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III. Caractéristiques des fondations
IV. Bien‑fondé du recours aux fondations comme instruments de la politique publique
VII. Conclusions et recommandations
Annexe A - Entrevues avec des informateurs clés — Participants
Annexe B - Principaux documents de référence
Ce rapport présente les résultats d'une évaluation du recours aux fondations comme instruments de la politique publique. Cette évaluation a été réalisée par KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L. (KPMG) au nom du gouvernement du Canada entre septembre 2006 et janvier 2007. Elle donne suite à l'engagement qu'avait pris le gouvernement devant le Comité sénatorial permanent des Finances nationales et le Comité permanent des comptes publics, à savoir « évaluer le recours aux fondations comme instruments d'exécution de la politique publique, plus particulièrement en ce qui concerne l'assistance financière préalable sous forme de subventions conditionnelles ».
Pour les fins de notre analyse, « bien‑fondé du recours aux fondations » désigne le bien‑fondé de l'utilisation des fondations comme instruments de la politique publique fédérale; « efficacité », les progrès réalisés quant à la concrétisation des objectifs prévus dans les ententes de financement des fondations et (le cas échéant) la loi pertinente; « coût », l'importance relative et la composition des coûts de fonctionnement et d'administration des fondations.
Nous avons utilisé plusieurs sources d'information afin d'être en mesure d'évaluer les différentes questions de divers points de vue et de comprendre et de concilier les positions des divers intervenants, soit les fondations, les ministères chargés du financement, les organismes centraux et, dans une mesure limitée, les partenaires/bénéficiaires. Voici une description des méthodes employées :
Dans le cadre de nos analyses, nous avons cerné six caractéristiques fondamentales des fondations utilisées comme instruments d'exécution de la politique publique. En voici une description.
Ces caractéristiques correspondent de très près aux principes directeurs de l'utilisation des fondations énoncés dans Le plan budgétaire de 2003, à savoir:
Avec cette structure, les fondations n'ont pas à rendre compte directement aux ministres ni au Parlement, et le gouvernement ne peut intervenir dans le fonctionnement d'une fondation que si cette dernière s'écarte de son mandat officiel et des modalités de son entente de financement.
De façon générale, les rapports de la vérificatrice générale ont jusqu'ici porté sur 16 organismes présentant les caractéristiques mentionnées ci‑dessus. Ce sont également ceux sur lesquels porte notre analyse. Le tableau qui suit présente ces organismes et leur niveau de financement.
Fondations ayant une entente de financement de durée déterminée |
||||
Fondation |
Financement |
Fondation |
Financement |
|
Fondation canadienne pour l'innovation |
3 650 $ |
Fondation autochtone de guérison |
390 $ |
|
Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire |
2 500 $ |
Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé |
151,5 $ |
|
Inforoute Santé du Canada |
1 200 $ |
Fondation canadienne pour les sciences du climat et de l'atmosphère |
110 $ |
|
Génome Canada |
600 $ |
Forum des fédérations |
30 $ |
|
Technologies du développement durable Canada |
550 $ |
|
|
|
Fondations ayant une entente de financement qui leur procure une dotation perpétuelle |
||||
Fondation |
Financement |
Fondation |
Financement |
|
Fonds municipal vert |
550 $ |
Fondation du Collège Frontière |
15 $ |
|
Fondation Pierre‑Elliott‑Trudeau |
120 $ |
Clayoquot Biosphere Trust |
12 $ |
|
Fondation Asie Pacifique du Canada |
50 $ |
Institut canadien de recherche sur les minorités linguistiques |
10 $ |
|
Société du Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique |
30 $ |
|
|
1. Bien‑fondé du recours aux fondations comme instruments de la politique publique
Les 16 fondations examinées dans le cadre de cette évaluation présentent en général un grand degré de conformité avec les principes directeurs publiés dans Le plan budgétaire de 2003 :
Dans ce contexte, l'utilisation du modèle de la fondation convient dans les situations présentant les éléments suivants : des besoins précis sur plusieurs années, une capacité décisionnelle indépendante et impartiale, un besoin de financement pluriannuel souple des activités visées et, idéalement, des possibilités d'obtenir des fonds additionnels pour ces activités auprès de tierces parties.
2. Efficacité
D'après les rapports des évaluations des activités des fondations et des résultats obtenus par ces dernières, les résultats signalés dans les rapports annuels des fondations et les commentaires des informateurs clés, il semble que les fondations obtiennent en général les résultats visés et que leur utilisation comme mécanisme de mise en œuvre de la politique soit justifiée dans les cas en question. Les projets appuyés par la majorité des fondations ont un long cycle de vie; on commence donc tout juste à disposer de renseignements sur les résultats et les répercussions, mais les premiers résultats semblent prometteurs.
Étant donné les domaines dans lesquels les fondations œuvrent pour la plupart, leurs activités se trouvent à rejoindre ou à compléter les activités menées dans le cadre de programmes gouvernementaux apparentés. Cela s'applique tout particulièrement au domaine de la recherche‑développement et de la mise sur pied d'infrastructures spécialisées. Nous avons constaté que le conseil d'administration et les dirigeants des fondations sont conscients de la nécessité d'éviter les doubles emplois et ont pris des mesures pour veiller à repérer les risques de chevauchement et les possibilités de collaboration avec les programmes gouvernementaux et à en tenir compte dans leurs plans d'activités. Cela étant dit, un grand nombre d'informateurs clés des ministères, des fondations et des conseils subventionnaires ont indiqué que le partage de l'information et la coordination sont en général efficaces, mais qu'il s'agit là d'un domaine qui demande un effort constant étant donné l'évolution des politiques et des programmes et le roulement qui se fait au sein de la gestion de ces divers organismes.
Si un certain degré de coordination ou d'intégration des activités des fondations avec celles de programmes gouvernementaux complémentaires semble nécessaire, une trop grande coordination donnerait à penser que la fondation ne répond pas à un besoin aussi précis et distinct qu'on ne l'avait prévu au départ. Nous n'avons pas relevé de problèmes de chevauchement ou de double emploi importants parmi les fondations examinées.
Il existe bel et bien des mécanismes pour veiller à ce que les objectifs des fondations soient en harmonie avec les objectifs stratégiques du gouvernement et ces mécanismes sont utilisés. Du côté du gouvernement, on peut proposer aux fondations un nouveau financement lié à des priorités ou à des objectifs stratégiques revus et les objectifs seront prévus dans l'entente de financement renégociée conjointement dans le cadre du processus. Du côté des fondations, les membres des conseils d'administration et les cadres supérieurs de ces dernières communiquent avec des personnes-ressources dans les ministères compétents et les cabinets des ministres pour se tenir au courant de l'évolution des priorités stratégiques et ils rajustent ensuite en conséquence leurs priorités et affectation des ressources dans les paramètres globaux de leur mandat. Les fondations peuvent également se servir de leurs évaluations périodiques des résultats obtenus pour déterminer dans quelle mesure les objectifs stratégiques sont respectés et tenir compte ensuite de leurs constatations dans leur planification générale. Les fondations à dotation perpétuelle ont une plus grande marge de manœuvre, puisque leur mandat est d'une durée indéfinie, et pourraient plus facilement s'écarter des objectifs stratégiques du gouvernement; le ministre ne peut intervenir que si les modalités de l'entente de financement ne sont pas respectées. (Soulignons que cela ne veut pas dire que ces fondations semblent avoir des objectifs qui ne cadrent pas avec les objectifs stratégiques du gouvernement.)
Le gouvernement a adopté diverses mesures pour renforcer la responsabilité des fondations depuis leur première utilisation, en 1997‑1998. Parmi ces mesures figurent des exigences uniformes concernant la production de plans d'activités et de rapports de rendement annuels, la réalisation de vérifications et d'évaluations indépendantes, la présentation de ces rapports aux ministres responsables et leur publication, de même que la possibilité pour les ministres responsables de commander leurs propres évaluations et vérifications du rendement. L'entente de financement de la plupart des 16 fondations examinées renferme dorénavant ces dispositions, de même qu'un énoncé de conditions dans lesquelles l'État peut intervenir en cas de non‑respect des exigences prévues à l'entente[3].
De plus, la vérificatrice générale s'est vu accorder un pouvoir élargi pour ce qui est de vérifier l'utilisation qui est faite des fonds obtenus par les fondations, et des données sur les décaissements annuels de quatre fondations — la Fondation canadienne pour l'innovation, la Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire, Technologies du développement durable Canada et la Fondation autochtone de guérison — sont maintenant comprises dans les états financiers annuels du gouvernement. Ces modifications aux exigences en matière de responsabilisation et de transparence imposées aux fondations découlaient des préoccupations soulevées dans les rapports du vérificateur général de 1999 et de 2002, de même que de l'expérience acquise par rapport à la création de fondations et à l'administration de ce type d'ententes.
3. Coût
Notre analyse de la structure des coûts de fonctionnement et d'administration des six fondations qui ont fait l'objet d'une étude de cas a révélé que ces dernières fonctionnent avec des structures très simples axées sur des processus structurés et transparents d'examen et de sélection des projets et des systèmes de soutien pour le suivi des projets et la gestion financière. Leurs coûts de fonctionnement et d'administration reposent sur le besoin de gérer efficacement la charge de travail liée aux projets et de respecter les exigences en matière de gouvernance et de responsabilisation. Les niveaux de ressources et les coûts des fondations semblent être étroitement liés aux projets financés.
De façon plus générale, et à l'exclusion des coûts engagés pendant la période de démarrage, la part que représentent les coûts de fonctionnement et d'administration dans les dépenses totales des fondations ayant un taux de décaissements annuel moyen élevé (c.‑à‑d., supérieur à 100 millions de dollars par année) varie entre 3 % et 4 %. Ces taux se rapprochent des 5 % à 6 % des conseils subventionnaires et d'Infrastructure Canada, qui ont des points communs avec certaines des fondations, mais traitent un nombre de projets considérablement plus grand (dans le cas des conseils) et ont des décaissements annuels beaucoup plus élevés. Parmi les fondations de taille moyenne (de 40 à 80 millions de dollars par année environ), cette part est de l'ordre de 7 % à 11 % (24 % dans un cas).
Les fondations dont les décaissements annuels aux fins du financement de projets sont peu élevés (moins de 40 millions de dollars par année) n'ont pas les mêmes possibilités que celles qui ont des décaissements plus élevés de réaliser des économies d'échelle et bon nombre d'entre elles mènent d'autres activités en plus de la sélection et du financement de projets, comme la transmission des connaissances, le renforcement des capacités et la sensibilisation. La part des coûts de fonctionnement et d'administration dans le total des dépenses varie entre 29 % et 51 % environ, sauf une fondation fonctionnant avec très peu de ressources, qui affiche un taux moyen de 6 %. Dans certains cas, la part relativement élevée des dépenses totales du fonctionnement et d'administration peut être due au fait que les déboursements annuels montent toujours aux niveaux prévus. Ceci semble être le cas pour Technologies du développement durable Canada et Inforoute Santé du Canada ou le délai qui s'écoule entre la sélection des projets et leur démarrage est très long, tout comme la période sur laquelle s'étale le versement des fonds.
La question de l'envergure des activités touche particulièrement les fondations à dotation perpétuelle, dont le niveau de financement disponible pour les projets et l'administration est fonction du revenu tiré de la dotation. Pour pouvoir en arriver à des activités d'envergure raisonnable, une fondation doit donc obtenir (ou acquérir) une dotation d'un montant très élevé.
Recommandation 1 – Adopter des critères plus structurés pour l'évaluation des propositions de recours à une fondation
D'après les constatations présentées dans la section qui précède, et plus en détail dans le corps de ce rapport, les fondations constituent un moyen approprié pour concrétiser des objectifs de politique publique dans les cas où l'indépendance, la stabilité financière et les compétences spécialisées de ces organisations permettent d'exécuter un programme de façon plus efficace qu'on ne le pourrait autrement. À l'heure actuelle, les seules lignes directrices officielles qui existent pour déterminer si le modèle de la fondation constitue une solution appropriée sont les cinq principes directeurs d'abord publiés dans Le plan budgétaire de 2003. Bien que ces principes offrent des indications générales utiles sur l'utilisation des fondations, nous sommes d'avis que l'élaboration et l'application d'une série de critères complémentaires fondés sur l'expérience acquise seraient utiles. Ces critères viendraient compléter les principes directeurs en vigueur et offriraient une base cohérente et plus rigoureuse pour évaluer les propositions de recours à une fondation ou renouveler ou modifier des ententes de financement.
Nous recommandons que le gouvernement formule un cadre plus structuré pour orienter l'évaluation des propositions visant le recours à une fondation pour réaliser un objectif stratégique ou la prolongation ou le renouvellement du financement d'une fondation existante. Ce cadre viendrait préciser les principes directeurs existants en définissant des critères sur lesquels reposeront les décisions en ce qui concerne l'utilisation des fondations ainsi que l'évaluation des analyses de rentabilisation à l'appui de leur financement. Les critères suivants devraient être envisagés.
1. Secteur d'intervention particulier ou occasion
2. Possibilité de mettre sur pied un conseil d'administration indépendant dont les membres possèdent une connaissance et une expérience directes des enjeux
3. Nécessité d'un financement qui ne se limite pas aux crédits parlementaires annuels
4. Capacité d'appuyer les décisions sur un processus d'examen par des pairs
5. Preuve de la capacité d'obtenir des fonds supplémentaires d'autres sources
6. Délai nécessaire pour obtenir les résultats visés
Toutes les propositions de recours à une fondation devraient satisfaire aux critères 1, 2 et 3, qui sont liés à la justification de base de l'utilisation d'une fondation. La façon d'appliquer les trois autres critères, ou l'importance qui leur est accordée, pourrait varier selon le contexte de fonctionnement de la fondation proposée. Le poids accordé à ces facteurs varie déjà à l'heure actuelle.
Recommandation 2 – Recourir à des fondations de durée déterminée plutôt que perpétuelles
Avant d'opter pour le financement d'une fondation par dotation perpétuelle, il convient d'évaluer avec attention dans quelle mesure la nature du besoin ciblé diffère de celle des besoins ciblés par les fondations à entente de financement de durée déterminée.
Sept fondations sur les seize que nous avons examinées fonctionnent avec une dotation perpétuelle, utilisant le revenu d'investissement de leur dotation pour financer la mise en œuvre de leurs programmes et leurs activités administratives. Environ 7 % du financement transféré aux fondations examinées était sous cette forme. Les fondations à dotation perpétuelle représentent le modèle de fondation le plus indépendant, en ce sens que le gouvernement a moins la possibilité de renégocier les modalités de leur entente de financement et, éventuellement, de s'assurer que leurs activités continuent de concorder avec les objectifs stratégiques pertinents. (Nous ne voulons pas dire que les activités de ces fondations ne cadrent pas avec les objectifs du gouvernement à l'heure actuelle.) Le fait qu'elles dépendent entièrement du revenu de leurs investissements signifie en outre qu'elles sont davantage exposées aux fluctuations des taux d'intérêt et ont besoin d'un fonds de dotation élevé pour conserver un taux élevé de financement de projets. Nous n'avons toutefois pas constaté que les fondations à dotation perpétuelle oeuvraient nécessairement dans des secteurs exigeant des activités à plus long terme que ne le font les fondations ayant un financement de durée déterminée.
Recommandation 3 – Tenir compte de l'envergure prévue des activités et de l'efficacité relative de la fondation proposée par rapport aux coûts
L'efficacité relative des fondations par rapport à leurs coûts repose sur l'envergure de leurs activités relativement aux coûts de fonctionnement et d'administration et les activités complémentaires menées, comme les activités de sensibilisation et de renforcement des capacités, auprès des bénéficiaires ciblés. Dans les cas où les coûts de fonctionnement et d'administration prévus représentent une part considérable du total des fonds disponibles, il pourrait être plus économique de recourir à un autre mécanisme pour obtenir les résultats stratégiques visés.
Nous recommandons que, en plus des critères mentionnés à la recommandation 1, l'envergure prévue des activités de la fondation et l'importance relative de ses coûts de fonctionnement et d'administration soient prises en compte dans l'évaluation de toute nouvelle fondation proposée.
Ce rapport présente les résultats d'une évaluation du recours aux fondations comme instruments de mise en œuvre de la politique publique. Cette évaluation a été réalisée par KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L. (KPMG) au nom du gouvernement du Canada entre septembre 2006 et janvier 2007. Il ne s'agissait pas d'évaluer l'efficacité et la pertinence de fondations particulières, mais plutôt de déterminer, d'un point de vue stratégique, dans quelle mesure on peut recourir aux fondations pour réaliser des objectifs de politique publique. Comme toutes les évaluations commandées par le gouvernement fédéral, cette évaluation a deux objectifs sous‑jacents : déterminer l'efficacité et les répercussions d'une politique ou d'un programme; contribuer à la conception ou améliorer la conception de politiques, de programmes et d'initiatives.
Depuis 1997, le vérificateur général, le Comité permanent des comptes publics et le Comité sénatorial permanent des Finances nationales se sont penchés à diverses reprises sur la question de l'utilisation des fondations et ont formulé des recommandations liées aux dispositions en vigueur pour assurer une saine gouvernance de ces fondations et leur responsabilité devant le Parlement et les Canadiens. Tous les trois ont recommandé l'évaluation du recours aux fondations en tant qu'instruments de la politique publique, surtout en ce qui concerne l'utilisation de subventions conditionnelles initiales comme mécanisme de financement de ces entités. Voici les recommandations en question et les réponses du gouvernement.
