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3. Observations, constatations et recommandations
Annexe 1 : Critères de vérification
Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées
L'exécution réussie des grands projets revêt une importance critique compte tenu du contexte actuel de changement rapide et de budgets limités. Il est essentiel que le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) applique des pratiques appropriées de gestion des projets pour garantir le succès de ses grands projets. Le Comité de vérification interne et d'évaluation du SCT a demandé la tenue de la présente vérification afin de fournir à la direction du Secrétariat une évaluation indépendante du projet du SIGD (Première étape) et de cerner les secteurs à améliorer.
Le projet du SIGD
L'exécution réussie du projet du SIGD revêt une importance critique afin d'appuyer les priorités du SCT et du gouvernement, comme en témoigne l'annonce dans le Budget de 2003 du renforcement du Système de gestion des dépenses du gouvernement, de la réaffectation des ressources à de nouvelles priorités, des examens ministériels et horizontaux cycliques des programmes, et de l'établissement de liens entre la planification et la gestion axée sur les résultats. En date de mars 2004 le SIGD a au nombre de ses objectifs celui d'assurer que le bureau du budget et le conseil de gestion du gouvernement disposent de l'information et des outils analytiques dont ils auront besoin pour s'acquitter de leurs fonctions de gérance. L'objectif général visé consiste à créer un environnement propice à l'intégration de l'analyse des données afin de favoriser la prise de décisions efficaces en ce qui concerne les dépenses.
Objectifs et portée de la vérification
L'objectif de la vérification interne du projet du SIGD (Première étape) est de cerner les questions importantes liées à la gestion des projets et de fournir une rétroaction concrète et des conseils à cet égard. Il s'agit de la seconde vérification du projet du SIGD, la première ayant été réalisée en mai 2003. Ce projet a été choisi parce qu'il représente un projet très stratégique pour le gouvernement du Canada et on a approuvée, en mars 2004, une portée élargie comparativement à la portée initiale du SIGD. Sans procéder à une vérification de suivi en bonne et due forme, on a eu recours à l'approche de la vérification afin de prendre en compte les constatations de la vérification précédente.
Cette vérification porte principalement sur les processus de gestion de projets appuyant le SIGD en vue d'assurer un système de haute qualité et de nouveaux processus opérationnels selon le calendrier et le budget. La Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor a également fourni le cadre d'évaluation de pratiques efficaces en matière de gestion des projets.
Au cours de notre vérification, nous avons bénéficié de l'entière collaboration et de l'appui de l'équipe du projet du SIGD, au niveau tant de la haute direction que de l'équipe de projet. Bien que les constatations énoncées dans le présent rapport soient fondées sur des observations effectuées au cours de notre vérification, il importe de signaler que la direction a commencé à prendre des mesures relativement à un certain nombre de nos constatations dès qu'elles lui ont été présentées. Cela témoigne d'une attitude positive en ce qui concerne l'amélioration systématique de la gestion du projet du SIGD.
Observations et recommandations
Nous avons fait les observations suivantes au cours de notre vérification. Vous trouverez le détail des constatations et recommandations dans le texte du présent rapport.
Absence d'un cadre de gouvernance clair et de solides pratiques de gestion de projets, notamment :
Nous recommandons que la haute direction mette en place une structure de gouvernance claire, et fasse aussi appel à de solides ressources et à des processus pour la gestion des projets, et ce, tout au long de son déroulement. Pour ce faire, il faut consolider le Bureau de gestion du projet (BGP) et officialiser la planification de projets, la gestion du risque et la présentation de rapports. Si ces mesures ne sont pas mises en œuvre à temps, l'atteinte des objectifs du projet du SIGD sera compromise et la réussite du projet, peu probable.
Absence d'expérience en gestion, en approche et méthodes de transformation opérationnelle et en gestion du changement, y compris :
Nous recommandons la mise en œuvre d'une approche efficace et concertée de gestion du changement ou de la transformation opérationnelle qui inclut des stratégies de gestion du changement, de communication, de formation et d'implantation.
Nous recommandons également qu'un plan de communication officiel soit élaboré et mis en œuvre. Ce plan doit inclure une approche officielle pour assurer le suivi auprès des tierces parties, notamment les autres ministères et les entrepreneurs externes.
Absence d'une approche cohérente de la méthodologie de projet et de la planification de la sécurité, y compris :
Nous recommandons d'attribuer à la sécurité du projet un niveau de priorité plus élevé et que le cycle standard de vie du projet et une méthodologie de transformation opérationnelle soient entièrement élaborés et implantés, conformément aux principes du Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information du SCT; ci-après nommé le Cadre amélioré de gestion.
Conclusion
Vous remarquerez que bon nombre des observations et des recommandations semblent tirées d'un manuel de gestion de projets. Certains facteurs clés revêtent une importance critique pour la réussite de tout projet. Nous les avons utilisés comme critères de vérification et, dans la plupart des cas, nous avons constaté que ces derniers étaient absents ou encore mis en œuvre de façon incomplète. Il ne s'agissait pas d'un simple « exercice sur papier » se limitant à vérifier l'existence de documents précis et à cocher une liste de contrôle ou à noter leur absence. Nous avons étudié tous les aspects du projet et les processus de gestion connexes.
L'absence d'une approche structurée et formelle de la gestion de ce projet soulève des inquiétudes quant à ses chances de réussite. La simple présentation de rapports et de documents précis ne suffira pas à changer la situation. Il faut apporter des changements de fond en comble à la direction du projet, et la consigne doit venir d'en haut. L'approche ad hoc « Tenons jusqu'en septembre » n'est pas viable et doit être remplacée.
Il est nécessaire de clarifier les responsabilités et les autorités du projet; il faut donner un caractère officiel aux structures et aux processus, et les responsables doivent posséder les compétences et l'expérience nécessaires. La gestion du projet doit être irréprochable car nous ne pouvons nous permettre d'échouer.
