil du Trésor. Quand nous avons mené notre sondage auprès des cadres membres de comités de gouvernance, 70 p. 100 des répondants ont été d'accord pour dire que les priorités dans ce domaine étaient soutenues par le cadre de gouvernance. Les cadres qui n'étaient pas d'accord ont toutefois indiqué que l'accent mis sur les objectifs de bureau de gestion entraîne un affaiblissement des questions ayant trait au rôle de bureau du budget, ce qui a eu une incidence sur la discussion stratégique dans ce domaine. Les membres du COEX partageaient aussi ce point de vue. Pendant notre séance de travail sur la gouvernance, ils ont indiqué que le Secrétariat devait adopter une approche plus stratégique en matière de gestion des priorités en améliorant la planification stratégique globale des comités, la gestion des ordres du jour courants et futurs des réunions de chacun des comités.

Rôle de gestion des personnes

Le Secrétariat est responsable de soutenir les efforts dans l'ensemble de la fonction publique fédérale de manière à assurer un solide leadership et à bien gérer les effectifs et le milieu de travail.

Les responsabilités de cette fonction ont été divisées entre le Secrétariat et l'Agence de la fonction publique du Canada (AFPC) avant son intégration au Secrétariat quand le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH)  a été créé le 2 mars 2009. Parmi les responsabilités du BDPRH, il y a les fonctions opérationnelles et stratégiques de l'ancienne AFPC et les fonctions du Secrétariat touchant les pensions et les avantages sociaux, les relations de travail et la rémunération. L'intégration du BDPRH à la structure de gouvernance du Secrétariat a constitué une importante priorité au cours des derniers mois compte tenu de ces responsabilités et de l'engagement qu'il a pris à l'égard du renouvellement de l'ensemble des politiques de RH.

L'équipe de vérification a examiné le travail du CPS en raison du soutien en bonne et due forme qu'il accorde au rôle de gestion des personnes quand elle a évalué la mesure dans laquelle la structure de gouvernance soutient le rôle de gestion des personnes. Pour la période de la vérification, la structure de gouvernance a été largement efficace pour soutenir la réalisation des priorités et du mandat du Secrétariat ayant trait au rôle de gestion des personnes. Les questions connexes n'ont constitué que 5  p. 100 (5 sur 91) des questions à l'ordre du jour du CPS. Cette situation est attribuable en partie au fait que l'ancienne AFPC était responsable d'aspects clés des priorités de gestion des ressources humaines du gouvernement au cours d'une grande partie de la période de la vérification. Selon le sondage que nous avons mené auprès des cadres membres de comités de gouvernance et qui a été achevé quatre mois après l'annonce de la création du BDPRH, 42 p. 100 des répondants ont indiqué que la structure de gouvernance du Secrétariat appuyait le rôle de gestion des personnes. Les cadres qui n'étaient pas d'accord ont estimé qu'un accent plus grand était mis sur les questions ayant trait au rôle de bureau de gestion que sur le rôle de gestion des personnes.

Même si le CPS est le comité qui doit se pencher sur le rôle de gestion des personnes, les résultats de la séance de travail sur la gouvernance ont confirmé qu'il faut assurer une gestion plus stratégique des priorités en matière de gestion des ressources humaines au moyen d'une planification stratégique accrue des comités et d'une meilleure gestion des ordres du jour courants et futurs des réunions de chacun des comités.

Architecture des activités des programmes (AAP)

Au début de 2009, des hauts fonctionnaires du Secrétariat ont examiné l'architecture actuelle des activités des programmes et son harmonisation avec la structure de gouvernance. Tous les secteurs ont participé à l'exercice, et ont contribué à façonner et à mettre au point l'AAP révisée. Des ébauches de l'AAP révisée ont été présentées aux divers comités afin d'obtenir leurs observations. L'AAP révisée a été approuvée par le CCS et elle a ensuite été présentée au COEX afin que tous les secteurs soient mis au courant des modifications et de l'approbation finale de la nouvelle AAP. La structure des comités est harmonisée avec la nouvelle AAP comme suit :

  • Le mandat du CPS soutient les activités de programme de l'AAP du Secrétariat liées aux rôles de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes exercés par le Conseil du Trésor.
  • Le mandat du CGI soutient l'activité de programme des services internes, et les sous‑comités du CGI soutiennent les sous‑activités de services internes prévues dans l'AAP. 

Il a été déterminé que le cadre de gouvernance demeure harmonisé avec l'AAP suivant l'analyse de la structure actuelle des comités par rapport à la nouvelle AAP.

3.2 Domaine d'intérêt no 2 – Le cadre de gouvernance soutient-il et facilite-t-il la détermination d'une orientation stratégique?

Conclusion

Le cadre de gouvernance soutient et facilite la détermination d'une orientation stratégique. Parmi ses points forts, mentionnons la détermination et la communication de l'orientation stratégique ainsi que l'harmonisation avec les principaux mécanismes de mise en œuvre. Parmi les possibilités d'amélioration, mentionnons les suivantes :

  • Intégration accrue des plans des ressources humaines et des opérations des secteurs à l'orientation stratégique générale;
  • Achèvement du plan d'activités intégré (PAI).

Les résultats détaillés de la vérification à l'appui de cette conclusion sont présentés par objectif de vérification. 

3.2.1 Nous nous attendions à ce qu'une orientation stratégique générale soit mise au point et formulée, et à ce qu'elle soit bien comprise dans l'ensemble du Secrétariat.

Orientation stratégique

L'orientation stratégique du Secrétariat est établie et clairement énoncée dans son Rapport sur les plans et les priorités (RPP), et elle est appuyée par les documents clés suivants :

  • Stratégie de ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada pour la période de 2008 à 2011
  • Programme de gestion du gouvernement du Canada
  • Vers une gestion axée sur l'excellence – Orientation stratégique du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada[3]

L'orientation stratégique du Secrétariat est bien comprise dans l'ensemble du Secrétariat :

  • 83 p. 100 des cadres membres de comités de gouvernance interrogés ont indiqué qu'ils comprenaient clairement l'orientation stratégique du Secrétariat.
  • 72 p. 100 des employés ont indiqué qu'ils pourraient clairement expliquer à d'autres l'orientation du Secrétariat, selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2008.

3.2.2 Nous nous attendions à ce que les mécanismes clés de mise en œuvre tels que les plans d'activités, les plans des RH, les ententes de gestion du rendement (EGR) pour les cadres de direction et le recours à des champions, soient harmonisés avec l'orientation stratégique du Secrétariat.

Dans l'ensemble, les mécanismes utilisés afin de mettre en pratique l'orientation stratégique sont efficaces. Une intégration approfondie de la planification de la gestion et des RH, par l'entremise de la mise en œuvre du PAI, renforcerait l'harmonisation stratégique.

Processus de planification intégré

La création d'organisations efficaces et cohésives va de pair avec l'intégration de la planification.

Source : Rapport du groupe d'experts sur la planification intégrée des ressources humaines et des activités dans la fonction publique fédérale, décembre 2008, Bureau du Conseil privé

Le PAI du Secrétariat, un outil qui sert de complément au RPP[4] et regroupe les objectifs de tous les secteurs en un seul document de planification, était en cours d'élaboration pendant la période de la vérification. La mise en œuvre d'un PAI est harmonisée avec les pratiques exemplaires qui ont été recommandées par le Bureau du Conseil privé, dans son Rapport du groupe d'experts sur la planification intégrée des ressources humaines et des activités dans la fonction publique fédérale de décembre 2008. Le cycle de planification intégré (illustré à l'annexe 3) montre comment les diverses composantes de la planification des activités fonctionnent en tandem.

L'examen des diverses composantes du cycle de planification intégré a révélé ce qui suit : la planification des RH a été intégrée au processus de planification des activités des secteurs; les EGR étaient clairement liées aux objectifs stratégiques opérationnels énoncés dans le RPP, le programme de changement, la charte du COEX et le programme de gestion; et les plans des secteurs étaient liés à l'orientation stratégique.

Quand nous avons examiné la planification des RH, nous avons constaté qu'il y avait des liens entre les plans des RH des secteurs et les priorités en matière de RH du Secrétariat. Ces liens pourraient toutefois être renforcés au moyen d'une intégration accrue des plans des activités et des RH des secteurs à l'orientation stratégique générale.