Onzième rapport du Comité sénatorial permanent des Finances nationales, mai 2005 – Recommandation 6 : « Que le Secrétariat du Conseil du Trésor mette au point un cadre d'évaluation et entreprenne l'évaluation à l'échelle du gouvernement de l'utilisation des fondations comme instruments de la politique publique. L'évaluation devrait porter notamment sur le bien‑fondé de recourir à des fondations, leur coût et leur efficacité. Les résultats de l'évaluation devraient être communiqués au Parlement. »
Réponse du gouvernement, octobre 2005 – « Il s'engagera à évaluer le recours aux fondations comme instruments d'exécution de la politique publique, plus particulièrement en ce qui concerne l'assistance financière préalable sous forme de subventions conditionnelles, et à faire rapport des résultats au Comité au plus tard le 31 mars 2007. »
Douzième rapport du Comité permanent des comptes publics, juin 2005 – Recommandation 11 : « Que le Secrétariat du Conseil du Trésor évalue l'utilité des fondations comme instruments des politiques gouvernementales et qu'il rende compte des résultats de cette étude au Parlement d'ici le 31 mars 2006. »
Réponse du gouvernement, septembre 2005 – « Il s'engagera à évaluer le recours aux fondations comme instruments d'exécution de la politique publique, plus particulièrement en ce qui concerne l'aide sous forme de subventions conditionnelles, et à faire rapport des résultats au Comité au plus tard le 31 mars 2007. »
L'objectif était d'évaluer l'utilisation des fondations comme instruments de la politique publique en mettant l'accent sur trois points particuliers, mentionnés ci‑dessous. Le cadre d'évaluation élaboré aux fins de cette étude au début de 2006 comprend une série de questions portant sur divers facteurs pouvant entrer en jeu dans le bien‑fondé du recours aux fondations, leur efficacité et leur coût, facteurs également énumérés ci‑dessous.
Bien‑fondé du recours aux fondations, plus particulièrement en ce qui concerne l'utilisation d'ententes de financement initial pluriannuel
Efficacité des fondations
Coût des fondations
Le cadre d'évaluation comporte également deux autres questions à étudier (qui sont incorporées aux éléments bien‑fondé du recours aux fondations, efficacité et coût de notre rapport), à savoir :
Aux fins de notre analyse, « bien‑fondé du recours aux fondations » désigne le bien‑fondé de l'utilisation des fondations comme instruments de la politique publique fédérale (nous n'avons pas évalué cet élément du point de vue des autres ordres de gouvernement); « efficacité », les progrès réalisés quant à la concrétisation des objectifs prévus dans les ententes de financement des fondations et (le cas échéant) la loi pertinente; « coût », l'importance relative et la composition des coûts de fonctionnement et d'administration des fondations.
Nous présentons d'abord une description de la méthodologie employée pour réaliser cette évaluation, puis une description des caractéristiques clés de l'application du « modèle de la fondation », ainsi qu'un survol de l'utilisation de modèles semblables par d'autres administrations. Dans les trois chapitres suivants, nous résumons nos constatations en ce qui concerne le bien‑fondé du recours aux fondations, l'efficacité de ces dernières et leur coût, respectivement, avant de présenter nos conclusions dans le dernier chapitre.
Nos travaux se sont limités aux démarches exposées dans le chapitre « Méthodologie » de ce rapport; nos observations et recommandations reposent sur ces démarches. La portée de notre mission était intentionnellement limitée. Les constatations et recommandations doivent donc être envisagées dans le contexte des démarches employées. Nous n'avons pas agi ici à titre de vérificateurs et nos travaux n'ont pas mené à l'expression d'une opinion et ne constituent pas une mission de vérification. Nous nous sommes fondés sur l'information et les observations présentées par les dirigeants et d'autres parties et nous nous en sommes remis aux dirigeants pour ce qui est de l'exhaustivité des renseignements contextuels fournis.
Nous avons fait appel à quatre méthodes de collecte de données interreliées dans le cadre de cette évaluation (tableau II‑1).
Tableau II‑1
Stratégie proposée pour la collecte des données, l'analyse et la présentation des résultats
Cette stratégie visait à obtenir de l'information de sources multiples afin de pouvoir évaluer les questions de plusieurs points de vue et de mieux comprendre les positions formulées par les participants touchés de plus près par l'utilisation des fondations pour des fins de mise en œuvre de la politique publique. De plus, l'évaluation devait être réalisée dans un délai relativement court – entre septembre 2006 et janvier 2007 – ce qui a exigé une approche concentrée de la collecte des données.
1. Étude des documents
Notre équipe a examiné un vaste éventail de documents portant sur l'utilisation qui est faite des fondations par le gouvernement pour réaliser des objectifs stratégiques, l'évolution des modalités aux termes desquelles le financement des fondations est versé et les résultats obtenus par diverses fondations. Nos principales sources d'information ont été les suivantes :
Cette étude de documents visait à rassembler de l'information sur les raisons invoquées pour justifier la mise sur pied de fondations comme mécanismes de mise en œuvre de la politique publique, les exigences en matière de gouvernance et de responsabilisation, les résultats obtenus jusqu'ici, les caractéristiques des décaissements et les coûts de fonctionnement.
2. Études de cas
Nous avons eu recours à une série d'études de cas comme une de nos deux méthodes principales de collecte et d'analyse de données aux fins de l'évaluation. Les six fondations étudiées sont les suivantes :
Ces études de cas visaient à jeter la lumière sur le bien‑fondé de l'utilisation de fondations précises, leur efficacité et leur coût et, avec les entrevues menées auprès d'autres fondations et intervenants, à cerner les caractéristiques, les idées et les conclusions pouvant être appliquées à l'ensemble, ou du moins à la majorité, des fondations.
Voici comment nous avons procédé pour réaliser les études de cas.
Le choix des fondations qui ont fait l'objet d'une étude de cas reposait sur quatre grands critères :
Nous avons également employé trois critères secondaires pour veiller à ce que les six fondations retenues soient raisonnablement représentatives de l'ensemble des fondations qui existent. Ces critères secondaires sont les suivants :
Le tableau II‑1 présente un résumé des caractéristiques des six fondations qui ont fait l'objet d'une étude de cas par rapport aux critères mentionnés précédemment.
Tableau II‑1
Caractéristiques des fondations visées par les études de cas
Fondations |
Critères principaux |
Critères secondaires |
||||||
Genre d'entente |
Ampleur du finan- cement (M$) |
Secteur ciblé |
Forme de finan- cement |
Mode de consti- tution |
Ministère |
Année de création |
Nbre de subventions |
|
Fondation canadienne pour l'innovation |
Durée déterminée |
Important |
Infras- tructure/ démons- tration de technologies |
Subventions de projets |
Voie législative |
Industrie |
1996‑1997 |
5 |
Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire |
Durée déterminée |
Important |
Éducation |
Bourses d'études |
Voie législative |
RHDSCC |
1997‑1998 |
1 |
Génome Canada |
Durée déterminée |
Important |
R.‑D. |
Subventions de recherche |
LCC1 |
Industrie |
1999‑2000 |
4 |
Fondation autochtone de guérison |
Durée déterminée |
Moyen |
Initiatives commu- nautaires |
Subventions de projets |
LCC1 |
RQPIC |
1997‑1998 |
2 |
Fonds municipal |
Dotation perpétuelle |
Important |
Infras- tructure/ démons- tration de technologies |
Subventions de projets (et prêts) |
LCC2 |
RNCan et Environ- nement |
1999‑2000 |
3 |
Société du Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique |
Dotation perpétuelle |
Peu élevé |
Initiatives commu- nautaires |
Subventions de projets |
Society Act de la C.‑B. |
Pêches et Océans |
2000‑2001 |
1 |
1. Constitué en tant qu'organisme sans but lucratif en vertu de la Loi canadienne sur les sociétés par actions.
2. Organisme parrain, la Fédération canadienne des municipalités, constitué en vertu de la Loi canadienne sur les
sociétés par actions
3. Entrevues avec des informateurs clés
Des entrevues additionnelles ont été menées auprès de représentants d'autres fondations, des ministères chargés de leur financement, des organismes centraux et de certains programmes œuvrant dans des domaines semblables aux domaines d'activités des fondations. Ces entrevues visaient à obtenir une plus grande assurance au sujet du bien‑fondé du recours aux fondations, de leur efficacité, des approches de la conception de leur structure de gouvernance et de l'administration des ententes de financement. Au total, 26 entrevues auprès de 38 personnes ont été menées, à savoir :
La liste des participants aux entrevues est donnée à l'annexe A.
4. Recension des écrits
En prévision de cette évaluation, le SCT avait commandé une étude visant à relever les pratiques exemplaires à l'échelle internationale en ce qui concerne la gouvernance et la responsabilisation d'organismes ayant de nombreux points communs avec les fondations, ce qu'on appelle des « organismes semi‑autonomes » et des « organismes publics non ministériels ». Nous avons étudié les constatations issues de cette étude et passé en revue un certain nombre de travaux universitaires et de travaux de « littérature grise » (des études n'ayant pas fait l'objet d'un examen par des pairs, habituellement parrainées par le gouvernement) afin de relever les enseignements utiles concernant l'efficacité de ces organismes et les modes de gouvernance adoptés. Une liste des principaux documents examinés est donnée à l'annexe B.
L'évaluation du recours aux fondations repose sur les constatations tirées d'une série d'études de cas, des entrevues avec des représentants des fondations, des ministères chargés du financement, des organismes centraux et d'un petit nombre d'autres intervenants, une étude de documents et une recension d'écrits pertinents.
On ne peut prendre connaissance des résultats de cette évaluation sans tenir compte d'un certain nombre de limites que présente la méthodologie utilisée. D'abord, les informateurs clés qui ont participé aux entrevues constituaient un échantillon de commodité, composé de personnes ayant un rôle direct dans la gestion et la surveillance des fondations et dans les relations de ces dernières avec le gouvernement fédéral et leurs responsabilités envers ce dernier. Comme le moment de prendre une décision concernant le renouvellement de l'entente de financement d'un certain nombre de fondations approchait, nous avons dû tenir compte des divers degrés d'intérêt personnel possible en jeu et tenter d'équilibrer ou de contre‑valider les points de vue de chacun.
Notre échantillon d'informateurs clés était bien représentatif de l'éventail de fondations et de ministères chargés du financement, ce qui nous a permis d'obtenir de l'information sur le bien‑fondé du recours aux fondations comme instruments de la politique publique de tous les points de vue pertinents. Cependant, le temps limité dont nous disposions pour recueillir et analyser les données nous a toutefois empêchés d'obtenir les opinions d'un plus grand bassin de représentants de partenaires des fondations et d'intervenants, plus particulièrement aux autres paliers de gouvernement et au sein de la collectivité de la recherche du secteur public, des personnes qui auraient pu enrichir notre analyse de l'efficacité.
En ce qui a trait à l'analyse du coût des fondations, nous avions prévu au départ d'établir des estimations de ce qu'il en coûterait d'exécuter les programmes mis en œuvre à l'heure actuelle par des fondations dans le cadre de programmes gouvernementaux. Nous avons toutefois constaté que les raisons d'être mêmes des fondations signifient que l'exécution des activités en question au sein de la structure ministérielle exigerait un modèle de programme et une structure d'exécution très différents de ce que les fondations peuvent utiliser. Le délai dont nous disposions ne nous permettait pas d'établir une base fiable pour effectuer ces comparaisons. Nous avons donc limité notre analyse des coûts aux structures et à l'évolution des coûts des fondations, plus particulièrement de celles visées par les études de cas, et nos comparaisons, aux coûts de fonctionnement et d'administration d'un certain nombre d'organismes gouvernementaux menant des programmes et des activités semblables à ceux de certaines fondations, surtout dans les domaines de la recherche et de l'infrastructure. À cela, nous avons ajouté une analyse qualitative reposant sur les opinions des représentants des fondations et des ministères quant aux différences de coût qu'entraînerait l'exécution des activités des fondations dans le cadre de programmes ministériels.
En ce qui a trait à l'analyse du coût des fondations, nous avions prévu au départ d'établir des estimations de ce qu'il en coûterait d'exécuter les programmes mis en œuvre à l'heure actuelle par des fondations dans le cadre de programmes gouvernementaux. Nous avons toutefois constaté que les raisons d'être mêmes des fondations signifient que l'exécution des activités en question au sein de la structure ministérielle exigerait un modèle de programme et une structure d'exécution très différents de ce que les fondations peuvent utiliser. Le délai dont nous disposions ne nous permettait pas d'établir une base fiable pour effectuer ces comparaisons. Nous avons donc limité notre analyse des coûts aux structures et à l'évolution des coûts des fondations, plus particulièrement de celles visées par les études de cas, et nos comparaisons, aux coûts de fonctionnement et d'administration d'un certain nombre d'organismes gouvernementaux menant des programmes et des activités semblables à ceux de certaines fondations, surtout dans les domaines de la recherche et de l'infrastructure. À cela, nous avons ajouté une analyse qualitative reposant sur les opinions des représentants des fondations et des ministères quant aux différences de coût qu'entraînerait l'exécution des activités des fondations dans le cadre de programmes ministériels.
De façon générale, l'utilisation des fondations comme mécanisme pour réaliser des objectifs stratégiques du gouvernement a commencé avec la création de la Fondation canadienne pour l'innovation (FCI), qui a d'abord été annoncée dans le Plan budgétaire de 1997 avant d'être constituée en personne morale en vertu de la partie I de la Loi d'exécution du budget de 1997 le 25 avril 1997. La FCI avait alors été décrite comme un changement d'approche radical pour le gouvernement dans l'aide à la recherche et à l'innovation. Après cette première fondation, qui supposait un investissement ponctuel de 800 millions de dollars, le gouvernement a en créé toute une gamme, qui reçoivent des subventions conditionnelles à débourser sur un nombre déterminé d'années ou pour créer des dotations perpétuelles et utiliser l'intérêt qu'elles en tirent pour financer leurs programmes et activités. Dans ses rapports sur les fondations, la vérificatrice générale s'est concentrée sur 16 organismes de ce genre, sur lesquels porte également notre évaluation. Plus récemment, des subventions conditionnelles offrant un financement pluriannuel ont également été accordées à un certain nombre d'organismes en place pour financer des programmes importants supposés engendrer des avantages publics considérables, tels que l'Institut canadien de recherche avancée et Precarn Inc., phase IV, et au moins une toute nouvelle fondation, le Conseil des académies canadiennes.
Dans le budget de 2005, les fondations sont définies comme « des organismes à but non lucratif régis par des conseils d'administration sans lien de dépendance, composés de personnes expérimentées et bien informées possédant une expertise dans des secteurs particuliers de la recherche, du développement et de l'apprentissage. L'indépendance de ces fondations, leur stabilité financière et les compétences spécialisées de leurs membres leur permettent de relever des défis précis de façon impartiale et très efficace ».[4] Cette caractéristique d'indépendance, de spécialisation et d'absence de but lucratif n'est pas la seule qui définisse une fondation, et elle peut également être le fait de beaucoup d'autres sociétés dans lesquelles l'État possède des intérêts, généralement assimilables aux sociétés à régie partagée.[5]
Notre étude des documents liés à la mise sur pied, au financement et au fonctionnement de ces fondations nous a permis de relever six caractéristiques fondamentales des fondations :
Avec cette structure, les fondations n'ont pas à rendre compte directement aux ministres ni au Parlement, et le gouvernement ne peut intervenir dans le fonctionnement d'une fondation que si cette dernière s'écarte de son mandat officiel et des modalités de son entente de financement. Des changements apportés récemment à la Loi sur le vérificateur général (2005), une modification de la définition de la notion de « contrôle » dans la norme du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public (CCSP) sur le périmètre comptable du gouvernement et certaines dispositions de la Loi fédérale sur la responsabilité ont eu des répercussions sur les obligations redditionnelles et la surveillance de certaines fondations. Les changements qui en découlent sont les suivants :
Le nouveau gouvernement fédéral a également utilisé Le plan budgétaire de 2006 pour indiquer qu'il continuerait d'utiliser les fondations afin de tirer parti de leur capacité de relever certains défis de façon très efficace grâce à leur indépendance, à leur stabilité financière et à leur expertise ciblée. Les caractéristiques principales des fondations examinées dans le cadre de cette évaluation sont résumées au tableau III‑1.
