ARCHIVÉ - Vérification interne du processus d'élaboration du plan stratégique

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Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
V�rification interne du processus d'�laboration du plan strat�gique
28 octobre 2004

Division de la v�rification interne et de l'�valuation du SCT
Ernst & Young, LLP

Table des mati�res

1.0 R�sum�

2.0 Introduction

2.1 Contexte
2.2 Objectifs et port�e de la v�rification
2.3 D�marches et m�thodes de v�rification

3.0 Constatations de la v�rification

3.1 Crit�res de planification strat�gique
3.2 Processus de planification strat�gique du SCT
3.3 Planification de la planification
3.4 Mandat, mission et vision
3.5 Examen de l'environnement
3.6 R�sultats et mesures
3.7 Examen et adoption du plan strat�gique
3.8 Conclusion

4.0 Recommandations

4.1 �laborer un plan strat�gique
4.2 Plan minist�riel annuel

5.0 R�ponse de la direction

Annexe A – Sources des crit�res de planification strat�gique

Annexe B – Liste des personnes interview�es

Annexe C – Cadres de planification strat�gique

1.0 R�sum�

Dans l'environnement d'aujourd'hui marqu� par l'�volution rapide, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT) doit, pour s'acquitter de son mandat, �tre en mesure de penser de mani�re strat�gique, d'�laborer des strat�gies efficaces lui permettant de composer avec les circonstances nouvelles et faire en sorte que la gestion soit dot�e de la capacit� d'adopter et de mettre en œuvre des strat�gies. Le Comit� de v�rification interne et d'�valuation du SCT a demand� la tenue de la pr�sente v�rification afin de fournir � la direction du Secr�tariat une �valuation ind�pendante du processus de planification strat�gique du SCT et de cerner les secteurs � am�liorer.

Planification strat�gique du SCT

Le processus de planification strat�gique du SCT a �t� officiellement instaur� en juin 2002, et la responsabilit� � son �gard a �t� confi�e � la Direction des politiques et de la planification strat�giques du SCT. En juillet 2002, un r�seau de planification strat�gique (le R�seau de planification), compos� de repr�sentants de tous les secteurs d'activit�s, directions et secteurs du SCT, a �t� r�tabli. La Direction des politiques et de la planification strat�giques, forte du soutien des dirigeants des secteurs d'activit�s et du R�seau de planification, a mis au point en 2003 le Cadre de planification strat�gique et de r�sultats du SCT et assum� la direction des retraites du Comit� ex�cutif dans le cadre desquelles sont discut�es l'information et les priorit�s se rapportant � la planification strat�gique du SCT. L'�tape de la collecte des donn�es de la pr�sente v�rification �tait d�j� termin�e lorsqu'est survenu le changement organisationnel d'envergure au SCT en d�cembre 2003.

Objectifs et port�e de la v�rification

Dans l'ensemble, la v�rification de la planification strat�gique avait pour objectif de d�terminer l'efficacit� des proc�d�s de pr�paration, d'�laboration et de mise en œuvre du plan strat�gique du SCT, ce qui comprend les crit�res suivants :

le processus de planification strat�gique du SCT satisfait aux crit�res en mati�re de pratiques de pointe (voir la description des crit�res � la section 3.1);
les documents de planification strat�gique indiquent clairement les r�sultats du processus de planification strat�gique et comprennent toutes les composantes n�cessaires;
le plan strat�gique est efficacement communiqu� aux diff�rents secteurs du Secr�tariat et bien compris par eux;
le plan strat�gique contient suffisamment de directives pour veiller � ce que les plans annuels de fonctionnement �tablissent la priorit� des initiatives, r�partissent les ressources, fixent les r�sultats et cernent les strat�gies de mise en œuvre.

Constatations importantes

Le processus de planification strat�gique suivi respecte certains des �l�ments des crit�res relatifs aux pratiques de pointe en mati�re de planification strat�gique, qui sont d�crits aux sections 3.2 � 3.7. Ces sections comprennent �galement une description des �carts par rapport aux crit�res relatifs aux pratiques de pointe qui ont �t� cern�s dans le cadre de la v�rification.

Une des constatations importantes faites est que le processus de planification strat�gique du SCT ne produit pas de plan strat�gique officiel. L'analyse des crit�res de pointe a d�montr� l'absence des principaux �l�ments suivants qui devraient faire partie int�grante d'un plan strat�gique :

aucun document de planification strat�gique n'est adopt� ni approuv� officiellement;
le processus de planification strat�gique semble �tre principalement une d�marche ascendante qui n'�tablit aucun lien clair avec les priorit�s strat�giques au niveau de la haute direction;
au lieu de recourir � un processus int�gr� d'examen de l'environnement, le secr�taire, les dirigeants des secteurs d'activit�s ainsi que la Direction des politiques et de la planification strat�giques m�nent un certain nombre d'activit�s ind�pendantes d'examen de l'environnement;
les principaux intervenants externes n'ont pas �t� consult�s lors des �valuations des risques ni des examens de l'environnement;
les examens de l'environnements men�s par le SCT n'�taient pas ad�quatement int�gr�s au processus de planification strat�gique;
le R�seau de planification n'a pas �t� utilis� � sa pleine mesure;
les extrants du processus de planification strat�gique n'ont pas cern� de r�sultats mesurables pour l'ensemble du SCT ni de strat�gies permettant de les atteindre;
le processus de planification strat�gique n'a pas r�ussi � assurer l'int�gration entre les diff�rents secteurs d'activit�s.

Les r�sultats du processus de planification strat�gique n'ont pas fourni de directives satisfaisantes gr�ce auxquelles le SCT aurait pu diriger la planification op�rationnelle, la r�partition des ressources, l'�tablissement des r�sultats ou l'�laboration des strat�gies de mise en œuvre.

Recommandations

Nous avons d�crit � la section 4 une d�marche recommand�e en mati�re de planification strat�gique qui tient compte des secteurs � am�liorer cern�s dans le pr�sent rapport. Cette d�marche mettra � profit les progr�s r�alis�s au cours des deux derni�res ann�es, ce qui comprend l'�tablissement du processus de planification strat�gique du SCT et la cr�ation du R�seau de planification. La d�marche que nous recommandons suppose l'�laboration d'un plan strat�gique approuv� et l'ex�cution d'un processus annuel de planification minist�rielle qui se penche sur le plan strat�gique et alimente les autres activit�s de planification du SCT.

Le plan strat�gique serait �tabli aux trois ans, couvrirait une p�riode de 3 � 5 ans et serait conforme aux pratiques de pointe en mati�re de crit�res de planification strat�gique. Certains des renseignements � ins�rer dans le plan strat�gique ont d�j� �t� recueillis dans le cadre des exercices ant�rieurs de planification strat�gique. Les �l�ments de planification strat�giques manquants dont fait �tat le rapport devraient �tre int�gr�s au plan.

Nous proposons en outre l'ex�cution annuelle d'un processus de planification minist�rielle. Il s'agit d'un processus de planification hybride qui int�gre des �l�ments de la planification strat�gique au cycle de planification annuelle du SCT. Cette d�marche a �t� retenue afin d'assurer l'int�gration aux autres exigences et activit�s de planification du SCT et d'aider ce dernier � composer avec les fr�quents changements de l'environnement.

La section 4.2 contient une description d�taill�e du processus de planification minist�rielle que nous proposons.

R�ponse de la direction

La r�ponse de la direction � la pr�sente v�rification se trouve aux pages 30 - 31. Puisque la v�rification proposait une nouvelle structure, la direction a choisi de fournir une r�ponse globale plut�t que de r�pondre individuellement � chacune des observations et des recommandations formul�es.

2.0 Introduction

2.1 Contexte

Le Conseil du Tr�sor est le comit� du Cabinet � qui a �t� confi�e la responsabilit� d'assurer la gestion g�n�rale des ressources du gouvernement du Canada. Il est pr�sid� par le pr�sident du Conseil du Tr�sor et se compose du ministre des Finances et d'autres ministres nomm�s par le gouverneur en conseil. Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (le SCT ou le Secr�tariat) est le minist�re assurant le soutien du Conseil du Tr�sor. Il est dirig� par le secr�taire, qui rel�ve du pr�sident du Conseil du Tr�sor.

Le SCT œuvre dans un environnement de politique publique en constante �volution. Les d�cisions concernant la r�partition des ressources ou la prestation des services doivent prendre en compte un vaste �ventail de facteurs diff�rents � l'int�rieur tout autant qu'� l'ext�rieur du gouvernement. Le Conseil du Tr�sor, par l'entremise du SCT, travaille de concert avec les minist�res et organismes pour respecter les engagements du gouvernement.

2.2 Objectifs et port�e de la v�rification

le processus de planification strat�gique du SCT satisfait aux crit�res en mati�re de pratiques de pointe^[1];
les documents de planification strat�gique indiquent clairement les r�sultats du processus de planification strat�gique et comprennent toutes les composantes n�cessaires;
le plan strat�gique est efficacement communiqu� aux diff�rents secteurs du Secr�tariat et bien compris par eux;
le plan strat�gique contient suffisamment de directives pour veiller � ce que les plans annuels de fonctionnement �tablissent la priorit� des initiatives, r�partissent les ressources, fixent les r�sultats et cernent les strat�gies de mise en œuvre.

La port�e de la v�rification a �t� �tablie en deux �tapes.