Champions

Le recours à des  champions constitue un mécanisme clé pour favoriser les initiatives dans l'ensemble du Secrétariat qui ne font pas nécessairement partie du processus de planification intégré.

  • 75 p. 100 des répondants au sondage ont reconnu les avantages des champions.
  • Les champions assurent le leadership d'un certain nombre d'initiatives, y compris le plan d'action pour les langues officielles, l'initiative des valeurs et de l'éthique, et le projet de conversion de la classification du Groupe économique et services de sciences sociales. 
  • L'efficacité du recours à des champions a été démontrée par ce qui suit :
    • Sur les 17 champions, 10 faisaient partie du CCS ou du COEX;
    • 12 sont présents sur InfoSite (à divers degrés d'information);
    • Les 17 champions ont utilisé InfoSite afin de communiquer de l'information aux employés du Secrétariat. 

Il a été déterminé que ces mécanismes sont harmonisés avec l'orientation stratégique suivant une analyse des principaux mécanismes de mise en œuvre.

3.2.3 Nous nous attendions à ce que les principales décisions stratégiques soient gérées de manière proactive par le Secrétariat.

Dans l'ensemble, il a été déterminé que les processus utilisés pour assurer une gestion proactive des principales décisions stratégiques sont entièrement efficaces. La rétroaction des intervenants, l'utilisation de renseignements exacts, pertinents et en temps opportun, et la capacité de s'adapter au changement ont été tout particulièrement pris en considération pour en arriver à cette conclusion. Nous allons examiner ci-dessous chacun de ces aspects. 

Rétroaction des intervenants

Les aspects suivants ont prouvé que la haute direction tenait compte de la rétroaction des intervenants internes et externes :

  • Les priorités du Secrétariat ont été discutées lors des journées de réflexion des employés du COEX et des cadres de direction, ainsi que durant les réunions des principaux comités de gouvernance (CCS, CGI, CSP et CCD).
  • Une analyse de l'environnement externe a porté sur l'étude des facteurs mondiaux et locaux qui sont susceptibles de toucher le Secrétariat. Elle a été menée dans le cadre du cycle de planification intégré.
  • Un profil de risque ministériel, qui contribue énormément au cycle de planification, a été émis au point avec la collaboration de tous les secteurs en faisant appel au groupe des coordonnateurs de risques[5].
  • L'outil de suivi trimestriel a permis d'assurer le suivi de stratégies d'atténuation des risques, et les progrès accomplis à l'égard des mesures d'atténuation ont été recensés et déclarés chaque trimestre. 
  • Planning Net, un groupe de travail constitué de représentants de tous les secteurs, a assuré la communication continue des activités de planification. 

Utilisation de renseignements exacts, pertinents et en temps opportun

D'après les résultats du sondage sur la gouvernance, 73 p. 100 des cadres membres du COEX et 57 p. 100 des autres cadres ont été d'accord pour dire que les renseignements reçus avant les réunions de leur comité étaient exacts, à jour et pertinents par rapport à leurs besoins décisionnels. Une analyse des commentaires formulés dans le cadre du sondage et les discussions de suivi avec les cadres supérieurs ont permis de déterminer que les communications, et non la qualité de l'information, sont préoccupantes. Les communications sont abordées plus en détail à la section 3.3.1 du présent rapport.

Capacité de s'adapter aux changements

La mesure dans laquelle les dossiers sont gérés de manière proactive permet d'établir le degré d'adaptabilité. Dans cette optique, 58 p. 100 des cadres membres de comités de gouvernance interrogés ont été d'accord pour dire que les principaux enjeux stratégiques, comme ceux qui ont été énoncés dans le RPP et dans la stratégie des RH, ont été gérés de manière proactive. En outre, un comité temporaire de cadres supérieurs présidé par le secrétaire délégué a été mis sur pied afin de mieux appuyer la mise en œuvre du Plan d'action économique du Canada. Ce comité a été mis sur pied afin de se réunir périodiquement pour discuter des priorités et des enjeux émergents.

3.3 Domaine d'intérêt no 3 : Le cadre de gouvernance favorise-t-il un processus décisionnel transparent, efficace et efficient?