Tableau III-1
Caractéristiques sommaires des fondations
Fondation |
Type d'entente |
Financement1 |
Ministère responsable |
Mandat |
Mode de constitution |
Mode de fonctionnement principal |
Contribution de la fondation (financement de contrepartie) |
||||||||||||
Fondation canadienne pour l'innovation (FCI) (1996‑1997) |
Durée déterminée |
|
Industrie Canada |
Accroître la capacité des universités, des collèges, des hôpitaux et des établissements de recherche canadiens à but non lucratif de poursuivre des activités de recherche et de développement technologique d'envergure internationale. |
Voie législative |
Subventions de projets |
Jusqu'à 40 % |
||||||||||||
Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS) (1996‑1997) |
Durée déterminée |
|
Santé Canada |
Appuyer la prise de décisions fondée sur des données probantes dans l'organisation, la gestion et la prestation des services de santé par l'entremise de programmes de financement de la recherche, de développement des capacités et de transfert de connaissances. |
LCC |
Subventions de recherche et transfert de connaissances |
Aucun maximum |
||||||||||||
Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire (1997‑1998) |
Durée déterminée |
|
RHDCC |
Accorder des bourses générales à des étudiants qui ont besoin d'aide financière et qui font la preuve de leur mérite, ainsi qu'accorder des bourses d'excellence, dans le but d'améliorer l'accès à l'éducation de niveau postsecondaire. |
Voie législative |
Bourses d'études |
100 % |
||||||||||||
Fondation autochtone de guérison (FAG) (1997‑1998) |
Durée déterminée |
|
RQPIC |
Appuyer les peuples autochtones et les encourager à concevoir, à développer et à renforcer des démarches de guérison durable qui s'attaquent aux effets des abus sexuels et physiques subis dans les pensionnats, y compris les répercussions intergénérationnelles. |
LCC |
Subventions de projets |
100 % |
||||||||||||
Génome Canada (1999‑2000) |
Durée déterminée |
|
Industrie Canada |
Élaborer et mettre en œuvre une stratégie nationale de recherche en génomique et en protéomique. |
LCC |
Subventions de recherche |
50 % |
||||||||||||
Fonds municipal vert (FMV) (1999‑2000) |
Dotation perpétuelle2 |
|
RNCan, Env. Canada |
Stimuler l'investissement dans des pratiques et des projets municipaux novateurs dans le but d'améliorer l'efficacité environnementale des municipalités canadiennes. |
LCC |
Subventions de projets et prêts |
Combinaisons subvention/prêt allant jusqu'à 80 % pour les projets d'immobilisations; jusqu'à 50 % pour les études de faisabilité |
||||||||||||
Fondation canadienne pour les sciences du climat et de l'atmosphère (FCSCA) (1999‑2000) |
Durée déterminée |
|
Env. Canada |
Financer la recherche et l'établissement de modèles par rapport au système climatique et aux sciences atmosphériques, y compris les conditions atmosphériques extrêmes et la qualité de l'air. |
LCC |
Subventions de recherche |
Aucun maximum |
||||||||||||
Clayoquot Biosphere Trust (2000‑2001) |
Dotation perpétuelle |
|
Env. Canada |
Utiliser le revenu tiré du fonds de dotation pour financer des activités locales de recherche, d'éducation et de formation appuyant la conservation et le développement durable dans la région de la Réserve de la biosphère. |
Society Act de la C.‑B. |
Subventions pour la recherche, l'éducation et la formation |
Aucun maximum |
||||||||||||
Inforoute Santé du Canada (ISC) (2000‑2001) |
Durée déterminée |
|
Santé Canada |
Favoriser et accélérer, à l'échelle pancanadienne, l'élaboration et l'adoption de systèmes d'information électroniques sur la santé, de normes et de technologies de communication compatibles, afin de procurer des avantages tangibles aux Canadiens. |
LCC |
Subventions de projets |
25 % des partenaires (50 % avant 2005‑2006) |
||||||||||||
Technologies du développement durable Canada (TDDC) (2000‑2001) |
Durée déterminée |
|
RNCan, Env. Canada |
Mettre au point et faire la démonstration de nouvelles technologies susceptibles de faire progresser le développement durable, y compris les technologies qui abordent les problèmes du changement climatique et ceux ayant trait à la qualité de l'air, de l'eau et des sols. |
Voie législative |
Subventions pour la mise au point et la démonstration de technologies |
Jusqu'à 50 % pour un projet donné; moyenne de moins de 33 % pour l'ensemble des projets |
||||||||||||
Société du Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique (2000‑2001) |
Dotation perpétuelle |
|
MPO |
Soutenir la conservation et l'utilisation durable des stocks de saumon du Pacifique au Canada. |
Society Act de la C.‑B. |
Subventions de projets |
Aucun maximum (Accroître le rendement de la dotation) |
||||||||||||
Fondation du Collège Frontière (1999) (Collège Frontière établi en 1899) |
Dotation perpétuelle |
|
RHDCC |
Soutenir l'alphabétisation au Canada en recrutant et en formant partout au pays des bénévoles qui aideront ceux qui en ont besoin à apprendre à lire et à écrire, et en exécutant des programmes qui permettent de mobiliser les ressources des collectivités pour favoriser l'alphabétisation. |
LCC |
Financer les programmes d'alpha- bétisation du Collège Frontière |
Aucune exigence précise |
||||||||||||
Forum des fédérations (1998‑1999) |
Durée déterminée |
|
Affaires étrangères |
Mettre à la disposition des décideurs et des praticiens du fédéralisme une tribune où ils peuvent échanger de l'information et comparer leurs expériences afin d'améliorer la pratique du fédéralisme. |
LCC |
Programmes du Forum |
Aucune exigence précise (2005‑2006 – ~25 % des partenaires) |
||||||||||||
Fondation Pierre‑Elliott- Trudeau (2001‑2002) |
Dotation perpétuelle |
|
Industrie Canada |
Promouvoir la recherche d'envergure effectuée dans le domaine des sciences humaines et préconiser également un dialogue fructueux entre les universitaires et les décideurs des milieux des arts et des affaires, de l'administration publique, des professions libérales ainsi que des secteurs bénévoles et communautaires. |
LCC |
Bourses d'études et prix |
Aucune exigence précise |
||||||||||||
Institut canadien de recherche sur les minorités linguistiques (2001‑2002) |
Dotation perpétuelle |
|
Patrimoine canadien |
Promouvoir la recherche et la compilation des données sur des questions essentielles pour les communautés minoritaires de langue officielle du Canada. |
LCC |
Subventions de recherche |
Aucun maximum |
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Fondation Asie Pacifique (1984) |
Dotation perpétuelle |
|
Affaires étrangères |
Développer les compétences et les réseaux et diffuser l'information dont les Canadiens ont besoin pour réussir dans la région de l'Asie‑Pacifique |
Voie législative |
Opérations internes et recherche |
Peut accepter des subventions, des contributions et des dons |
Sources : Ententes de financement en vigueur, rapports annuels des fondations, information figurant sur les sites Web des entités et Comptes publics du Canada, Volume I (diverses années).
Notes :
1. Les années indiquées sont celles où le financement a été transféré officiellement.
2. Avant mars 2005, il s'agissait de deux fonds distincts : le Fonds d'habilitation municipal vert (FHMV) (avec un financement de durée déterminée de 50 millions de dollars) et le Fonds d'investissement municipal vert (avec une dotation perpétuelle de 500 millions de dollars). Une fois que les 50 millions de dollars affectés au FHMV auront été épuisés, toutes les activités seront financées au moyen du revenu tiré de la dotation perpétuelle.
Les décisions relatives à la sélection et à l'utilisation de fondations en tant qu'instruments de la politique publique ont été prises par le Cabinet dans le cadre du processus budgétaire du gouvernement; il n'y a donc aucune information disponible sur la justification de leur choix. Il en va de même en ce qui concerne les propositions qui ont été rejetées, sauf dans le cas de deux fondations annoncées dans le budget de 2001, qui ne se sont toutefois pas concrétisées.[8]
Dans Le plan budgétaire 2003, le gouvernement a établi, bien que rétrospectivement, une série de lignes directrices pour le choix et l'évaluation des propositions de recours à une fondation comme moyen de financement :
Le plan budgétaire de 2003 renfermait également de nouveaux engagements visant à améliorer la transparence des fondations et leur reddition de comptes aux ministres, au Parlement et aux Canadiens. Selon ces nouvelles obligations, qui devaient entrer en vigueur lorsque les ententes de financement des fondations nécessiteraient des modifications, les fondations étaient tenues :
Le gouvernement s'est en outre engagé à prendre les mesures suivantes :
Ces modifications aux exigences en matière de reddition de comptes et de transparence imposées aux fondations découlaient des préoccupations soulevées dans les rapports du vérificateur général de 1999 et de 2002, de même que de l'expérience acquise par rapport à la création de fondations et à l'administration de ce type d'ententes. Dans les Comptes publics du Canada – Revue et états financiers de 2005, la vérificatrice générale a indiqué que des améliorations avaient été apportées aux régimes redditionnels des fondations, mais que le gouvernement continuait d'être limité pour ce qui est d'apporter des changements au mandat et aux objectifs des fondations advenant des changements importants dans les objectifs et les priorités stratégiques.
Le recours à de nouvelles entités organisationnelles et juridiques pour la prestation des services gouvernementaux est un phénomène qui a fait son apparition à la fin du XXe siècle. On a ainsi vu mettre sur pied un vaste éventail de nouvelles structures dont l'autonomie, les obligations redditionnelles et l'indépendance financière varient. Dans les autres pays du Commonwealth, notamment au Royaume‑Uni et en Nouvelle‑Zélande, on trouve deux catégories assez vastes d'entités de ce genre, à savoir :
Voici les raisons invoquées couramment pour avoir recours aux agences et à d'autres formes de gouvernance déléguée relevées dans les écrits de divers pays :
À un niveau plus abstrait, la justification du recours à ces divers autres mécanismes de prestation des services repose sur ce qu'on appelle la nouvelle gestion publique, une gestion qui est fondée sur le principe voulant que les organismes publics aient un meilleur rendement si les gestionnaires sont libres de gérer comme ils l'entendent et sont tenus responsables des résultats obtenus. Ainsi, Schick souligne que : « La définition d'un domaine de compétence spécifique à chaque agence et l'attribution de pouvoirs aux gestionnaires pour qu'ils puissent prendre les mesures qu'ils jugent appropriées et mettre en œuvre ce synallagmatisme — en contrepartie de leur grande marge de manœuvre, les gestionnaires sont tenus à une obligation très stricte de rendre compte de leur gestion. La liberté d'action octroyée aux gestionnaires implique qu'ils sont directement responsables de leur activité et de leurs résultats.[11] »
De ce point de vue, les mécanismes de délégation de gouvernance sont justifiés en ce sens qu'ils offrent un moyen plus efficace d'assurer les services grâce à une approche ciblée de la mise en œuvre de la politique, l'établissement et la mise en œuvre de la politique se faisant indépendamment l'un de l'autre. Les travaux de recherche publiés sur l'efficacité de ces modes de prestation sont peu nombreux et les résultats vont en sens divers. Selon une étude sur la gouvernance publique partagée publiée par l'OCDE, les examens de ces façons de procéder effectués par les gouvernements révèlent, entre autres choses, un accroissement de l'efficience et de l'innovation, de même que de l'efficacité des partenariats entre différents paliers de gouvernement. Toutefois, d'après une étude menée par Pollitt et al.,de façon générale, il n'y a pas de preuves systématiques tangibles de la plus grande efficience du modèle de l'agence; d'un autre côté, il y aurait amplement d'indications de la part des praticiens que, si un ministère peut fixer des cibles réalisables, mais exigeantes, bien souvent (quoique en aucun cas toujours) le rendement suit.[12]
Un des points qui se dégage de l'expérience internationale est l'importance d'établir des critères clairs sur lesquels fonder les décisions liées à la mise sur pied d'entités de gouvernance déléguée afin de veiller à ce qu'autonomie et reddition de comptes soient bien dosées dans la conception et la gestion de cette entité. Un autre facteur à prendre en compte est la question de savoir à quel moment et pour quelles raisons dissoudre l'entité ou en prolonger le mandat, c'est‑à‑dire les critères qui permettront de déterminer si les objectifs stratégiques pertinents ont été réalisés. Le rôle du ministère chargé du financement pour ce qui est d'assurer une liaison avec les nouveaux organismes et en surveiller le rendement est un autre facteur tout aussi important.
Une chose ressort clairement de l'information disponible sur les approches de la gouvernance déléguée des autres pays : le modèle de la fondation employé au Canada est unique en son genre. Les fondations créées et financées pour mener des activités à l'appui des objectifs stratégiques du gouvernement, contrairement à des organismes gouvernementaux comme l'Agence canadienne d'inspection des aliments, sont complètement indépendantes du gouvernement, leur orientation et leur surveillance étant assurées par leur propre conseil d'administration et leur budget établi indépendamment du processus annuel d'affectation des crédits. La responsabilité ministérielle est limitée aux décisions concernant le recours aux fondations et la justification de leur utilisation sur le plan de la politique publique; leur financement et leurs obligations redditionnelles devant le ministre et le Parlement sont définis par les modalités de leur entente de financement et la loi, le cas échéant. De plus, le vérificateur général peut dorénavant enquêter sur l'utilisation qui est faite des fonds publics par les fondations qui obtiennent un financement de 100 millions de dollars et plus en vertu d'une entente de financement au cours de cinq années consécutives et faire rapport des constatations issues de ces vérifications au Parlement.
Ce chapitre porte sur la question de savoir si les fondations constituent un moyen d'action approprié pour atteindre les objectifs de la politique publique. Nous avons pris comme point de départ pour cette analyse les critères sur lesquels reposent les décisions de recourir à une fondation plutôt qu'à un autre instrument ou une autre façon de procéder possible. Nous nous penchons ensuite sur la mesure dans laquelle les fondations énumérées au tableau III‑1 correspondent à ces critères, y compris le besoin d'un financement pluriannuel, et sur les autres facteurs qui pourraient être pris en compte dans ces décisions. Enfin, nous tentons de voir si les activités des fondations pourraient tout aussi bien être menées dans le cadre des structures gouvernementales d'exécution de programmes existantes.
Des principes directeurs sur les situations dans lesquelles il convient de recourir à une fondation sont fournis dans Le plan budgétaire de 2003. Un examen approfondi de ces principes, de même que les commentaires formulés par les représentants des fondations et du gouvernement qui ont participé à nos entrevues, nous révèlent qu'ils sont fondés sur une série de critères servant à déterminer si :
Ce raisonnement concorde en outre avec les observations figurant dans divers plans budgétaires, par exemple, celui de 2005, qui mentionne que « L'indépendance de ces fondations, leur stabilité financière et les compétences spécialisées de leurs membres leur permettent de relever des défis précis de façon impartiale et très efficace ».[13] Outre les principes directeurs et les énoncés qu'on relève dans les plans budgétaires, les seules indications quant à la définition des occasions et des défis particuliers dont il pourrait être question sont celles fournies dans le document d'information Reddition de comptes des fondations de Finances Canada, dans lequel on énonce ce qui suit :
Les fondations sont devenues des moteurs importants pour la mise en œuvre des politiques, en particulier dans la recherche‑développement (R‑D) et l'éducation où les connaissances spécialisées, les partenariats avec des tiers, le financement stable à long terme et l'examen par les pairs sont particulièrement importants.[14]
Viennent également appuyer ce raisonnement le s commentaires qu'avait faits le secrétaire d'État aux Institutions financières internationales, M. Maurizio Bevilacqua à cette époque, devant le Comité sénatorial permanent des Finances nationales en juin 2002. Parlant dans le contexte de la recherche, du développement et de l'innovation, M. Bevilacqua a énuméré cinq raisons pour faire appel au modèle de la fondation afin de réaliser les objectifs d'une politique :
Selon nous, les principes directeurs reposent sur un ensemble de critères d'évaluation des propositions de recours au modèle de la fondation. Ces critères sont résumés au tableau IV‑1.
Tableau IV‑1
Critères sur lesquels reposent les principes directeurs de l'utilisation des fondations
Principes directeurs |
Critères sous‑jacents |
1. Les fondations doivent se concentrer sur un secteur particulier, dont l'orientation stratégique est en général énoncée dans la loi ou dans une entente de financement ou dans les deux à la fois. |
|
2. La structure des fondations doit permettre de tirer profit du savoir‑faire et de la capacité décisionnelle de conseils d'administration indépendants ayant une expérience et une connaissance directes des enjeux. |
|
3. Les décisions des fondations doivent s'appuyer sur le processus d'examen par des pairs qui sont spécialistes du domaine. |
|
4. Les fondations doivent disposer d'un financement garanti qui ne se limite pas aux crédits parlementaires annuels, de sorte qu'elles jouissent de la stabilité financière requise pour effectuer la planification exhaustive à moyen et à long terme qui s'avère essentielle dans leur secteur. |
|
5. Les fondations doivent avoir la possibilité et la capacité de recueillir des fonds supplémentaires auprès des autres ordres de gouvernement et du secteur privé. |
|
De façon générale, les commentaires formulés par les personnes interviewées concernant la justification du recours aux fondations concordaient avec les critères. Ces commentaires, de même que les renseignements présentés dans les rapports annuels des fondations et d'autres documents, nous donnent une idée de l'éventail des secteurs ciblés par les fondations. Il s'en dégage en outre un certain nombre d'autres critères possibles dont on pourrait tenir compte pour déterminer si le recours à une fondation est la solution qui convient à une situation donnée.
Les fondations procurent un soutien financier pour un vaste éventail de questions et de défis bien précis.
Voici les autres critères possibles qui sont ressortis des commentaires des personnes interviewées.
Coordination avec d'autres programmes et fondations La recherche sur la région polaire est un dossier très important. La FCI appuie l'infrastructure, et des fonds de contrepartie sont accordés par le gouvernement provincial et d'autres parties. Le CRSNG soutient le fonctionnement des installations et nous soutenons les travaux scientifiques réalisés. Nous avons tous notre rôle à jouer et il n'y a aucun chevauchement. (Représentant de la Fondation) |
Notre examen des documents des fondations et nos entrevues avec les représentants de ces dernières ont révélé des différences dans la mesure dans laquelle les caractéristiques des fondations concordent avec les principes directeurs établis dans Le plan budgétaire de 2003. En résumé, la concordance est la plus étroite avec les principes suivants : se concentrer sur un secteur particulier, utiliser un conseil d'administration indépendant composé de personnes ayant de l'expérience dans les domaines pertinents et avoir besoin d'un financement pluriannuel. La concordance varie davantage du côté des principes liés à l'examen par les pairs et à l'obtention de fonds additionnels auprès de tierces parties. Les activités de certaines fondations font en sorte que, d'une part, les décisions de sorties de fonds sont prises en fonction de satisfaire ou de surpasser les critères prédéterminés et que, d'autre part, les activités financées sont réalisées par la fondation elle-même plutôt que par des tiers. L'obligation en matière d'obtention de fonds varie selon les fondations et leur contexte de fonctionnement qui parfois ne leur permet pas d'attirer des fonds.
1. Se concentrer sur un secteur particulier
Les mandats des fondations examinées prévoient tous un domaine d'activités précis. Les ententes de financement leur permettent en même temps d'affecter les fonds selon les priorités établies par leur conseil d'administration. Cependant, certaines nouvelles subventions accordées récemment par le gouvernement à certaines fondations étaient assorties d'une condition selon laquelle le financement devait être utilisé pour appuyer des sous‑domaines précis dans le cadre de leur mandat. Si cette façon de procéder permet de veiller à ce qu'il y ait une concordance étroite entre les activités des fondations et les politiques et priorités du gouvernement, elle a aussi pour effet de laisser moins de latitude aux conseils d'administration pour établir des priorités en fonction de ce que les fondations considèrent être les besoins à combler et les occasions à saisir. Les représentants des fondations interviewés n'ont pas indiqué que ces subventions plus ciblées avaient diminué l'efficacité de leurs processus d'affectation des ressources et de sélection des projets, bien que certains aient mentionné que cette approche pourrait éventuellement présenter un risque de déséquilibre entre les besoins et le financement disponible. Nous pensons en outre que les décisions prises dans le cadre du processus budgétaire concernant le ciblage du financement tiennent compte des commentaires d'intervenants dans les domaines en question et des fondations mêmes.