Réponse de la direction
Il n'y a aucun désaccord sur les constatations de la vérification. Nous voulons que le projet du SIGD se poursuive comme prévu et qu'il soit couronné de succès et nous accueillons favorablement ces observations au sujet de nos méthodes et de notre rendement. Nous avons déjà donné suite à un certain nombre de constatations de la vérification et nous présentons ci-après un résumé de notre examen.
Contexte :
Depuis l'approbation définitive de projet, le projet du SIGD a éprouvé des difficultés dans plusieurs domaines :
Certaines composantes ont été néanmoins mises en place, notamment : 1) pour le remplacement des anciens systèmes, l'application en ligne de la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR); 2) un nouveau système s'inscrivant dans la portée du projet qui a été approuvée, l'Architecture des activités de programme (AAP); et 3) l'application de nouveaux systèmes qui ne s'inscrivent pas dans la portée du projet approuvé, plus précisément, les demandes du Comité d'examen des dépenses. Deux volets du remplacement d'autres systèmes en place, la version en direct du Budget principal des dépenses et la publication du Budget principal, sont presque terminés. Cependant, les nouveaux systèmes ne sont pas intégrés et les approches techniques ne sont pas uniformes tel qu'il a été indiqué précédemment.
En raison de 1) l'absence d'une définition précise de la situation finale; 2) du fait que les travaux de base pour l'architecture et l'analyse ont dû être limités au travail d'élaboration pour respecter les dates cibles pour l'information sur la gestion des dépenses (IGD), l'AAP, la MJANR et le Budget principal des dépenses et 3) des niveaux et du volume d'expertise en TI et du manque d'orientations en matière de TI provenant de personnel expérimenté, il n'y a actuellement aucune « feuille de route » approuvée sur la manière dont la transition entre la situation actuelle et la situation finale se fera.
Récents développements
Par suite d'un récent changement organisationnel au SCT, les responsables des opérations pour une grande partie du SIGD ont été regroupés et relèvent maintenant d'un seul cadre de direction (secrétaire adjoint principal – Secteur de la gestion des dépenses –(SGD)) qui est également le promoteur du projet. La haute direction vient tout juste d'approuver une nouvelle structure de gouvernance beaucoup plus ciblée et moins lourde. Le ministère a recruté des conseillers externes pour aider à prendre des décisions à l'égard des mesures correctives pour le projet. La haute direction appuie les changements visant à améliorer les perspectives du projet et à créer un contexte favorable à son succès.
Aperçu des mesures correctives
Voici les principaux éléments :
Suite aux directives du promoteur du projet, des modifications ont été apportées au projet du SIGD et un plan d'action a été préparé et il donne suite aux constatations de la vérification ainsi qu'à d'autres modifications qui seront traitées dans chacune des sections suivantes.
L'exécution réussie du projet du SIGD revêt une importance critique afin d'appuyer les priorités du SCT et du gouvernement, comme en témoigne l'annonce dans le Budget de 2003 du renforcement du Système de gestion des dépenses du gouvernement, de la réaffectation des ressources à de nouvelles priorités, des examens ministériels et horizontaux cycliques des programmes et de l'établissement de liens entre la planification et la gestion axée sur les résultats.
En date de mars 2004 du SIGD au CT, le SIGD a au nombre de ses objectifs celui d'assurer que le bureau du budget et le conseil de gestion du gouvernement disposent de l'information et des outils analytiques dont ils auront besoin pour s'acquitter de leurs fonctions de gérance. L'objectif général visé consiste à créer un environnement propice à l'intégration de l'analyse des données afin de favoriser la prise de décisions efficaces en ce qui concerne les dépenses.
Au départ, et par suite d'une série d'examens réalisés à partir de la fin des années 1990, on a élaboré en novembre 2000 une proposition d'approbation préliminaire des projets qui a fourni au projet du SIGD un apport financier de 16,2 millions de dollars échelonnés sur cinq ans. Afin de satisfaire les engagements énoncés dans le Budget de 2003, on a élargi la portée du projet en mars 2004 pour le projet du SIGD actuel, ce qui entraînera un coût total de 53,5 millions de dollars.
Le projet du SIGD en est actuellement à la Première étape. Le budget de la Première étape du SIGD pour 2004-2005 s'élève à 12,7 millions de dollars, et à 6,7 millions de dollars pour 2005-2006. L'équipe du projet du SIGD a signalé au Comité directeur au cours de la dernière partie de l'exercice 2004-2005 que son budget d'ensemble pour les deux exercices respecte les limites établies.
Parmi les réalisations du projet du SIGD au cours de l'exercice 2004-2005, citons l'établissement de l'Architecture des activités de programmes (AAP) et la mise au point d'un outil de collecte de données des ministères et organismes afin d'appuyer la présentation de rapports sur la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR). Toutefois, un certain nombre d'extrants des projets n'ont pas été complétés avec succès, y compris la mise en place d'un environnement et d'une infrastructure techniques fiables afin d'appuyer les données obtenues des ministères, l'automatisation du processus d'établissement du budget des dépenses et une équipe de projet durable qui dépend de moins en moins du concours d'entrepreneurs externes.
L'objectif de la vérification interne du projet du SIGD (Première étape) est de cerner les questions importantes liées à la gestion des projets et de fournir une rétroaction concrète et des conseils à cet égard. Cette vérification est fondée sur la Politique sur la gestion des projets du Secrétariatdu Conseil du Trésor du Canada dont l'objectif est « d'assurer une gestion efficace et économique des projets entrepris au gouvernement grâce à un leadership clair et visible en matière de projets ».
Selon la politique, les projets doivent :
Cette vérification formule des recommandations pratiques qui, si elles sont mises en œuvre, favoriseront la conformité du projet à l'objectif général du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada qui est énoncé ci-dessus.