Plan de v�rification de 2003‑2004 — Premi�re �tape. Pr�paration et �laboration du plan strat�gique du SCT

La premi�re �tape est comprise dans le plan de v�rification interne du SCT pour 2003‑2004 et constitue la port�e du pr�sent rapport. Elle porte sur la pr�paration et l'�laboration du plan strat�gique du SCT et comprend une comparaison au regard des crit�res suivants relatifs aux pratiques de pointe :

pr�voir planifier, ce qui comprend identifier les principaux intervenants;
cerner les mandats organisationnels;
pr�ciser la mission et la vision de l'organisation;
mener un examen de l'environnement (externe et interne), ce qui comprend une �valuation des risques;
d�terminer les r�sultats strat�giques et les mesures;
d�terminer les r�sultats et les mesures;
mener un examen et adopter des strat�gies.

Remarque : L'�tape de la collecte des donn�es de la pr�sente v�rification �tait d�j� termin�e lorsqu'est survenu le changement organisationnel d'envergure au SCT en d�cembre 2003.

Deuxi�me �tape � d�terminer : Mise en œuvre du plan strat�gique du SCT

La deuxi�me �tape n'a pas encore �t� pr�vue en raison de la r�organisation du SCT en d�cembre 2003. L'efficacit� de la mise en œuvre du plan strat�gique sera �valu�e au regard des crit�res suivants relatifs aux pratiques de pointe :

�laborer des plans d'action pour mettre en œuvre les strat�gies;
�laborer des budgets � l'appui des plans d'action;
�valuer la n�cessit� de changer des lois ou des politiques afin d'atteindre les r�sultats;
comparer les r�sultats obtenus aux mesures pr�vues et aux indicateurs de rendement cl�s (IRC);
r��valuer les strat�gies et le processus de planification strat�gique.

Le moment auquel sera men�e la v�rification devra �tre examin� compte tenu des constatations et des recommandations de la pr�sente v�rification.

2.3 D�marches et m�thodes de v�rification

D�marche

La d�marche retenue pour mener la v�rification comprend les �tapes suivantes :

cerner et documenter les activit�s et les processus utilis�s dans le cadre de la planification strat�gique au SCT;
cerner les crit�res relatifs aux pratiques de pointe en faisant des recherches dans des publications externes et en examinant les d�marches document�es d'autres organisations;
�valuer le processus de planification strat�gique du SCT au regard des pratiques de pointe;
cerner les secteurs � am�liorer du processus de planification strat�gique.

En nous inspirant des �tapes susmentionn�es, nous avons formul� des recommandations pratiques qui orienteront le processus de planification strat�gique du SCT.

M�thodes

L'�quipe de v�rification a men� des recherches � l'ext�rieur de la fonction publique pour conna�tre les pratiques de pointe en mati�re de planification strat�gique et pour �laborer une d�marche de v�rification qui satisfait aux exigences du SCT. Les crit�res relatifs � ces pratiques de pointe ont �t� examin�s et approuv�s par le Comit� de v�rification interne et d'�valuation.

L'�quipe de v�rification a interview� des membres cl�s de la Direction des politiques et de la planification strat�giques et du R�seau de planification du SCT, ce qui lui a permis de comprendre le processus de planification strat�gique et les questions qui se posent au SCT � cet �gard.

Des entrevues ont �galement �t� men�es avec le secr�taire, les dirigeants des secteurs d'activit�s et les secr�taires adjoints afin de discuter des principales questions qui se posent � l'�gard du processus de planification strat�gique, des pratiques efficaces et des secteurs � am�liorer. La liste des personnes interview�es est reproduite � l'annexe B.

Un examen des documents publi�s sur le sujet a �t� men� et a notamment port� sur le mat�riel suivant :

le cahier de la retraite de planification strat�gique du Comit� ex�cutif (octobre 2003) qui comprend :
- l'expos� du secr�taire du SCT – Faire le point;
- le programme de gestion – plan d'action;
- l'examen de l'environnement du SCT – automne 2003 – r�sultats des entrevues;
- les expos�s sur le plan strat�gique des secteurs d'activit�s;
- le cycle de planification strat�gique du SCT de 2003‑2004; Survol : Lignes directrices � l'intention des chefs des secteurs d'activit�s;
- le Cadre de planification strat�gique et de r�sultats (�bauche);
- l'examen de l'environnement du SCT – partie 1; Examen de la litt�rature 2003.
D'autres documents cl�s du SCT, dont le Rapport sur les plans et les priorit�s, Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes et le Programme d'action.

Les constatations et les recommandations de la v�rification interne sont pr�sent�es dans les deux sections suivantes :

Section 3 – Constatations de la v�rification, ce qui comprend les pratiques de pointe (utilis�es � titre de crit�res de v�rification), un aper�u du processus de planification strat�gique du SCT pour 2002‑2003 et 2003‑2004, les activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe et les secteurs � am�liorer.

Section 4 – Recommandations.

3.0 Constatations de la v�rification

Nous �non�ons � la section 3.1 les pratiques de pointe en mati�re de planification strat�gique qui serviront de crit�res d'�valuation des efforts d�ploy�s par le SCT pour �laborer un plan strat�gique. Par ailleurs, nous fournissons un court r�sum� du processus de planification strat�gique du SCT en 2002‑2003 et en 2003‑2004.

Nous avons constat� que le processus de planification strat�gique du SCT satisfait � certains des �l�ments des pratiques de pointe. Toutefois, nous avons cern� plusieurs secteurs auxquels des am�liorations pourraient �tre apport�es pour renforcer le processus de planification strat�gique. Des d�tails pr�cis sur les pratiques efficaces et les secteurs � am�liorer identifi�s sont fournis aux sections 3.3 � 3.7. Nous pr�sentons nos recommandations globales � la section 4.0.

3.1 Crit�res de planification strat�gique

Le diagramme qui suit r�sume les principales composantes d'un processus de planification strat�gique^[2].

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Les d�finitions des crit�res de planification strat�gique^[3]qui suivent correspondent au diagramme du processus :

Planification de la planification : Cette premi�re �tape repr�sente les travaux pr�liminaires � ex�cuter avant que ne puisse commencer le processus de planification en tant que tel. Dans le cadre de cette premi�re �tape, chaque organisation convient � l'interne des efforts globaux de planification strat�gique et des principales �tapes de planification � entreprendre. Un organe efficace est en place pour surveiller les efforts et veiller � l'existence du soutien et de l'engagement des principaux d�cideurs. Les principaux intervenants sont identifi�s et leur niveau de participation est �tabli. La forme et le moment de pr�sentation des rapports sont d�finis � cette �tape.
Mandat : Chaque organisation est influenc�e par des mandats constitutionnels ou l�gislatifs. Tout au d�but du processus, les organismes devraient examiner et �valuer le r�le et la signification de ces mandats en ce qui a trait aux activit�s quotidiennes et futures.
Mission et vision : La mission d'une organisation, de concert avec son mandat, fournit sa raison d'�tre. En pr�cisant l'objet d'une organisation, on arrive � �liminer passablement de conflits indus dans cette derni�re et � canaliser de fa�on productive les discussions et les activit�s. La vision d�crit l'apparence que devrait prendre l'organisation lorsqu'elle aura r�ussi � mettre en œuvre ses strat�gies et qu'elle aura atteint tout son potentiel. Les intervenants sont identifi�s et ils comprennent bien les crit�res qu'ils doivent appliquer pour juger de l'efficacit� du rendement de l'organisation. L'analyse des intervenants constitue, pour les d�cideurs et l'�quipe de planification de l'organisation, le moyen de s'impr�gner de la politique entourant l'organisation et de recueillir des renseignements d'une valeur inestimable leur permettant de cerner les questions strat�giques et d'�laborer des strat�gies efficaces.
Examen de l'environnement (externe et interne) : L'examen de l'environnement externe et interne constitue une �valuation des facteurs cl�s qui influent sur l'organisation. Une �valuation d�taill�e des tendances, des conditions, des possibilit�s et des obstacles oriente l'�laboration de chacun des �l�ments du plan strat�gique. Gr�ce � cette information, il est possible d'ex�cuter une �valuation des risques pour cerner les forces, les faiblesses, les possibilit�s et les menaces (FFPM) se rapportant � l'organisation. Une telle �valuation est de nature � la fois quantitative et qualitative.
R�sultats strat�giques et mesures : Les r�sultats strat�giques d�signent les points ultimes ou les avantages publics qui importent aux intervenants et � l'�gard desquels il est possible de d�terminer un niveau de r�ussite. Les mesures des r�sultats repr�sentent des renseignements quantifiables indiquant la mesure dans laquelle les r�sultats escompt�s ont �t� atteints. La r�flexion strat�gique et les mesures importent plus que les extrants r�els. La formulation d'une strat�gie efficace peut �tre faite du sommet vers la base ou de la base vers le sommet. L'orientation strat�gique globale est donn�e au sommet, tandis que la formulation et la mise en œuvre d�taill�es de la strat�gie s'op�rent � un niveau plus profond de l'organisation.
R�sultats et mesures : Les r�sultats d�signent des cibles pr�cises d'am�lioration du rendement qui indiquent le succ�s ou l'incidence d'un programme ou d'une d�marche. Les activit�s op�rationnelles d'une organisation sont d�termin�es gr�ce aux r�sultats (le niveau de r�ussite qu'une organisation compte r�aliser) et aux strat�gies. Les mesures des r�sultats sont des renseignements quantifiables qui d�terminent si oui ou non les activit�s du programme permettent de r�aliser les buts escompt�s. Des strat�gies de rechange devraient �tre compar�es aux crit�res convenus avant que ne soient choisies les strat�gies particuli�res � instaurer. Il importe en outre de discuter des strat�gies et de les �valuer de concert avec les principaux intervenants. La r�partition des ressources (budg�tisation) et la quantification des services et des produits (extrants) sont �troitement li�es � la mise en œuvre des strat�gies.
Examen et adoption des strat�gies : Les strat�gies expliquent comment les objectifs de l'organisation seront atteints. L'adoption du plan par l'organisation devrait comprendre notamment l'approbation officielle de la haute direction et du conseil d'administration (s'il existe).
Plans d'action : Les plans d'action d�crivent comment les strat�gies seront mises en œuvre et, plus pr�cis�ment, qui sera responsable de faire quoi et quand les t�ches devront �tre achev�es.
Budget : Les processus de planification des op�rations et de budg�tisation devraient �tre li�s aux plans d'action.
Lois et politiques : Les lois ou les politiques peuvent d�couler du processus de planification strat�gique d'une organisation et, dans bien des cas, fournir des autorisations relatives aux programmes requis ou d�finir la port�e de la responsabilit� organisationnelle en mati�re de r�glement des questions critiques. Les lois peuvent �galement prendre la forme d'un nouveau mandat, qui doit �tre �valu� tout au d�but du processus de planification et int�gr� au plan de l'organisation.
Surveillance au regard des rep�res et des indicateurs de rendement cl�s : Les organismes �valuent chaque ann�e leurs r�sultats ainsi que les mesures objectives et strat�gies — ou plus souvent si les cycles de collecte des donn�es le permettent — afin de suivre les progr�s en vue de l'atteinte des r�sultats et objectifs cl�s. Dans le cadre du processus d'�valuation, ils d�terminent l'efficacit� et l'efficience de leurs op�rations et rajustent au besoin les plans strat�giques, l'utilisation des ressources et les proc�dures op�rationnelles pour am�liorer les r�sultats.
R��valuation des strat�gies et du processus de planification strat�gique : Il importe d'examiner les strat�gies et le processus de planification strat�gique en pr�paration d'une nouvelle s�rie d'activit�s de planification strat�gique. Cet examen peut se faire dans le cadre du processus continuel de mise en œuvre. Il faut centrer l'attention sur les strat�gies et d�terminer si elles doivent �tre maintenues, remplac�es ou abolies. Le processus de planification strat�gique devrait lui aussi �tre examin�, ses forces et faiblesses devraient �tre signal�es et des modifications devraient �tre apport�es afin d'am�liorer la prochaine s�rie d'activit�s de planification strat�gique.