Voici des exemples de subventions plus ciblées :
2. Tirer profit du savoir‑faire et de la capacité décisionnelle de conseils d'administration indépendants
Les ministères chargés du financement et les fondations ont tous indiqué que les conseils d'administration des fondations réunissent le savoir‑faire et l'expérience voulus pour la prise de décisions éclairées et la surveillance de l'entité. Ils ont également souligné que, de façon générale, les membres des conseils d'administration sont très actifs et très engagés, prennent leurs responsabilités au sérieux et font preuve d'une grande transparence. La Fondation canadienne pour l'innovation vient d'ailleurs de se voir décerner le Prix national de la gouvernance pour le secteur public par le Conference Board du Canada et Spencer Stuart, qui ont souligné que « la FCI montre que même le conseil d'administration d'un établissement public, travaillant dans les limites de ses obligations de rendre compte et des responsabilités qui lui incombent, peut être créatif et innovateur dans son approche de la gouvernance. »
3. Faire appel à un processus d'examen par des pairs pour la sélection des projets
La plupart des fondations, mais non pas la totalité, font appel à un processus d'examen par des pairs pour sélectionner les projets financés. Les représentants des ministères chargés du financement et des fondations ont indiqué que, de façon générale, ces fondations ont investi beaucoup de temps et de travail dans la mise sur pied de leurs processus de sélection de projets. Leurs décisions reposent sur des processus d'évaluation exhaustifs des propositions ainsi que des examens par des groupes de pairs spécialisés, qui formulent des recommandations sur les projets à financer en se fondant sur le respect de critères transparents liés au mérite et à l'excellence.
Quelques fondations procèdent différemment. Dans le cas de la Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire, on a établi avec les ministères provinciaux et territoriaux des ententes selon lesquelles la sélection des bénéficiaires des bourses est fondée sur les mêmes critères que ceux utilisés pour sélectionner les bénéficiaires de l'aide financière provinciale. La Fondation du Collège Frontière finance le recrutement et la formation d'enseignants bénévoles, qui agissent comme professeurs d'alphabétisation partout au Canada pour le Collège Frontière. La Fondation Asie Pacifique, pour sa part, finance des travaux de recherche menés à l'interne et le coût d'activités de courtage d'information et de réseautage à l'échelle internationale.
4. Fournir un financement garanti qui ne se limite pas aux crédits parlementaires annuels
Comme nous l'indiquons au tableau IV‑1, ce principe directeur porte sur la mesure dans laquelle les activités entreprises par les fondations touchent des projets et des engagements financiers pluriannuels. Voici ce qui ressort des commentaires des personnes interviewées et des documents des fondations.
Nécessité d'une planification pluriannuelle et d'un financement correspondant « Une majorité d'intervenants estime que le modèle de partage des coûts fonctionne bien et qu'il permet d'atteindre les objectifs voulus. On trouve que les plans sur trois ans avec les administrations ont beaucoup contribué au succès de ce modèle. » (Évaluation du rendement 2006 [mi‑parcours], Inforoute Santé du Canada) |
Incidence du financement pluriannuel Un financement pluriannuel est essentiel. Il faut quelques années pour mettre un programme scientifique en marche. Cette approche (fondation) représente un gros avantage pour la collectivité des chercheurs. Elle permet au subventionneur et au bénéficiaire de planifier adéquatement. Elle donne aussi le temps de bien évaluer. Elle donne le temps d'acquérir des capacités; les étudiants de troisième cycle ont besoin de trois à quatre ans (de recherche) pour obtenir leur diplôme. (Représentant d'un ministère) |
5. Recueillir des fonds supplémentaires auprès des autres ordres de gouvernement et du secteur privé
Les obligations des fondations en ce qui concerne l'obtention de financement supplémentaire auprès de tierces parties pour leurs projets varient considérablement d'une à l'autre. Dans certains cas, l'entente de financement renferme des cibles ou des limites bien précises quant au pourcentage des coûts des projets qui peuvent être financés par la fondation. Cette catégorie de fondations représente près des deux tiers du financement accordé aux fondations. Selon leurs rapports annuels, ces fondations arrivent à respecter, parfois même à dépasser, les cibles qui leur sont imposées.
Dans d'autres cas, l'entente renferme des paramètres très généraux selon lesquels la fondation doit obtenir du financement additionnel, mais sans cible précise. On y dit, par exemple, que la fondation peut recueillir des fonds supplémentaires auprès des autres ordres de gouvernement et du secteur privé. Une partie au moins de ces fondations exigent ou essaient d'obtenir des fonds d'autres sources quand elles accordent un financement de projet. Cette catégorie de fondations représente environ 2 % du financement global versé aux fondations. Elles arrivent également, selon leurs rapports sur le rendement, à obtenir un soutien en nature et financier considérable de tierces parties. Ainsi, la Fondation canadienne pour les sciences du climat et de l'atmosphère (FCSCA) a indiqué dans son rapport annuel de 2004‑2005 que « Le soutien obtenu d'autres sources que le gouvernement s'avère surtout un soutien en nature. Globalement, le soutien additionnel reçu, en espèces et en nature, est évalué à 12 millions de dollars. » (Ce qui correspond approximativement aux décaissements de la FCSCA pendant l'exercice 2004‑2005.)
Les ententes de financement d'une troisième catégorie de fondations ne renferment aucune exigence en ce qui concerne l'obtention de soutien de tierces parties. Dans le cas de deux de ces fondations, cette situation tient simplement compte du fait qu'il ne serait pas raisonnable de s'attendre à ce que les promoteurs des projets obtiennent un financement supplémentaire, par exemple dans celui de la Fondation autochtone de guérison, ou que la fondation œuvre dans un domaine dans lequel les provinces et territoires accordent déjà beaucoup de financement, comme c'est le cas de la Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire. Ces deux fondations représentent 29 % du total des fonds fédéraux transférés. Les autres fondations de cette catégorie ne représentent que 3 % des fonds transférés par le gouvernement fédéral. Dans le cas de ces dernières, les raisons de l'absence d'exigences en matière d'obtention de fonds de tierces parties ne sont pas manifestes, bien qu'il soit possible que, au moment où elles ont été constituées, ni la fondation ni le ministère responsable ne pouvait prédire avec assurance s'il serait possible d'obtenir des fonds auprès d'autres sources ou si ce genre d'exigence empêcherait la fondation de réaliser ses objectifs.
Parmi les fondations à dotation perpétuelle, deux fondations communautaires sont tenues d'aller chercher du financement additionnel, sans qu'aucune cible ne soit précisée, et quatre n'ont aucune obligation que ce soit à cet égard. Deux d'entre elles fournissent un soutien à l'éducation, une finance la recherche et la quatrième appuie le courtage d'information à l'échelle internationale et la recherche connexe.[16]
Tous les représentants des fondations ayant des obligations précises à respecter en matière d'obtention de fonds d'autres sources qui ont été interviewés ont indiqué qu'ils considéraient que leur capacité de soutenir des projets pluriannuels leur permettait d'attirer des fonds. Selon eux, l'avantage tenait du fait que les partenaires de financement pouvaient planifier le projet et en établir le budget sans risque que l'engagement de la fondation prenne fin si des ententes n'étaient pas conclues pendant l'exercice visé et que les versements pouvaient être mieux adaptés à l'avancement du projet. Un grand nombre des représentants des ministères que nous avons interviewés estimaient que les programmes ministériels visant des domaines semblables aux domaines d'activités des fondations étaient également efficaces pour ce qui est d'obtenir des fonds d'autres sources. On nous a également mentionné que certaines fondations arrivaient peut‑être à attirer différents types de partenaires comparativement aux programmes ministériels, surtout dans le secteur privé. Des recherches plus poussées seraient nécessaires pour confirmer ce point, de même que l'ampleur de l'effet de levier de programmes ministériels semblables.
Lien entre le financement pluriannuel et les fonds obtenus d'autres sources Le financement pluriannuel signifie que la fondation devient le principal bailleur de fonds des projets. Une fois que les promoteurs des projets ont obtenu l'approbation conditionnelle de la fondation, ils peuvent demander et obtenir des fonds d'autres sources. Le fait de savoir que le financement sera toujours « là » (c.‑à‑d. qu'il ne prend pas fin à la fin de l'exercice en cours) une fois que les promoteurs auront trouvé tous les partenaires et toutes les autres sources de financement nécessaires fait toute la différence. (Représentant d'une fondation) |
Effet de levier Nous voulons savoir quel soutien additionnel nous réussissons à aller chercher; nous conservons de l'information sur nos partenaires et nous conservons de l'information sur les étudiants formés. Nous avons déterminé que nous obtenons au moins un dollar pour un dollar. Nous avons également déterminé que la moitié de chaque dollar est consacrée à la formation du personnel. (Représentant d'une fondation) |
Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation, Un Québec innovant et prospère : Stratégie québécoise de la recherche et de l'innovation, Québec, 2006. Génome Québec … « [...] avec la participation de Génome Canada et d'autres partenaires l'investissement total au Québec a atteint 340 millions depuis 2000. Ces investissements ont donné le coup d'envoi de la génomique au Québec, permettant la mise en place d'infrastructures d'envergure internationale et la réalisation de projets majeurs, de même qu'une accélération sans précédent des travaux de recherche. Ce domaine de recherche prend ainsi son essor et les retombées initiales sont probantes : 459 chercheurs actuellement employés, 256 publications scientifiques, 726 conférences et 28 déclarations d'inventions et brevets. » (p.29) |
6. Propositions de fondations qui n'ont pas été acceptées
En plus d'évaluer la mesure dans laquelle les fondations existantes respectent les principes directeurs du gouvernement visant le recours à une fondation, on peut également tirer des leçons pour la prochaine sélection et utilisation des fondations à partir des explications sur le fait de ne pas avoir recours à des fondations pour répondre à des objectifs et questions stratégiques publics. D'après nos entrevues avec des représentants de Finances Canada, il semble que le gouvernement ait rejeté un nombre bien plus grand de propositions de fondations qu'il n'en a accepté. On nous a dit que ces décisions étaient en général fondées sur la mesure dans laquelle les entités proposées cadraient avec les objectifs stratégiques et respectaient les principes directeurs.[17]
Il est par contre utile d'examiner les circonstances dans lesquelles une fondation annoncée dans le budget de 2001 — la Fondation pour l'infrastructure stratégique — a par la suite pris la forme d'un programme normal, soit le Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique. À la suite de l'engagement pris dans le budget, le ministre des Finances avait expliqué à la Chambre que la complexité des questions liées aux rôles des provinces et des municipalités dans les projets d'infrastructure « nécessiterait des négociations de gouvernement à gouvernement, excluant du même coup l'établissement d'une fondation indépendante.[18] » P. Aucoin a avancé une autre raison pour expliquer ce revirement. Ainsi, selon lui, il est possible qu'un certain nombre de ministres fédéraux et de députés d'arrière‑ban du caucus aient été atterrés à l'idée d'une fondation indépendante sur laquelle ils n'exerceraient aucun contrôle, peut‑être même aucune influence, répartissant un fonds de 2 milliards de dollars sur des projets ayant des répercussions politiques énormes étant donné l'incidence de leur répartition sur les intéressés régionaux et les circonscriptions électorales.[19]
L'une comme l'autre, ces explications démontrent l'importance des facteurs contextuels dans la sélection d'une fondation et le fait que les ministres peuvent être tenus responsables de la conception et de l'organisation des fondations. Les domaines visés par les fondations initiales, et la majeure partie des fonds transférés, sont des domaines dans lesquels la prise de décisions et la sélection de projets supposent généralement des examens par des groupes de pairs et la consultation d'experts indépendants. Qui plus est, il s'agit de domaines dans lesquels des façons de procéder semblables sont souvent employées par le gouvernement fédéral; les intervenants, y compris les ministres et les ministères, sont habitués de faire appel à des entités indépendantes pour la consultation et la prise de décisions. Cela n'était visiblement pas le cas en ce qui concerne le secteur ciblé par la Fondation pour l'infrastructure stratégique/Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique.
Un dernier point à prendre en compte pour déterminer le bien‑fondé du recours aux fondations pour mettre en œuvre la politique publique est de savoir si les activités des fondations auraient pu être menées tout aussi efficacement avec un « mode de prestation habituel du gouvernement ». Les informateurs clés qui ont participé à nos entrevues nous ont donné leurs opinions d'après leurs propres expériences et observations. La majorité d'entre eux, y compris des représentants des ministères chargés du financement et des gestionnaires de programmes apparentés, estimaient que, de façon générale, les programmes et les activités exécutés par les fondations existantes ne pourraient probablement pas être menés de façon aussi efficace ou efficiente au sein de la structure de prestation ministérielle. Voici des détails sur les principales raisons invoquées pour justifier ce point de vue.
Fondation ou programme ministériel Il est évident que la bureaucratie n'aurait en aucun cas pu accomplir ce que la Fondation a accompli au cours des quelques dernières années. […] Si nous nous étions adressés aux provinces pour cela, nous l'aurions fait de façon bureaucratique et avec tout un bagage, et les provinces n'auraient pas collaboré avec nous dans la mesure où elles l'ont fait avec les fondations. (Représentant d'un ministère) |
Dans ce chapitre‑ci, nous examinons l'efficacité des fondations de différents points de vue. D'abord, la mesure dans laquelle elles réussissent à respecter les objectifs établis dans leur entente de financement, d'après les constatations tirées d'évaluations indépendantes de diverses fondations et l'information figurant dans leurs rapports annuels. Ensuite, la mesure dans laquelle elles complètent ou chevauchent des programmes gouvernementaux existants, les mécanismes employés pour assurer la concordance avec les objectifs stratégiques du gouvernement et le fonctionnement des mécanismes de responsabilisation.
Pour pouvoir nous faire une idée des progrès réalisés par les fondations quant à leurs objectifs officiels, nous avons consulté les rapports des évaluations de leurs activités menées par des évaluateurs indépendants, ainsi que les renseignements sur les résultats figurant dans leurs rapports annuels. Presque toutes les fondations sont tenues, en vertu de leur entente de financement, de faire mener périodiquement une évaluation indépendante de leur rendement et de présenter de l'information sur leurs activités, leurs extrants et leurs résultats dans leurs rapports annuels, qui sont transmis au ministre responsable et peuvent être déposés devant le Parlement. Les ministres ont aussi la possibilité, dans certains cas, d'effectuer leur propre évaluation de la mesure dans laquelle les activités des fondations contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques du gouvernement. Certaines fondations n'ont pas à se plier à toutes ces exigences, selon la date à laquelle leur entente a été signée, mais publient volontairement de l'information sur leurs résultats. Nous avons complété les renseignements contenus dans les rapports d'évaluation avec des renseignements recueillis auprès des informateurs clés dans le cadre de nos entrevues.
Les informateurs clés — représentant les fondations, les ministères chargés du financement et d'autres organismes, tels que les conseils subventionnaires — étaient presque à l'unanimité d'avis que les fondations qu'ils connaissaient obtenaient les résultats escomptés et qu'elles représentaient de bons moyens d'action. Ces opinions sont corroborées par les renseignements figurant dans les rapports annuels des fondations, qui indiquent un succès considérable du côté de la mise en marche des activités et du versement du financement pour les projets sélectionnés. La plupart des fondations appuient des projets qui ont un long cycle de vie, on commence donc tout juste à disposer de renseignements sur les résultats et les répercussions, mais les premiers résultats semblent prometteurs. Certains informateurs clés ont également souligné qu'un certain nombre de fondations ont en outre approfondi considérablement leur connaissance des objectifs et des enjeux ciblés grâce à des programmes de recherche approfondie. La Fondation autochtone de guérison et la Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire en sont deux exemples.
Le tableau V‑1 résume les principales conclusions d'un sous‑ensemble d'évaluations et d'examens indépendants des activités des fondations menés au cours des dernières années, de même que de la vérification du rendement de Technologies du développement durable Canada réalisée par la vérificatrice générale. D'après ce qui ressort de ces constatations et de celles d'autres évaluations des fondations, ces dernières :
La réalisation des évaluations indépendantes n'est pas une simple question de commander une évaluation pour montrer que l'on se conforme aux exigences de la loi ou de l'entente de financement. Les membres des conseils d'administration et les dirigeants des fondations voient plutôt ces évaluations comme un moyen de cerner les améliorations à apporter. Les fondations publient les rapports de leurs évaluations sur leur site Web et donnent suite aux constatations et aux recommandations présentées sur les améliorations qui pourraient être apportées à leurs activités, que ce soit du point de vue de la conception ou de l'exécution.
L'exemple qui illustre le mieux cette affirmation est probablement celui de l'évaluation de mi‑parcours de la Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire (FCBEM) menée par l'Institute of Intergovernmental Relations de la Queen's University en 2002. Après avoir pris connaissance des résultats de cette évaluation, le conseil d'administration a demandé à la direction de la FCBEM de procéder à de vastes consultations auprès du large éventail d'intervenants du milieu de l'éducation postsecondaire. On a donc tenu en 2004 une série de 18 séances de consultation auxquelles ont participé environ 500 personnes de partout au Canada, de même qu'une consultation en ligne, qui a produit environ 250 présentations. Un rapport de synthèse a été rédigé et soumis au conseil d'administration de la FCBEM. Un ensemble de changements a par la suite été apporté, notamment des modifications liées au moment du versement des bourses générales accordées aux étudiants pendant la première année de leurs études (dans le cas des programmes d'une durée d'au moins deux ans) et la création de nouvelles bourses fondées sur le besoin afin d'améliorer l'accès à l'éducation postsecondaire des groupes sous‑représentés, tels que les étudiants provenant de familles à faible revenu et les étudiants autochtones. Les constatations issues de cette démarche ont également contribué à la conception de projets pilotes visant à mettre à l'essai divers moyens de favoriser la participation aux études postsecondaires.