Cette vérification a permis d'évaluer la Première étape du projet du Système d'information sur la gestion des dépenses (SIGD). L'objectif de la vérification interne du projet est de cerner les questions importantes liées à la gestion des projets et de fournir une rétroaction concrète et des conseils à cet égard. Le projet du SIGD a été choisi parce qu'il représente un projet très stratégique pour le gouvernement du Canada et on a approuvée en mars 2004 une portée élargie comparativement à la portée initiale du SIGD. Le Comité de vérification interne et d'évaluation a approuvé la vérification, le 28 juillet 2004. Nous avons examiné les éléments de la gestion de projet et leur application au projet du SIGD. La vérification a porté sur l'étape actuelle et l'état d'avancement du SIGD, y compris la planification des prochaines étapes.
Les vérifications des grands systèmes en cours d'élaboration peuvent inclure trois principales composantes : premièrement, formuler une opinion concernant l'efficience, l'efficacité et l'économie de la gestion des projets; deuxièmement, évaluer dans quelle mesure le système en cours d'élaboration prévoit des pistes et des mesures de contrôle adéquates en matière de vérification en vue d'assurer l'intégrité des données traitées et consignées; et troisièmement, évaluer les mesures de contrôle offertes pour la gestion du fonctionnement du système. Cet examen a porté principalement sur la première composante, soit les processus de gestion de projets appuyant le SIGD en vue d'assurer un système de haute qualité et des nouveaux processus opérationnels selon le calendrier et le budget.
Les critères utilisés dans le cadre de cette vérification reposent sur des critères généralement reconnus et se divisent en trois grandes catégories :
Vous trouverez à l'annexe 1 le détail des critères de ces sections et sous-sections.
Approche
L'approche utilisée pour mener cette vérification comprenait les étapes suivantes :
Nous avons formulé des recommandations pratiques fondées sur les étapes ci-dessus, et nous les avons soumises à la direction du projet du SIGD.
Méthodologie
L'équipe de vérification a mené des recherches sur les politiques et lignes directrices du CT ainsi que sur les pratiques exemplaires externes pour les systèmes et projets de transformation opérationnelle en cours d'élaboration. Le Comité de vérification interne et d'évaluation a procédé à l'examen et à l'approbation des critères de gestion des projets.
L'équipe de vérification a interviewé des membres clés de la direction et de la gestion du projet de même qu'un certain nombre de membres du Comité directeur du projet du SIGD. Des entretiens approfondis ont été menés avec les chefs de projet du SIGD, les membres de l'équipe de projet, les fournisseurs, les entrepreneurs, et les intervenants externes. Vous trouverez la liste des personnes rencontrées à l'annexe 2.
Parmi les autres personnes rencontrées, citons le secrétaire, les secrétaires adjoints et les représentants de la Direction des services ministériels du SCT et la Direction administrative du SIGD (par exemple, Budget des dépenses, MJANR).
Un examen des documents relatifs au projet a été mené et il a porté notamment sur la présentation au CT, la charte du projet, les plans, les communications, les rapports d'étape et les budgets.
Comme il s'agissait d'une vérification des systèmes en cours d'élaboration, des constatations préliminaires ont été présentées à des intervenants clés et à des chefs de projet dès l'émergence d'enjeux significatifs.
Observation
Le projet manque d'une structure de gouvernance claire, et les mécanismes de projets qui sont nécessaires pour assurer l'affectation des ressources appropriées n'ont pas été mis en œuvre. |
Constatations
Autorisations
Le SCT est le ministère parrain du projet et, à ce titre, il doit élaborer un cadre de responsabilité pour une définition adéquate et une mise en œuvre responsable du projet. Nous n'avons pu déceler aucun signe de l'existence d'un tel cadre de responsabilisation, ce qui se reflète dans les lacunes suivantes :
Ressources
Aux termes de la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor, le SCT est responsable de l'affectation au projet de ressources adéquates, en termes à la fois de ressources financières et de ressources humaines compétentes et expérimentées. Dans le cas du gestionnaire du projet (GP), l'organisme parrain n'a pas suivi un processus qui assure que le GP possède l'expérience requise pour diriger des projets de cette envergure, de cette ampleur et de ce niveau de complexité. En outre, les intervenants au sein du SCT n'ont pas mis en place les ressources appropriées ni suivi un processus qui assure que les compétences et l'expérience du responsable du processus opérationnel étaient en place lors de la formulation d'exigences et de la mise à l'épreuve initiale du système de production qui a eu lieu à l'automne 2004.
Le gestionnaire de projet n'a pas mis en œuvre les mécanismes qui lui auraient permis de s'assurer que l'équipe de projet possède toutes les compétences requises. Le niveau de la planification du projet ne suffit pas à identifier les compétences précises qui sont nécessaires à des moments particuliers. Par exemple, le plan de travail devrait prévoir les extrants précis et les compétences et les ressources requises pour leur production et pour l'étape du projet en cours. Des plans de projets précisant les exigences en termes de ressources et les tâches assignées ne sont généralement en place que dans le cas de conseillers externes. Bien que l'on s'entende pour dire qu'il existe un manque de compétences clés, il est difficile de le démontrer en raison de l'absence de planification. Enfin, une structure organisationnelle officielle pour le projet, comportant des rôles et des responsabilités bien définis, n'avait pas été mise en place en 2004. On a éprouvé des difficultés à combler les postes du projet et on a eu recours surtout à des ressources contractuelles.
Recommandations
Il faudrait mettre en œuvre un cadre de responsabilisation et une structure organisationnelle de projet. Les personnes qui tiennent les rôles clés de gestion de projet doivent posséder un niveau d'expérience adéquat en gestion de projets similaires.
Autorisations
Il convient d'élaborer un cadre de responsabilisation qui comporte les éléments suivants :
Ressources
Réponse de la direction
Les éléments clés du projet du SIGD ont été structurés dans un secteur et, par conséquent, la plupart des exigences du SGD et des responsables des opérations relèvent d'un seul secrétaire adjoint (promoteur du projet). Un nouveau modèle de gouvernance distinct de celui du ministère et incluant des responsabilités et des rôles clairement définis a été établi. Conformément au régime de responsabilisation, le Comité directeur conseille et appuie le promoteur du projet.