Conclusion

Le cadre de gouvernance favorise la transparence, l'efficacité et l'efficience du processus décisionnel de façon générale. Parmi ses points forts, mentionnons l'efficacité des communications et la cohésion entre les membres du Comité exécutif, qui leur permet de comprendre clairement leurs rôles et leurs responsabilités. Parmi les possibilités d'amélioration, mentionnons les suivantes :

  • Communication plus efficace des décisions et des processus décisionnels au personnel du Secrétariat ne faisant pas partie de la haute direction;
  • Utilisation plus efficace et efficiente du Comité de coordination des directeurs;
  • Intégration et discussion accrue des risques dans l'ensemble des comités.

Les résultats détaillés de la vérification à l'appui de cette conclusion sont présentés par objectif de vérification. 

3.3.1 Nous nous attendons à ce que les décisions soient prises de manière transparente et à ce qu'elles soient bien comprises par l'équipe de haute direction et les employés du Secrétariat.

La communication générale des décisions et des processus décisionnels est solide au niveau du COEX, mais elle pourrait être améliorée aux niveaux inférieurs.

Communication – COEX

Le cadre de gouvernance soutient la communication efficace des décisions et des processus décisionnels parmi les membres du COEX.

  • 73 p. 100 des membres du COEX interrogés ont estimé que les décisions étaient communiquées efficacement.
  • Les membres du COEX reçoivent des comptes rendus hebdomadaires au sujet des délibérations des comités du niveau de sous‑ministre ainsi que des enjeux et des décisions des comités de gouvernance du Secrétariat. 

Communication – sous le niveau du COEX

En revanche, la communication des décisions sous le niveau du COEX n'est pas aussi efficace.

  • Selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2008, 45 p. 100 des employés du Secrétariat étaient d'accord pour affirmer que la haute direction communiquait efficacement. 
  • 52 p. 100 des non‑membres du COEX ayant répondu au sondage ont estimé que les décisions étaient communiquées efficacement.

Les principales méthodes qui sont utilisées afin d'informer les employés du Secrétariat au sujet des décisions de la haute direction étaient les suivantes :

  • Séances d'information du COEX – les secrétaires adjoints diffusent l'information reçue aux réunions du COEX aux personnes qui relèvent directement d'eux pendant les réunions de leurs directions respectives. L'information est ensuite acheminée au personnel;
  • Communications ministérielles – La Direction des communications ministérielles du Secteur des communications stratégiques et des affaires ministérielles diffuse l'information par l'entremise de courriels du SCT en Bref et de renseignements affichés sur InfoSite, le site intranet du Secrétariat.

La diffusion de l'information, qui est obtenue par l'intermédiaire du COEX, varie d'un secteur à l'autre. De fait, elle dépend des efforts qui sont déployés par chacun des membres du COEX pour communiquer l'information aux membres de son personnel. De plus, le mandat du COEX inclut une clause de non‑remplacement qui touche la diffusion de l'information quand un membre du COEX s'absente d'une réunion.

Les principales décisions ayant une incidence sur l'ensemble du Secrétariat sont habituellement communiquées aux employés par l'intermédiaire de courriels du
SCT En Bref et par l'affichage de renseignements sur InfoSite. Plusieurs comités clés de gouvernance, comme le CPS, le CGI, le CGC et le GI‑TI du CGI, affichent leur mandat, la liste de leurs membres, leurs ordres du jour et leurs comptes rendus de discussion sur InfoSite. L'affichage des comptes rendus de discussion, n'est toutefois pas toujours réalisé en temps opportun. 

3.3.2 Nous nous attendions à ce que les rôles et les responsabilités, ainsi que les procédures pour la prise de décisions et l'exercice des pouvoirs, soient clairement définis.

Clarté des rôles et des responsabilités

Dans l'ensemble, des rôles, des responsabilités et des procédures clairs ont été établis pour chacun des comités de gouvernance. Tous les comités ont un mandat et certains d'entre eux les affichent sur InfoSite. Le pouvoir décisionnel est habituellement décrit dans le mandat, et il est conforme aux pratiques décrites dans les comptes rendus de discussion. La charte du COEX décrit clairement les principes du comité et les comportements attendus de ses membres. Les membres du COEX ont validé de nouveau et resigné leur charte en octobre 2009. 