Tableau V‑1
Principales constatations et conclusions des évaluations indépendantes
Objectifs établis dans les ententes de financement des fondations |
Constatations issues des évaluations et des examens indépendants |
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Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire |
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1. Accorder des bourses d'études, de façon juste et équitable, à des étudiants qui ont besoin d'aide financière et qui font la preuve de leur mérite, dans le but d'améliorer l'accès à l'éducation de niveau postsecondaire. 2. Atténuer, pour les Canadiens qualifiés de tous les âges, les obstacles financiers qui empêchent l'accès à l'éducation. 3. Aider les Canadiens à acquérir les connaissances et les compétences nécessitées par une économie et une société en évolution. |
Évaluation de mi‑parcours – Mai 2003 « Nous sommes d'avis qu'en général la FCBEM est un organisme efficace et novateur qui, dans le cadre de son mandat, a beaucoup de réalisations à son actif. Elle a réussi à conclure rapidement des ententes avec l'ensemble des provinces et territoires; lesquelles ont permis le lancement de ses programmes de bourses plus tôt que prévu. La Fondation a su rapidement déceler le problème de la substitution et a conclu des ententes subsidiaires avec les provinces au sujet du réinvestissement des fonds substitués. Il n'en demeure pas moins que ces ententes sont assez vagues dans certains cas et peuvent ne pas mener à des réinvestissements aidant directement les étudiants. La capacité de la Fondation à négocier des ententes de réinvestissement plus précises a cependant été limitée par une annonce du gouvernement du Canada laissant entendre que les provinces étaient libres de dépenser les fonds substitués comme elles l'entendaient. Les partenariats entre la Fondation et les provinces et territoires sont fonctionnels, même si l'on observe des tensions. De fait, la Fondation se considère comme un partenaire ouvert avec les provinces, mais la majorité des provinces sont d'avis que la Fondation n'est pas tellement ouverte envers les provinces ou ces dernières ne se prononcent pas sur la question. La Fondation a définitivement répondu aux exigences quant à la responsabilité imposée par le Parlement; l'existence de « membres » ne semble cependant pas un moyen efficace pour assurer l'imputabilité de la Fondation envers l'amélioration de l'accès aux études postsecondaires. » (p.9) |
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Cessation of the Canada Milennium Scholarship Fund: Provincial/Territorial Perspectives on Issues and Implications (Élimination du Fonds de dotation des bourses d'études du millénaire : perspectives provinciales/territoriales sur les questions et les répercussions) – 2006 À bien des égards, le Fonds permet un cadre davantage axé sur les résultats que celui offert par le PCPE (Programme canadien de prêts aux étudiants) à lui seul, qui, de bien des façons, est davantage axé sur les « mécanismes » d'exécution dans un cadre homogène universel que sur la concrétisation des résultats stratégiques. Contrairement aux fonds du PCPE, les bourses d'études du millénaire sont distribuées par l'entremise d'ententes individuelles avec les dix provinces et les trois territoires, ce qui permet d'affecter le financement de différentes façons afin de s'attaquer à des défis et d'atteindre des objectifs divers. |
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Génome Canada |
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1. Élaborer et mettre en œuvre une stratégie concertée de recherche en génomique qui permettra au Canada de devenir un chef de file mondial dans les domaines de la santé, de l'agriculture, de l'environnement, de la foresterie et des pêches. 2. Mettre à la disposition des chercheurs une technologie de pointe dans tous les domaines liés à la génomique, par l'entremise des centres de génomique régionaux au Canada, qui sont au nombre de cinq à l'heure actuelle (Colombie‑Britannique, Prairies, Ontario, Québec et Atlantique). 3. Appuyer les projets à grande échelle d'importance stratégique pour le Canada dont l'ampleur dépasse les capacités actuelles en rassemblant l'industrie, le gouvernement, les universités, les hôpitaux de recherche et le public. 4. Se faire chef de file pour ce qui est des enjeux de la recherche en génomique liés à l'éthique, à l'environnement, à l'économie, au droit, à la société et autres (GE3DS), et faire connaître au public canadien les risques relatifs, les avantages et les réussites de la génomique. 5. Encourager les investissements d'autres intervenants dans la recherche en génomique. |
Évaluation provisoire – Mars 2004 L'objectif global de Génome Canada est de mettre en œuvre et de gérer de façon efficace un important programme national de recherche en génomique. On avait espéré que Génome Canada permettrait au Canada, qui affiche un bon retard par rapport à plusieurs autres pays dans le domaine de la recherche en génomique (p. ex., les États-Unis et le Royaume‑Uni), de rattraper ce retard, du moins dans certains secteurs. D'après notre évaluation, il semblerait que cet objectif se concrétise et que le Canada soit maintenant reconnu comme un chef de file mondial éventuel dans certains domaines (c.‑à‑d. l'éthique, l'environnement, l'économie, le droit et les questions sociales [GE3DS], l'agriculture, la culture hydroponique, la foresterie, la protéomique). Pour pouvoir réaliser ces progrès en un laps de temps relativement court (trois à cinq ans), Génome Canada a adopté un modèle de programme novateur axé sur les affaires. Ce modèle est fondé sur le financement de projets de recherche d'envergure considérablement plus vaste que ceux généralement financés par les autres programmes canadiens de recherche, la détermination et le financement de l'infrastructure scientifique de soutien nécessaire et une importante composante de gestion de la recherche. |
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Société du Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique / Fondation du saumon du Pacifique |
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1. Recevoir et gérer les dons visant à soutenir des projets de conservation, de restauration et de protection des stocks de saumon du Pacifique et de leur habitat, ainsi que des projets liés à l'intendance de la ressource, y compris l'éducation et la sensibilisation du public. 2. Coordonner avec d'autres partenaires des projets qui contribuent à la santé et à la durabilité des stocks de saumon du Pacifique au Canada. 3. Obtenir et conserver le statut d'organisation caritative. 4. Prendre des mesures pour accroître le capital et le rendement du Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique, par exemple au moyen de contributions, de partenariats et de dons. 5. Encourager et faciliter l'engagement des citoyens et collaborer avec les intervenants pertinents afin de respecter la mission de la Société. 6. Respecter des principes stricts de diligence raisonnable, de transparence et de responsabilisation. |
Évaluation quinquennale – Août 2005 Le SSRP (Strategic Salmon Recovery Program / programme stratégique de reconstitution des stocks de saumon) est financé par le Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique, la Fondation du saumon du Pacifique agissant à titre de gestionnaire du programme; il reçoit aussi une aide financière et professionnelle des intervenants des bassins. On compte parmi les partenaires Pêches et Océans Canada; les gouvernements provincial, municipaux, régionaux et des Premières nations; des membres de l'industrie forestière et d'autres industries; des intervenants des collectivités et des milieux de l'intendance et de la conservation. Les plans de reconstitution des stocks sont des plans fondés sur chaque bassin, coordonnés et axés sur la collaboration, pour les cours d'eau les plus prioritaires. Les programmes menés dans le cadre du SSRP sont gérés selon des plans de reconstitution des stocks bien définis, fondés sur des données scientifiques, comportant des listes de projets classés par ordre de priorité et des calendriers. Les décisions concernant les projets et l'orientation sont prises en concertation, ce qui assure une bonne communication, un travail de partenariat et des décisions transparentes. Cette façon de procéder a réuni la plupart des intervenants des bassins, de manière à ce que les outils de la reconstitution des stocks de saumon (c.‑à‑d., l'habitat, les activités de pêche, la mise en valeur, le bénévolat et les pratiques d'aménagement du territoire) concourent ensemble à la reconstitution des stocks. Les projets, les plans et la FSP en tant qu'organisation ont obtenu un bon résultat à l'évaluation. L'habitat et la situation des stocks de saumon s'améliorent dans les bassins qui font l'objet d'une planification de la reconstitution des stocks. (Sommaire) |
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Fondation canadienne pour l'innovation |
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1. Appuyer la croissance économique et la création d'emplois, ainsi que la santé et la qualité de l'environnement, par l'innovation. 2. Accroître la capacité du Canada de mener d'importantes activités de recherche scientifique et de développement technologique de calibre mondial. 3. Accroître les débouchés offerts aux jeunes Canadiens en matière de recherche et d'emploi. 4. Favoriser la collaboration et la constitution de réseaux productifs entre les établissements d'enseignement supérieur, les hôpitaux de recherche et le secteur privé au Canada. |
Évaluation du Fonds d'innovation, du Fonds de développement de la recherche universitaire et du Fonds de développement de la recherche dans les collèges – Mai 2003 « Dans l'ensemble, les programmes ont eu des impacts positifs notables. Tout porte à croire que ces programmes satisfont à leurs objectifs de bâtir la capacité canadienne d'innovation et donc d'améliorer le bien‑être économique et social du Canada. En premier lieu, le FI, le FDRU et le FDRC ont transformé la qualité des infrastructures. Alors que plus de la moitié de l'infrastructure sur laquelle portent les études de cas était jugée pauvre ou faible avant les contributions (aucune n'était de niveau mondial), 90 % des participants aux études de cas la jugent maintenant excellente ou de niveau mondial. Les projets financés par la FCI ont contribué de façon importante à la création de « grappes » nationales et (surtout) régionales et ils ont eu un impact positif exceptionnel sur la nature de la recherche : plus de recherche de pointe, effectuée plus rapidement, plus multidisciplinaire et comportant plus de collaborations (presque le double). Les petits établissements soulignent particulièrement l'augmentation de leur visibilité et de leur crédibilité sur les plans national et international. » (p. ii) |
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Conseil des académies canadiennes,L'État de la science et de la technologie au Canada, Ottawa, 2006 « FCI a permis à des chercheurs canadiens d'acquérir une infrastructure indispensable d'équipement internationalement compétitive. Malgré quelques récentes opérations de fonds limitées pour soutenir cela, il semble y avoir un grand écart entre les sommes investies en équipement et l'argent investi dans le fonctionnement, en particulier dans la main‑d'œuvre. Ceci conduira, si non résolu, dans quelques années à un exode de chercheurs de haut niveau, et à reconnaître que des milliards de dollars de taxes auront été investis sans avantages significatifs pour la société canadienne. » (Membre, SRC Académie des sciences, cité à la p. 109) |
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Fonds municipal vert |
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La FCM verse des fonds à partir des actifs du Fonds sous forme de subventions, de prêts et de garanties de prêts aux bénéficiaires admissibles menant des projets admissibles qui, de l'avis du conseil, pourraient apporter des améliorations considérables de la qualité de l'air, de l'eau et du sol, y compris des réductions des émissions de gaz à effet de serre. Les projets sont menés dans l'un ou l'autre des secteurs suivants : a) énergie, Le conseil doit également tenir compte des avantages que pourraient avoir les projets admissibles sur les plans économique ou social. |
Marbek Resource Consultants, Environmental Impacts of Canada's Green Municipal Fund (GMF) Implementation Projects – 2006 Update (Répercussions environnementales des projets de mise en œuvre du Fonds municipal vert du Canada — Le point sur la situation, 2006), Ottawa, 2006 Les analyses présentées dans ce rapport comprennent des estimations des répercussions environnementales éventuelles des 93 projets de mise en œuvre du FMV, mettant particulièrement l'accent sur les gaz à effet de serre et les contaminants atmosphériques qui ont un effet sur la qualité de l'air local. Les principales estimations sont les suivantes :
(p. 16)
(p. 17) |
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Technologies du développement durable Canada |
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1. Agir comme principal catalyseur en vue de la construction d'une infrastructure technologique du développement durable au Canada. 2. Financer la mise au point et la démonstration de nouvelles technologies de développement durable liées à la réduction des gaz à effet de serre, à la pureté de l'air, à la propreté de l'eau et à la salubrité des sols, afin de progresser dans la direction du développement durable. 3. Favoriser et encourager une collaboration et un partenariat innovateurs entre différentes personnes du secteur privé et des organismes académiques et sans but lucratif afin de diriger et de consolider la capacité canadienne de développer et démontrer des technologies de développement durable dans les domaines de la réduction des gaz à effet de serre, de la pureté de l'air, de la propreté de l'eau et de la salubrité des sols. 4. Veiller à ce que les bénéficiaires du financement diffusent rapidement les nouvelles technologies de développement durable dans les secteurs de marché pertinents au Canada. |
Rapport d'évaluation intermédiaire – Juin 2006 « L'évaluation a permis de révéler que tous s'entendent pour dire, d'un commun accord, que TDDC occupe un « créneau clairement défini » parmi les programmes de financement du gouvernement. Tout dédoublement avec d'autres programmes est minime et bien géré sans ingérence ni recommandations dans les deux sens. » (p. 6) « L'évaluation a permis de révéler des éléments probants solides appuyant la nécessité continue du soutien financier de TDDC. Le déficit de financement demeure un obstacle principal aux technologies naissantes. Bien que les initiatives de TDDC puissent consolider l'infrastructure canadienne pour de nouvelles technologies, l'infrastructure existante, sans TDDC, n'aura vraisemblablement pas accès aux ressources financières requises pour amener ces nouvelles technologies à la phase de la mise au point et de la démonstration. » (p. 6) « Selon les résultats des démonstrations qui ont été obtenus dans le cadre des sept premiers projets, les vérifications environnementales de ces résultats et les projections du marché des promoteurs, les avantages prévus sont importants par rapport aux contributions de TDDC. Bien que les projets doivent surmonter des risques importants sur le plan du marché et de l'entreprise avant que les répercussions prévues puissent être réalisées, selon les résultats obtenus jusqu'à présent, les investissements de TDDC sont dans la bonne voie pour procurer des avantages positifs aux Canadiens. » (p. 9) |
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Commissaire à l'environnement et au développement durable, La gestion des activités fédérales en matière de changements climatiques, Bureau du vérificateur général du Canada, Ottawa, 2006 « 1.123 Nous avons constaté que la relation du gouvernement fédéral avec TDDC est satisfaisante compte tenu de sa nature particulière. À notre avis, le gouvernement fédéral a pris des mesures responsables pour faire en sorte que les activités de TDDC liées aux changements climatiques s'harmonisent avec les autres programmes fédéraux sur les changements climatiques et pour s'assurer que la Fondation exerce ses activités dans un créneau particulier. 1.124 Nous avons établi que les décisions stratégiques prises par TDDC dans le cadre de ses activités de lutte contre les changements climatiques sont conformes à son mandat et à ses ententes de financement applicables. Nous avons constaté que la fondation a pris des mesures raisonnables pour remplir son mandat en matière de changements climatiques. Nous avons conclu que les processus de sélection et de gestion des projets portant sur les changements climatiques sont satisfaisants. » |
Les fondations ont des mandats bien précis et des activités de portée limitée, leur mission étant de combler les lacunes des programmes de soutien gouvernementaux. Ainsi, il ne devrait pas y avoir double emploi ni chevauchement entre leurs activités et celles des programmes gouvernementaux. En même temps, la nature des domaines ciblés par la plupart d'entre elles fait que leurs activités rejoignent ou complètent celles de programmes gouvernementaux apparentés. Cela s'applique tout particulièrement au soutien des travaux de recherche et développement du secteur public, domaine où les fondations qui appuient des projets de recherche et développement ou d'infrastructure doivent se positionner parmi les programmes des conseils subventionnaires fédéraux, divers programmes ministériels et les conseils et programmes de recherche provinciaux. Ainsi, la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS) et la Fondation canadienne pour les sciences du climat et de l'atmosphère (FCSCA) ont un créneau spécialisé qui recoupe les mandats plus généraux des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) et du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG) respectivement. De même, l'efficacité globale de l'aide fédérale apportée à la recherche financée par l'État dépend de la mesure dans laquelle les projets d'infrastructure appuyés par la Fondation canadienne pour l'innovation sont intégrés aux stratégies de recherche des diverses institutions et aux divers programmes de financement de projets des conseils subventionnaires.
Les conseils d'administration et les dirigeants des fondations sont conscients du fait qu'ils doivent éviter le double emploi et le chevauchement des activités; ils prennent donc des mesures pour repérer les risques de chevauchement et les possibilités de collaboration avec les programmes gouvernementaux et en tiennent compte dans leurs plans d'activités. Il semble en découler que les fondations fonctionnent avec des « points de recoupement » avec d'autres programmes, des cas où deux organisations ou plus ayant des mandats distincts ciblent des domaines d'intérêt ou d'activités semblables, mais la majorité de leurs ressources sont affectées de manière à atteindre des objectifs distincts. Dans ces cas, de l'avis d'un président de conseil subventionnaire, on observe une planification cohérente et intégrée et un grand désir de collaboration. Les informateurs clés des ministères, conseils subventionnaires et fondations ont indiqué que l'on reconnaît la nécessité de partager l'information et d'assurer une coordination entre les programmes complémentaires et que l'on travaille de façon généralement efficace à cet égard, mais que l'efficacité de ces activités demande un effort et des communications soutenues de la part de toutes les entités touchées.
Il est normal de s'attendre à ce qu'un certain degré de coordination ou d'intégration soit nécessaire si les fondations ciblent des besoins bien précis parmi un vaste éventail de mesures et d'activités visant chacune des éléments distincts d'un ensemble d'objectifs de la politique publique. Toutefois, si une part considérable des activités d'une fondation doit être coordonnée avec les programmes d'autres organismes, on peut penser que le besoin ciblé par la fondation n'est pas aussi précis ni distinct qu'on l'avait prévu au moment où on a opté pour le modèle de la fondation.
Nous connaissons un cas dans lequel il a été suggéré de fusionner une fondation existante — la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS) — avec un organisme plus grand constitué plus récemment, l'Institut des services et des politiques de la santé (créé avec le soutien des Instituts de recherche en santé du Canada). Un groupe d'examen international s'est penché sur cette question dans le cadre de son évaluation de la FCRSS en 2001. Il a fait la recommandation suivante : « La FCRSS devrait rester indépendante des qIRSC pour le moment. Cependant, la question de savoir si elle devrait fusionner avec l'ISPS et être annexée aux IRSC devra être réexaminée dans 5 ans environ.[20] »
Dans son rapport de 2005 sur la reddition de comptes des fondations, la vérificatrice générale formule la conclusion que voici : « Il n'existe pas de dispositions adéquates permettant au gouvernement d'ajuster le mandat ou l'orientation stratégique des fondations lorsque la situation a beaucoup évolué.[21] » Nous avons demandé aux informateurs clés s'ils connaissaient des cas où les mandats des fondations ne cadraient pas avec les objectifs stratégiques du gouvernement, comment les fondations se tenaient au courant des politiques gouvernementales et remaniaient leurs priorités pour tenir compte de tout changement.
Un grand nombre de ces personnes ont d'abord indiqué que les fondations travaillent dans des domaines dans lesquels les objectifs stratégiques du gouvernement sont peu susceptibles de changer à un point où l'orientation d'une fondation s'écarterait nettement des nouvelles orientations stratégiques. Ils ont systématiquement soutenu que la préoccupation de la vérificatrice générale était valable, mais, dans les faits, dans une large mesure hypothétique. Ainsi, les principaux secteurs de dépenses des fondations sont liés aux politiques sur l'innovation, à la mise sur pied ou à la modernisation d'infrastructures essentielles, aux activités visant à aider la population à acquérir compétences et connaissances et aux enjeux communautaires et environnementaux, tous des domaines dans lesquels les résultats stratégiques visés et la situation en général risquent peu de changer pendant le mandat de la majorité des fondations. Cela ne veut toutefois pas dire que cet élément doit être négligé. L'évolution à long terme éventuelle des objectifs stratégiques visés par la fondation est un facteur qui devrait être pris en compte chaque fois qu'une nouvelle fondation est proposée.