La réorganisation au sein du SCT a permis de préciser qui devraient être les nombreux représentants des processus opérationnels et d'autres représentants, à l'extérieur du Secteur de la gestion des dépenses ont également été déterminés.
La structure organisationnelle du projet incluant des rôles définis a été créée et approuvée. La charte du projet sera mise à jour pour tenir compte de ces nouvelles responsabilités.
Des directives claires ont été données en vue de rétablir le rôle du Bureau de gestion du projet (BGP) relevant du directeur du projet. Le BGP sera l'unique autorité pour le suivi et la présentation de rapports d'étape en fonction des plans.
Les stratégies de dotation des postes clés vacants sont en voie d'élaboration et un plan de projet sera élaboré et une analyse des lacunes sera effectuée afin d'évaluer les compétences en RH et les lacunes.
Des évaluations indépendantes de l'assurance de la qualité par des tiers seront effectuées à des étapes clés du projet, par exemple avant l'essai d'acceptation de l'application du Budget principal des dépenses.
Observation
Aucun processus de base de la gestion de la portée du projet n'est en place, et la portée du projet est vaste et imprécise. |
Constatations
La portée du projet, dans son état actuel, est à la fois vaste et imprécise. Il n'y a aucun processus formel de gestion de la portée du projet, et par conséquent, aucun suivi de l'impact de ces changements sur le plan, le calendrier et le budget originaux n'a été effectué. En outre, les jalons et les extrants clés sont imprécis et, aucun seuil ou étape d'examen n'a donc été convenu.
Recommandations
Il faut mettre en œuvre un système de gestion de la portée du projet, ainsi que définir et communiquer la portée du projet.
Réponse de la direction
Par suite de la réorganisation, la responsabilité de la portée du projet relève maintenant du responsable du projet (secrétaire adjoint principal, Secteur de gestion des dépenses).
Des décisions ont été prises au sujet de la portée actuelle du SIGD et au cours du projet, on limitera les travaux d'élaboration aux composantes de base alors qu'un examen est en cours à l'égard des exigences opérationnelles, et ce, auprès des responsables des opérations.
Le gestionnaire du projet, qui est responsable des exigences opérationnelles, recommandera des compromis, au besoin, pour concilier les intérêts divergents des intervenants par l'entremise du directeur du projet jusqu'au promoteur du projet qui a le pouvoir de prendre des décisions. Les représentants des responsables des opérations participeront au processus d'architecture et ils sont chargés de s'assurer que l'on tient compte de la portée appropriée du projet.
La portée, la charte du projet et les documents sur la gestion des risques ont été révisés dans le cadre du projet afin de tenir compte des mesures actuelles.
Observation
En raison de l'absence de mécanismes structurés de gestion de projets, la haute direction doit évaluer l'efficacité de la gestion de projets et l'économie qui en découle en se fondant sur les rapports spéciaux qui lui sont soumis. |
Constatations
Bien que des progrès aient été réalisés en ce qui concerne la présentation de rapports sur les risques au Comité directeur, aucun mécanisme formel ne permet de saisir les risques liés à l'exécution du projet, de les classer par ordre d'importance et d'en aviser les niveaux hiérarchiques appropriés. Il n'y a pas non plus de plan d'atténuation ou d'urgence. Il n'y a pas de carte de pointage tenue par la direction afin d'évaluer l'ampleur, la portée, la complexité, le risque, la visibilité ou les besoins en soutien administratif des sous-projets ou du projet dans son ensemble. Enfin, il y a eu un manque de communication efficace entre l'équipe de projet et le Comité directeur ainsi qu'entre le Comité directeur et la haute direction.
Recommandations
Il faut mettre en œuvre un processus de gestion des risques qui comprend les éléments suivants : identification, établissement de priorités, atténuation, communication et remontée des paliers hiérarchiques.
Réponse de la direction
Le projet sera à nouveau divisé par étapes et un plan sera élaboré en fonction de la portée modifiée résultant des discussions avec les responsables des opérations. Pendant ce processus, les risques liés aux opérations et au projet à tous les niveaux de l'organisation seront pris en compte dans le cadre des activités de planification pour la prochaine étape du projet.
Le Bureau de gestion de projet participera à l'élaboration du plan de projet axé sur les risques pour chaque initiative et le recueil des risques constituera le fondement des analyses continues et des rapports.
Les risques liés au projet seront indiqués dans le rapport d'étape fondé sur un nouveau « tableau de bord pour la direction » pour le Comité directeur et pour la haute direction du SCT et seront portés à l'attention du promoteur du projet afin de les régler.
Observation
Le projet a réalisé certains progrès, toutefois, sans jalons clés, il reste difficile d'évaluer l'avancement du projet par rapport au plan établi. |
Constatations
Présentation de rapports d'étape
Les entrevues ont permis d'établir que le Comité directeur estime que les rapports d'étape présentés ne sont pas suffisamment détaillés. Et les entrevues et l'examen des documents n'ont pas permis de déceler les mécanismes qui assureraient que la teneur des rapports d'étape soit fondée sur une consolidation structurée et prompte au niveau de la livraison. Par exemple, la charte et le plan du travail du projet ont permis de définir 69 extrants répartis en cinq grands cheminements qui s'échelonnent sur trois étapes du projet du SIGD. Toutefois, il est évident que la préparation structurée de budgets et de rapports n'a pas été élaborée au sein de l'équipe de projet afin de suivre efficacement les progrès réalisés par rapport à ces objectifs et à ces extrants planifiés. En outre, le Comité directeur ne s'est réuni que deux fois entre le début du projet en mars 2004 et le mois de septembre 2004. Il s'est réuni chaque mois depuis octobre 2004 mais il règne toutefois une certaine insatisfaction en ce qui concerne la présentation de rapports sur le rendement du projet.