Les sections suivantes pr�sentent les constatations pour les sept premiers crit�res de planification compris dans la port�e de cette v�rification.

3.2 Processus de planification strat�gique du SCT

Aper�u

Le processus de planification strat�gique du SCT a essentiellement constitu� un exercice ascendant dirig� par la Direction des politiques et de la planification strat�giques du SCT pour les exercices 2002‑2003 et 2003‑2004. Le secr�taire et les dirigeants des secteurs d'activit�s ont fourni quelques directives sur des priorit�s cl�s. Les extrants du processus ont �t� distribu�s lors des retraites du Comit� ex�cutif du SCT o� ils ont fait l'objet de discussions, puis ils ont �t� distribu�s de mani�re plus globale dans le cadre des assembl�es g�n�rales du SCT. Les principales activit�s du processus sont illustr�es dans la figure 1^[4] qui suit.

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Processus de planification strat�gique du SCT - Aper�u

�l�ments facilitant le processus et extrants

Au nombre des participants au processus de planification strat�gique du SCT, mentionnons :

la Direction des politiques et de la planification strat�giques – charg�e de coordonner le processus de planification strat�gique;
le secr�taire et les dirigeants des secteurs d'activit�s – participent au processus de planification strat�gique en fournissant une orientation g�n�rale et en examinant les r�sultats;
le R�seau de planification strat�gique – compos� de repr�sentants de toutes les directions et de tous les secteurs; charg� d'appuyer les travaux ex�cut�s par les dirigeants des trois secteurs d'activit�s;
le Comit� ex�cutif – charg� d'examiner les extrants du processus de planification strat�gique et d'en discuter lors des retraites du Comit� ex�cutif.

Le recours aux mod�les de collecte des donn�es a facilit� la documentation du processus.

Les produits livrables finals du processus comprenaient le Cadre de planification strat�gique et de r�sultats ainsi que des liens avec d'autres activit�s de planification et de rapport du SCT, ce qui inclus les plans des secteurs d'activit�s et le Rapport sur les plans et les priorit�s (RPP).

Les constatations de la v�rification pr�sent�es dans les sections qui suivent mettent en lumi�re les activit�s efficaces du SCT ainsi que les secteurs du processus courant � am�liorer.

3.3 Planification de la planification

Il ressort de la recherche sur les pratiques de pointe qu'il est essentiel d'ex�cuter des travaux pr�liminaires avant d'amorcer le processus de planification. Voici certaines des exigences cl�s :

un organe efficace d'�laboration des politiques est charg� de surveiller les efforts;
le soutien et l'engagement des principaux d�cideurs sont obtenus;
l'accord interne de chaque organisation quant aux efforts globaux de planification strat�gique et aux principales �tapes de planification � suivre est assur�;
la forme et le moment de pr�sentation des rapports sont d�finis;
les principaux intervenants sont identifi�s et leur niveau de participation est �tabli;
le r�le, les fonctions et les membres de l'�quipe de planification strat�gique sont d�finis.

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constat� les pratiques efficaces suivantes au SCT qui appuient les activit�s de planification de la planification.

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT) a mis sur pied une Direction des politiques et de la planification strat�giques dont le fonctionnement est dirig� par un secr�taire adjoint.

Un R�seau de la planification strat�gique a �t� cr�� et est compos� de membres provenant de tous les secteurs d'activit�s du SCT. Il s'est fix� le mandat suivant :

servir de caisse de r�sonance � l'�gard de toutes les questions li�es � la planification strat�gique, ce qui comprend le cycle de planification et l'examen de l'environnement;
contribuer � �toffer le Cadre de planification strat�gique et de r�sultats du SCT, ce qui comprend les principaux r�sultats, les mesures du rendement, les initiatives et activit�s prioritaires et les ressources connexes;
favoriser l'int�gration de la planification par les directions et les secteurs au processus minist�riel de planification strat�gique du SCT ax� sur les r�sultats.

Le R�seau de planification a pr�par� de l'information, comme des mod�les relatifs aux profils de risques, qui servira dans le cadre du processus de planification strat�gique.

Les principaux intervenants internes ont �t� identifi�s et repr�sent�s dans le R�seau de planification.

�carts par rapport aux pratiques de pointe

Nous avons constat� que les secteurs suivants devaient �tre am�lior�s afin d'assurer un soutien efficace aux activit�s de planification de la planification.

Les r�les des principaux intervenants ne sont pas clairement d�finis

Le lien entre les r�les de la Direction des politiques et de la planification strat�giques et les activit�s de la haute direction en mati�re de planification strat�gique ne sont pas clairs. Bien que les priorit�s strat�giques aient �t� communiqu�es du sommet vers la base, elles n'ont pas �t� clairement adopt�es dans les efforts de planification et la documentation sur le sujet fournie par l'�quipe de planification. Il convient de signaler que, pour 2003‑2004, les priorit�s ont �t� communiqu�es � une �tape avanc�e du processus, c'est‑�‑dire lors de la retraite du Comit� ex�cutif en octobre.

Le processus de planification strat�gique semble �tre essentiellement une d�marche ascendante qui n'�tait pas clairement li�e aux priorit�s strat�giques de la haute direction.
L'analyse ex�cut�e par le R�seau de planification n'a pas r�pondu aux besoins des cadres sup�rieurs en mati�re d'activit�s de planification strat�gique.
Le mat�riel pr�par� par le R�seau de planification a essentiellement servi de mat�riel de base pour les retraites du Comit� ex�cutif.

Tous les principaux intervenants externes n'ont pas �t� identifi�s ni consult�s dans le cadre de l'examen de l'environnement et du processus de planification strat�gique.

Les principaux �l�ments du processus de planification strat�gique n'�taient pas clairs

Les principaux �l�ments du processus de planification strat�gique n'�taient pas clairs pour nombre des personnes ayant particip� aux efforts de planification strat�gique. On d�plorait une absence de connaissance commune des �l�ments �num�r�s ci‑apr�s.

Qui est le client du processus?
Qui est l'auditoire?
Qui sont les principaux intervenants?
Quel est l'extrant final?
Quelle est l'incidence du processus?

Les extrants du processus de planification strat�gique n'�taient pas bien d�finis. Les mod�les du processus de planification strat�gique n'ont pas �t� con�us de concert avec les dirigeants des secteurs d'activit�s avant la tenue des efforts de planification et n'ont pas fait l'objet de discussions avec eux. Les cadres sup�rieurs estiment que cet effort s'apparente davantage � un exercice � d'�tablissement de formulaires � par les cadres interm�diaires et repr�sente une analyse tactique d�taill�e des activit�s courantes.

La planification strat�gique n'est pas bien int�gr�e aux autres activit�s de planification du SCT

M�me si des donn�es communes ont �t� utilis�es pour le RPP et le plan d'activit� du SCT, il n'existe pas toujours un lien clair entre le processus de planification strat�gique et les autres processus de planification connexes de l'organisation.

Les employ�s responsables de ces processus sont diff�rents et leurs �ch�anciers ne sont pas bien align�s.
Il semble exister de la confusion entre les divers processus de planification et de rapport en ce qui a trait � la mani�re dont ils sont int�gr�s et � la pratique qui serait la plus efficace.
Les activit�s servant � pr�parer les divers documents de planification semblent se produire en parall�le plut�t que de mani�re interd�pendante.

Le r�le et les fonctions du R�seau de planification ne sont pas efficaces

Le plein potentiel du R�seau de planification n'a pas �t� exploit�.

Les membres du R�seau de planification n'ont pas �t� inform�s d�s le d�part de la quantit� d'efforts qu'ils devraient d�ployer lors du processus de planification strat�gique.
Le R�seau de planification n'a pas �t� consult� d�s le d�part � l'�gard de questions comme le format des mod�les ni pour tracer les diff�rentes �tapes du processus.
Le R�seau de planification manque de structure et ne tenait pas de rencontres p�riodiques. Les contraintes de temps et autres contraintes ont emp�ch� la Direction des politiques et de la planification strat�giques d'en faire un usage efficace.
Le R�seau de planification a principalement servi � communiquer les lignes directrices et les exigences ainsi qu'� recueillir de la documentation utilis�e dans le cadre du processus.
Le R�seau de planification n'a pas obtenu de pouvoirs officiels de la haute direction.

3.4 Mandat, mission et vision

La recherche sur les pratiques de pointe a montr� que chaque organisation subit l'influence de mandats constitutionnels ou l�gislatifs. La mission d'une organisation lui fournit sa raison d'�tre. Les �l�ments suivants figurent parmi les principales exigences en la mati�re.

Il faut, tout au d�but du processus, examiner et �valuer le r�le et la signification des mandats par rapport aux activit�s quotidiennes et futures.
En pr�cisant l'objet d'une organisation, on arrive � �liminer passablement de conflits indus dans une organisation et � canaliser de fa�on productive les discussions et les activit�s.
La vision d�crit l'apparence que devrait prendre l'organisation lorsqu'elle aura r�ussi � mettre en œuvre ses strat�gies et qu'elle aura atteint tout son potentiel.
Les intervenants sont identifi�s et ils comprennent bien les crit�res qu'ils doivent appliquer pour juger du rendement de l'organisation.
Il est essentiel de pr�ter attention aux pr�occupations des intervenants. L'analyse des intervenants constitue, pour les d�cideurs et l'�quipe de planification de l'organisation, le moyen de s'impr�gner de la politique entourant l'organisation et de recueillir des renseignements d'une valeur inestimable leur permettant de cerner les questions strat�giques et d'�laborer des strat�gies efficaces.

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constat� que le mandat et la vision adopt�s �taient tir�s des textes de loi applicables, du cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes ainsi que d'autres d�clarations du gouvernement.

�carts par rapport aux pratiques exemplaires

Nous avons constat� que les secteurs suivants devaient �tre am�lior�s afin d'assurer un soutien efficace aux activit�s visant le mandat, la mission et la vision.

Absence de vision claire et d'analyse des intervenants

Le processus de planification strat�gique n'a pas r�ussi � diriger une vision uniforme et claire.

La coh�sion (liens) � l'�chelle des secteurs d'activit�s n'est pas forte (� orientation cloisonn�e �).
L'�quipe de direction a connu un tr�s fort taux de roulement et, par cons�quent, n'a pu se concentrer, en tant qu'�quipe, sur la mission et la vision globales du SCT ni discuter de solutions de rechange strat�giques.

Aucun �l�ment de la documentation ne montre qu'une analyse structur�e des intervenants externes a �t� effectu�e.

La planification strat�gique du SCT n'appuie pas un environnement en �volution

La planification strat�gique et l'�tablissement de l'orientation ne semblent pas pr�voir la souplesse et l'incertitude m�me si l'environnement du SCT est tr�s dynamique et sujet � changement.

Voici quelques exemples de l'environnement changeant du SCT :

la capacit� de r�pondre � la � crise du jour � est une fonction r�guli�re du SCT, mais il n'en est pas question dans la vision;
la r�organisation du 12 d�cembre a influ� sur les op�rations du SCT et le mandat a �t� recibl�.

3.5 Examen de l'environnement

Il est ressorti de la recherche sur les pratiques de pointe que les examens externes et internes permettent de d�celer des facteurs qui influent sur une organisation et que ces examens devraient �tre envisag�s dans le cadre du processus de planification strat�gique. Les �l�ments suivants se retrouvent dans tout examen efficace du contexte :

une �valuation d�taill�e des tendances, des conditions, des possibilit�s et des obstacles oriente l'�laboration de chacun des �l�ments du plan strat�gique;
les renseignements ainsi obtenus permettent d'ex�cuter une �valuation des risques pour cerner les forces, les faiblesses, les possibilit�s et les menaces (FFPM) se rapportant � l'organisation;
l'�valuation devrait �tre de nature quantitative et qualitative.

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constat� que les pratiques efficaces suivantes du SCT appuient les activit�s li�es � l'examen de l'environnement.

Des activit�s d'examen externe ont �t� ex�cut�es.

Un examen de l'environnement a �t� men� dans le cadre du premier cycle du processus de planification strat�gique (septembre 2002). Il a port� sur les facteurs au niveau national, au niveau gouvernemental et � l'int�rieur du SCT.
Un deuxi�me examen en deux parties a �t� men� au cours du deuxi�me cycle (juillet 2003 et septembre 2003). Certaines parties externes ont �t� consult�es (par exemple, des pr�sidents de conseils r�gionaux et des membres de conseils consultatifs universitaires).

Le deuxi�me examen a comport� une composante d'�valuation des risques.

L'information li�e � l'examen de l'environnement a �t� rapproch�e aux secteurs d'activit�s lors de l'ex�cution du processus de planification strat�gique.

L'examen de l'environnement a �t� inclus � titre de document de base � l'intention des participants � la planification strat�gique (R�seau de planification, dirigeants des secteurs d'activit�s, Comit� ex�cutif).

�carts par rapport aux pratiques exemplaires

Nous avons constat� que les am�liorations suivantes pouvaient �tre apport�es pour assurer un soutien efficace des activit�s li�es � l'examen de l'environnement.

L'examen de l'environnement n'a pas �t� int�gr� efficacement � la planification strat�gique

Les activit�s d'examen de l'environnement n'�taient ni bien structur�es ni coh�rentes.

Le secr�taire, les dirigeants des secteurs d'activit�s et la Direction des politiques et de la planification strat�giques ont men� un certain nombre d'activit�s d'examen ind�pendantes.
En g�n�ral, il semble que les principaux intervenants externes (par exemple, les ministres du CT et les principaux minist�res) n'aient pas �t� consult�s lors de l'�valuation des risques ni lors de l'examen de l'environnement.
Les examens de l'environnement men�s par le SCT n'ont pas �t� int�gr�s efficacement au processus de planification strat�gique.
Il n'est pas �vident � comment � l'examen de l'environnement a servi � influer sur les r�sultats strat�giques ou sur tout autre aspect du processus de planification strat�gique.
Il n'est pas �vident � qui � peut avoir analys� les examens de l'environnement et avoir int�gr� les r�sultats aux plans strat�giques.
Les mod�les d'�valuation des risques ne font aucun renvoi aux examens de l'environnement.
Les Lignes directrices � l'intention des chefs des secteurs d'activit�s ne font aucun renvoi aux examens de l'environnement.

Manque d'int�gration et d'analyse � l'�chelle du SCT

L'�valuation interne ne comporte pas d'analyse � l'�chelle des secteurs d'activit�s.

Les membres du R�seau de planification n'ont pas eu l'occasion de collaborer aux diverses questions et de partager les pratiques exemplaires.
Des contraintes de temps ont influ� sur l'ex�cution de l'examen de l'environnement et les ressources et habilet�s internes � cet �gard �taient insuffisantes.
Le R�seau de planification n'a pas �t� invit� � fournir des intrants dans le cadre de l'examen de l'environnement ou � analyser les r�sultats en tant qu'�quipe de collaboration.
L'�tablissement des profils et des mod�les de risques par les diff�rents secteurs d'activit�s n'a �t� uniforme � l'�chelle des secteurs d'activit�s.
Peu d'attention a �t� port�e au secteur d'activit�s de l'Administration minist�rielle.

3.6 R�sultats et mesures

Il ressort de la recherche sur les pratiques de pointe que les r�sultats strat�giques d�signent les points ultimes ou les avantages publics qui importent aux intervenants et � l'�gard desquels il est possible d'�tablir un niveau de r�ussite. Voici certaines des exigences principales assurant l'efficacit� des r�sultats et des mesures :

les mesures des r�sultats repr�sentent des renseignements quantifiables indiquant la mesure dans laquelle les r�sultats escompt�s ont �t� atteints;
les r�sultats d�signent des cibles pr�cises d'am�lioration du rendement qui indiquent le succ�s ou l'incidence d'un programme ou d'une d�marche;
les activit�s op�rationnelles d'une organisation sont d�termin�es gr�ce aux r�sultats (le niveau de r�ussite que l'organisation compte r�aliser) et aux strat�gies;
la r�flexion strat�gique et les mesures importent plus que les extrants r�els;
la formulation d'une strat�gie efficace peut �tre faite du sommet vers la base ou de la base vers le sommet; l'orientation strat�gique globale est donn�e par le sommet, tandis que la formulation et la mise en œuvre d�taill�es de la strat�gie s'op�rent � un niveau plus profond de l'organisation;
les strat�gies de rechange sont compar�es aux crit�res convenus avant que ne soient choisies les strat�gies particuli�res � instaurer;
il importe de discuter des strat�gies et de les �valuer de concert avec les principaux intervenants;
la r�partition des ressources (budg�tisation) et la quantification des services et des produits (extrants) sont li�es � la mise en œuvre des strat�gies.

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constat� que les pratiques efficaces suivantes du SCT appuient les activit�s li�es aux r�sultats et aux mesures.

La haute direction du SCT a rencontr� le secr�taire dans le cadre d'une s�rie des tables rondes pour discuter des questions confrontant le SCT.
Les r�sultats strat�giques et les r�sultats ont �t� examin�s dans le cadre de la retraite du Comit� ex�cutif � laquelle ont assist� les dirigeants des secteurs d'activit�s et les secr�taires adjoints.
Les r�sultats strat�giques ont �t� document�s et communiqu�s dans le Cadre de planification strat�gique et de r�sultats et le Rapport sur les plans et les priorit�s.
Le R�seau de planification a jou� un r�le cl� dans l'�tablissement des r�sultats par secteur d'activit�s.

�carts par rapport aux pratiques exemplaires

Nous avons constat� que les secteurs suivants devaient �tre am�lior�s afin d'assurer un soutien efficace aux activit�s visant les r�sultats et les mesures.

Les extrants de la planification strat�gique ne m�nent pas vers des r�sultats mesurables � l'�chelle du SCT

Les r�sultats strat�giques et les r�sultats ne sont pas quantifiables.

Les r�sultats strat�giques et les r�sultats sont trop g�n�raux – certains termes comme � saine gestion financi�re �, � excellence � ou � am�lioration mesurable � ne sont pas faciles � mesurer.
Il manque de r�sultats ayant des cibles pr�cises d'am�lioration du rendement visant � d�montrer la r�ussite ou l'incidence d'un programme ou d'une d�marche. Dans le cadre de la v�rification, nous n'avons pu trouver de documents d�crivant les strat�gies que le SCT pr�voyait utiliser pour atteindre les r�sultats strat�giques et les r�sultats.
Le processus de planification strat�gique n'a pas r�ussi � assurer l'int�gration � l'�chelle des secteurs d'activit�s.
On constate un manque d'int�gration � l'�chelle des secteurs d'activit�s en mati�re d'�valuation des strat�gies et des r�sultats pr�vus pour le SCT. Par ailleurs, il existe peu d'occasions de mener des discussions du point de vue du SCT dans son ensemble.
Les efforts de planification sont en large part cloisonn�s. En g�n�ral, on s'entend pour dire qu'il existe une r�capitulation des plans des secteurs d'activit�s, mais pas d'orientation strat�gique du SCT dans son ensemble.

3.7 Examen et adoption du plan strat�gique

Il ressort de la recherche sur les pratiques de pointe que l'adoption du plan par l'organisation devrait comprendre notamment l'approbation officielle de la haute direction et du conseil d'administration (s'il existe). Voici les principales exigences relatives � un examen et � une adoption efficaces :

d'autres groupes ou organisations de mise en œuvre sont vraisemblablement tenus d'approuver le plan et les strat�gies afin que la mise en œuvre se d�roule efficacement;
les �bauches sont d'ordinaire examin�es par les membres de l'�quipe de planification, les principaux d�cideurs, les membres du conseil d'administration en place ainsi qu'au moins quelques intervenants choisis de l'ext�rieur.

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constat� que les pratiques efficaces suivantes du SCT appuient les activit�s li�es � l'examen et � l'adoption du plan strat�gique.

Les dirigeants des secteurs d'activit�s et les secr�taires adjoints discutent chaque ann�e de la documentation de planification dans le cadre de la retraite du Comit� ex�cutif. Il s'agit d'une occasion r�v�e de faire le point sur l'orientation du SCT dans son ensemble et de cerner les orientations des secteurs d'activit�s pour la prochaine p�riode de planification.
La Direction des politiques et de la planification strat�giques fournit les renseignements de base pour les retraites du Comit� ex�cutif, qu'elle a obtenus du R�seau de planification.
Le Cadre de planification strat�gique et de r�sultats a �t� remis aux employ�s lors d'une assembl�e g�n�rale du SCT, qui a eu lieu en avril 2003.
Le Rapport sur les plans et les priorit�s (RPP) pour 2003‑2004 a �t� fond� sur ce cadre, puis d�pos� au Parlement et affich� sur le site Web du SCT.

�carts par rapport aux pratiques exemplaires

Nous avons constat� que les secteurs suivants devaient �tre am�lior�s afin d'assurer un soutien efficace aux activit�s visant l'examen et l'adoption du plan strat�gique.

Aucune adoption ni approbation officielle du plan strat�gique

Il n'existe aucune indication claire d'un plan strat�gique du SCT qui a �t� officiellement approuv� et qui communique la vision, les risques, les priorit�s, les strat�gies, les plans et les ressources du SCT dans son ensemble pour la p�riode de 3 � 5 ans � venir. La plupart des personnes interrog�es n'estiment pas que le RPP et le plan d'activit�s du SCT sont des documents strat�giques.

Les retraites du Comit� ex�cutif ne sont pas des moyens efficaces pour �laborer le plan strat�gique

La retraite du Comit� ex�cutif qui a eu lieu en octobre 2003 a fait l'objet de commentaires partag�s quant au volet de la planification strat�gique et de l'�tablissement des priorit�s :

beaucoup d'efforts ont �t� consacr�s � la pr�paration du mat�riel pour la retraite du Comit� ex�cutif, mais ce mat�riel a fait l'objet de peu d'expos�s et de reconnaissance;
l'ordre du jour de la r�union comprenait une pr�sentation des plans et priorit�s par chacun des dirigeants des secteurs d'activit�s, ce qui ne s'est pas produit;
il s'est agi d'une s�ance de partage de l'information plut�t que d'une tribune de prise de d�cisions;
la retraite est survenue � une �tape trop avanc�e du processus pour qu'il soit possible d'�tablir les priorit�s du SCT aux fins du processus de planification strat�gique.

Autres constatations

Nous avons appris que la d�marche de planification adopt�e par la Direction du directeur principal de l'information, bien qu'elle ne soit pas li�e � un plan strat�gique global du SCT, �tait bien int�gr�e � la Direction et que les objectifs strat�giques d�coulaient des plans d'activit�s et des plans op�rationnels et �taient appuy�s par des syst�mes de rapports financiers et autres. Comme cet �l�ment d�bordait de la port�e de la pr�sente v�rification, nous n'avons pas confirm� cette information, mais la haute direction pourrait vouloir l'examiner de plus pr�s pour d�terminer si ce mod�le conviendrait davantage � l'ensemble du Secr�tariat.

3.8 Conclusion

� de nombreux �gards, le processus de planification strat�gique �tait conforme aux crit�res relatifs aux pratiques de pointe en mati�re de planification strat�gique. Certains secteurs non conformes aux pratiques de pointe ont �galement �t� cern�s et d�crits dans les sections pr�c�dentes.

L'analyse des crit�res relatifs aux pratiques de pointe montre que le processus de planification strat�gique du SCT ne donne pas lieu � la production d'un plan strat�gique officiel. Des �l�ments cl�s qui auraient d� faire partie d'un tel plan �taient absents, notamment :

il n'existe aucun document de planification strat�gique officiellement adopt� ou approuv�;
l'extrant du processus de planification strat�gique ne contient pas de r�sultats mesurables � l'�chelle du SCT ni de strat�gies permettant de les atteindre;
le processus de planification strat�gique n'a pas r�ussi � obtenir l'int�gration � l'�chelle des secteurs d'activit�s.

Les r�sultats du processus de planification strat�gique ne fournissent pas d'orientation satisfaisante pour que le SCT puisse diriger la planification op�rationnelle, la r�partition des ressources, l'�tablissement des r�sultats ou l'�laboration de strat�gies de mise en œuvre.

4.0 Recommandations

Aper�u

Dans la pr�sente section, nous d�crivons une d�marche r�vis�e que nous recommandons en mati�re de planification strat�gique et qui traite de tous les secteurs � am�liorer dont il a �t� question dans les sections pr�c�dentes. Cette d�marche mettra � profit les progr�s r�alis�s au cours de deux derni�res ann�es, ce qui comprend l'�tablissement d'un processus de planification strat�gique au SCT et la cr�ation du R�seau de planification strat�gique. Nous avons �galement tenu compte de l'environnement unique du SCT. Notre d�marche recommande l'�laboration p�riodique d'un plan strat�gique approuv� (peut‑�tre aux trois ans) et l'ex�cution d'un processus annuel de planification minist�rielle qui se penche sur le plan strat�gique et alimente les autres activit�s de planification au SCT.

4.1 �laborer un plan strat�gique

Comme nous l'avons indiqu� dans la section pr�c�dente, compte tenu des crit�res relatifs aux pratiques de pointe, le processus de planification strat�gique n'a pas donn� lieu � un plan strat�gique pour le SCT. Nous recommandons au SCT d'�laborer, tous les trois ans, un plan strat�gique couvrant une p�riode de 3 � 5 ans qui soit conforme aux crit�res de planification strat�gique des pratiques de pointe.

Un plan strat�gique d�signe un document par �crit officiel qui �nonce la mission, la vision, les valeurs et les objectifs d'une organisation et qui montre comment cette derni�re les atteindra. Il r�sume les hypoth�ses en mati�re d'environnement et de ressources qui sous‑tendent les choix strat�giques et cerne les risques associ�s � ces choix. L'annexe C r�sume le genre de renseignements que contient d'ordinaire un plan strat�gique. Certains de ces renseignements ont d�j� �t� compil�s dans le cadre des exercices ant�rieurs de planification strat�gique. Les �l�ments de planification strat�gique manquants qui ont �t� mentionn�s dans la section pr�c�dente devraient �tre int�gr�s au plan. Il s'agit plus pr�cis�ment des �l�ments suivants :

des r�sultats et extrants qu'il a �t� convenu de tirer du processus;
une d�finition claire des r�les des principaux intervenants;
l'identification et l'analyse des intervenants externes;
l'int�gration de la planification strat�gique aux autres activit�s de planification du SCT;
l'int�gration des examens de l'environnement au plan strat�gique;
l'int�gration � l'�chelle du SCT et de tous les secteurs d'activit�s;
des r�sultats mesurables assortis d'objectifs pr�cis;
des strat�gies propos�es d'atteinte des r�sultats;
l'adoption officielle du plan strat�gique.