Parmi l'éventail de fondations, ce sont les fondations à dotation perpétuelle qui ont le plus d'indépendance, en ce sens que le gouvernement n'a pas les mêmes possibilités d'intervenir et de renégocier leurs objectifs pour en assurer la concordance avec les objectifs stratégiques qu'il n'a avec les fondations à financement de durée déterminée. Ceci ne veut pas dire qu'il y en a parmi ces fondations qui ont des objectifs qui ne concordent pas avec les objectifs stratégiques courants, mais plutôt simplement qu'elles disposent d'une plus grande marge de manœuvre pour adopter et maintenir une orientation indépendante sur le long terme.
Notre analyse des documents liés aux fondations et nos entrevues n'ont révélé aucun cas où le mandat d'une fondation ne concordait pas avec les objectifs stratégiques du gouvernement. Dans un certain nombre de cas, le gouvernement est intervenu pour élargir ou préciser les orientations stratégiques de la fondation en lui accordant des fonds supplémentaires liés à la réalisation d'objectifs plus ciblés et à un changement de l'ensemble de projets appuyés. Citons par exemple l'ajout d'une initiative sur les friches industrielles pour le Fonds municipal vert, l'affectation de fonds réservés à l'infrastructure de recherche en santé pour la Fondation canadienne pour l'innovation et l'élargissement du mandat de Technologies du développement durable Canada pour ajouter les technologies liées à la propreté de l'eau et à la salubrité des sols aux technologies liées aux changements climatiques et à la pureté de l'air.
Les fondations tiennent également compte de l'évolution des politiques dans leurs processus de planification des activités et d'affectation des ressources. Les conseils d'administration des fondations s'y prennent de diverses façons pour obtenir de l'information sur les politiques et programmes gouvernementaux. Dans certains cas, des représentants du gouvernement sont nommés comme membres d'office du conseil d'administration de la fondation et peuvent ainsi renseigner les autres membres du conseil sur les questions stratégiques pertinentes.[22] Dans d'autres, des représentants des ministères assistent aux réunions du conseil d'administration en tant qu'observateurs et peuvent être appelés à renseigner les membres du conseil sur les politiques gouvernementales.[23]
À un niveau un peu plus informel, les cadres supérieurs et les membres clés du conseil d'administration des fondations communiquent bien souvent de façon courante avec les gestionnaires des ministères, les ministres et leur cabinet. Ils entretiennent également des contacts avec des partenaires clés des autres paliers de gouvernement. Ils obtiennent ainsi de l'information sur les orientations stratégiques et peuvent rajuster les critères de sélection des projets et l'affectation des ressources.
Les ministères chargés du financement se servent de leur participation aux activités des conseils d'administration et de leurs contacts courants avec les gestionnaires des fondations pour surveiller le rendement de « leurs » fondations par rapport aux objectifs énoncés dans l'entente de financement de ces dernières. À cet égard, certains ministères et fondations se réunissent et échangent de l'information régulièrement, par exemple Ressources naturelles et Environnement Canada avec Technologies du développement durable Canada et, séparément, le Fonds municipal vert. D'autres fonctionnent de façon moins systématique. Il nous semble qu'il serait avantageux pour le gouvernement que les ministères chargés du financement établissent des méthodes systématiques d'échange d'information et de communication avec les fondations.
Un dernier aspect de l'efficacité des fondations à étudier est la mesure dans laquelle ces dernières respectent les normes généralement reconnues en matière de responsabilisation externe, comme celles présentées dans les rapports de la vérificatrice générale sur les fondations en 2005 et en 2002, ainsi que les lignes directrices et les normes destinées aux agences publiques et aux autres formes de délégation de pouvoirs dans d'autres administrations.[24] Essentiellement, ces cadres définissent les résultats visés; les méthodes de communication des plans et des résultats; les destinataires et le moment de la présentation de ces rapports; les mécanismes par lesquels le ministre peut confirmer l'exactitude et la fiabilité de l'information sur le rendement; les situations dans lesquelles le ministre peut intervenir advenant le non‑respect de l'entente de financement et, s'il y a lieu, de la loi.
En 2003, en réponse aux recommandations formulées dans les rapports du vérificateur général de 1999 et de 2002 sur les fondations ainsi que d'après l'expérience acquise en matière d'élaboration d'ententes de financement avec de nouvelles fondations depuis 1997 et de surveillance de leur rendement, le gouvernement a adopté une série de mesures de reddition de comptes pour les fondations. Ces mesures visaient à mettre toutes les fondations sur un pied d'égalité. En voici une description :
Ces exigences devaient s'appliquer aux ententes de financement de toute nouvelle fondation et être ajoutées à l'entente des fondations existantes (p. ex., lors de l'affectation d'un nouveau financement). Ces dispositions ne pouvaient être appliquées rétroactivement aux ententes en vigueur à moins que les fondations en question n'acceptent de négocier les modifications nécessaires. Les ministères sont en outre tenus de présenter de l'information sur les résultats attendus et réels des fondations dont ils ont la responsabilité dans leurs rapports ministériels sur le rendement et rapports sur les plans et priorités.
À l'examen des documents des fondations, nous avons constaté qu'un grand nombre d'ententes de financement ont été mises à jour ou renégociées pour y incorporer une grande partie de ces dispositions. Le tableau V‑2 résume les exigences redditionnelles actuelles des fondations examinées.
Nous avons en outre demandé aux informateurs clés ce qu'ils pensaient de la pertinence des obligations redditionnelles imposées aux fondations. De façon générale, ils estiment que ces exigences de 2003 ajoutent un niveau de transparence et de responsabilisation publiques aux pratiques déjà en vigueur pour appuyer la gestion interne et la surveillance et le contrôle des activités des fondations par les conseils d'administration.
Les révisions apportées aux dispositions en matière de responsabilisation dans le Plan budgétaire de 2003 signifient que de nouvelles ententes de financement renégociées renferment l'obligation pour les fondations de mener des évaluations indépendantes périodiques et donnent la possibilité pour les ministres responsables de commander leurs propres évaluations du rendement en tant qu'instruments de mise en œuvre d'une politique. Ces dispositions entraînent toutefois un risque de situations où un ministre décide de commander une évaluation au même moment où la fondation effectue une évaluation obligatoire de son rendement. Il se peut qu'une telle situation se produise à la fin d'une entente de financement si des questions sont soulevées au sujet de l'utilisation continue d'une fondation pour atteindre des objectifs stratégiques. Dans les deux cas, les responsables de l'évaluation seraient appelés à recueillir de l'information auprès du ministère chargé du financement, de la fondation, des partenaires de celle ci et des bénéficiaires, ce qui pourrait donner lieu à un chevauchement dans la collecte et l'analyse des données. Nous faisons ressortir la nécessité d'inclure dans les nouvelles ententes de financement et les ententes renégociées une disposition énonçant l'obligation des ministres responsables de consulter les fondations avant qu'ils ne commandent de telles évaluations
Mécanismes redditionnels L'examen indépendant effectué l'été dernier a confirmé ce que l'évaluation (de la fondation) nous avait indiqué. L'obligation de présenter un plan d'activités engage la fondation, c'est‑à‑dire qu'elle l'oblige à préciser ce qu'elle souhaite accomplir. Il a fallu un certain temps avant que les plans d'activité soient adéquats; aujourd'hui, ils sont très concrets, illustrant comment on s'y prendra pour atteindre les objectifs de chaque programme. Il est essentiel de disposer d'un bon plan d'activités avec des mesures (du rendement) solides; sans cela, on s'expose à des problèmes. Nous (ministère) n'avons pas de plan d'activités comme eux (fondation); nous sommes plus exigeants envers eux que nous ne le sommes envers nous‑mêmes. (Représentant d'un ministère) |
Tableau V-2
Obligations redditionnelles actuelles des fondations
Fondation |
États financiers vérifiés |
Rapport annuel1 |
Plan d'activités |
Évalua- tions indépen- dantes2 |
Rapports déposés au Parlement |
Pouvoirs ministériels discrétionnaires |
Retour de fonds |
||
Vérifi- cations de conformité |
Vérifi- cations de conformité |
Vérifications de conformité |
|||||||
1. Fondation canadienne pour l'innovation |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
2. Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Non |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
3. Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire |
Oui |
Oui |
Non |
Oui33 |
Oui |
Non |
Non |
Mécanisme de règlement des différends |
Oui |
4. Fondation autochtone de guérison |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Non |
Non |
Mécanisme de règlement des différends |
Non |
5. Génome Canada |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
6. Fonds municipal vert |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
7. Fondation canadienne pour les sciences du climat et de l'atmosphère |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Non |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
8. Clayoquot Biosphere Trust |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Non |
Oui |
Non |
Mécanisme de règlement des différends |
Oui |
9. Inforoute Santé du Canada |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Non |
Oui |
Non |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
10. Technologies du développement durable Canada |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
11. Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Non |
Non |
Non |
Aucun |
Non |
12. Collège Frontière |
Oui |
Oui |
Non |
Non |
Non |
Non |
Non |
Aucun |
Non |
13. Forum des fédérations |
Oui |
Oui |
Non |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
14. Fondation Pierre-Elliott-Trudeau |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Non |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
15. Institut canadien de recherche sur les minorités linguistiques |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
16. Fondation Asie Pacifique |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Oui |
Disposition en cas de manquement et mécanisme de règlement des différends |
Oui |
1. Il n'est pas précisé dans toutes les ententes de financement que le rapport annuel doit contenir des états financiers vérifiés, de l'information sur les résultats
obtenus, des détails sommaires sur les activités prévues et les résultats des évaluations menées.
2. Dans certaines ententes, on parle de vérification de programmes ou d'examen plutôt que d'une évaluation comme telle.
3. Un seul examen quinquennal de l'organisation et des activités de la FCBM est prévu.
Dans ce chapitre, nous étudions le niveau et la structure des coûts de fonctionnement et d'administration des fondations relativement à leurs décaissements et les comparons aux niveaux signalés par un certain nombre d'organismes gouvernementaux ayant des programmes semblables à ceux de certaines fondations.
Étant donné que le mandat, les activités et le financement des fondations varient d'une à l'autre, il n'est pas facile de comparer leurs coûts de fonctionnement et d'administration ni de tirer des conclusions sur leur efficacité relative par rapport aux coûts. Un examen des caractéristiques générales et de l'évolution de ces dépenses nous donne toutefois une certaine idée de leurs répercussions sur le coût total des fondations.
De façon générale, les coûts de fonctionnement et d'administration des fondations sont assez semblables entre le stade du démarrage et ce qu'on pourrait appeler leur stade de fonctionnement « stable ». D'après les renseignements sur les coûts de fonctionnement et d'administration figurant dans les états financiers annuels des fondations, au début, pendant un à deux ans, ces coûts représentent une forte proportion des dépenses totales des fondations, ce qui est naturel au stade du démarrage d'une organisation, pendant la période où elle recrute du personnel, s'installe dans des locaux et met sur pied ses systèmes et processus opérationnels. Ce stade passé, ces coûts baissent rapidement pour atteindre un niveau relativement stable au fur et à mesure que les projets sont sélectionnés et que les décaissements s'accélèrent.
Dans le cadre de cette évolution générale, l'importance relative des coûts de fonctionnement et d'administration varie considérablement en fonction de facteurs comme l'envergure des activités, la complexité des processus de sélection des projets et la mesure dans laquelle les fondations mènent des activités autres que la sélection, le financement et la surveillance de projets. Le tableau VI‑1 présente la part moyenne des dépenses totales des fondations représentée par les coûts de fonctionnement et d'administration, à l'exclusion des deux premières années de fonctionnement, et les raisons de l'importance relative de leurs coûts de fonctionnement. Cette moyenne est calculée sur des périodes allant de trois à sept ans, selon la date de constitution de la fondation.
Trois principaux facteurs influent sur l'ampleur et la structure des dépenses de fonctionnement des fondations. En voici une description :
Tableau VI-1
Importance relative des coûts de fonctionnement et d'administration des fondations
Fondation |
Coûts de fonctionnement en pourcentage du total des coûts1 |
Principaux facteurs influant sur les coûts de fonctionnement |
Décaissements annuels moyens |
|
Montant |
Nbre d'années |
|||
Fondation canadienne pour l'innovation |
3% |
|
270 $ |
7 |
Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire |
4% |
|
296 $ |
5 |
Fondation canadienne pour les sciences du climat et de l'atmosphère |
6% |
|
12 $ |
3 |
Fonds municipal vert |
7% |
|
68 $ |
4 |
Génome Canada |
8% |
|
79 $ |
4 |
Fondation autochtone de guérison |
11% |
|
58 $ |
5 |
Inforoute Santé du Canada |
24% |
|
64 $ |
3 |
Forum des fédérations |
29% |
|
3 $ |
3 |
Fondation Pierre-Elliott- Trudeau |
34% |
|
3 $ |
3 |
Technologies du développement durable Canada |
37% |
|
8 $ |
3 |
Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé |
41% |
|
8 $ |
7 |
Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique |
51% |
|
0,9 $ |
3 |
1. Coûts de fonctionnement et d'administration moyens en pourcentage du total des dépenses depuis l'obtention de la subvention
conditionnelle, à l'exclusion de la période de démarrage (les deux premières années de fonctionnement pour les fins de nos calculs).
Source : Analyse des états financiers des fondations effectuée par KPMG.
Pour pouvoir approfondir la structure des coûts des fondations, nous avons obtenu de la direction des six fondations qui ont fait l'objet d'une étude de cas une ventilation des coûts de fonctionnement et d'administration des dernières années, sur une base confidentielle. Nous avons regroupé et examiné les renseignements pour cinq catégories de coûts, à savoir :
Toute comparaison des tendances affichées par ces coûts ventilés doit être assortie de réserves étant donné les différences considérables entre les six fondations en question sur les plans de la taille (dotation allant de 30 millions de dollars à 3,65 milliards de dollars), du secteur ciblé et du nombre et de l'envergure des projets financés. La part moyenne des dépenses de fonctionnement totales représentée par chacun de ces éléments de coût au cours des cinq dernières années et la fourchette sur laquelle ils s'étendent pour les six fondations sont présentées au tableau VI‑2.
Tableau VI-2
Structure générale des coûts de fonctionnement et d'administration des fondations étudiées
Catégories de coûts |
Pourcentage moyen du total des dépenses de fonctionnement1 |
Fourchette |
Gestion et activités des programmes |
46 % |
15% - 55% |
Gestion générale et coûts indirects | 41 % | 27% - 70% |
Gouvernance | 5 % | 2% - 9% |
Gestion des investissements | 6 % | 1% - 12% |
Amortissement des immobilisations | 2 % | 1% - 4% |
1. Simple moyenne de l'ensemble des coûts de chaque fondation sur les cinq années les plus récentes pour lesquelles on dispose de données financières.
Voici une description très générale des caractéristiques de ces ventilations des coûts :
En résumé, les six fondations étudiées fonctionnent avec des structures très simples axées sur des processus structurés et transparents d'examen et de sélection des projets et des systèmes de soutien pour le suivi des projets et la gestion financière. Leurs coûts de fonctionnement et d'administration reposent sur le besoin de gérer efficacement la charge de travail liée aux projets et de répondre aux exigences en matière de gouvernance et de reddition de comptes. Les niveaux de ressources et les coûts des fondations semblent étroitement liés aux projets financés, au point où les responsables de certaines évaluations ont recommandé une augmentation des niveaux de ressources afin d'assurer un meilleur contrôle du traitement et de la gestion du volume de travail lié aux projets.
On peut aussi aborder la question du coût relatif des fondations en comparant l'importance relative de leurs coûts de fonctionnement et d'administration à celle des coûts d'organismes et de programmes gouvernementaux semblables. Il nous est possible de faire des comparaisons utiles entre certaines fondations, quatre organismes gouvernementaux — les trois conseils subventionnaires et un nouveau ministère chargé d'appuyer le développement de l'infrastructure — et deux fondations provinciales oeuvrant dans le domaine de la recherche.
Les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC), le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG) et le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH) sont des conseils subventionnaires qui ont des points communs avec Génome Canada, la Fondation canadienne pour les sciences du climat et de l'atmosphère (FCSCA), la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS) et la Fondation canadienne pour l'innovation (FCI). Il y a cependant deux grandes différences entre eux. D'abord, les conseils déboursent des montants beaucoup plus élevés chaque année que les fondations en question — 765 millions de dollars pour les IRSC et le CRSNG et 549 millions pour le CRSH en 2005‑2006. Ensuite, les subventions de recherche moyennes accordées par les conseils sont beaucoup moins élevées que la valeur des projets types appuyés par des fondations comme Génome Canada, la FCSCA et la FCI et leurs nombreuses années d'expérience leur ont permis de mettre au point des processus efficaces de demande de propositions, d'examen et de sélection de projets à financer. Au cours des six dernières années, les coûts de fonctionnement et d'administration des IRSC, du CRSNG et du CRSH ont représenté en moyenne entre 5 % et 6 % du total de leurs dépenses.
Infrastructure Canada est un autre point de comparaison possible. Ce ministère a été mis sur pied en 2002 pour s'occuper de la question de l'infrastructure dans les villes, les collectivités et les régions canadiennes, et ce, par le biais de travaux de recherche, de politiques et de programmes de financement et en partenariat avec d'autres ordres de gouvernement. Le soutien accordé aux projets d'infrastructure par Infrastructure Canada a des points communs avec ce que font le Fonds municipal vert, Technologies du développement durable Canada et la Fondation canadienne pour l'innovation. En même temps, Infrastructure Canada a un rôle plus large, en ce sens qu'il administre un ensemble de programmes de transfert touchant un éventail diversifié de projets, de petite et grande envergure.