Présentation de rapports sur le budget et les finances
Il est difficile de déterminer les secteurs où les budgets dépassent les limites établies, car on ne dispose pas de suffisamment de rapports sur le budget et les finances ou de ressources pour effectuer les prévisions. Les budgets sont généralement planifiés en haut lieu, et non répartis entre les principaux extrants, activités ou sous-activités, et tous les rapports soumis jusqu'ici au Comité directeur montrent que les extrants respectent les limites du budget. La distinction entre l'autorisation budgétaire détenue pour le projet du SIGD et la Direction générale du SIGD est floue et le suivi du rendement financier par rapport à ces autorisations se fait à la main, ce qui complique d'autant plus l'établissement de rapports.
En conséquence, le risque qu'un projet n'atteigne pas le résultat attendu au moment de l'achèvement est élevé si l'on n'effectue pas un suivi formel et la surveillance des résultats de façon suffisamment détaillée et avec les processus formels nécessaires de planification, de suivi et de gestion du risque.
Recommandations
Le BGP devrait établir des jalons clés et assurer le suivi des progrès par rapport à ces derniers sur le plan pratique et financier.
Suivi des projets
Présentation de rapport sur le budget et les finances
Le BGP devrait établir des processus de contrôle des projets pour la présentation de rapports sur les dépenses réelles et les prévisions d'achèvement. Dans le cadre du SGRP qui a été cité ci-dessus, on doit intégrer un ensemble de rapports mensuels dont l'analyse des écarts, les données relatives aux extrants dans les limites et hors-limites budgétaires, ou les cheminements et les sous-extrants qui sont importants aux membres des équipes de projet, au Comité directeur et à la haute direction du SCT.
Réponse de la direction
Le BGP a maintenant le mandat d'adopter à nouveau des procédures nécessaires pour évaluer la conformité aux plans du projet. Le contrôle s'étendra de la portée limitée actuelle (travail d'élaboration seulement) à toutes les activités du projet. Il informera le personnel responsable du projet au sujet de la planification et des estimations et il participera à l'élaboration de plans réalistes.
La charte du projet sera révisée en fonction des nouvelles étapes du projet (feuille de route) et du nouveau plan. En outre, des estimations et des plans détaillés seront mis au point pour une certaine partie du projet et les approbations définitives de projet appropriées seront obtenues.
Des indicateurs de rendement seront établis en consultation avec les responsables des opérations et la haute direction. Ceux-ci constitueront une partie du « tableau de bord », un prototype qui a été présenté au Comité directeur en octobre 2005.
Le Bureau de gestion du projet du SIGD préparera un rapport d'étape mensuel pour la direction qui inclura les indicateurs de rendement pour chaque initiative, le déroulement des étapes de chaque initiative, de l'information sur le budget ou les dépenses et les risques ou les questions qui nécessitent l'attention de la direction. Les rapports seront plus exhaustifs et plus utiles puisqu'on préparera, dans le cadre du projet, des plans plus détaillés et on présentera des rapports connexes.
Le SCT ne dispose pas de systèmes financiers permettant de recueillir certaines données sur les ressources. Le projet utilisera des données approximatives, comme des jours-personnes, pour l'établissement des ressources, la planification et les rapports réels pour être en mesure de soumettre une analyse des écarts financiers.
Observation
Si la réussite du projet du SIGD dépend de tiers (TPSGC, entrepreneurs externes), les activités de communication et de coordination nécessaires pour s'assurer que ces derniers sont en mesure d'apporter les contributions nécessaires ne suffisent pas. |
Constatations
Le Système d'information sur la gestion des dépenses dépend de tiers (par exemple, TPSGC). Toutefois, les exigences qui auraient permis à ces groupes de fournir l'information requise n'ont pas été communiquées efficacement.
Bien que des contrats aient été conclus entre le SIGD et des entrepreneurs externes, la gouvernance, les rôles et les responsabilités du projet ne sont pas bien définis à cet égard. En particulier, on constate un certain nombre de risques, allant d'une gestion épisodique du rendement entre les partenaires des entrepreneurs externes et le promoteur du projet à la confusion des rôles et des responsabilités dans le domaine de la gestion des projets.
Recommandations
Il devrait y avoir une approche formalisée pour la communication des exigences et du suivi des questions auprès des tiers, y compris TPSGC, les autres ministères et les entrepreneurs externes.
Réponse de la direction
Le BGP s'assurera que toutes les exigences pour les tiers sont officiellement étayées. Cette mesure sera complétée par des communications continues (oralement et par écrit).
La capacité du principal entrepreneur à sera mise à profit en confirmant son rôle au sein de l'équipe de gestion du projet. Un examen périodique approprié sera effectué par la direction et fondé sur des paramètres, dans la mesure du possible. Les cadres du SCT et du principal entrepreneur mèneront cet examen du rendement du projet et du fournisseur.
Des améliorations seront apportées au processus d'attribution du travail au principal entrepreneur en vue d'assurer des estimations appropriées, l'approbation de chaque affectation et la tenue d'un examen.
Des experts-conseils et des concepteurs du SCT partagent maintenant des locaux. Des principes et des mécanismes de transfert des connaissances seront élaborés en se fondant sur les pratiques exemplaires du principal entrepreneur.
Le Bureau de gestion du projet tiendra à nouveau un registre des questions. Et tous les points qui nécessitent l'attention de la haute direction seront soulevés immédiatement et seront indiqués dans le rapport d'étape mensuel qui est soumis à la direction. Une fonction indépendante de mise à l'essai relèvera du directeur du projet.
Observation
L'approche de communication du projet repose sur des initiatives ponctuelles, ce qui s'est traduit par une piètre qualité des rapports soumis au Comité directeur et a occasionné des malentendus entre les équipes de travail. |
Constatations
Les communications entre les équipes de travail et entre ces dernières et le Comité directeur sont peu efficaces. L'approche de communication repose sur des initiatives ponctuelles et est réactive, Par conséquent, les rapports au Comité directeur ne sont pas exhaustifs ni suffisamment détaillés, ou encore les rapports à la haute direction du SCT sont mal organisés et peu cohérents. Les communications au sein de l'équipe de projet reposent sur des initiatives ponctuelles et ne sont ni claires ni bien comprises. Des renseignements incorrects ou incomplets sont donc transmis dans les deux directions de la chaîne de commandement. En outre, des membres d'équipes multiples accomplissent diverses tâches sans coordination avec leurs autres collègues et sont affectés à de nouvelles tâches au hasard. La frustration des membres de l'équipe influe sur la motivation et le taux de roulement du personnel clé affecté au projet. Elle crée aussi des difficultés en ce qui concerne la viabilité à long terme de ce dernier.