Le travail du Secrétariat des comités du Secteur des priorités et de la planification a contribué à la clarté globale des rôles, des responsabilités et des procédures. Le Secrétariat des comités a produit Executive Committees – Summary of Protocols and Procedures, qui renferme des procédures administratives claires et exhaustives, des modèles uniformisés d'ordres du jour et d'exposés, et les mandats des comités.

Si nous prêtions attention aux aspects suivants, nous serions en mesure de préciser les rôles, les responsabilités et les procédures :

  • La fonction du CCS n'est pas décrite sur InfoSite, même s'il est considéré comme un comité clé en matière de gouvernance.
  • L'information trouvée sur InfoSite au sujet des responsabilités du CPS et du CGI n'est pas conforme avec les documents conservés dans le Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI).
  • Le niveau décisionnel du CPS n'est pas clair pour certains intervenants.
  • Le processus de déclaration des résultats des sous‑comités du CGI au CGI n'est pas clair.

3.3.3 Nous nous attendions à ce que les processus décisionnels tiennent dûment compte de l'efficience.

Dans l'ensemble, le processus décisionnel tient compte comme il se doit de l'efficience, et les cadres supérieurs perçoivent généralement que leur temps est optimisé. Toutefois, une utilisation plus efficace des sous‑comités du CCD et du CGI permettrait d'accroître l'efficience globale.

Utilisation du temps de la haute direction

Selon le sondage sur la gouvernance, les membres du COEX ont consacré en moyenne
20 heures par mois aux comités, et ceux qui ne sont pas membres du COEX y ont consacré 12 heures par mois.

  • 55 p. 100 des personnes ayant répondu au sondage ont estimé que leur temps consacré aux travaux des comités était optimisé.
  • 65 p. 100 des répondants ont été d'accord pour dire qu'ils ont pris le temps requis pour examiner et approuver les décisions stratégiques, tandis que 20 p. 100 n'ont pas été d'accord. Les répondants qui n'ont pas été d'accord ont indiqué que les comités sont confrontés à des contraintes de temps, ce qui ne laisse pas assez de temps pour la discussion et l'examen de certains points inscrits à l'ordre du jour. 

Efficience des rapports entre les comités

Dans les réponses au sondage et dans les discussions avec la haute direction, il se dégageait l'impression générale que l'on ne tirait pas pleinement profit du CCD. La haute direction a reconnu la valeur que pourrait avoir un CCD efficace et efficient, pour le cadre de gouvernance. Elle a également souligné que la consultation auprès du CCD a généralement entraîné des produits perfectionnés et mieux développés. Les conseils du CCD ne sont toutefois pas intégrés uniformément aux présentations qui ont été ultérieurement effectuées devant les comités du niveau de secrétaire adjoint. De plus, les questions soulevées aux réunions du CCD n'ont pas été communiquées avec cohérence à la haute direction. Les discussions n'ont donc pas été éclairées par les consultations antérieures, si bien que le temps de la haute direction et des directeurs a été mal utilisé.

Les secrétaires adjoints ont aussi indiqué que la quantité d'information reçue par le CPS pourrait être réduite si les travaux du CCD étaient mieux mis à contribution, ce qui entraînerait une meilleure utilisation du temps des membres du CPS.

Par contre, il semble généralement que les répondants au sondage ne sont pas pleinement conscients du mandat ou du rôle de ces comités pour ce qui est de la contribution des autres comités à la structure de gouvernance de niveau supérieur. Par exemple, les sous‑comités du CGI sont perçus comme étant pertinents et à valeur ajoutée, même si seulement 41 p. 100 des répondants au sondage sur la gouvernance ont estimé qu'ils entraînaient un accroissement de l'efficacité et de l'efficience des délibérations du CGI, tandis que 38 p. 100 ne le savaient pas. Même si ces résultats  n'assurent pas que les comités sont utilisés de façon efficiente, ils indiquent néanmoins que cet aspect vaut la peine d'être approfondi. 

3.3.4 Nous nous attendions à ce que l'information sur le risque soit dûment prise en considération dans le processus décisionnel stratégique.

Dans l'ensemble, la mesure dans laquelle le risque est pris en considération adéquatement dans le processus décisionnel du niveau stratégique est réputé assez efficace. Toutefois, il y a de la place pour une amélioration, en particulier en ce qui a trait à l'intégration et à la discussion du risque dans l'ensemble des comités.

Lors de notre vérification, nous avons observé que le Secrétariat considérait le risque à partir de trois perspectives différentes : au niveau de l'ensemble de l'organisation, au niveau de l'ensemble des secteurs et au niveau des processus décisionnels des comités. Cependant, nous n'avons pas examiné le risque au niveau des transactions ou des opérations puisque cet élément ne relevait pas de la portée de la vérification.

Le risque dans l'ensemble de l'organisation et dans l'ensemble des secteurs

D'un point de vue organisationnel, le Secrétariat a accompli des progrès au titre de l'élaboration du profil de risque ministériel qui a évolué depuis sa création il y a trois ans. Il a fallu compter sur la contribution de tous les secteurs par l'entremise du groupe des coordonnateurs de risque et de discussions aux réunions de plusieurs comités de gouvernance, y compris le CVGC pour élaborer le profil de risque ministériel. L'outil de suivi trimestriel a permis de suivre la progression des stratégies d'atténuation par rapport aux risques cernés dans le profil de risque ministériel. Les risques et les stratégies d'atténuation ont été repérés dans les plans d'activités des secteurs au niveau de l'ensemble des secteurs.

Le risque au niveau des comités

L'intégration du risque au processus décisionnel n'est pas pratiquée uniformément dans l'ensemble des comités au niveau des comités. Le CPS est le seul comité pour lequel existent des preuves uniformes d'intégration du risque aux discussions. Certains membres de la haute direction ont signalé que l'approche du CPS constituait une pratique exemplaire, compte tenu de la qualité élevée des présentations qui ont été soumises aux fins d'analyse. Ce point de vue a été confirmé quand nous avons examiné le matériel des présentations du CPS et que nous avons observé les risques et les stratégies d'atténuation exposés. Le plus récente modèle du CPS exige clairement que le risque soit cerné pour chaque question de renouvellement de politique à présenter au CPS.

En règle générale, notre examen des comptes rendus de discussion des autres comités n'a pas permis de prouver l'intégration du risque aux processus décisionnels. Nos entrevues avec les cadres supérieurs ont révélé qu'ils perçoivent les questions de risque comme étant implicites, plutôt qu'explicites. Les résultats du sondage sur la gouvernance appuient cette perception : 33 p. 100 des répondants ont été d'accord pour dire que les questions de risque ont été présentées de manière formelle ou informelle et/ou ont été discutées dans le cadre du processus décisionnel (parmi les membres du COEX interrogés, 33 p. 100 ont exprimé leur désaccord par rapport à cet énoncé) et 22 p. 100 des répondants ont été d'accord pour affirmer que le profil de risque ministériel avait été particulièrement pris en considération quand la haute direction a pris d'importantes décisions stratégiques et opérationnelles.

3.4 Domaine d'intérêt no 4 : Le cadre de gouvernance soutient-il la responsabilisation et l'amélioration continue?

Conclusion

Le cadre de gouvernance soutient la responsabilisation et l'amélioration continue. Parmi les possibilités d'amélioration, mentionnons les suivantes :

  • Communication plus efficace des processus et de la responsabilisation des principaux comités de gouvernance au personnel du Secrétariat ne faisant pas partie de la haute direction;
  • Intégration d'auto‑évaluations aux activités continues de tous les comités.

Les résultats détaillés de la vérification à l'appui de cette conclusion sont présentés par objectif de vérification. 

3.4.1 Nous nous attendions à ce qu'une structure de gouvernance soit établie et qu'elle soutienne la responsabilisation.

Des organes de surveillance efficaces sont créés (voir la section 1.2 du présent rapport) et la responsabilisation relative aux processus décisionnels est communiquée. Il reste toutefois du travail à faire pour que les processus et la responsabilisation des principaux comités de gouvernance comme le CCS, le COEX et le CPS soient clairement compris.

Mise sur pied d'organes de surveillance

Notre examen des ordres du jour et des comptes rendus de discussion des comités a permis d'établir qu'il y avait des réunions périodiques sur des sujets qui relèvent du mandat et des priorités du Secrétariat et qui sont conformes aux mandats des comités.

Les comités supérieurs, à savoir le CCS et le COEX, ont participé de près à l'examen et à l'approbation des questions de gestion interne quotidienne liées au fonctionnement et à la gestion du Secrétariat ainsi que dans des domaines qui appuient le mandat du Secrétariat.

Le tableau suivant indique le nombre[6] de points à l'ordre du jour pendant la période de la vérification, soit entre le 1er janvier 2008 et le 30 juin 2009, qui sont classés selon chacun des aspects du mandat du Conseil du Trésor et selon les sujets de gestion interne au Secrétariat.

Points à l'ordre du jour des comités du Secrétariat

Comité

Nombre de points à l'ordre du jour par aspect du mandat

Nombre de points à l'ordre du jour liés à la gestion interne[7]

Bureau de gestion

Bureau du budget

Gestion des personnes

CCS

17

12

3

102

COEX

4

1

3

95

CGI

0

1

0

53

  CGI RH

1

0

0

49

  CGI Locaux

0

0

0

8

  GI-TI CGI

0

0

0

33

CPS

59

27

5

17

CGC

0

0

0

44

CPRH

0

0

0

26

CCD

34

12

7

29

Total

115

53

18

456

Étant donné que le SASP et le DGSP ont été partiellement inclus dans la portée de la vérification, nous avons examiné les points à l'ordre du jour de ces comités sectoriels afin de trouver des liens avec les principaux comités de gouvernance. L'analyse de leurs points à l'ordre du jour a révélé que des liens existent. L'ordre du jour du SASP renfermait en particulier 18 points liés au rôle de bureau de gestion et 18 points liés au rôle de bureau du budget, et celui du DGSP renfermait 22 points liés au rôle de bureau de gestion et 19 points liés au rôle de bureau du budget. Le SASP et le DGSP contribuent donc activement à des sujets pertinents pour les principaux comités de gouvernance. 

Comme le volet 1 du CVGC et le Comité d'évaluation ont aussi été partiellement inclus dans la portée de la vérification, nous avons également examiné leurs points à l'ordre du jour afin de déterminer s'il y avait des liens avec les autres comités de gouvernance. Les résultats de cette analyse sont les suivants :

Le volet 1 du CVGC a traité 34 points à l'ordre du jour pendant la période de la vérification, en ne comptant pas les points à l'ordre du jour liés à l'administration du comité. Sur ces 34 points, 5 renfermaient des liens avec d'autres comités de gouvernance. En particulier, 3 points concernaient le profil de risque ministériel du Secrétariat, 1 portait sur la transition vers les Services ministériels, et 1 concernait le Plan d'action économique du Canada.

Le Comité d'évaluation s'est occupé de 21 points à l'ordre du jour, en ne comptant pas les points liés à l'administration du comité. Sur ces 21 points, nous avons trouvé 1 lien avec les autres comités de gouvernance. Il concernait plus particulièrement l'architecture des activités des programmes du Secrétariat.

Efficacité des organes de surveillance

Dans l'ensemble, les résultats de notre sondage ont été positifs en ce qui a trait à la perception qu'a la haute direction de la structure de gouvernance et de son efficacité : 78 p. 100 des répondants ont estimé que la  structure de gouvernance du Secrétariat est efficace, et 83 p. 100 ont estimé que les comités ajoutaient de la valeur au processus global de gouvernance.

Communication des responsabilités

Il est à noter que l'information sur la structure de gouvernance et sur les responsabilités des comités est affichée à l'intention de tous les employés du Secrétariat sur InfoSite. La section d'InfoSite qui concerne la gouvernance renferme des renseignements exhaustifs sur le CPS, le CGI et le CGC, et elle fournit divers degrés de renseignements sur le COEX et les sous‑comités du CGI. Les résultats du sondage que nous avons mené ont fait état du fait que l'information sur la structure de gouvernance est disponible. Tous les membres du COEX et 76 p. 100 des autres personnes interrogées ont indiqué qu'ils comprenaient leurs responsabilités au sein de la structure de gouvernance. 

3.4.2 Nous nous attendions à ce que les décisions soient suivies et surveillées.

Nous avons constaté que la plupart des comités de gouvernance suivent et surveillent les décisions en établissant des comptes rendus de discussion des comités et de l'ordre du jour des prochaines réunions. 

Comptes rendus de discussion des comités

Tous les comités de gouvernance établissent des comptes rendus de discussion, à l'exception du CCS et du COEX, les deux principaux organes décisionnels.

Même si les discussions du CCS ne sont pas consignées en bonne et due forme, nous avons constaté que ses décisions sont communiquées verbalement aux réunions du COEX. Nous avons aussi constaté que le COEX ne tient pas à jour un compte rendu de discussion. Même si le COEX est surtout un comité de partage de renseignements, il lui est arrivé de prendre des décisions finales au sujet de questions qui lui avaient été renvoyées par des principaux comités de gouvernance, comme le CPS, le CGI et le CGC.

Le CCD n'a pas tenu à jour de compte rendu de discussion pendant la période de la vérification. Cependant, le CCD tient désormais un compte rendu de discussion qui devrait être affiché sur InfoSite par suite de l'exercice d'auto-évaluation qui a été mené au CPS.

Ordres du jour et ordres du jour des prochaines réunions des comités

Nous avons constaté que les comités utilisent un ordre du jour des prochaines réunions afin d'assurer le suivi et la surveillance de points en prévision de futures réunions. Des discussions avec la haute direction ont toutefois révélé que l'ordre du jour des prochaines réunions pourrait être amélioré en vue de servir d'outils utiles de planification stratégique et de consultation.

3.4.3 Nous nous attendions à ce que le processus décisionnel soit périodiquement évalué et amélioré.

Évaluation des processus décisionnels des comités par la direction

L'analyse continue et l'évaluation des processus, des procédures et de la composition des comités par le Secrétariat des comités ont contribué à l'efficacité globale de la structure de gouvernance. Par exemple, à l'automne 2009, le Secrétariat des comités a mis au point le planificateur intégré des comités, un outil qui permet d'assurer le suivi des points inscrits à l'ordre du jour à mesure que leur examen progresse au sein des divers comités en vue de leur approbation.

Au cours de la dernière année, le CPS et le CGI ont aussi entrepris des exercices d'auto-évaluation axés sur l'amélioration des processus décisionnels et l'efficacité des comités. Intégrer des auto‑évaluations aux activités permanentes de tous les comités permettrait d'améliorer le cadre de gouvernance de façon continue. 

Conclusion générale

Dans l'ensemble, le cadre de gouvernance du Secrétariat est bien établi et il fonctionne, de façon générale, comme prévu. Les structures et les processus en place permettent de satisfaire adéquatement aux besoins de gouvernance efficace du Secrétariat. Un certain nombre de recommandations visant à améliorer davantage la gouvernance figurent dans la section ci‑après.

L'énoncé d'assurance présenté au début du présent rapport fournit des détails sur le degré d'assurance et la méthodologie qui est employée pour la présente conclusion.

Recommandations de la vérification

Il est recommandé que le Secrétariat :

  1. Mette en œuvre des mécanismes visant à améliorer la planification des activités des comités de gouvernance, en mettant l'accent sur la mobilisation des intervenants, la gestion de l'ordre du jour des prochaines réunions et les liens entre les divers comités.

  2. Améliore la communication globale des décisions de la haute direction au personnel du Secrétariat en mettant l'accent sur les éléments suivants :
    • Améliorer la communication au personnel des discussions et des résultats des réunions du Comité exécutif (COEX) par les membres du COEX.
    • Tenir à jour des comptes rendus de discussion pour les comités qui affichent actuellement des renseignements sur InfoSite.
  3. Revisite le rôle du Comité de coordination des directeurs (CCD) et ses rapports avec les comités de gouvernance des niveaux supérieurs en vue d'accroître l'efficacité, l'efficience et la communication des résultats du CCD.

  4. Poursuive l'intégration des principes de gestion des risques au cadre de gouvernance afin de veiller à ce qu'il soit suffisamment tenu compte du risque dans le cadre du processus décisionnel.

Un plan d'action de la direction qui a été élaboré par le Secrétariat est présenté à l'annexe 2.