Le plan strat�gique contribuerait � fournir au SCT une orientation pour traiter des points suivants :

l'�tablissement des niveaux de ressources;
la d�termination des habilet�s requises;
l'adaptation � l'environnement changeant du SCT;
la d�finition des rapports entre le SCT et les minist�res;
la d�finition des rapports entre le SCT et les ministres du CT.

Gr�ce � ce plan strat�gique, le SCT pourrait continuer de se concentrer sur ses priorit�s strat�giques � long terme tout en tenant compte des priorit�s � court terme qui changent souvent.

4.2 Plan minist�riel annuel

Le processus de planification minist�rielle propos� serait ex�cut� chaque ann�e, les efforts concernant certaines activit�s, comme l'examen de l'environnement et l'�tablissement des priorit�s, �tant dirig�s par des facteurs organisationnels ou externes qui influent sur le SCT. Il s'agit d'un processus de planification hybride qui int�gre des �l�ments de la planification strat�gique au cycle de planification annuelle du SCT. Cette d�marche a �t� adopt�e afin d'assurer l'int�gration avec les autres exigences et activit�s de planification au SCT et d'aider le SCT � composer avec les fr�quents changements de l'environnement.

La prochaine section d�crit un processus futur propos� qui adoptera les crit�res relatifs aux pratiques de pointe en mati�re de planification strat�gique et fournira des recommandations pratiques en vue de l'int�gration aux autres processus de planification du SCT qui suivent :

facteurs habilitants de l'organisation – participation des principaux intervenants du SCT;

facteurs habilitants du processus – choix du moment, ordonnancement et efficacit� des activit�s et des extrants;

facteurs habilitants des communications – approbation, adoption et communication du plan minist�riel du SCT.

Des recommandations ont �t� �labor�es pour traiter de ces points; elles sont repr�sent�es d'abord � la figure 2, accompagn�es d'une description du processus propos� de planification minist�rielle annuelle du SCT. Le rapport aborde ensuite les facteurs habilitants du processus, de l'organisation et des communications pour le processus propos� de planification annuelle.

Afficher l'image pleine dimension

Diagramme des principales composantes d'un processus de planification strat�gique.
Voici une br�ve description de l'acheminement du processus de planification minist�rielle du SCT :

Planification de la planification – Les pr�paratifs men�s par la Direction de la politique strat�gique et des communications et parrain�s par le Comit� ex�cutif de planification sont essentiels au processus de planification minist�rielle. Ces travaux devraient �tre ex�cut�s tout au d�but du premier trimestre de l'exercice. Les principaux intervenants devraient �tre identifi�s selon les secteurs d'activit�s et leur niveau de participation devrait �tre �tabli. Les membres du R�seau de planification minist�rielle et du Comit� ex�cutif et les dirigeants des secteurs d'activit�s devraient �tre connus et leurs r�les et fonctions, d�finis. Les principales mesures de planification � suivre ainsi que la forme des rapports et le moment de les pr�senter devraient �tre pr�cis�s et accept�s avant qu'ils ne soient ex�cut�s. Des communications permanentes de l'�quipe ex�cutive concernant le moment, la signification et les jalons du processus sont essentielles pour assurer le maintien du ciblage du processus et de l'engagement envers celui‑ci. Les r�sultats finals pr�vus du processus de planification minist�rielle devraient �tre d�finis et accept�s.
Confirmation du mandat – Les mandats l�gislatifs influent sur le SCT. Tout au d�but du processus, le SCT devrait examiner et �valuer le r�le et la signification du mandat en ce qui a trait aux activit�s quotidiennes et futures. Le pr�sident du Conseil du Tr�sor et le Comit� de planification minist�rielle devraient confirmer le mandat.
3. Consultation des intervenants externes et mise � jour de l'examen de l'environnement et de l'�valuation des risques – Des examens de l'environnement et des �valuations des risques devraient �tre ex�cut�s, accompagn�s des intrants des principaux intervenants externes, par la Direction de la politique strat�gique et des communications en collaboration avec le Comit� ex�cutif de planification. Ces produits cerneraient les questions et attentes fondamentales relatives au SCT et dirigeraient l'�tablissement de la vision et de l'orientation.
Vision et �tablissement des priorit�s par le Comit� ex�cutif de planification du SCT – Les priorit�s et les risques qui confrontent le SCT seraient d'abord envisag�s par le Comit� ex�cutif de planification, ce qui donnerait � l'�quipe de la haute direction l'occasion de r�sumer les r�sultats provenant de l'analyse des intervenants et d'�tablir l'orientation, la vision et les cibles depuis le sommet vers la base. Le r�sultat serait la vision minist�rielle ou pour l'ensemble du SCT.

La vision d�crit l'apparence que devrait prendre le SCT lorsqu'il aura r�ussi � mettre en œuvre ses strat�gies et qu'il aura atteint tout son potentiel. Cette vision permettrait de cibler les efforts de planification sur les facteurs au premier rang des priorit�s et d'amorcer un effort de planification minist�rielle dirig� depuis la base vers le sommet.
D�finition des strat�gies des secteurs d'activit�s pour atteindre les r�sultats et les mesures – Des mesures devraient �tre prises pour structurer le processus qui veille � ce que les r�sultats de l'examen de l'environnement et de l'analyse des intervenants soient mis � la disposition de tous les participants du processus de planification minist�rielle au SCT. Les dirigeants des secteurs d'activit�s et le R�seau de planification devraient effectuer une �valuation interne des forces, faiblesses et risques associ�s � l'atteinte de l'orientation �tablie par le Comit� ex�cutif de planification. Des mod�les de planification �tablis d'avance faciliteraient la pr�paration des r�sum�s. Il n'en r�sulterait pas de plan op�rationnel ni de plan d�taill�.

Les r�sum�s � l'int�rieur des secteurs d'activit�s et � l'�chelle de ceux‑ci seraient r�dig�s � cette �tape. Chaque secteur d'activit�s serait tenu d'�laborer ses propres strat�gies initiales pour atteindre les r�sultats et les mesures vis�es et de fournir des estimations de haut niveau de ses besoins en ressources. Des �valuations compl�tes des risques internes ainsi que des strat�gies novatrices et souples d�couleraient de cette analyse.
�tablissement des strat�gies, r�sultats et mesures pr�liminaires du SCT par le Comit� ex�cutif – Les dirigeants des secteurs d'activit�s et le Comit� ex�cutif de planification m�neraient des s�ances cibl�es pour �valuer et examiner les strat�gies initiales des secteurs d'activit�s. Le Comit� ex�cutif effectuerait �galement une analyse compl�te et r�sumerait les r�sultats des analyses des intervenants et des �valuations des risques et remettraient en question la mani�re dont la mise en œuvre de ces strat�gies permettrait de respecter les priorit�s �tablies par le Comit� ex�cutif de planification. Le Comit� ex�cutif formulerait des recommandations sur la r�partition des ressources (budg�tisation) et la quantification des services et des produits (r�sultats).
Perfectionnement des strat�gies, r�sultats et mesures des secteurs d'activit�s – En se fondant sur les strat�gies, ressources et r�sultats pr�liminaires �tablis par le Comit� ex�cutif, les dirigeants des secteurs d'activit�s rajusteraient les plans des secteurs d'activit�s et m�neraient une autre it�ration de ces plans.
Ach�vement du plan minist�riel pr�liminaire du SCT – Les r�sultats de la r�vision des strat�gies des secteurs d'activit�s seraient regroup�s dans un document de planification du SCT intitul� le � plan minist�riel du SCT �, qui serait pr�sent� de mani�re concise et qui aurait du sens pour ceux qui doivent ex�cuter le plan dans les op�rations.
Examen et approbation du plan minist�riel du SCT par le Comit� ex�cutif –Le plan minist�riel du SCT serait examin� et approuv� par le Comit� ex�cutif de planification. L'�valuation veillerait � ce que les r�sultats du processus ascendant soient conformes et � ce que la vision et les priorit�s �tablies au d�but du processus soient bien indiqu�es. Tout changement des facteurs externes ou des priorit�s devrait �tre pris en compte avant que le plan minist�riel ne fasse l'objet d'une approbation ou d'une adoption finales.
Approbation par le pr�sident – Le pr�sident du CT examinerait et approuverait le plan minist�riel pr�sent� par le Comit� ex�cutif de planification.
Pr�sentation du plan minist�riel final au Comit� ex�cutif – Le plan minist�riel final serait pr�sent� dans le cadre d'une r�union du Comit� ex�cutif qui aurait lieu tout au d�but du troisi�me trimestre de l'exercice et ferait alors l'objet de discussions.
Communication des r�sultats au SCT – Le plan minist�riel du SCT serait remis aux employ�s (affich� sur le site Web ou peut‑�tre distribu� lors d'une assembl�e g�n�rale).
Liens avec d'autres processus de planification et de rapport du SCT – Les divers autres processus et documents de planification et de rapport du SCT devraient �tre conformes � l'extrant du processus de planification minist�rielle, ce qui veillerait � ce que le plan minist�riel soit de fait int�gr� aux op�rations et communiqu� uniform�ment � tous les niveaux. Au cours du troisi�me trimestre de l'exercice, d'autres processus de planification et de rapport (par exemple, les accords de gestion du rendement, le RPP, le Rapport minist�riel sur le rendement et les plans op�rationnels des secteurs d'activit�s) seront achev�s et align�s sur les priorit�s, strat�gies, ressources et r�sultats mentionn�s dans le plan minist�riel.
Communication aux intervenants externes – Cette activit� met l'accent sur les principaux intervenants externes (par exemple, les administrateurs g�n�raux des minist�res cl�s, le Bureau du Conseil priv�) � qui seront envoy�s le plan minist�riel du SCT.