Recommandations
Un plan de communications relié à un plan global de projet doit être mis en œuvre.
Réponse de la direction
Des communications internes efficaces au sujet des concepts généraux et des attentes à l'égard du SIGD sont jugées essentielles.
On a élaboré, dans le cadre du projet, une ébauche du plan et de la stratégie en matière de communications qui a été transmise aux Communications ministérielles du SCT et qui est actuellement mise à jour pour inclure les améliorations apportées à la gouvernance et à la gestion du projet. Le plan de communications sera relié aux plans révisés du projet.
Le plan de communications sera présenté de même que les messages clés au sujet du projet au Comité directeur du SIGD ainsi qu'au Comité exécutif du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et à son Comité de gestion et d'infrastructure.
Il sera possible d'obtenir les compétences et l'expérience nécessaires pour effectuer une importante transformation opérationnelle en dotant d'autres postes clés dans le cadre du projet pour faciliter la planification des communications.
Si on élimine une bonne part de l'incertitude et de l'ambiguïté à l'égard du projet au sein de l'équipe et si on comble certains postes clés, cela facilitera la formation d'un esprit d'équipe et les autres changements qui sont nécessaires pour fonctionner en tant qu'unité coordonnée.
On prévoit également de tenir des réunions hebdomadaires de l'équipe pour discuter de la gestion du portefeuille, des questions techniques et du rendement et les mesures à prendre seront consignées et un suivi sera assuré. Des bulletins d'information à l'intention des employés chargés du SIGD sont produits à toutes les deux semaines et transmis par voie électronique à l'équipe.
Observation
Absence d'une approche efficace de gestion du changement ou de la transformation opérationnelle. |
Constatations
La participation des représentants du secteur d'activité et du secteur de programme à la mise à l'essai et à l'implantation des extrants est le mécanisme clé qui devrait être en place pour favoriser le changement dans tous les secteurs de l'organisation. Toutefois, quelques lacunes persistent dans l'entrée des données et la vérification de l'état de préparation du système.
Recommandations
Une approche efficace et concertée de la gestion du changement et de la transformation opérationnelle doit être mise en œuvre.
Réponse de la direction
Nous comprenons l'objet des recommandations, mais nous tenons à souligner que le SIGD fait partie d'un projet de transformation opérationnelle plus important au SCT. Le secrétaire délégué du SCT s'est vu confier la responsabilité de diriger la transformation opérationnelle globale et le programme de gestion du changement.
Le SIGD est un système axé sur l'intégration et, comme tel, il ne peut pas favoriser la transformation, mais peut seulement appuyer ce processus. Des employés de tous les secteurs du SCT déploient actuellement des efforts immenses pour opérer la transformation opérationnelle.
Au sein du Secteur de la gestion des dépenses, un poste supérieur est maintenant doté. Le titulaire est chargé de coordonner l'évaluation intégrale des processus administratifs et d'envisager la possibilité de mettre le SIGD à profit pour assurer la transformation opérationnelle.
Les responsables et les représentants des processus administratifs ont maintenant été identifiés et leurs rôles sont précisés dans la nouvelle structure de gouvernance du SIGD.
Les responsables des processus et les responsables techniques désignés ont été nommés pour chaque processus administratif ou secteur d'activités visé par le SIGD. Les responsables techniques sont assignés au projet à titre d'affectation prioritaire. Les responsables désignés des processus sont chargés de spécifier les exigences et de convoquer les membres des groupes consultatifs en vue d'assurer la participation adéquate des intervenants. Les responsables des processus se sont engagés à participer au cycle d'élaboration, notamment à la validation et la mise à l'essai du produit. Les décisions finales relèvent des responsables des processus.
La mise à l'essai et l'assurance de la qualité seront effectuées de façon indépendante et en suivant des procédés et des protocoles officiels.
Observation
L'étude de cas pour l'étape actuelle ou les étapes ultérieures n'a pas encore été mise à jour de façon à refléter de nouvelles initiatives, ni des changements de la portée du projet ou des coûts. |
Constatations
L'étude de cas est actuellement effectuée à un haut niveau et n'a pas été mise à jour de façon à refléter de nouvelles initiatives, ni des changements de la portée du projet ou des coûts d'achèvement, car les mécanismes sous-jacents de gestion de projets qui permettent d'établir ces liens sont absents. Il n'y a aucun lien entre les événements de l'étape en cours et leur impact sur l'étude de cas des étapes ultérieures. En l'absence d'un processus formel de seuil et de coordination entre l'étude de cas et les processus de gestion de projets (parce que ces derniers ne sont pas formalisés), il est impossible de passer en revue les répercussions d'un projet sur l'étude de cas. De plus, il n'y a pas de processus d'analyse de l'impact des modifications apportées à l'étape actuelle sur l'étude de cas des étapes ultérieures.
Recommandation
L'étude de cas doit être mise à jour afin de prendre en compte les changements du projet et l'impact sur les étapes ultérieures doit être envisagé.
Réponse de la direction
Les études de cas seront effectuées pour toutes les nouvelles composantes du projet et feront l'objet d'un processus d'examen et d'approbation et les études de cas actuelles seront par ailleurs mises à jour.
Observation
Le rôle des responsables de processus opérationnels est mal défini en ce qui concerne la mise à l'épreuve et le respect du système. |
Constatations
Le projet du SIGD a de multiples clients au sein du SCT qui représentent les secteurs de programmes et le Secteur de la gestion des dépenses. La participation des responsables de processus opérationnels et les procédures d'acceptation et de signature ne sont pas clairement définies. Des opinions divergentes ont été exprimées en ce qui concerne l'identité des clients de ce système. En raison de contraintes de temps, il n'a pas été possible de réunir les exigences, d'élaborer, de mettre à l'essai, de dispenser de la formation ou d'implanter les premières versions des extrants.
Recommandations
Les responsables des processus opérationnels devraient apposer officiellement leur signature sur les extrants.
Réponse de la direction
Un responsable des processus a été nommé pour chaque priorité du SIGD et il sera chargé de définir les exigences opérationnelles, les critères d'acceptation et les normes de qualité. Le projet instituera plusieurs étapes dans le cycle d'élaboration de chaque initiative afin de déterminer si le SIGD et le client sont prêts à entreprendre la phase suivante et si la solution permettra encore d'atteindre les objectifs opérationnels. Des évaluations de l'état de marche (leçons tirées) seront préparées à mesure que le projet fait ses preuves au niveau des solutions en matière de prestation.
Observation
Aucun protocole d'entente avec TPSGC ne régit les attentes et les exigences du projet du SIGD. |
Constatations
Aucun protocole d'entente officiel avec TPSGC ne régit les attentes et les exigences du projet du SIGD. La haute direction estime que le SCT possède le système et les données, et que les ministères clients doivent se servir des outils que leur fournit le SCT pour la gestion de leurs dépenses. Le délai auquel s'attendent les ministères pour modifier les blocs de codage ou les plans comptables en fonction des exigences en matière de présentation de rapports du SCT et de TPSGC par l'entremise du Système central de gestion et de rapports financiers (SCGRF) est très long. Les exigences et les calendriers du SCT n'ont pas été établis et communiqués à temps. Il y a un risque que le processus de présentation des rapports soit entravé au cours de l'exercice 2005-2006.
Recommandations
Il conviendrait de mettre en place un protocole d'entente avec TPSGC qui prévoie les exigences, calendriers et responsabilités.
Réponse de la direction
Des responsables des processus opérationnels – au niveau de la haute direction ainsi que des responsables des processus techniques – ont été identifiés et ces derniers seront affectés à l'équipe du SIGD au besoin.
Le poste de directeur exécutif de la TI sera comblé et ce dernier dirigera les volets du projet portant sur la TI.
Un gestionnaire responsable de la mise à l'essai et de l'assurance de la qualité sera nommé et relèvera du directeur du projet. À compter d'aujourd'hui, l'équipe responsable de la mise à l'essai sera distincte de celle du travail de développement et relèvera du directeur du projet.
Les plans et les stratégies de mise en œuvre approuvés figureront maintenant dans tous les plans d'activités du SIGD.
Les responsables du projet évalueront les meilleures méthodes permettant de s'assurer que les ministères sont informés des initiatives du SIGD et qu'ils sont en mesure d'assumer ces fonctions.
Observation
Il n'y a pas de feuille de route méthodologique qui relie les diverses méthodologies utilisées dans le projet. De plus, il n'y a pas d'approche cohérente dans l'ensemble des équipes pour l'évaluation et le contrôle du risque. |
Constatations
Un certain nombre de méthodologies de projet différentes sont utilisées pour ce projet. Cependant, il n'existe pas de feuille de route qui les relie afin d'assurer qu'aucun domaine n'est négligé et que les extrants d'un domaine sont compatibles avec les intrants d'un autre. De plus, aucun processus n'est en place afin d'assurer que les diverses composantes de la méthodologie, comme la gestion du changement et les communications, ne sont pas négligées.
On n'utilise pas d'outils structurés d'évaluation et de contrôle du risque dans le projet. Chacune des sous-équipes au sein du projet se sert de sa proche approche. Cette méthode se prête difficilement à une implantation systématique de cette importante information.
Recommandations
Il convient de mettre au point un cycle de durée de vie de projet standard et une méthodologie de transformation opérationnelle, d'offrir de la formation et de veiller à leur implantation dans le cadre du projet. Cela doit se faire conformément aux exigences du Cadre amélioré de gestion du SCT.
Le Bureau de gestion des projets (BGP) est responsable de la documentation relative à la méthodologie et devrait fournir un soutien adéquat à l'équipe de projet. Le BGP devrait également assurer la mise au point de politiques, de procédures et de contrôles de processus, offrir de la formation et en assurer l'application obligatoire. Parmi les secteurs clés qui requièrent une attention immédiate afin de renforcer les méthodes et les outils :
Réponse de la direction
Un spécialiste de la méthodologie sera recruté, après la tenue d'un examen de tous les processus du projet, afin de compiler une méthodologie intégrée et d'établir une certaine structure pour le futur travail de conception et d'architecture (Deuxième étape).
Des examens des étapes seront indiqués dans les plans de projet, y compris les études de cas pour chaque composante.
Tel qu'il a été mentionné précédemment, la mise à l'essai sera indépendante et systématique (mais une unité chargée de l'examen travaillant dans un autre secteur que celui de l'élaboration relèvera directement du directeur du projet et non pas du BGP).
L'assurance de la qualité (AQ) sera intégrée aux mesures de contrôle du projet. Une fonction interne de mise à l'essai et d'assurance de la qualité a été établie et elle relève directement du chef du projet. De plus, des personnes de l'extérieur effectueront régulièrement des examens indépendants de l'assurance de la qualité.
Un examen de l'infrastructure de la TI sera entrepris afin d'examiner la rentabilité et les plans, d'établir un budget et de déterminer s'il est possible de réduire les coûts. Un examen de l'entente à l'égard des services chargés de l'élaboration des systèmes sera également mené afin de déterminer la meilleure façon d'acquérir les compétences nécessaires et le logiciel connexe de développement et les méthodologies qui permettent de déterminer la rentabilité et les possibilités d'économies.
Observation
Un certain nombre de personnes s'occupent actuellement des questions de sécurité, et il est difficile d'évaluer l'intégralité de la planification de la sécurité et sa mise en œuvre au sein des applications. |
Constatations
Les exigences importantes en matière de sécurité semblent bien comprises (par exemple, environnements protégés). Toutefois, sans intégration des méthodologies de projet, il est difficile d'évaluer l'intégralité de la planification de la sécurité et sa mise en œuvre au sein des applications. Un certain nombre de personnes s'occupent actuellement des questions de sécurité, mais aucun agent de sécurité n'est responsable de l'ensemble de ce secteur. La sécurité n'était pas bien définie dans la portée initiale du projet et n'a été ajoutée qu'au cours des activités de conception de cette étape.
Recommandation
Il importe d'accorder à la sécurité un niveau de priorité plus élevé dans ce projet.
Réponse de la direction
Les responsables du projet ont mis en œuvre un cadre de sécurité qui a été approuvé par le SCT, le CST et TPSGC afin d'assurer une étroite collaboration en matière des exigences de sécurité et de la mise à l'essai.
Les responsables ont créé un poste d'agent de sécurité des systèmes d'information. Le titulaire travaillera au niveau de la gestion de l'équipe afin d'assurer la conformité au cadre de sécurité et au plan de gestion du rendement du projet. Les premiers résultats des examens externes du projet du SIGD, par rapport aux progrès accomplis à l'échelle du gouvernement, sont positifs.
Vous remarquerez que la plupart des observations et des recommandations semblent tirées d'un manuel de gestion de projets. Certains facteurs clés revêtent une importance critique pour la réussite de tout projet. Nous avons utilisé ces facteurs comme critères de vérification et, dans la plupart des cas, nous avons constaté qu'ils étaient absents ou étaient encore mis en œuvre de façon incomplète. Il ne s'agissait pas d'un simple « exercice sur papier » se limitant à vérifier l'existence de documents précis et à cocher une liste de contrôle ou à noter leur absence. Nous avons étudié tous les aspects du projet et les processus de gestion du projet.
L'absence d'une approche structurée et formelle de la gestion de ce projet soulève des inquiétudes quant à ses chances de réussite. La simple présentation de rapports et de documents précis ne suffira pas à changer la situation. Il faut apporter des changements de fond en ce qui concerne la direction du projet, et la consigne doit venir d'en haut. L'approche ad hoc « Tenons jusqu'en septembre » n'est pas viable et doit être remplacée.
Il est nécessaire de clarifier les responsabilités et les autorités du projet et il faut officialiser les structures et les processus. Les responsables doivent aussi posséder les compétences et l'expérience nécessaires. La gestion du projet doit être irréprochable car nous ne pouvons nous permettre d'échouer.
Réponse de la direction
L'équipe chargée du SIGD se sert du Cadre amélioré de gestion du SCT comme un manuel de gestion de projet. De plus, elle encourage les responsables des procédés au SCT à adopter le processus de transformation opérationnelle de la DDPI et les MRSGC pour appuyer leurs efforts de transformation opérationnelle. Par ailleurs, le fait de prendre en considération le travail de la DDPI à l'égard de pratiques de gestion des résultats appuiera et orientera l'élaboration de la feuille de route et des plans de projet détaillés.
Le SIGD a institué un processus rationnel unifié comme méthodologie de développement pour la première étape de l'ADP; le personnel est formé et on se procure les outils d'analyse pour appuyer ces deux approches (CAG et PRU). Le secrétaire a approuvé le nouveau modèle de gouvernance du SIGD qui précise les rôles et les responsabilités.
En outre, on a élaboré un plan d'action global pour les changements que l'on prévoit apporter au projet grâce à l'appui de professionnels expérimentés. Il s'agit de donner des indications au promoteur et au directeur du projet en vue de recentrer le projet d'une manière importante afin de donner suite aux recommandations soumises dans le présent rapport et de renforcer les objectifs du SIGD visant à appuyer le programme de transformation du Conseil du Trésor.
Ruth Dantzer, secrétaire déléguée
Kevin Page, directeur exécutif/promoteur du projet du SIGD
Mary Jane Jackson, ancienne copromotrice du projet du SIGD
James Oickle, chef de projet du SIGD
Mike Bennett, expert-conseil du projet du SIGD
Jim Libbey, directeur exécutif, Direction de l'infrastructure des systèmes stratégiques, Bureau du contrôleur général
Helen McDonald, dirigeante principale de l'information par intérim
Mike Joyce, secrétaire adjoint, Secteur des dépenses et des stratégies de gestion
Jim Alexander, directeur exécutif, Gérance TI/GI, Direction générale du dirigeant principal de l'information
Daphne Meredith, secrétaire adjointe, Secteur économique
Susan Cartwright, secrétaire adjointe, Secteur des opérations gouvernementales
Dennis Kam, sous-ministre adjoint par intérim, Direction des services ministériels
Steve Silcox, directeur exécutif par intérim, Finances et administration, Direction des services ministériels
Marilyn MacPherson, directrice exécutive, Division des ressources humaines, Direction des services ministériels
Robert Brodeur, directeur exécutif, Directorat de la gestion de l'information et de la technologie, Direction des services ministériels
Neil Henriksen, Gestion des approvisionnements et des risques
Mike Delorme, expert-conseil, contrôle du projet du SIGD
Arvind Srivastava, chef d'équipe, Gestion des données et de l'information
James Gervais, chef d'équipe, Gestion de l'administration du SIGD
Duncan Bailey, agent principal de recherches
Paul Joly, chef d'équipe, équipe chargée de l'élaboration du SIGD
Ian Tait, associé directeur, Deloitte Consulting
Arman Mirchandani, chef d'équipe SIGD, Deloitte Consulting SIGD
Carlo Beaudoin, chef d'équipe, Besoins opérationnels
Mark Guyan, chef d'équipe, Opérations du SIGD – Services de réseaux
Josée Desjardins, chef d'équipe, Communications, SIGD
Bruno Bernier, directeur, Rapports des comptes publics et centraux, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Richard Patenaude, directeur, Direction des systèmes et de la comptabilité centrale, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada