Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Symbole du gouvernement du Canada

ARCHIVÉ - Vérification de l'élaboration du Système d'information sur la gestion des dépenses (SIGD) - Version finale - Réponse de la direction - 25 novembre 2005

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à  des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à  jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à  la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à  la page « Contactez-nous Â».


4. Conclusion

Vous remarquerez que la plupart des observations et des recommandations semblent tirées d'un manuel de gestion de projets. Certains facteurs clés revêtent une importance critique pour la réussite de tout projet. Nous avons utilisé ces facteurs comme critères de vérification et, dans la plupart des cas, nous avons constaté  qu'ils étaient absents ou étaient encore mis en œuvre de façon incomplète. Il ne s'agissait pas d'un simple « exercice sur papier » se limitant à vérifier l'existence de documents précis et à cocher une liste de contrôle ou à noter leur absence. Nous avons étudié tous les aspects du projet et les processus de gestion du projet.

L'absence d'une approche structurée et formelle de la gestion de ce projet soulève des inquiétudes quant à ses chances de réussite. La simple présentation de rapports et de documents précis ne suffira pas à changer la situation. Il faut apporter des changements de fond  en ce qui concerne la direction du projet, et la consigne doit venir d'en haut. L'approche ad hoc « Tenons jusqu'en septembre » n'est pas viable et doit être remplacée.

Il est nécessaire de clarifier les responsabilités et les autorités du projet et il faut officialiser les structures et les processus.  Les responsables doivent aussi posséder les compétences et l'expérience nécessaires. La gestion du projet doit être irréprochable car nous ne pouvons nous permettre d'échouer.

Réponse de la direction

L'équipe chargée du SIGD se sert du Cadre amélioré de gestion du SCT comme un manuel de gestion de projet. De plus, elle encourage les responsables des procédés au SCT à adopter le processus de transformation opérationnelle de la DDPI et les MRSGC pour appuyer leurs efforts de transformation opérationnelle. Par ailleurs, le fait de prendre en considération le travail de la DDPI à l'égard de pratiques de gestion des résultats appuiera et orientera l'élaboration de la feuille de route et des plans de projet détaillés.

Le SIGD a institué un processus rationnel unifié comme méthodologie de développement pour la première étape de l'ADP; le personnel est formé et on se procure les outils d'analyse pour appuyer ces deux approches (CAG et PRU). Le secrétaire a approuvé le nouveau modèle de gouvernance du SIGD qui précise les rôles et les responsabilités.

En outre, on a élaboré un plan d'action global pour les changements que l'on prévoit apporter au projet  grâce à l'appui de professionnels expérimentés. Il s'agit de donner des indications au promoteur et au directeur du projet en vue de recentrer le projet d'une manière importante  afin de donner suite aux recommandations soumises dans le présent rapport et de renforcer les objectifs du SIGD visant à appuyer le programme de transformation du Conseil du Trésor.