Infrastructure Canada n'existe que depuis trois ans. Le pourcentage du total de ses dépenses représenté par ses coûts de fonctionnement et d'administration affiche des tendances semblables à celles que l'on observe pendant la période de démarrage des fondations; il est passé de 26 % en 2003‑2004 à 15 % en 2004‑2005. En 2005‑2006, avec l'augmentation des décaissements — qui sont passés de 199 millions de dollars en 2004‑2005 à 1 488 millions en 2005‑2006 — la part des coûts de fonctionnement et d'administration est tombée à 2,8 %. En 2004‑2005 et en 2005‑2006, 281 millions de dollars et 260 millions de dollars respectivement en crédits affectés à Infrastructure Canada au titre des contributions sont restés inutilisés. On peut supposer que cette situation est attribuable au moins en partie à la question du financement de projets à long terme complexes dans le cadre des limites imposées par le cycle d'affectation des crédits annuels.
Au niveau provincial, on trouve deux fondations — la Alberta Heritage Foundation for Medical Research et la Alberta Heritage Foundation for Science and Engineering Research — qui ressemblent à un certain nombre de petites et moyennes fondations financées par le gouvernement fédéral. La première a versé en moyenne par année 49 millions de dollars en subventions et bourses au cours des cinq dernières années et la deuxième a affiché des décaissements annuels moyens de presque 11 millions au cours des quatre dernières années. Leurs coûts de fonctionnement et d'administration représentaient 12 % et 14 % respectivement de leurs dépenses globales pendant les périodes en question.
Ces données comparatives, qui ne devraient être utilisées qu'à titre indicatif, laissent supposer que les fondations arrivent à obtenir un niveau de rendement administratif semblable à celui d'organismes gouvernementaux qui leur ressemblent un peu.
On peut aussi étudier la question de l'efficacité des fondations par rapport à leurs coûts en tentant de déterminer ce qu'il en coûterait pour mener les mêmes activités par le biais d'un programme ministériel. En pratique, les raisons mêmes pour lesquelles les fondations ont été créées en tant qu'entités indépendantes disposant d'un financement pluriannuel rendent difficiles les comparaisons directes des coûts. Ainsi, les programmes ministériels n'ont pas la marge de manœuvre dont disposent les fondations pour faire correspondre les versements aux principales étapes des projets, dont le moment de la réalisation est presque toujours difficile à prévoir à l'avance. Ils doivent plutôt administrer leurs subventions et contributions dans les limites imposées par le cycle d'affectation des crédits annuels.
Les représentants des fondations qui ont participé à nos entrevues se sont presque tous dits certains que les coûts de leur organisation sont inférieurs à ce qu'il en coûterait pour exécuter des projets et des activités semblables dans le cadre d'un programme ministériel. Les représentants des ministères se sont exprimés avec plus de circonspection et ont dans bien des cas souligné des domaines dans lesquels un programme ministériel devrait avoir des coûts moins élevés, tout en mentionnant que les économies réalisées dans un domaine sont susceptibles d'être annulées par des coûts plus élevés dans un autre ou par des processus administratifs lourds. Les principaux points qui se sont dégagés des commentaires des personnes interviewées, présentés ci‑après, montrent combien il est difficile de comparer les coûts de fonctionnement des fondations à ceux de programmes ministériels.
Il semblerait donc que, dans le pire des cas, les coûts de fonctionnement et d'administration des fondations soient peu susceptibles de différer de beaucoup des coûts totaux d'un programme ministériel équivalent et, dans le meilleur des cas, pourraient leur être de beaucoup inférieurs. Des recherches plus poussées pour comparer les structures et les niveaux des coûts seraient nécessaires pour pouvoir en arriver à une réponse plus définitive sur les coûts relatifs. Facteurs tout aussi importants ou plus importants même à notre avis dans l'efficacité des fondations par rapport à leurs coûts est le fait qu'elles peuvent être mises sur pied et commencer à fonctionner très rapidement, notamment conclure des ententes de fonctionnement avec des partenaires clés, tels que les autres ordres de gouvernement, et qu'elles permettent une gestion financière plus efficace grâce à un financement pluriannuel pour les projets.
Les fondations financées par le gouvernement fédéral ont été créées en tant qu'outils pour faciliter la concrétisation des objectifs des politiques gouvernementales dans des secteurs bien précis. Le plan budgétaire 2003 renfermait des principes directeurs pour déterminer si le recours à une fondation est la solution à privilégier dans une situation donnée. Ces principes renferment cinq facteurs qui, ensemble, définissent les cas dans lesquels le modèle de la fondation présente des avantages par rapport aux mécanismes d'exécution des programmes habituels du gouvernement.
Les 16 fondations examinées dans le cadre de cette évaluation présentent en général un grand degré de conformité avec les principes directeurs.
Notre examen des caractéristiques de ces fondations et de leur efficacité pour ce qui est de respecter leurs objectifs indique que l'utilisation du modèle de la fondation convient dans les situations présentant les éléments suivants : des besoins précis sur plusieurs années, une capacité décisionnelle indépendante et impartiale, un besoin de financement pluriannuel souple des activités visées et, idéalement, des possibilités d'obtenir des fonds additionnels pour ces activités auprès de tierces parties. Comparativement aux fondations, les programmes ministériels sont limités par le processus d'affectation des crédits annuels et les questions d'administration financière connexes, ont moins de latitude pour régler rapidement les questions de compétence fédérale/provinciale/territoriale et n'ont pas la souplesse voulue pour sélectionner des projets selon des critères de dimension unique, comme l'excellence scientifique.
Les principes directeurs établis par le gouvernement offrent des indications générales pour déterminer si l'utilisation d'une fondation constitue un moyen approprié pour réaliser un objectif stratégique particulier. Dépassé cela, ils ne comportent pas de critères suffisamment précis pour offrir une base rigoureuse et cohérente à l'évaluation des propositions de fondations par opposition à d'autres moyens d'action, à la détermination de la place de la fondation par rapport aux programmes connexes ou à la prise de décision quant à la prolongation, au renouvellement ou à la modification et au renouvellement des ententes de financement des fondations.
1. Progrès réalisés à l'égard des objectifs
D'après les rapports des évaluations des activités des fondations et des résultats obtenus par ces dernières, les résultats signalés dans les rapports annuels des fondations et les commentaires des informateurs clés, il semble que les fondations obtiennent en général les résultats visés et que leur utilisation comme mécanisme de mise en œuvre de la politique soit justifiée dans les cas en question. Les projets appuyés par la majorité des fondations ont un long cycle de vie; on commence donc tout juste à disposer de renseignements sur les résultats et les répercussions, mais les premiers résultats semblent prometteurs. D'après ce qui ressort des diverses évaluations des fondations, ces dernières :
2. Coordination avec les programmes gouvernementaux apparentés
Étant donné les domaines dans lesquels les fondations œuvrent pour la plupart, leurs activités se trouvent à rejoindre ou à compléter les activités menées dans le cadre de programmes gouvernementaux apparentés. Cela s'applique tout particulièrement au domaine de la recherche‑développement, de la mise sur pied d'infrastructures spécialisées et de l'éducation. Nous avons constaté que le conseil d'administration et les dirigeants des fondations sont conscients de la nécessité d'éviter les doubles emplois et ont pris des mesures pour veiller à repérer les risques de chevauchement et les possibilités de collaboration avec les programmes gouvernementaux et à en tenir compte dans leurs plans d'activités. Cela étant dit, un grand nombre d'informateurs clés des ministères, des fondations et des conseils subventionnaires ont indiqué que le partage de l'information et la coordination sont en général efficaces, mais qu'il s'agit là d'un domaine qui demande un effort constant étant donné l'évolution des politiques et des programmes et le roulement qui se fait au sein de la gestion de ces divers organismes.
Si un certain degré de coordination ou d'intégration des activités des fondations avec celles de programmes gouvernementaux complémentaires semble nécessaire, une trop grande coordination donnerait à penser que la fondation ne répond pas à un besoin aussi précis et distinct qu'on ne l'avait prévu au départ. Généralement, nous n'avons pas relevé de problèmes de chevauchement ou de double emploi importants parmi les fondations examinées.
3. Concordance avec les objectifs stratégiques du gouvernement
Un grand nombre des informateurs clés à qui nous avons parlé estimaient que les objectifs stratégiques qui s'appliquent aux fondations sont peu susceptibles de changer à un point où les objectifs de la fondation risqueraient de trop s'en éloigner ou d'y devenir incompatibles. Selon eux, il n'est pas injustifié de se préoccuper de cette question, mais les inquiétudes sont en grande partie hypothétiques. Il existe bel et bien des mécanismes pour veiller à ce que les objectifs des fondations soient harmonisés avec les objectifs stratégiques du gouvernement et ces mécanismes sont utilisés. Du côté du gouvernement, on pourra proposer aux fondations un nouveau financement lié à des priorités ou à des objectifs stratégiques revus et les objectifs prévus dans l'entente de financement seront renégociés conjointement dans le cadre du processus. Du côté des fondations, les membres des conseils d'administration et les cadres supérieurs de ces dernières communiquent avec des personnes-ressources dans les ministères compétents et les cabinets des ministres pour se tenir au courant de l'évolution des priorités stratégiques et ils rajustent ensuite en conséquence leurs priorités et affectation des ressources dans les paramètres globaux de leur mandat. Les fondations peuvent également se servir de leurs évaluations périodiques des résultats obtenus pour déterminer dans quelle mesure les objectifs stratégiques sont respectés et tenir compte ensuite de leurs constatations dans leur planification générale. Les fondations à dotation perpétuelle ont une plus grande marge de manœuvre, puisque leur mandat est d'une durée indéfinie, et pourraient plus facilement s'écarter des objectifs stratégiques du gouvernement; le ministre ne peut intervenir que si les modalités de l'entente de financement ne sont pas respectées. (Soulignons que cela ne veut pas dire qu'il y en a parmi ces fondations qui semblent avoir des objectifs qui s'écartent des objectifs stratégiques actuels du gouvernement.)
4. Fonctionnement des mécanismes de responsabilisation
Le gouvernement a adopté diverses mesures pour renforcer la responsabilisation des fondations depuis qu'il a commencé à y avoir recours, en 1997‑1998. Parmi ces mesures figurent des exigences uniformes concernant la production de plans d'activités et de rapports de rendement annuels, la réalisation de vérifications et d'évaluations indépendantes, la présentation de ces rapports aux ministres responsables et leur publication, de même que la possibilité pour les ministres responsables de commander leurs propres évaluations et vérifications du rendement. L'entente de financement de la plupart des 16 fondations examinées renferme dorénavant ces dispositions, de même qu'un énoncé de conditions dans lesquelles l'État peut intervenir en cas de non‑respect des exigences prévues à l'entente.[25]
De plus, la vérificatrice générale s'est vu accorder un pouvoir élargi pour ce qui est de vérifier l'utilisation qui est faite des fonds obtenus par les fondations, et des données sur les décaissements de quatre fondations — la Fondation canadienne pour l'innovation, la Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire, Technologies du développement durable Canada et la Fondation autochtone de guérison — sont maintenant comprises dans les états financiers annuels du gouvernement. Ces modifications aux exigences en matière de responsabilisation et de transparence imposées aux fondations découlaient des préoccupations soulevées dans les rapports du vérificateur général de 1999 et de 2002, de même que de l'expérience acquise par rapport à la création de fondations et à l'administration de ce type d'ententes.
Les personnes qui ont participé à nos entrevues estimaient que, en général, les obligations redditionnelles actuelles ajoutent un niveau de transparence et de responsabilisation publiques aux pratiques déjà en vigueur pour appuyer la gestion interne et la surveillance des activités des fondations par les conseils d'administration.
Étant donné que les fondations ont toutes un mandat, une envergure, un modèle de fonctionnement et des activités différentes, il est difficile de faire une comparaison directe de leurs coûts de fonctionnement et d'administration ou, encore, de les comparer aux structures de coûts de programmes ministériels de domaines semblables.
Notre analyse de la structure des coûts de fonctionnement et d'administration des six fondations qui ont fait l'objet d'une étude de cas a révélé que ces dernières fonctionnent avec des structures très simples axées sur des processus structurés et transparents d'examen et de sélection des projets et des systèmes de soutien pour le suivi des projets et la gestion financière. Leurs coûts de fonctionnement et d'administration reposent sur le besoin de gérer efficacement la charge de travail liée aux projets et de répondre aux exigences en matière de gouvernance et de responsabilisation. Les niveaux de ressources et les coûts des fondations semblent étroitement liés aux projets financés.
De façon plus générale, et à l'exclusion des coûts engagés pendant la période de démarrage, la part que représentent les coûts de fonctionnement et d'administration dans les dépenses totales des fondations ayant un taux de décaissements annuel moyen élevé (c.‑à‑d., supérieur à 100 millions de dollars par année) varie entre 3 % et 4 %. Ces taux se rapprochent des 5 % à 6 % des conseils subventionnaires et d'Infrastructure Canada, qui ont des points communs avec certaines des fondations, mais traitent un nombre de projets considérablement plus grand (dans le cas des conseils) et ont des décaissements annuels beaucoup plus élevés. Dans le cas des fondations de taille moyenne (de 40 à 80 millions de dollars par année environ), cette part est de l'ordre de 7 % à 11 % (24 % dans un cas). Cela se compare aux 12 % et 14 % de la Alberta Heritage Foundation for Medical Research et de la Alberta Heritage Foundation for Science and Engineering Research, qui ont des décaissements annuels moyens de l'ordre de 49 millions et de presque 11 millions de dollars respectivement.
Les fondations dont les décaissements annuels aux fins du financement de projets sont peu élevés (moins de 40 millions de dollars par année) n'ont pas les mêmes possibilités que celles qui ont des décaissements plus élevés de réaliser des économies d'échelle et bon nombre d'entre elles mènent d'autres activités en plus de la sélection et du financement de projets, comme la transmission des connaissances, le renforcement des capacités et la sensibilisation. Dans le cas de ces fondations, la part des coûts de fonctionnement et d'administration dans le total des dépenses varie entre 29 % et 51 % environ, sauf une fondation fonctionnant avec très peu de ressources, qui affiche un taux moyen de 6 %. Il pourrait toutefois s'agir aussi de fondations ayant un financement de durée déterminée dont le taux de décaissements annuel n'a pas encore atteint son point le plus élevé, comme c'est le cas pour Technologies du développement durable Canada et Inforoute Santé du Canada. Dans les deux cas, le délai qui s'écoule entre la sélection des projets et leur démarrage est très long, tout comme la période sur laquelle s'étale le versement des fonds.
La question de l'envergure des activités touche particulièrement les fondations à dotation perpétuelle, dont le niveau de financement disponible pour les projets et l'administration est fonction du revenu tiré de la dotation. Pour pouvoir en arriver à des activités d'envergure raisonnable, une fondation doit donc obtenir (ou acquérir) une dotation d'un montant très élevé.
Recommandation 1 – Adopter des critères plus structurés pour l'évaluation des propositions de recours à une fondation
D'après les constatations présentées dans la section qui précède, et plus en détail dans le corps de ce rapport, les fondations constituent un moyen approprié pour concrétiser des objectifs de politique publique dans les cas où l'indépendance, la stabilité financière et les compétences spécialisées de ces organisations permettent d'exécuter un programme de façon plus efficace qu'on ne le pourrait autrement. À l'heure actuelle, les seules lignes directrices officielles qui existent pour déterminer si le modèle de la fondation constitue une solution appropriée sont les cinq principes directeurs d'abord publiés dans Le plan budgétaire de 2003. Bien que ces principes offrent des indications générales utiles sur l'utilisation des fondations, nous sommes d'avis que l'élaboration et l'application d'une série de critères complémentaires fondés sur l'expérience acquise seraient utiles. Ces critères viendraient compléter les principes directeurs en vigueur et offriraient une base cohérente et plus rigoureuse pour évaluer les propositions de recours à une fondation ou renouveler ou modifier des ententes de financement.
Nous recommandons que le gouvernement formule un cadre plus structuré pour orienter l'évaluation des propositions visant le recours à une fondation pour réaliser un objectif stratégique ou la prolongation ou le renouvellement du financement pluriannuel d'une fondation existante. Ce cadre viendrait préciser les principes directeurs existants en définissant des critères sur lesquels reposeront les décisions en ce qui concerne l'utilisation des fondations ainsi que l'évaluation des analyses de rentabilisation à l'appui de leur financement. Les critères suivants devraient être envisagés.
1. Secteur d'intervention particulier
2. Possibilité de mettre sur pied un conseil d'administration indépendant dont les membres possèdent une connaissance et une expérience directes des enjeux
3. Nécessité d'un financement qui ne se limite pas aux crédits parlementaires annuels
4. Capacité d'appuyer les décisions sur un processus d'examen par des pairs
5. Preuve de la capacité d'obtenir des fonds supplémentaires d'autres sources
6. Délai nécessaire pour obtenir les résultats visés
Toutes les propositions de recours au modèle de la fondation devraient satisfaire aux critères 1, 2 et 3, qui sont liés à la justification de base de l'utilisation d'une fondation. La façon d'appliquer les trois autres critères, ou l'importance qui leur est accordée, pourrait varier selon le contexte de fonctionnement de la fondation proposée. Le poids accordé à ces facteurs varie déjà à l'heure actuelle.
Recommandation 2 – Recourir à des fondations de durée déterminée plutôt que perpétuelles
Avant d'opter pour le financement d'une fondation par dotation perpétuelle, il convient d'évaluer avec attention dans quelle mesure la nature du besoin ciblé diffère de celle des besoins ciblés par les fondations à entente de financement de durée déterminée.
Sept fondations sur les seize que nous avons examinées fonctionnent avec une dotation perpétuelle, utilisant le revenu d'investissement de leur dotation pour financer la mise en œuvre de leurs programmes et leurs activités administratives. Environ 7 % du financement transféré aux fondations examinées l'est sous cette forme. Les fondations à dotation perpétuelle représentent le modèle de fondation le plus indépendant, en ce sens que le gouvernement a moins la possibilité de renégocier les modalités de leur entente de financement et, éventuellement, de s'assurer que leurs activités continuent de concorder avec les objectifs stratégiques pertinents. (Nous ne voulons toutefois pas dire par là que les activités de ces fondations ne cadrent pas avec les objectifs du gouvernement à l'heure actuelle.) Le fait qu'elles dépendent entièrement du revenu de leurs investissements signifie en outre qu'elles sont davantage exposées aux fluctuations des taux d'intérêt et ont besoin d'un fonds de dotation élevé pour conserver un taux élevé de financement de projets. Nous n'avons toutefois pas constaté que les fondations à dotation perpétuelle oeuvraient nécessairement dans des secteurs exigeant des activités à plus long terme que ne le font les fondations ayant un financement de durée déterminée.
Recommandation 3 – Tenir compte de l'importance des coûts de fonctionnement et d'administration des fondations proposées
L'efficacité relative des fondations par rapport à leurs coûts repose sur l'envergure de leurs activités relativement aux coûts de fonctionnement et d'administration et les activités complémentaires menées, comme les activités de sensibilisation et de renforcement des capacités, auprès des bénéficiaires ciblés. Dans les cas où les coûts de fonctionnement et d'administration prévus représentent une part considérable du total des fonds disponibles, il pourrait être plus économique de recourir à un autre mécanisme pour obtenir les résultats stratégiques visés.
Nous recommandons que, en plus des principes directeurs et des critères mentionnés à la recommandation 1, l'envergure prévue des activités de la fondation et l'importance relative de ses coûts de fonctionnement et d'administration soient prises en compte dans l'évaluation de toute nouvelle fondation proposée. On devrait ainsi pouvoir veiller à ce que la fondation proposée réponde à des besoins qui ne sont pas déjà comblés, et ce, à un coût raisonnable.
Organisations |
Personnes interviewées |
|
A. Fondations |
||
Fondation autochtone de guérison |
Georges Erasmus |
Président du Conseil d'administration |
Mike Degagné |
Directeur exécutif |
|
Terry Goodtrack |
Directeur de l'exploitation |
|
Fondation Asie Pacifique |
Paul Evans |
Coprésident-directeur général et président du comité exécutif |
Fondation canadienne pour l'innovation |
John R. Evans |
Président du Conseil d'administration |
Eliot A. Phillipson |
Président et directeur général |
|
Suzanne Corbeil |
Vice‑présidente, Relations extérieures |
|
Manon Harvey |
Vice-présidente, Gestion |
|
Meg Barker |
Directrice, Planification et analyse des résultats |
|
Inforoute Santé Canada |
Richard C. Alvarez |
Président et chef de la direction |
Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire |
Norman Riddell |
Directeur exécutif et chef de la direction |
Andrew Parkin |
Directeur, Recherche et développement de programmes |
|
Paul Bourque |
Directeur, Finances et opérations |
|
Fondation canadienne pour les sciences du climat et de l'atmosphère |
Gordon McBean |
Président du Conseil d'administration |
Dawn Conway |
Directrice exécutive |
|
Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé |
Jonathan Lomas |
Chef de la direction |
Nancy Quattrocchi |
Directrice de l'exploitation |
|
Institut canadien de recherche sur les minorités linguistiques |
Rodrigue Landry |
Directeur |
Clayoquot Biosphere Trust |
Stan Boychuck |
Directeur exécutif |
Collège Frontière |
Nora Farrell |
Présidente du Conseil d'administration de la Fondation du Collège Frontière |
John O'Leary |
Président, Collège Frontière et Fondation du Collège Frontière |
|
Cathy Mann |
Directrice exécutive, Fondation du Collège frontière |
|
Génome Canada |
Bill Bridger |
Membre du Conseil d'administration |
Martin Godbout |
Président et chef de la direction |
|
Carol Anne Esnard |
Directrice générale |
|
Guy D'Aloisio |
Vice‑président, Finances |
|
Fonds municipal vert |
Sam Synard |
Président, Conseil du Fonds municipal vert |
Elisabeth Arnold |
Directrice |
|
Doug Salloum |
Directeur adjoint/ |
|
Ina Zanovello |
Gestionnaire principale, Administration et gouvernance |
|
Andrew Cowan |
Gestionnaire principal, Unité de gestion des connaissances |
|
Lubka Voucheva |
Gestionnaire principal, Unité de gestion du crédit et des risques |
|
Jean‑François Trépanier |
Chef de l'exploitation, FCM |
|
Société du Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique |
Jane McIvor |
McIvor Communication (directrice des services administratifs, FDSP) |
Paul Kariya |
Directeur exécutif, Fondation du saumon du Pacifique |
|
Terry Tebb |
Directeur exécutif adjoint, Fondation du saumon du Pacifique |
|
Greg Latham |
Directeur exécutif, Rick Hansen SCI Network (pour Rick Hansen, président) |
|
Fondation Pierre‑Elliott‑Trudeau |
Pierre-Gerlier Forest |
Président |
Frederick Lowy |
Président |
|
Johanne McDonald |
Directrice des opérations |
|
Technologies du développement durable Canada |
James M. Stanford |
Président du Conseil d'administration |
Vicky J. Sharpe |
Présidente‑directrice générale |
|
Maria Aubrey |
Première vice‑présidente, Exploitation |
|
Brent Brohman |
Directeur de la gouvernance |
|
Stéphane Chartrand |
Directeur des finances |
|
Steve Higgins |
Gestionnaire du rendement d'entreprise |
|
Stephanie Myers |
Conseillère (directrice, Stratos Inc.) |
|
B. Ministères chargés du financement |
||
Environnement Canada |
Shirley Anne Scharf |
Directrice, Division des stratégies en technologie, Direction générale des sciences et de la technologie |
Jeremy Mann |
Ingénieur de projets, Division des stratégies en technologie |
|
Doug Whelpdale |
Gestionnaire/I, Bureau de l'intégration des évaluations scientifiques, Direction générale des sciences et de la technologie |
|
Rob Cross |
Conseiller, Promotion de la science atmosphérique, Service météorologique du Canada |
|
Randal Cripps |
Directeur, Intégration stratégique, Pacifique et Yukon |
|
Pêches et Océans Canada |
Paul Sprout |
Directeur général régional, Région du Pacifique |
Ron Faust |
Directeur régional, Finances et administration |
|
Rebecca Reid |
Directrice régionale, Océans, habitat et mise en valeur |
|
Jeff Jung |
Chef/I, Intendance et participation de la communauté |
|
Robert Hamilton |
Directeur général, Vérification et évaluation |
|
Bob McNeil |
Gestionnaire principal de l'évaluation, Vérification et évaluation |
|
Affaires étrangères et Commerce international Canada |
Manon Dumas |
Directrice adjointe, Direction des relations intergouvernementales |
Santé Canada |
Marcel Nouvet |
Sous‑ministre adjoint, Direction générale des services de gestion |
Ressources humaines et Développement social Canada |
Rosaline Frith |
Directrice générale, Programme canadien de prêts aux étudiants (PCPE) |
Catherine Conrad |
Directrice, Politique et développement des compétences, PCPE |
|
Leesha Lin |
Gestionnaire, Groupe de l'analyse socio-économique, PCPE |
|
Satya Brink |
Directrice, Recherche nationale en politiques sur l'apprentissage, Direction générale de la politique sur l'apprentissage |
|
Robert Sauder |
Directeur/I, Système national d'apprentissage, Direction générale de la politique sur l'apprentissage |
|
Sirish Prabhu |
Analyste principal de politiques, Direction générale de la politique sur l'apprentissage |
|
Natasha Leeder |
Analyste de politiques, Direction générale de la politique sur l'apprentissage |
|
Robert Pinker |
Agent spécial, Direction générale de la politique sur l'apprentissage |
|
Del Carrothers |
Directeur, Élaboration des politiques relatives aux programmes d'apprentissage |
|
Industrie Canada |
Iain Stewart |
Directeur général, Politique d'innovation, Secteur science et innovation |
Feyrouz Kurji |
Directrice, Politique de R-D en enseignement supérieur |
|
Carmen Charette |
Directrice exécutive, Relations extérieures et innovation, Secteur science et innovation |
|
Résolution des questions des pensionnats indiens Canada |
Marc Sanderson |
Directeur, Affaires publiques, liaison et sensibilisation |
Shawn Tupper |
Directeur général, Politique sur les enfants et la jeunesse, Développement social Canada (anciennement au MAINC) |
|
Ressources naturelles Canada |
Graham Campbell |
Directeur général, Bureau de recherche et de développement énergétiques |
Frank Mourits |
Conseiller principal en science et en technologie |
|
Anne Auger |
Directrice, Division des bâtiments, Office de l'efficacité énergétique |
|
Margaret Anthony |
Agente principale des programmes municipaux, Division des bâtiments |
|
Wayne Richardson |
Directeur, Bureau des opérations des TEAM, Centre de la technologie de l'énergie de CANMET |
|
Sarah Radovan |
Agente, Technologie sur les gaz à effet de serre |
|
C. Organismes centraux |
||
Finances Canada |
Paul Rochon |
Directeur général, Bureau du SMA, Direction de la politique économique et fiscale |
Chris Forbes |
Directeur, Division de la politique fiscale |
|
Richard Botham |
Directeur, Analyse des politiques microéconomiques, Développement économique et finances intégrées |
|
Brenda Lundman |
Directrice, Politique sociale, Direction des relations fédérales-provinciales et de la politique sociale |
|
Secrétariat du Conseil du Trésor |
John Morgan |
Contrôleur général adjoint, Secteur de la gestion financière et de l'analyse |
Bill Matthews |
Directeur principal, Comptabilité du gouvernement et rapports |
|
Peter O'Callaghan |
Analyste principal, Dispositions financières |
|
Pierre Laflamme |
Analyste principal de politiques, Dispositions financières |
|
Carrie Hunter |
Directrice exécutive, Gouvernance, Secteur des opérations gouvernementales |
|
Anthony Chapman |
Directeur, Gouvernance, Secteur des opérations gouvernementales |
|
D. Autres |
||
Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) |
Alan Bernstein |
Président |
Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG) |
Suzanne Fortier |
Présidente |
Association canadienne des responsables de l'aide financière aux étudiants |
Suzanne Brunette |
Présidente
|
Judy Dyck |
Ancienne présidente |
|
Enseignement postsecondaire et Formation professionnelle Manitoba |
Tom Glenwright |
Directeur exécutif, Aide financière aux étudiants et établissements privés de formation professionnelle |
Université de Victoria |
David Turpin |
Président |
AUCOIN, P. Accountability and Coordination with Independent Foundations: A Canadian Case of Autonomization of the State, communication présentée dans le cadre de l'atelier « Autonomization of the State », International Political Science Association, Stanford University, Californie, avril 2005. Sur Internet : http://www.sog-rc27.org/Conference/scancor_ws05_participants.html.
CANADA, MINISTÈRE DES FINANCES, Plans budgétaires de 1996 à 2006, Ottawa.
Canada, SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR, Les sociétés d'État et autres sociétés dans lesquelles le Canada détient des intérêts, Ottawa, 2005.
CANADA, VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL DU CANADA, « Chapitre 4 : La reddition de comptes des fondations », Rapport de la vérificatrice générale du Canada — Février 2005, Ottawa, 2005.
_______________, « Chapitre 1 : Soustraire des fonds publics au contrôle du Parlement », Rapport de la vérificatrice générale du Canada — Avril 2002, Ottawa, 2002.
_______________, « Chapitre 23 : La régie en partenariat : la reddition de comptes menacée », Rapport du vérificateur général du Canada — Novembre 1999, Ottawa, 1999.
ORGANISATION DE COOPÉRATION ET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUES, Les autres visages de la gouvernance publique – Agences, autorités administratives et établissements publics, OCDE, Paris, 2002.
PAYS‑BAS, MINISTÈRE DES FINANCES, Government Governance: Corporate Governance in the Public Sector, Direction de la politique de vérification du gouvernement, La Haye, 2000.
POLLITT, C., C. TALBOT, J. CAULFIELD et A. SMULLEN. Agencies: How Governments Do Things Through Semi‑Autonomous Organizations, Palgrave MacMillan, New York, 2004.
SCHICK, A. « Les agences à la recherche de principes », Revue de l'OCDE sur la gestion budgétaire, vol. 2, no 1, 2002.
[1] Pour simplifier, nous parlons de « fondations ayant une entente de financement de durée déterminée » et de « fondations à dotation perpétuelle » ou « fondations perpétuelles » dans le rapport pour désigner ces deux catégories de fondations. Soulignons que, dans le cas des « fondations ayant une entente de financement de durée déterminée », ce sont les ententes qui ont une durée déterminée. Les organismes eux‑mêmes sont des entités juridiques distinctes, et toute décision concernant la cessation ou la poursuite de leurs activités au‑delà de la durée de leur entente de financement serait prise par leur conseil d'administration et non par le gouvernement du Canada.
[2] Ministère des Finances, Le plan budgétaire de 2003, Ottawa, 2003, p. 203. (Ces lignes directrices sont également présentées dans un document d'information intitulé Reddition de comptes des fondations, qui se trouve sur le site Web de Finances Canada, à l'adresse suivante : http://www.fin.gc.ca/tocf/2005/AccFound-f.html.)
[3] Une entente de financement ne peut être renégociée que si les deux parties, c'est‑à‑dire la fondation et le ministre responsable, y consentent.
[4] Finances Canada, Le plan budgétaire de 2005, p. 372.
[5] Le Secrétariat du Conseil du Trésor définit les sociétés à régie partagée comme des « Sociétés dont le Canada ne possède pas d'actions, mais pour lesquelles il a, directement ou par l'intermédiaire d'une société d'État, en vertu d'une loi, de statuts constitutifs, de lettres patentes, de règlements ou de toute autre entente contractuelle (y compris le financement ou les accords de contribution), le droit de nommer un ou plusieurs membres votant de l'organe de direction. » (Secrétariat du Conseil du Trésor, Les sociétés d'État et autres sociétés dans lesquelles le Canada détient des intérêts, 2005, p. 33.)
[6] Soulignons toutefois que certains organismes sans but lucratif qui existaient déjà ont reçu des subventions conditionnelles, par exemple, la Fondation Asie Pacifique et la Fondation du Collège Frontière.
[7] Le nom officiel de cette fondation est la Fondation du Canada pour l'appui technologique au développement durable, mais cette dernière est communément appelée Technologies du développement durable Canada (TDDC), qui est le nom que nous utilisons dans ce rapport.
[8] La Fondation pour l'infrastructure stratégique et le Fonds pour l'Afrique, assortis d'un financement d'au moins 2 milliards de dollars et de 500 millions de dollars respectivement. Le gouvernement a par la suite décidé de mener ces initiatives au moyen de programmes de financement ministériels.
[9] Ministère des Finances, Le plan budgétaire de 2003, Ottawa, 2003, p. 203. (Ces lignes directrices sont également présentées dans un document d'information intitulé Reddition de comptes des fondations, qui se trouve sur le site Web de Finances Canada, à l'adresse suivante : http://www.fin.gc.ca/tocf/2005/AccFound-f.html.)
[10] C. Pollitt, C. Talbot, J. Caulfield et A. Smullen, Agencies: How Governments Do Things Through Semi‑Autonomous Organizations, Palgrave MacMillan, New York, 2004, p. 19‑20.
[11] A. Schick., « Les agences à la recherche de principes », Revue de l'OCDE sur la gestion budgétaire, vol. 2, no 1, 2002, p. 16.
[12] OCDE, Les autres visages de la gouvernance publique – Agences, autorités administratives et établissements publics, OCDE, Paris, 2002, p. 23.
C. Pollitt et al., Agencies: How Governments Do Things Through Semi-Autonomous Organizations, Palgrave Macmillan, New York, 2004, p. 23.
[13] Ministère des Finances, Le plan budgétaire de 2005, Ottawa, 2004, p. 372.
[14] Site Web de Finances Canada, Reddition de comptes des fondations, à http://www.fin.gc.ca/tocf/2005/AccFound-f.html.
[15] Témoignage du secrétaire d'État aux Institutions financières internationales, M. Maurizio Bevilacqua, devant le Comité sénatorial permanent des Finances nationales, le 12 juin 2002.
[16] Dans son rapport annuel, cette fondation du domaine du courtage international d'information indique qu'elle obtient principalement son financement de deux sources : le gouvernement fédéral et un gouvernement provincial.
[17] Il ne nous a pas été possible de confirmer ces affirmations étant donné le contexte dans lequel ces propositions ont été reçues : le processus de planification budgétaire et les travaux connexes du Cabinet.
[18] Hansard, 37e législature, 1re session, numéro 140, 1430, le 6 février 2002.
[19] P. Aucoin, Accountability and Coordination with Independent Foundations: A Canadian Case of Autonomization of the State, communication présentée dans le cadre de l'atelier « Autonomization of the State », International Political Science Association, Stanford University, Californie, avril 2005, p. 23.
[20] Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé, Rapport du Comité d'examen international au Conseil d'administration de la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé, Ottawa, le 29 novembre 2001, p. 2.
[21] Rapport de la vérificatrice générale du Canada, Chapitre 4 : La reddition de comptes des fondations, Ottawa, février 2005, p. 22.
[22] Par exemple, le conseil d'administration de Génome Canada comprend les présidents des IRSC, CRSNG et Conseil national de recherches du Canada; un des sièges au conseil d'administration de la FCI est comblé tour à tour par les présidents des trois conseils subventionnaires; le conseil d'Inforoute Santé du Canada compte un représentant de Santé Canada; le directeur général régional du ministère des Pêches et Océans fait partie du conseil d'administration du Fonds de dotation pour le saumon du Pacifique.
[23] La Fondation autochtone de guérison et la Fondation canadienne pour l'innovation en sont deux exemples. Le Conseil du Fonds municipal vert compte des représentants du gouvernement (5 des 15 membres); toutefois, le Conseil national d'administration de la Fédération canadienne des municipalités est l'organe qui a pouvoir de décision sur les prêts et subventions du FMV, tenant compte des recommandations du Conseil du FMV.
[24] Voir, par exemple :
Pays‑Bas, ministère des Finances, Government Governance: Corporate Governance in the Public Sector, Why and How?, Direction de la politique de
vérification du gouvernement, 2000.
A. Schick, ouvrage déjà cité.
OCDE, ouvrage déjà cité.
[25] Une entente de financement ne peut être renégociée que si les deux parties, c'est‑à‑dire la fondation et le ministre responsable, y consentent.