Facteurs habilitants de l'organisation

Le succ�s de la planification minist�rielle repose sur l'�tablissement de l'orientation par la haute direction et la participation au processus des principaux intervenants du SCT.

Comit� ex�cutif de planification – LeComit� ex�cutif de planification, cr�� officiellement et dirig� par le secr�taire, assumerait la responsabilit� g�n�rale et la propri�t� du plan minist�riel du SCT. La planification minist�rielle commencerait par l'orientation descendante fournie par le Comit�. Ce dernier serait compos� du secr�taire, des dirigeants des secteurs d'activit�s et de membres cl�s de la Direction de la politique strat�gique et des communications ainsi que de la Direction des services minist�riels. Il doit exister une distinction bien pr�cise entre les r�les et responsabilit�s de la Direction de la politique strat�gique et des communications et ceux du Comit� ex�cutif de planification propos�.

Pr�sident du CT – Dans le cadre de son adoption par l'organisation, il conviendrait que le plan soit officiellement approuv� par le pr�sident du Conseil du Tr�sor.

Direction de la politique strat�gique et des communications – La Direction de la politique strat�gique et des communications assumerait la responsabilit� g�n�rale de surveiller les efforts du processus de planification. Elle travaillerait en �troite collaboration avec les cadres de direction sup�rieurs pour veiller � ce que l'engagement de l'organisation envers les processus de planification minist�rielle soit bien communiqu� � tous les employ�s. Il lui incomberait de veiller � ce que les principaux d�cideurs participent activement aux �tapes de pr�paration et de planification qui m�nent au processus de planification.

Comit� ex�cutif du SCT – La tenue de r�unions p�riodiques du Comit� ex�cutif s'est r�v�l�e une d�marche efficace pour communiquer l'orientation et les priorit�s du SCT. Pour appuyer le processus de planification, le Comit� ex�cutif participerait proactivement au processus pour �laborer un plan minist�riel qui combinerait une d�marche descendante et une d�marche ascendante. Le Comit� ex�cutif servirait de tribune o� discuter des questions et strat�gies visant l'ensemble du SCT et o� les diriger et prendre des d�cisions les concernant. Des s�ances officielles auraient lieu trimestriellement (� tout le moins) � mesure que le plan est �labor� et finalis�.

R�seau de planification minist�rielle –Le R�seau de planification, dans sa version de 2003, devrait �tre d�mantel�. Un nouveau R�seau de planification minist�rielle se verrait confier plus de pouvoirs en mati�re de prise de d�cisions au nom de l'organisation et servirait d'organe de collaboration pour la mise en œuvre des strat�gies et la remise en question de celles‑ci du point de vue de l'ensemble du SCT. Le r�seau assurerait un soutien actif des dirigeants des secteurs d'activit�s dans la tenue des examens internes et externes ainsi que dans l'ex�cution de la planification ascendante, le tout en conformit� avec les priorit�s �tablies par le Comit� ex�cutif de planification.

Principaux intervenants externes – Le SCT devrait identifier officiellement les principaux intervenants externes et �tablir un processus efficace pour obtenir leurs commentaires sur les examens de l'environnement et les �valuations des risques. Les intervenants peuvent comprendre les ministres du Conseil du Tr�sor, le Bureau du Conseil priv�, le ministre des Finances et les administrateurs g�n�raux des minist�res cl�s. Le plan approuv� serait communiqu� � ce groupe d'intervenants.

Employ�s du SCT – Certains employ�s du SCT participeraient au processus ascendant de planification minist�rielle et appuieraient les dirigeants des secteurs d'activit�s. Le r�sultat du processus de planification serait diffus� et communiqu� � large �chelle � tous les employ�s du SCT gr�ce � de multiples voies de communication.

Facteurs habilitants du processus

Nous avons montr� � la figure 2 des recommandations relatives � des modifications � apporter aux processus des processus actuels de planification du SCT. Ces changements traiteront de questions cern�es dans le cadre de notre v�rification. Voici quelques faits saillants relatifs au processus :

Choix du moment o� ex�cuter le processus – Le processus devrait �tre amorc� au cours du premier trimestre de l'exercice, et ce, bien avant que ne soient finalis�es les activit�s de planification minist�rielle men�es par les secteurs d'activit�s du SCT. Les activit�s principales � ce moment comprendraient la planification du processus, la confirmation du mandat du SCT, l'identification des priorit�s du SCT par le secr�taire et les dirigeants des secteurs d'activit�s, l'analyse des intervenants et la mise � jour de l'examen de l'environnement. Le processus serait achev� au d�but du troisi�me trimestre de l'exercice et s'alignerait sur l'�laboration des autres plans des activit�s et des op�rations ainsi que sur la pr�paration du Budget des d�penses.
Analyse des intervenants externes – L'analyse des intervenants externes et l'�valuation des examens de l'environnement seraient effectu�es et alimenteraient l'orientation descendante fournie par le Comit� ex�cutif de planification.
Processus it�ratif avec le Comit� ex�cutif – De multiples r�unions du Comit� ex�cutif seraient tenues pour �tablir les priorit�s, discuter des risques et contraintes et adopter des strat�gies afin de veiller � ce que le plan soit conforme, compris et accept� � l'�chelle du SCT.
Approbation et adoption officielles – Le pr�sident du Conseil du Tr�sor devrait adopter et approuver officiellement le plan. Le plan sera communiqu� aux principaux intervenants externes (par exemple, les principaux minist�res intervenants, le Bureau du Conseil priv�).
Extrant bien d�fini – Le processus de planification minist�rielle donnerait lieu � un document minist�riel bien d�fini.

Facteurs habilitants des communications

Le plan minist�riel doit �tre bien d�fini, distribu� et compris par les employ�s du SCT et les principaux intervenants externes. Il importe d'assurer des communications permanentes � mesure que le processus de planification minist�riel est men�. Voici de br�ves descriptions des principaux facteurs habilitants des communications pr�sent�s � la figure 2 :

Documentation de la planification minist�rielle – Le plan minist�riel repr�senterait le document de planification pour l'ensemble de l'organisation au SCT et �tablirait les priorit�s, la vision et les strat�gies � l'appui du mandat du SCT. Il serait remis � tous les employ�s et fournirait un lien entre le mandat, la vision et les strat�gies permettant d'atteindre les r�sultats. Le moment de pr�senter les r�sultats et de r�partir les ressources serait facile � d�terminer � partir de ce document de planification.

Assembl�e g�n�rale – Le Cadre de planification strat�gique et de r�sultats a d�j� �t� remis � tous les employ�s lors d'une assembl�e g�n�rale du SCT, qui a eu lieu en avril 2003. D'autres assembl�es g�n�rales devraient servir de tribune pour la pr�sentation d'un aper�u du plan minist�riel et des progr�s r�alis�s par rapport au plan.

Liens avec d'autres processus de planification et de rapport du SCT – La conformit� des extrants aux processus de planification minist�rielle et aux autres processus de planification doit �tre bien d�finie et communiqu�e. Des processus redondants et des �carts des strat�gies peuvent survenir s'ils ne sont pas bien compris et communiqu�s � l'int�rieur du SCT.

Autres d�marches de communication – Des m�canismes officiels de r�troaction avec les intervenants externes par l'entremise d'examens de l'environnement sont essentiels � la poursuite de la planification et de l'analyse. Compte tenu du caract�re dynamique de l'environnement et des priorit�s changeantes qui ont marqu� le SCT ces derni�res ann�es, les activit�s de planification permanentes du SCT et de pr�sentation de rapports en regard des priorit�s repr�sentent des activit�s internes essentielles au processus de planification du SCT.

5.0 R�ponse de la direction

La haute direction du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor convient qu'il faut am�liorer son processus de planification strat�gique. Le Secr�tariat doit demeurer concentr� sur ses priorit�s strat�giques � long terme tout en ayant la capacit� de r�pondre � des demandes � court terme non pr�vues dans un contexte qui change fr�quemment.

Le Secr�tariat approuve la recommandation d'adopter une nouvelle approche comprenant l'�laboration aux trois ans, � des fins d'approbation, d'un plan strat�gique qui pr�cise l'orientation de la planification annuelle de l'organisation et pr�sente des r�sultats � obtenir pour d'autres activit�s de planification comme le rapport minist�riel annuel sur les plans et les priorit�s.

Le 12 d�cembre 2003, le gouvernement a recentr� le mandat du Secr�tariat et, le 8 juin, le Secr�tariat s'est restructur� afin de pouvoir remplir ce nouveau mandat. Le cycle de planification pour l'exercice 2004-2005 n'a donc pas �t� respect�. Pour passer au cycle 2005-2006, il faudra adopter une approche simplifi�e et rationalis�e afin de clarifier les priorit�s, les plans et les ressources et de permettre la mise en place d'une infrastructure de planification interne appropri�e au SCT.

Jusqu'� la fin de l'exercice 2004-2005, le Comit� ex�cutif du SCT clarifiera ses besoins et ses attentes pour la fonction de planification strat�gique et mettra en place un cycle interne de gestion et de planification qui sera rationalis�, int�gr�, tourn� vers l'avenir et complet. �tant donn� la situation dans laquelle le Secr�tariat doit mener ses activit�s, ce cycle devra �tre souple sans �tre trop lourd ni trop ax� sur les processus.

On s'efforcera aussi de faire en sorte que les r�sultats des processus de planification ascendante d�j� en place dans tout le Secr�tariat soient compatibles avec le nouveau processus d'�tablissement des priorit�s strat�giques de l'organisation.

Pour que les efforts de planification strat�gique du Secr�tariat soient fructueux, il faudra absolument cr�er un syst�me de ressources et de r�sultats en mati�re de gestion (SRRG) pr�cisant les �l�ments suivants :

le r�sultat strat�gique du minist�re
le raisonnement derri�re l'alignement des programmes et activit�s connexes contribuant � l'obtention de ce r�sultat strat�gique
les ressources actuelles et envisag�es pour obtenir des r�sultats � chaque niveau
les mesures du rendement et les r�sultats effectivement obtenus

Le cycle interne de gestion et de planification de 2004-2005 sera �tabli � temps pour qu'on puisse satisfaire aux exigences sur le plan de l'information du calendrier de la structure de ressources et de r�sultats en mati�re de gestion (SRRG) s'appliquant � tout le gouvernement. Une fois compl�t�e, cette structure servira de point de r�f�rence pour le lancement d'un cycle complet de planification strat�gique pour 2005-2006.

M�me si la v�rification ne traite pas de la question des ressources, le SCT examinera aussi les ressources affect�es � la planification depuis sa r�cente r�organisation afin de s'assurer que l'infrastructure de planification et les m�canismes de gouvernance n�cessaire � une planification efficace sont en place.

En outre, le SCT comparera son approche � celle d'autres organisations ayant une taille, un mandat et un contexte de fonctionnement semblables (p. ex. le Conseil du Tr�sor de l'Ontario et de la C.-B. et l'OMB des �.-U.) afin de mettre en �vidence des � pratiques exemplaires � significatives, utiles et correspondant aux recommandations de ce rapport de v�rification.

Compte tenu de la restructuration gouvernementale annonc�e le 12 d�cembre 2003, le SCT d�sire sugg�rer que la deuxi�me phase de la v�rification concernant la mise en œuvre soit report�e � 2006-2007.

Annexe A – Sources des crit�res de planification strat�gique

�laboration des crit�res de planification strat�gique

Pour �laborer les crit�res de planification strat�gique, nous avons examin� plusieurs sources, dont celles qui suivent :

Missouri Strategic Planning Model and Guidelines, mars 2002;
Bryson, John, Strategic Planning for Public and Non-profit Organizations, � 1995;
A Case Study of Strategic Planning in Government: The Social Security Administration
Strategic Planning A Guide For Canadian NGOs, � Agence canadienne de d�veloppement international (ACDI), octobre 1997;
20 questions que les administrateurs devraient poser sur la strat�gie, Institut Canadien des Comptables Agr��s, � 2003.

Par suite de cet examen, nous avons adopt� le mod�le de planification strat�gique des Missouri Strategic Planning Model and Guidelines �tant donn� qu'il ressemblait le plus � l'environnement du SCT. Des �l�ments des autres sources ont �galement �t� int�gr�s aux crit�res finals.

Annexe B – Liste des personnes interview�es

La liste qui suit contient le nom des employ�s du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor que nous avons interview�s dans le cadre de notre v�rification.

Jean-Claude Dumesnil, directeur ex�cutif	Direction des politiques et de la planification strat�giques
Jean Tourigny, gestionnaire principal de projet	Planification des activit�s, Bureau de la gestion des ressources humaines
Karen Munro, agente de la planification des entreprises	Planification des activit�s, Bureau de la gestion des ressources humaines
Sue Greenfield, agente de la planification des entreprises	Bureau de la gestion des ressources humaines
John Johnston, directeur principal	Planification strat�gique et int�gration, Direction g�n�rale de la fonction de contr�leur
Judy Cosby, analyste principale	Secteur des strat�gies de gestion des d�penses
Steve Silcox, directeur	Planification minist�rielle et gestion des ressources, Services minist�riels
Tiffany Caron, agente principale de planification	Planification minist�rielle et gestion des ressources, Services minist�riels
Ruth Dantzer, secr�taire d�l�gu�e	Dirigeante de secteur d'activit�s, Fonction de contr�leur
Jim Lahey, secr�taire d�l�gu�	Dirigeant de secteur d'activit�s, Bureau de la gestion des ressources humaines
Michelle d'Auray, dirigeante principale de l'information	Dirigeante de secteur d'activit�s, Am�lioration des services
Jim Judd, secr�taire et contr�leur g�n�ral du Canada	Conseil du Tr�sor du Canada
Glynnis French, secr�taire adjointe	Bureau de la gestion des ressources humaines
Marie Lemieux, directrice	Planification strat�gique et op�rationnelle, Direction du dirigeant principal de l'information
Bill Austin, secr�taire adjoint	Secteur social et culturel
Monique Lebel-Ducharme, directrice principale	Communications et relations publiques, Direction du dirigeant principal de l'information

Annexe C – Cadres de planification strat�gique

Plans strat�giques et planification^[5]

Un plan strat�gique, c'est un document qui consigne les d�cisions que l'organisation a prises au sujet de sa strat�gie future. Il devrait �galement contenir les justifications, analyses et renseignements de base � l'appui de ces d�cisions. Un bon processus de planification strat�gique facilite la cr�ation d'une strat�gie sup�rieure et veille � ce que le plan contienne l'information pertinente. Voici le genre de renseignements que l'on retrouve habituellement dans un plan strat�gique :

Vision, mission et valeurs

Objectifs(li�s � la mission, � la vision et aux values)

Renseignements de base :

principaux secteurs d'activit�s (pour l'atteinte de la mission, de la vision, des valeurs et des objectifs)
organigramme
principaux rep�res en mati�re de rendement et normes de rendement
identification et description des clients et des intervenants
r�sultats des sondages sur la satisfaction des employ�s
r�sultats des sondages sur la satisfaction des clients (minist�res)
analyse des ressources humaines et financi�res courantes

Analyse des risques

Principaux risques (internes et externes)
Analyse de l'incidence des risques, par exemple, analyse de la sensibilit�
r�sultats de l'incidence des risques – y compris les meilleurs et les pires cas
tactiques de gestion et d'att�nuation des risques

Moteurs du changement :

Une analyse de l'environnement externe qui traite de l'analyse des donn�es politiques, �conomiques, technologiques et socio‑d�mographiques
Une analyse des forces et des faiblesses ayant trait � l'atteinte des objectifs
Une analyse des capacit�s d'innovation
Un r�sum� global des besoins en am�liorations des immobilisations au cours de la p�riode vis�e par le plan
Une analyse des changements pr�vus d�coulant de modifications des lois et r�glements
Les r�sultats de l'analyse des �carts

Strat�gies

Descriptions des principales solutions de rechange strat�giques qui ont �t� rejet�es et justification du rejet
Justifications des strat�gies propos�es – comment les strat�gies futures propos�es optimiseront l'atteinte des objectifs conform�ment � la mission, � la vision et aux valeurs
Hypoth�ses tant qualitatives que quantitatives
R�sum� des grands changements repr�sent�s dans les strat�gies futures propos�es par rapport aux strat�gies actuellement utilis�es, ce qui comprend les principaux changements au chapitre des ressources financi�res, des actifs, des d�finitions de postes, des syst�mes d'information et des pratiques en mati�re de ressources humaines pour les rendre conformes � la strat�gie
Planification de la rel�ve visant certains postes de direction cl�s
Secteurs �ventuels de r�sistance au changement et m�thodes pour surmonter cette r�sistance
Indicateurs de rendement cl�s
Jalons
Principaux facteurs de r�ussite
Plans pour surmonter les faiblesses critiques ou pour renforcer les avantages

^{Notes de bas de page}

^[1]L'annexe A contient une description des crit�res de planification strat�gique �labor�s.

^[2] Diagramme fond� sur les Missouri Strategic Planning Model and Guidelines, mars 2002.

^[3] Voir la description de l'�laboration des crit�res de planification strat�gique � l'annexe A.

^[4] Source : Cycle de planification du SCT pour 2003‑2004, �labor� en mai 2003.

^[5] Source : 20 questions que les administrateurs devraient poser sur la strat�gie, Institut Canadien des Comptables Agr��s, � 2003.

Information archivée dans le Web

Table des mati�res

2.0 Introduction

D�marche

M�thodes

3.0 Constatations de la v�rification

3.1 Crit�res de planification strat�gique

Aper�u

�l�ments facilitant le processus et extrants

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

�carts par rapport aux pratiques de pointe

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

�carts par rapport aux pratiques exemplaires

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

�carts par rapport aux pratiques exemplaires

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

�carts par rapport aux pratiques exemplaires

Activit�s ex�cut�es par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

�carts par rapport aux pratiques exemplaires

4.0 Recommandations

Aper�u

Facteurs habilitants de l'organisation

Facteurs habilitants du processus

Facteurs habilitants des communications

�laboration des crit�res de planification strat�gique

Plans strat�giques et planification[5]

Notes de bas de page

Plans strat�giques et planification^[5]

^{Notes de bas de page}