Annexe 1 : Critères de vérification

  • Gestion de projet
    • Autorisations et ressources
      • Le promoteur du projet veille à ce que le ministère en comprenne la valeur et l'importance et à ce que le projet apporte les retombées escomptées.
      • Dès le début du projet et pendant son déroulement, les ministères parrains doivent fournir les autorisations et les ressources nécessaires, compte tenu de la portée, des risques et de la complexité du projet.
      • Les rôles et les responsabilités sont bien définis pendant tout le cycle de vie du projet.
      • Le projet devrait avoir des mécanismes en place en vue de gérer les exigences nécessaires au niveau législatif et réglementaire et au niveau politique.
    • Portée du projet
      • Les chefs de projet doivent définir toute la portée des projets et approuver les changements de la portée de tous les projets, en tenant compte des intérêts supérieurs de l'État.
      • Un système de contrôle des changements de portée énonce le processus à suivre pour modifier la portée, les exigences en matière de documentation, les systèmes de suivi et les exigences au niveau des approbations.
      • Les projets, surtout ceux qui s'étalent sur une période prolongée, devraient être dotés d'une série de points de vérification ou de jalons de sorte que la direction puisse examiner l'évolution et se prononcer relativement à leur poursuite et prendre les mesures correctives qui s'imposent.
      • Les jalons devraient être choisis pour coïncider avec les points de vérification logiques du projet. Un système de gestion du chemin critique et du calendrier est en place et permet de planifier et de surveiller la portée.
    • Risques, complexité et économie des projets
      • Les chefs de projets devraient voir à ce que les gestionnaires de projets planifient adéquatement ces derniers en tenant compte de la taille, de la portée, de la complexité, des risques, de la visibilité et des besoins administratifs de chacun d'eux.
      • Les chefs de projets devraient s'assurer que le cadre de gestion proposé du projet et que l'affectation de ressources de gestion sont fondés sur la complexité et la détermination des risques de chacune des étapes d'un projet, et utilisés de façon optimale.
      • Les gestionnaires de projets devraient élaborer un plan de gestion des risques qui décrit la manière dont la définition des risques, l'analyse qualitative et quantitative, la planification des interventions, la surveillance et le contrôle seront structurés et exécutés pendant le cycle de vie du projet.
      • Les cadres supérieurs devraient avoir des mécanismes de rétroaction en place afin d'évaluer l'efficacité de la gestion des projets.
    • Suivi du projet
      • Le projet atteint les objectifs prévus :
        • La surveillance devrait être axée sur l'amélioration continue et sur la satisfaction des besoins internes et externes en matière de rendement.
        • Des rapports périodiques sur le rendement du projet (rapports d'étape, produits/résultats de qualité) devraient être rédigés par le gestionnaire du projet et transmis aux principaux intervenants.
        • Le processus d'examen du rendement devrait inclure des rapports d'étape, des rapports sur le progrès accomplis et des prévisions.
    • Ententes administratives
      • Il faut tenir compte de la dépendance envers des tiers (par exemple, TPSGC).
      • Il faudrait surveiller le recours aux ententes contractuelles (par exemple, logiciel/experts-conseils) par rapport aux niveaux de service.
    • Communications
      • Le fait de déterminer les besoins en communication des intervenants et une méthode appropriée pour y répondre est un facteur important pour la réussite du projet. L'équipe de gestion de projet devrait déterminer les exigences du projet en matière de communication en consultation avec les intervenants du projet :
        • qui a besoin de quoi,
        • quand ils en ont besoin,
        • comment cela leur sera livré et par qui (quels résultats ou décisions).
      • Les communications au sein de l'équipe de projet sont claires et bien comprises.
  • Transformation opérationnelle et gestion du changement
    • Nombreux intervenants et changements apportés aux processus administratifs
      • On fait face à des changements de culture chez de nombreux intervenants (par exemple, le partage de l'information) et aux changements apportés aux processus administratifs grâce à la gestion du changement, aux communications continues, à l'information et à la sensibilisation, et aux stratégies de déploiement (par exemple, la formation).
    • Étude de cas
      • L'étude de cas devrait reposer sur le coût intégral du système pendant son cycle de vie complet, depuis sa conception, en passant par son élaboration, sa mise en œuvre et son exploitation, ainsi que sur le coût d'exploitation annuel.
      • Elle devrait être revue et validée de nouveau à chaque jalon prévu et chaque fois que survient un changement important dans le projet ou le mode de fonctionnement.
      • Si les paramètres de l'étude de cas d'un projet sont modifiés, il faudrait les soumettre à nouveau à l'approbation au moyen du processus de planification et d'approbation du ministère
    • Responsabilité des projets
      • Les clients des systèmes devraient participer à part entière à toutes les étapes des projets afin de s'assurer que les systèmes répondent à leurs besoins opérationnels de la meilleure manière qui soit, et produisent les avantages escomptés.
    • Responsabilités des divers intervenants
      • L'engagement conjoint et le niveau de participation des autres ministères ou organismes fédéraux devraient être précisés dans une entente interministérielle appropriée, un protocole d'entente ou un document équivalent signés par un cadre supérieur de chaque ministère.
      • Tous les intervenants devraient accepter les objectifs, les rôles, les résultats et les niveaux de participation, et ces documents devraient être signés par des hauts fonctionnaires. Les interdépendances au sein du SCT et avec d'autres ministères doivent être bien définies (par exemple, SCGRF - TPSGC).
  • Technologie
    • Technologie, méthodologie et outils communs
      • Dans le cadre des projets de TI, les ministères devraient se conformer aux spécifications de la technologie et à l'application des infrastructures communes et aux architectures de données et éléments d'infrastructure communs qui sont fournis par la DDPI du SCT et les Services gouvernementaux des télécommunications et d'informatique, sauf si la préséance est accordée à des impératifs opérationnels.
      • L'adoption de méthodes et d'outils communs en TI à l'échelle du gouvernement devrait être envisagée pour l'évaluation et le contrôle des risques.
    • Ressources destinées aux projets de sécurité des TI
      • Au stade de la planification de nouveaux programmes ou services et d'importantes mises à niveau de programmes ou services existants, les gestionnaires responsables devraient, dès le tout début du processus de financement et d'approbation, déterminer les exigences relatives à ces programmes, services ou mises à niveau en matière de sécurité, et indiquer les ressources requises dans les demandes de financement.

Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées

Ruth Dantzer, secrétaire déléguée

Kevin Page, directeur exécutif/promoteur du projet du SIGD

Mary Jane Jackson, ancienne copromotrice du projet du SIGD

James Oickle, chef de projet du SIGD

Mike Bennett, expert-conseil du projet du SIGD

Jim Libbey, directeur exécutif, Direction de l'infrastructure des systèmes stratégiques, Bureau du contrôleur général

Helen McDonald, dirigeante principale de l'information par intérim

Mike Joyce, secrétaire adjoint, Secteur des dépenses et des stratégies de gestion

Jim Alexander, directeur exécutif, Gérance TI/GI, Direction générale du dirigeant principal de l'information

Daphne Meredith, secrétaire adjointe, Secteur économique

Susan Cartwright, secrétaire adjointe, Secteur des opérations gouvernementales

Dennis Kam, sous-ministre adjoint par intérim, Direction des services ministériels

Steve Silcox, directeur exécutif par intérim, Finances et administration, Direction des services ministériels

Marilyn MacPherson, directrice exécutive, Division des ressources humaines, Direction des services ministériels

Robert Brodeur, directeur exécutif, Directorat de la gestion de l'information et de la technologie, Direction des services ministériels

Neil Henriksen, Gestion des approvisionnements et des risques

Mike Delorme, expert-conseil, contrôle du projet du SIGD

Arvind Srivastava, chef d'équipe, Gestion des données et de l'information

James Gervais, chef d'équipe, Gestion de l'administration du SIGD

Duncan Bailey, agent principal de recherches

Paul Joly, chef d'équipe, équipe chargée de l'élaboration du SIGD

Ian Tait, associé directeur, Deloitte Consulting

Arman Mirchandani, chef d'équipe SIGD, Deloitte Consulting SIGD

Carlo Beaudoin, chef d'équipe, Besoins opérationnels

Mark Guyan, chef d'équipe, Opérations du SIGD – Services de réseaux

Josée Desjardins, chef d'équipe, Communications, SIGD

Bruno Bernier, directeur, Rapports des comptes publics et centraux, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Richard Patenaude, directeur, Direction des systèmes et de la comptabilité centrale, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada