ARCHIVÉ - Normes de service: un guide pour l'initiative

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PARTIE 1 -- INTRODUCTION

Le défi des années 90 : améliorer les services tout en réduisant les coûts

Les Canadiens et les Canadiennes ont souvent l'impression qu'ils obtiennent peu en échange des impôts qu'ils paient sur un revenu durement gagné. Les ministères doivent relever le défi d'améliorer les services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes en se contentant de ressources qui se font de plus en plus maigres. La gestion d'un tel défi devrait préoccuper les fonctionnaires pendant un certain temps. Comment réussirons-nous à fournir des services améliorés à un moindre coût?

Le plan budgétaire de 1994 présentait un certain nombre de mesures visant à améliorer le service aux Canadiens et aux Canadiennes tout en tenant compte de la situation financière du pays. Le gouvernement prenait notamment l'engagement de devenir plus ouvert et plus réceptif. On pouvait y lire que

De nombreuses expériences, menées ici et à l'étranger, laissent supposer qu'il est possible d'améliorer la qualité de la prestation des services et de réduire les coûts par les moyens suivants :

• recentrer les services sur les clients
• déterminer les aspects des services et de leur prestation auxquels les clients accordent beaucoup d'importance
• donner aux gestionnaires la marge de manoeuvre nécessaire pour bien répondre aux besoins des clients
• mettre en place des mesures qui favorisent l'innovation
• surveiller et analyser le rendement à la lumière d'objectifs et de normes réalistes.

C'est dans le Livre blanc sur la Fonction publique 2000, publié en 1991, que le gouvernement s'est pour la première fois engagé publiquement à établir des normes de service. Ce livre enjoignait les administrateurs généraux d'élaborer de telles normes. Le gouvernement a réitéré cet engagement dans son budget de 1992.

Le Canada n'est pas le seul pays au monde à inciter ses fonctionnaires à aborder la question de la prestation des services sous l'angle du client. En 1991, sous la gouverne du premier ministre John Major, le Royaume-Uni a adopté le concept de la Citizen's Charter. Cette initiative est maintenant fort avancée. Le deuxième rapport annuel sur la Citizen's Charter, paru en mars 1994, fait état d'environ 38 chartes publiées qui couvrent la gamme des services fournis à l'échelle nationale. Depuis 1992, le Premier ministre a accordé 129 Charter Marks à des organisations fournissant des services insignes.

En septembre 1993, faisant suite aux recommandations de la National Performance Review, le Président Clinton des États-Unis a signé un décret présidentiel obligeant tous les organismes à élaborer et à publier des normes de service à la clientèle. Un an plus tard, le Président a publié Putting Customers First : Standards for Serving the American People, un rapport provisoire décrivant les progrès accomplis depuis la signature du décret présidentiel, les changements apportés aux services publics et les mesures prévues pour la prochaine année.

La France a publié une Charte des services publics énonçant les principes qui régissent la prestation des services aux citoyens : transparence et responsabilité, simplicité et accessibilité, participation et souplesse, confiance et fiabilité. En outre, de nombreux pays de l 'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) adoptent peu à peu des normes de service. L'OCDE elle-même a parrainé en novembre 1994 une importante conférence sur les normes de service et sur les initiatives d'amélioration de la qualité du service. La création d'une fonction publique davantage attentive aux besoins de la clientèle est la pierre angulaire des réformes du secteur public entreprises dans la plupart des pays. D'ailleurs, on reconnaît de plus en plus la nécessité de communiquer clairement les normes de service aux utilisateurs des services publics.

Qu'entend-on par «normes de service»?

Les normes de service sont plus que de simples objectifs de prestation de services, comme le temps d'attente et les heures de bureau. Les Canadiennes et les Canadiens ont le droit de savoir ce à quoi ils peuvent s'attendre de la part de leur gouvernement, comment les services leur seront assurés et à quels coûts et leurs recours lorsque les services qu'ils reçoivent ne sont pas acceptables.

Les normes de service réunissent les cinq éléments essentiels suivants :

1. la description du service que le gouvernement compte fournir et, s'il y a lieu, des avantages que la clientèle devrait en tirer.

2. les engagements en matière de service ou les principes régissant la prestation des services de qualité, notamment la transparence, l'équité, la courtoisie, le professionnalisme, le choix de la langue officielle là où les circonstances le justifient, etc.

3. des objectifs de prestation particuliers pour les principaux aspects du service, notamment la rapidité d'exécution, l'accès et l'exactitude.

4. le coût des services offerts.

5. les mécanismes d'acheminement des plaintes et les recours offerts aux clients qui estiment avoir été lésés.

Bien que ces éléments soient indépendants, on s'attend à ce que les normes de service les couvrent tous dans la plupart des cas. Il peut arriver dans certains cas que les éléments ne s'appliquent pas tous. Par exemple, dans les domaines qui relèvent de l'application de la loi, il n'est peut être pas très utile d'informer le citoyen sur le coût de son arrestation!

Par ailleurs, dans bien des cas, les prestataires de services ont des droits, mais aussi des responsabilités. Pour recevoir le service de qualité décrit dans les normes de service, ils doivent fournir les renseignements précis qui leur sont demandés, se présenter à l'heure, être capables d'expliquer leur situation, etc. Les normes de service peuvent être rédigées en faisant valoir les responsabilités des clients.

Principes régissant l'élaboration des normes de service

Les normes de service de l'Administration fédérale doivent être :

• être significatives pour les utilisateurs. Les normes de service doivent être sensibles aux besoins des clients. Autrement dit, elles doivent avoir un sens pour les utilisateurs, toucher aux aspects du service qu'ils jugent importants et être exprimées d'une façon facile à comprendre. Les normes devraient donc porter sur des éléments de service concrets et mesurables.
• être fondées sur la consultation. Les normes de service doivent être élaborées en consultation avec les clients.
• être applicables, mais exigeantes. Les normes de service doivent être réalistes, se fonder sur une analyse, souscrire aux objectifs des programmes, être réalisables, mais aussi représenter un défi pour ceux et celles qui offrent les services.
• être offertes à des coûts abordables. Les normes de service doivent, lorsqu'il y a lieu, prévoir la perception de droits d'utilisation sans recours à des ressources additionnelles.
• faire appel à la participation des gestionnaires et des employés. Les normes de service doivent être un outil de gestion essentiel à la prestation des services aux clients. Ces normes doivent contribuer à accroître l'efficience de la prestation des services
• être publiques. Il faut publier les normes de service et les porter à la connaissance des clients.
• servir à la mesure du rendement. On doit surveiller le rendement par rapport aux normes ainsi que la satisfaction de la clientèle à l'égard du service rendu et communiquer aux clients les résultats obtenus. Il faut utiliser des mesures du rendement comparables d'une fois à l'autre, d'une région à l'autre ou pour des services semblables.
• actualisées. Les normes de service doivent être révisées périodiquement et adaptées aux nouvelles circonstances.

Ces principes devraient orienter l'élaboration des normes de service dans les ministères et les organismes.

Le guide comprend cinq parties. La partie 2 présente les diverses étapes d'élaboration des normes de service. La partie 3 fournit des précisions sur les cinq éléments que comprennent les normes de service ainsi que quelques conseils et exemples. La partie 4 traite de la gestion de l'organisation en fonction des normes de service et de la qualité des services offerts. La conclusion est présentée à la partie 5. On trouvera dans le document des renvois à certaines annexes, présentées après la conclusion.

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PARTIE 2 -- ÉTAPES DE L'ÉLABORATION DES NORMES DE SERVICE

La présente partie propose une marche à suivre pour établir des normes de service. L'élaboration de ces normes devrait être intégrée aux autres initiatives de renouvellement des programmes et des services gouvernementaux.

Le processus d'établissement des normes de service est évolutif. Il s'inscrit dans une stratégie visant à améliorer constamment le service. Il convient de revoir et de réviser périodiquement les normes établies, à mesure que sont réalisés des gains d'efficience ou que sont modifiées les méthodes de prestation du service.

1. Connaître ses activités

Pour bien connaître ses activités, il faut :

• connaître sa clientèle
• inventorier ses services
• choisir ses partenaires
• savoir ce qui se fait déjà
• savoir ce qui est financièrement possible

a. Connaître sa clientèle

Qui sont donc les clients des services publics? Ce sont tous ceux et celles qui traitent avec le gouvernement. Il existe en fait plusieurs types de clients pour chaque service, chacun ayant sa propre perspective et ses attentes. La gestion publique, c'est l'art d'établir un juste équilibre entre ces différentes attentes.

Les clients sont les particuliers, les groupes et les entreprises qui font affaire avec le gouvernement.

Il existe au moins trois types de clients : celui qui reçoit directement un service public, le grand public qui profite collectivement des services offerts par l'État, et le contribuable qui, par ses impôts, finance la plupart des services de l'État. Le diagramme suivant illustre les différentes perspectives dont il faut tenir compte dans la prestation des services.

De toute évidence, les attentes des clients directs et celles des clients indirects sont souvent différentes, sinon opposées. Les décisions concernant les niveaux de service doivent tenir compte des objectifs d'intérêt public du programme ainsi que des besoins et des attentes des clients directs. Par exemple, le consommateur et le contribuable s'attendent à trouver des aliments de qualité dans les magasins, à un prix raisonnable. Ils ne s'intéressent pas particulièrement aux inspections comme telles, mais veulent simplement qu'elles soient bien faites et qu'elles ne coûtent pas trop cher (qu'elles n'aient pas d'effet préjudiciable sur le prix des aliments). Ils se soucient avant tout du résultat, à savoir l'innocuité des aliments. Pour leur part, les producteurs d'aliments s'intéressent au processus d'inspection et veulent que les inspections soient faites équitablement, rapidement, efficacement et de la façon la plus économique pour eux. Ils veulent aussi savoir à qui ils doivent adresser leurs plaintes si le service (l'inspection) laisse à désirer. Ils veulent qu'il y ait des normes de service. Le processus d'inspection des aliments doit respecter l'objectif d'intérêt public, à savoir trouver des aliments de qualité et fournir en même temps un bon niveau de service aux intervenants du secteur de la transformation des aliments.

Par ailleurs, les citoyens qui ont besoin d'un nouveau passeport veulent l'obtenir rapidement. Cependant, le gouvernement doit veiller, dans l'intérêt du public, à ce que les passeports ne soient délivrés qu'aux personnes admissibles et au meilleur coût possible. Par conséquent, la prestation de qualité d'un service de passeport aux Canadiens et aux Canadiennes requiert l'établissement de normes de service qui respectent l'objectif de la protection de l'intérêt public.

b. Inventorier les services offerts

Un service est fourni chaque fois qu'un client fait affaire avec le gouvernement

Les Canadiens et les Canadiennes font affaire avec leur gouvernement de diverses façons, que ce soit pour recevoir des chèques auxquels ils ont droit, demander des renseignements et des conseils ou appliquer des lois et des règlements. Dans tous ces cas, une transaction s'effectue ou une interaction se crée entre le gouvernement et le citoyen (ou l'entreprise). Dans toutes ces interactions, le gouvernement fournit un service, au sens large du terme. L'annexe A traite plus en détail des types de services qu'offre le gouvernement fédéral.

Cette vaste perspective des services gouvernementaux est celle qui a été retenue par le Groupe de travail FP 2000 sur le service au public, et elle correspond assez bien aux derniers courants de pensée sur les méthodes de gestion publique. Une bonne compréhension de la portée des services gouvernementaux fait partie du changement de culture qui permettra à la fonction publique de tenir compte davantage des besoins de sa clientèle.

Outre les services usuels offerts directement, le gouvernement offre des services lorsqu'il adopte des règlements ou achète des biens et des services. Les règlements profitent à l'ensemble de la société, mais l'interaction avec la personne ou l'organisme visé par le règlement devrait quand même souscrire à une certaine norme de service. Les contribuables font affaire avec le gouvernement par l'entremise de Revenu Canada. Ils ont le droit de s'attendre à ce que leurs rapports avec ce ministère répondent à une certaine norme de qualité. Ils s'attendent, par exemple, à être traités avec courtoisie et respect, à transiger dans la langue officielle de leur choix, à ce qu'on soit franc et honnête avec eux et les informe de leurs droits, à être bien renseignés sur les moyens d'observer la loi et à ce que le traitement soit efficace et diligent. Revenu Canada a répondu à ces attentes en prenant les engagements indiqués dans sa Déclaration des droits du contribuable, et il a établi ou s'affaire à établir des normes de service pour tous les services qu'il offre.

Par conséquent, lorsque vous inventoriez les services que vous offrez, il faut avant tout préciser les divers types d'interactions ou de rapports que vous avez avec le public (les résidents, les entreprises, les organisations et les autres entités du pays qui font affaire avec le gouvernement). La liste de ces interactions représente la liste des services que vous offrez et pour lesquels vous devriez élaborer des normes de service.

On s'est attardé jusqu'ici aux interactions avec les tiers à l'extérieur de l'Administration fédérale. Cependant, tous les ministères fédéraux fournissent des services à leurs employés et à leurs gestionnaires, et bon nombre fournissent des services à d'autres ministères. Ce ne sont pas ces services internes que vise en premier lieu l'initiative des normes de service, mais ceux-ci peuvent quand même bénéficier de l'élaboration de normes de service. La plupart des ministères ont mis en oeuvre des initiatives de gestion de la qualité, qui prévoient en général l'élaboration ou l'amélioration de normes de service. Les fonctionnaires trouveront qu'il est plus difficile de fournir des services de qualité à des clients de l'extérieur si les services internes qu'ils reçoivent ne répondent pas eux aussi à une norme.

c. Choisir ses partenaires

De plus en plus, les services de l'État sont fournis conjointement par plusieurs ministères fédéraux et en collaboration avec d'autres paliers de gouvernement et le secteur privé. Cette forme de partenariat permet d'améliorer la prestation des services et de la rationaliser du point de vue du client. À cette fin, il faut connaître non seulement ses partenaires, mais aussi les services connexes offerts à vos clients.

Si vous offrez déjà des services en collaboration avec d'autres organisations ou envisagez de le faire, vous devrez convenir avec elles de normes de service ou de rendement communes.

d. Connaître ce qui se fait déjà

Il ne suffit pas d'élaborer les normes de service en fonction des attentes des clients et des ressources financières disponibles, il faut aussi les évaluer en fonction de votre capacité actuelle de les satisfaire et de la façon dont a été jusqu'ici assuré le service. Vous ne pouvez connaître le niveau de service actuel que si vous disposez d'un bon système de suivi et d'évaluation du rendement. Le suivi du rendement et de la satisfaction du client est essentiel à l'établissement et à l'application de normes de service.

Le document intitulé Les gestionnaires et l'amélioration du service à la clientèle, publié par le Bureau du contrôleur général en 1991, propose des moyens de surveiller la prestation des services.

De nombreuses organisations révisent actuellement leur façon de faire. Le remaniement des services se traduit plus souvent qu'autrement par des économies considérables et par l'amélioration du service à la clientèle. Dans ces cas, les normes de service ne devraient pas être simplement le reflet du rendement actuel. Elles devraient aussi être suffisamment exigeantes pour inciter à tirer du remaniement les avantages escomptés. Le processus d'établissement des normes de service, en particulier la consultation des clients et du personnel, peut être très utile lors d'un remaniement étant donné que les personnes les plus directement touchées par la prestation des services ont souvent des suggestions judicieuses à faire pour améliorer le service.

e. Savoir ce qui est abordable

Avant de consulter vos clients à propos des aspects de la prestation du service qu'ils jugent les plus importants, de ce qui doit être amélioré et de ce qui fonctionne bien, vous devriez connaître le coût des services actuellement offerts et les principaux facteurs qui agissent sur ces coûts. Ces données vous aideront à prendre des décisions éclairées quant aux améliorations que vos clients vous proposent d'apporter à la prestation des services.

Par ailleurs, la prestation des services doit être planifiée en fonction des budgets actuels et futurs. Les normes de service n'offrent aucune garantie quant aux budgets futurs. La connaissance des coûts actuels et des possibilités de remaniement vous aidera à déterminer ce qui est abordable et ce qui ne l'est pas.

Il n'est habituellement pas facile d'établir les coûts des services offerts. De plus amples explications sont fournies à ce sujet à la section 4 de la partie 3.

2. Consulter ses clients et son personnel

a. Consulter les clients pour savoir ce qu'ils considèrent important, s'ils sont satisfaits de la façon dont les services leur sont offerts, ce qui fonctionne bien et ce qui doit être corrigé.

En consultant les Canadiens et les Canadiennes au sujet des services qu'ils reçoivent, en leur divulguant le coût des services et en les amenant à faire un choix entre les différents modes de prestation des services, vous serez en mesure de mieux conjuguer les attentes de vos clients avec les services que vous avez les moyens de leur fournir. Les clients devraient être des partenaires dans la prestation des services. M. Marcel Massé a d'ailleurs déclaré en 1993 à l'occasion de la conférence John L. Manion :

«...les utilisateurs des services gouvernementaux devront agir moins comme des bénéficiaires et davantage comme des partenaires. Ils devront être des partenaires dans l'important processus de prise de décisions sur les services qui sont offerts et sur la qualité de ces services. Ils devront participer à l'établissement de nouveaux mécanismes de prestation des services et à l'amélioration progressive d'un certain nombre de services gouvernementaux.»

Les Canadiens sont à la fois les clients qui reçoivent les services gouvernementaux et ceux qui financent ces services en payant des impôts et des droits d'utilisation. Tous les programmes et services de l'État ont été créés afin de répondre à un objectif de la politique publique. Par conséquent, les services gouvernementaux concernent tous les citoyens en tant que clients directs, clients indirects (ou bénéficiaires) et contribuables. Ils représentent une forme de partenariat entre le gouvernement, le citoyen en tant que client et le citoyen en tant que contribuable.

La consultation des clients est importante pour deux raisons. En formant sa propre opinion sur les attentes des clients, on risque de ne pas vraiment tenir compte des aspects du service que les clients jugent les plus importants. En outre, la satisfaction du client est fonction de ses attentes aussi bien que la qualité du service offert. Il importe de connaître les attentes du client pour déterminer si elles sont réalistes ou non et s'il faut chercher à convaincre le client de les modifier - ce qui peut s'avérer particulièrement difficile, surtout lorsque le client ne paie pas directement pour ces services. De plus, la consultation des clients fera ressortir les aspects qu'il y aurait lieu d'améliorer et ainsi accroître le degré de satisfaction du client.

Il existe diverses façons d'évaluer la satisfaction des clients et de déterminer ses attentes : boîtes à commentaires ou à suggestions, suivi du volume et de la nature des plaintes, sondages, groupes de discussion, tables rondes de clients, visites sur place pour ne nommer que celles-là.

La publication Votre guide pour mesurer la satisfaction des clients a été préparé par le Bureau du contrôleur général en 1992 afin d'aider les gestionnaires hiérarchiques des ministères à élaborer une stratégie de mesurer de la satisfaction des clients.

b. Consulter le personnel des points de service pour savoir comment ils amélioreraient le service sans ressources additionnelles

En tant que membre du personnel des points de service, vous connaissez mieux que quiconque la clientèle de vos programmes et vous êtes bien souvent en mesure de suggérer des moyens d'améliorer la prestation du service sans ressources supplémentaires. Avec un processus de consultation ouvert et transparent, il est possible d'examiner ces suggestions et d'en discuter. Il est également essentiel que vous participiez directement à l'élaboration des nouveaux processus et des nouvelles normes de service puisque c'est vous qui allez les appliquer. Le personnel des points de service considère que son travail consiste à offrir un service de qualité à ses clients. Les normes de service doivent donc leur permettre d'assurer un tel service.

3. Fixer des normes de service en fonction des besoins des clients

Les études effectuées révèlent que les clients accordent de l'importance aux facteurs suivants :

• adaptation aux besoins
• compétence
• facilité d'accès
• courtoisie
• bonne communication
• crédibilité
• fiabilité et exactitude
• sécurité
• apparence du personnel
• apparence des installations.

Vous devez donc établir des normes de service qui tiennent compte des besoins des clients et des facteurs susmentionnés et à la lumière des commentaires exprimés par les membres du personnel et les clients.

Par ailleurs, les objectifs de prestation (adaptation aux besoins, fiabilité, exactitude, etc.) et les mécanismes de traitement des plaintes doivent être affichés ou communiqués aux clients. Certaines organisations préféreront recourir à des projets témoins pour mettre à l'essai leurs normes de service avant de les instaurer, tandis que d'autres voudront plutôt les instaurer d'abord et les rajuster ensuite s'il y a lieu. Les normes de service ne sont pas immuables : elles doivent en effet faire l'objet d'un suivi et être adaptées et améliorées en cours de route.

Les normes établies pour un service donné ne doivent pas nécessairement être appliquées uniformément partout. Il est parfois préférable d'établir le niveau de service (en tenant compte de l'analyse coûts-avantages) en fonction des circonstances ou des besoins particuliers d'une localité ou d'une région plutôt que d'appliquer des normes nationales.

Vous trouverez des renseignements supplémentaires à propos des cinq éléments essentiels des normes de service (description, engagement, objectifs de prestation, coût et mécanismes concernant les plaintes) à la partie 3.

4. Habiliter et former les préposés au service

a. Enseigner aux employés les techniques et les compétences requises pour améliorer la qualité des services offerts aux clients

Les clients des programmes ne remarqueront aucune amélioration de la qualité du service si le personnel des points de service ne sait pas comment traiter avec eux. D'après les résultats de nombreux sondages, les clients de l'Administration fédérale ont l'impression que les fonctionnaires attachent peu d'importance à la qualité du service. Même si de nombreux fonctionnaires ont l'habitude de traiter directement avec les clients, ils ont parfois besoin d'une formation d'appoint, ce que leur offre le Centre canadien de gestion et de nombreux ministères.

b. Habiliter les employés qui sont au service des clients

Il faut donner au personnel des points de service le pouvoir de prendre les décisions qui touchent les clients et l'obliger à rendre compte de ses décisions. Il faut aussi lui offrir la formation et les ressources dont il a besoin pour prendre ces décisions et veiller à ce qu'ils aient à leur disposition les outils qui leur permettront d'offrir un service de qualité. On ne peut s'attendre à ce que le personnel puisse répondre véritablement aux besoins des clients si on l'oblige à suivre à la lettre une foule de règles et de règlements contraignants, si on ne lui fournit pas l'information dont il a besoin et si on ne l'encourage pas à innover et à prendre certains risques calculés.

5. Communiquer les normes de service et faire état du rendement aux clients

Les normes de service servent à indiquer à vos clients ce qu'ils peuvent attendre de vous. Elles peuvent s'avérer utiles lorsque les clients ont des attentes irréalistes à votre endroit. Afin d'assurer la crédibilité des normes de service, vous devez absolument faire état à vos clients de la mesure dans laquelle elles sont appliquées. Mais il faut avant tout que les normes de service soient portées à la connaissance de vos clients, avant ou pendant l'interaction, d'une façon claire et facile à comprendre. Les principes suivants vous aideront à choisir la meilleure façon de communiquer vos normes de service et de faire état de votre performance en regard de ces normes.

a. Communiquer d'une façon claire et efficace

Pour être efficace, la communication doit retenir l'attention de l'auditoire et être facile à comprendre. Exprimez-vous clairement. Consultez, par exemple, le document intitulé Pour un sytle clair et simple de Multiculturalisme et Citoyenneté Canada (Approvisionnements et Service, Ottawa, 1991). Rédigez vos normes en employant un langage et une terminologie que comprennent bien vos clients. Assurez-vous que vos normes sont bien comprises de vos clients avant de les publier officiellement.

b. S'inspirer des méthodes de communication actuelles

Vous devriez en premier lieu analyser les méthodes que vous utilisez à l'heure actuelle pour communiquer avec vos clients puis vous inspirer de ces méthodes pour communiquer vos normes de service et faire état de votre performance en regard de ces normes. Le fait de s'appuyer sur les méthodes actuelles permet également de réduire les coûts associés à la stratégie de communication des normes de service.

Vous devriez dresser la liste de toutes les méthodes de communication que vous employez à l'heure actuelle. Il peut s'agir :

d'affiches, de brochures, de journaux, de circulaires d'associations, de vidéos, d'enregistrements sonores, d'appels téléphoniques, de réunions, de lettres, d'envois par la poste, de communiqués, de discours ministériels, de bulletins internes, de séances de formation, de documents et de cours d'initiation, de courrier électronique, de babillards et de boîtes à suggestions pour ne nommer que celles-là.

Déterminez ensuite lesquelles de ces méthodes pourraient vous permettre de communiquer d'une façon économique et rentable vos normes de service et votre performance en regard de ces normes. Essayez toujours de trouver des moyens novateurs et économiques de communiquer avec votre clientèle, en tenant compte de leurs caractéristiques et de leurs besoins.

c. Déterminer comment vous communiquerez à vos clients les divers éléments des normes de service

Les normes de service étant constituées de cinq éléments distincts, il peut être nécessaire de recourir pour chacun à des méthodes de communication différentes. Par exemple, vous pourriez utiliser une brochure pour décrire les services offerts et une affiche pour annoncer les objectifs de prestation ou les mécanismes de traitement des plaintes. Toutefois, vous devez vous rappeler que vos clients doivent avoir facilement accès aux renseignements sur tous les éléments et que vous devez faire état de la façon dont vous appliquez les normes.

d. Présenter clairement les objectifs de prestation du service et les mécanismes de traitement des plaintes

Il est logique de vouloir relier la description du service aux autres aspects des normes de service. Cependant, il faut permettre aux clients de prendre connaissance des normes, telles que celles touchant le temps imparti pour offrir le service et les mécanismes de plainte. Il faut donc éviter les longues descriptions qui détournent l'attention du client.

e. Établir une stratégie de communication à long terme

Les normes de service et la performance en regard de ces normes doivent être communiquées sur une base permanente. Vous pouvez décider, par exemple, d'annoncer les normes au moyen d'un communiqué ou d'un discours de votre ministre. Toutefois, cette information doit toujours être à la disposition de vos clients.

La stratégie de communication devrait comprendre un plan d'action à long terme visant à bien renseigner les clients. Vous pourriez recourir à des publications officielles telles que les Citizen's Charters en Grande-Bretagne pour diffuser vos normes de service, à moins que vous préfériez le faire dans le cadre de vos communications habituelles avec vos clients. Les ministères peuvent choisir différentes méthodes à différents moments pour communiquer les divers aspects des normes de service.

6. Gérer en fonction des normes de service et de la qualité du service

Si vous tenez vraiment à gérer en fonction des normes de service et de la qualité du service, vous devrez :

• mesurer votre performance en regard des normes établies
• chercher constamment à améliorer le service
• élaborer un plan d'amélioration de la qualité du service.

Pour obtenir de plus amples précisions à ce sujet et connaître les attentes du SCT à l'endroit des gestionnaires, consultez la partie 4 du présent guide.

Application des normes de service

Les normes de service doivent être appliquées d'une manière consciente et planifiée, en tenant compte de l'expérience acquise. Les normes initiales établies pour les principaux services doivent être publiées le plus tôt possible et être améliorées au besoin.

On sait qu'il faut un certain temps pour établir des normes de service et les intégrer au processus de gestion. Vous devez donc élaborer une stratégie minutieuse et judicieuse qui reconnaît

• les différents types d'interactions et de clients
• votre connaissance de la mesure dans laquelle les normes de prestation des services sont suivies et de votre capacité d'exercer le suivi de la performance en regard de celles-ci
• la visibilité des services que vous fournissez aux Canadiens et aux Canadiennes.

Cependant, au lieu d'attendre que des normes complètes et «parfaites» aient été élaborées, vous devez procéder par étapes, en commençant par publier des normes pour les services les plus visibles que reçoivent les Canadiens. Au début, ces normes pourraient être incomplètes ou embryonnaires à certains égards, mais à la longue et après avoir acquis de l'expérience, vous pourrez les améliorer et élargir la gamme des services qu'elles couvrent.

Plusieurs éléments des normes de service sont très simples. Certaines formes de description de services existent d'ailleurs déjà. Pour ce qui est des engagements en matière de service, on peut s'inspirer de la Déclaration sur la qualité du service. Des mécanismes concernant les plaintes et des mesures de recours sont déjà prévus pour de nombreux services, surtout dans le domaine de la réglementation. Dans d'autres domaines, il y aurait peut-être lieu de repenser les mécanismes utilisés afin qu'ils reflètent le point de vue du client et soient davantage connus des clients. Il sera parfois possible d'établir une procédure simple pour le traitement des plaintes, mais vous devrez dans tous les cas disposer de stratégies cohérentes et uniformes pour régler les plaintes des clients.

Les éléments des normes de service qui causent habituellement le plus de difficulté sont l'établissement des objectifs de prestation et la compilation de renseignements complets sur les coûts. Lorsque des objectifs de prestation de service ont été établis ou peuvent être établis, ils devraient être communiqués au moment où sont publiées pour la première fois les normes de service. Si les ministères ne peuvent se servir de leur système d'information pour obtenir les renseignements nécessaires et s'il leur faut plus de temps et plus d'expérience, vous pouvez alors vous servir d'objectifs qualitatifs pour offrir une garantie de service. («Notre réponse aux demandes sera rapide et fiable, et nous nous efforcerons de minimiser votre temps d'attente.») L'information sur les heures de bureau et sur les adresses des points de service étant déjà connue, elle devrait être publiée.

Il est parfois impossible d'établir convenablement le coût des services en peu de temps. Il importe alors de trouver un moyen pratique de fournir aux clients des renseignements pertinents sur le coût des services. L'information sur les coûts, l'expertise et l'expérience peut varier considérablement d'un ministère à l'autre, et même à l'intérieur d'un ministère. Le coût de la prestation des services peut être établi de façon progressive, en s'inspirant des principes mentionnés à la partie 3 qui suit. Dans certains cas, on pourra publier le coût d'un service particulier (ce que coûte l'émission d'un chèque, par exemple), mais dans d'autres on préférera publier le coût total d'un ensemble de services (ce que coûte le fonctionnement d'un musée, par exemple). On peut également choisir de communiquer des renseignements sur les dépenses plutôt que sur les coûts. Il s'agit simplement de faire preuve de bon sens. Dans certaines situations, il est inutile ou insensé de communiquer aux clients des renseignements sur les coûts (comme le coût de l'arrestation d'une personne). Dans d'autres, comme lorsqu'il y a recouvrement intégral des coûts, cette information est redondante.

Il convient d'accorder la priorité aux interactions les plus notoires et les plus fréquentes, comme les services offerts dans le cadre des transferts aux particuliers, de l'impôt sur le revenu, des douanes, du chômage et de la formation. Dans les domaines délicats de la santé et de la sécurité, vous aurez intérêt à agir avec prudence, en tenant compte des examens dont fait actuellement l'objet la réglementation fédérale.

Dans la plupart des cas, l'élaboration des normes de service s'effectuera parallèlement aux initiatives connexes du ministère et fera partie intégrante de la stratégie adoptée pour améliorer la qualité du service et la prestation des services. Pour être vraiment efficaces, les normes de service doivent être étroitement liées à la prestation des services.

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PARTIE 3 -- EXAMEN APPROFONDI DES NORMES DE SERVICE

Comme il est mentionné dans l'Introduction, les normes de service comprennent habituellement les cinq éléments suivants :

1. La description du service que vous comptez fournir et, s'il y a lieu, des avantages auxquels la clientèle peut s'attendre.

2. Les engagements en matière de service ou les principes régissant la prestation de services de qualité auxquels les clients peuvent s'attendre, notamment la transparence, l'équité, la courtoisie, le professionnalisme, le choix de la langue officielle là où les circonstances le justifient, etc.

3. Des objectifs de prestation pour les principaux aspects du service, notamment la rapidité d'exécution, l'accès et l'exactitude.

4. Le coût de la prestation des services.

5. Les mécanismes de traitement des plaintes et les mesures de recours que les clients peuvent utiliser lorsqu'ils estiment que les normes n'ont pas été respectées.

La présente partie a pour but de vous fournir de plus amples renseignements sur ces différents éléments ainsi que des lignes directrices pour vous aider à rédiger les normes en fonction de la responsabilité éventuelle de l'État. Des exemples concrets de normes de service ministérielles sont présentés dans le document intitulé Service de qualité à prix raisonnable aux Canadiens et aux Canadiennes; Établissement de normes de service au gouvernement fédéral (Secrétariat du Conseil du Trésor, 1995).

1. Description du service

Le terme «service», tel qu'il est employé dans le contexte du secteur public, a été défini à la partie 2. Vous trouverez aussi des précisions à ce sujet à l'annexe A. Pour décrire les services et les avantages que la clientèle s'attend à recevoir, vous devez utiliser un langage clair, simple et courant. Au moment de rédiger ces normes, soyez positif et adressez-vous directement au lecteur. L'information devra être bien structurée de sorte que l'utilisateur y trouvera facilement les renseignements les plus importants. Enfin, il faut que l'information écrite soit disponible dans les deux langues officielles et puisse être comprise dès la première lecture.

2. Engagements en matière de service

En collaboration avec les ministères, le Secrétariat du Conseil du Trésor a rédigé une Déclaration sur la qualité du service dans laquelle sont exposés les principes généraux régissant la prestation des services que tous les ministères et les fonctionnaires sont censés appliquer dans leurs rapports avec le public. Cette déclaration est présentée à l'annexe B.

Les principes généraux énoncés dans la Déclaration sont les suivants :

• accessibilité, fiabilité et ponctualité
• clarté et ouverture
• équité et respect
• saine gestion des deniers publics
• réceptivité et volonté de s'améliorer

Vous pouvez faire référence à cette Déclaration lorsque vous formulez vos propres engagements (par exemple: «Le ministère suivra les principes régissant la prestation des services qui sont mentionnés dans la Déclaration») ou vous en inspirer pour rédiger des engagements mieux adaptés à vos besoins ou à votre clientèle et aux circonstances.

La Déclaration renferme des lignes directrices pour l'élaboration d'engagements particuliers, ainsi que les éléments nécessaires à la prestation d'un service de qualité.

3. Objectifs de prestation particuliers

Les objectifs de prestation sont en quelque sorte les aspects du service que l'on peut quantifier, comme la rapidité d'exécution, l'accès et la réceptivité. Les clients ne sont pas toujours d'accord avec les responsables des programmes au sujet de ce qui constitue un service de qualité, même lorsqu'il est possible d'en quantifier les différents aspects. Les études effectuées jusqu'à maintenant révèlent que, dans certains cas, les clients préfèrent que leur demande soit traitée avec exactitude plutôt qu'avec célérité. Dans d'autres cas, ils préfèrent s'adresser au ministère une seule fois plutôt que d'effectuer une série de transactions rapides. La seule façon de savoir ce que le client veut, c'est de le consulter. Si on apporte des améliorations là où elles ne sont pas requises, on ne fera que gaspiller de précieuses ressources et désillusionner le personnel, au lieu d'accroître la satisfaction du client.

Les renseignements qui suivent ne sont pas exhaustifs. Ils visent simplement à conseiller ceux et celles qui sont appelés à rédiger des objectifs de prestation pour divers types de services et à leur donner une idée de ce qui se fait à l'heure actuelle dans ce domaine.

Rapidité d'exécution : temps que requiert la prestation du service. Un concept qui n'est peut-être pas aussi simple qu'il paraît, comme vous le constaterez un peu plus loin.

Accessibilité : facilité avec laquelle le client peut obtenir un service donné. Entrent alors en ligne de compte le nombre de personnes ressources, d'endroits ou d'intervenants sur lesquels on peut compter pour obtenir le service, les heures de bureau, l'intelligibilité du langage (parlé et écrit), la commodité du point de service, sa facilité d'accès et la façon dont il est aménagé, ainsi que la méthode de prestation choisie (téléphone, poste, en personne ou électroniquement).

Fiabilité : qualité de l'information offerte pendant la prestation du service. Il s'agit ici de savoir si le client pense que le personnel est compétent et connaît bien son travail et s'il est en mesure de lui répondre directement, de lui fournir des renseignements uniformes et exacts d'une fois à l'autre, et de protéger la confidentialité des renseignements obtenus.

Réceptivité : manière dont est offert le service. Cet élément englobe notamment la capacité de communiquer clairement et facilement, la courtoisie et l'obligeance, la compréhension des besoins du client, la fierté avec laquelle on accomplit son travail et la capacité de s'adapter à diverses situations.

Les normes de service reposent sur les quatre critères fondamentaux susmentionnés, mais il est nécessaire de les expliciter au moment d'établir les objectifs de prestation. La prestation des services de l'Administration fédérale peut englober les éléments suivants :

• l'accessibilité du lieu (c.-à-d. la facilité avec laquelle on peut s'y rendre)
• la disponibilité (c.-à-d. les heures de bureau)
• le temps d'attente
• l'environnement dans lequel on attend
• le temps qu'il faut pour obtenir une réponse (une fois qu'on a été servi)
• la justesse de la prestation du service
• la satisfaction (c.-à-d. que le service répond aux attentes du client).

De nombreux ministères fédéraux ont établi des normes de ce genre. La norme au Bureau des passeports est de veiller à ce que le client puisse venir chercher son passeport dans un délai de cinq jours ouvrables ou de le recevoir par la poste dans les dix jours ouvrables suivant la date de réception de la demande. Diversification de l'économie de l'Ouest Canada s'engage pour sa part à rendre une décision finale au sujet du financement des projets de moins de 500 000 $ dans les 30 jours civils suivant la réception du dossier complet. Quant au service d'information topographique de Ressources naturelles Canada, il s'engage à traiter les demandes de renseignements dans les 48 heures si une réponse par téléphone ou par télécopieur suffit, ou dans un délai de cinq jours s'il lui faut répondre par écrit.

Les principes suivants s'appliquent à la rédaction d'objectifs de prestation :

• Les objectifs doivent se rapporter aux aspects du service que le client juge importants.
• Les objectifs doivent être exprimés clairement afin que le client puisse savoir exactement à quoi s'en tenir. Un énoncé disant, par exemple, que le client sera servi «dans un délai de cinq jours» n'est pas suffisamment clair. Il faut éviter que le client ait à se demander s'il s'agit de cinq jours ouvrables ou de cinq jours civils ou, encore, s'il recevra une réponse dans les cinq jours suivant la date à laquelle il a envoyé la demande ou dans les cinq jours suivant la réception de sa demande par le ministère.
• Les objectifs doivent être utiles au client. Le client a-t-il vraiment besoin de savoir que vous servez 85 p. 100 de vos clients en 20 minutes ou moins, par exemple? S'il n'est pas servi dans les 20 minutes qui suivent, ne risque-t-il pas de se demander s'il fait partie des 15 p. 100 qui ne sont habituellement pas servis aussi rapidement ou s'il fait partie des 85 p. 100 qui auraient dû être servis en moins de 20 minutes?
• Les objectifs doivent être mesurables. Sinon, comment ferez-vous pour savoir si vous les atteignez? Dans la mesure du possible, fixez-vous des objectifs précis. Au lieu de vous engager à servir le client avec célérité, dites-lui qu'il sera servi en 20 minutes ou moins. D'ailleurs, des objectifs précis vous permettront de gérer les attentes de vos clients, tandis que des objectifs vagues vous obligeront à gérer en fonction de leurs attentes.
• Les objectifs doivent être énoncés brièvement et simplement. Entre les deux énoncés suivants : «Nous allons traiter votre demande dans un délai de cinq jours ouvrables» et «Nous allons traiter votre demande dans un délai de trois jours, sauf s'il faut tenir compte du week-end, auquel cas nous allons normalement traiter votre demande dans un délai de cinq jours», il est préférable de choisir le premier étant donné que c'est celui qui donne le plus de poids à la norme établie.
• Les objectifs devraient être fermés (comme «Vous serez servis en 20 minutes ou moins.») plutôt qu'ouverts (comme «Nous servons 85 p. 100 de nos clients en 20 minutes ou moins.»). L'information nécessaire à l'établissement d'objectifs fermés peut être obtenue en analysant le temps consacré à la prestation du service. Lorsqu'on s'efforce d'établir un objectif fermé, il faut prendre garde toutefois de ne pas fixer un objectif qui est trop facile à atteindre. Les normes de service doivent être à la fois applicables et exigeantes. Si les niveaux de service visés que reflètent les normes vous préoccupent, vous pouvez toujours fixer un objectif fermé en deux étapes comme celui-ci : «Nous répondons à toutes les lettres dans les 15 jours suivant leur réception. Si nous ne sommes pas en mesure de le faire, nous vous enverrons un accusé de réception dans les cinq jours et vous indiquerons pourquoi nous ne pouvons respecter la norme ainsi que la date à laquelle nous vous répondrons sans faute.» Il est aussi possible de répartir les clients en plusieurs catégories et de fixer des objectifs distincts pour chacune de ces catégories, comme dans l'exemple suivant : «Si vous vous présentez à notre bureau entre midi et 14 h, il vous faudra probablement attendre une quarantaine de minutes avant d'être servi. En dehors de ces heures, vous n'aurez pas à attendre plus de 20 minutes.»

Avant de commencer à rédiger des objectifs pour la prestation des services, vous devriez définir les termes précis que vous allez employer pour décrire les engagements en matière de service. La définition de «temps» dont il a été question précédemment en est un exemple. Il est pratique courante de faire une distinction entre «jour» et «jour ouvrable». Faute de préciser qu'il s'agit de jours ouvrables, les gens penseront qu'il s'agit de jours civils. Certains préfèrent être plus précis en donnant une date exacte comme dans l'énoncé suivant : «Nous vous répondrons au plus tard le 5 janvier 1994».

Il importe également de choisir attentivement les verbes d'action. Par exemple, il existe des différences marquées entre les verbes «payer» et «décider», entre «accuser réception» et «répondre» et entre «entreprendre» et «terminer». Dans chacun de ces cas, c'est un service différent qui est offert et un objectif de prestation différent qui est sous-entendu.

En rédigeant votre objectif, vous aurez également à décider s'il est préférable de choisir la voie passive ou la voie active. Bien que les deux voies soient correctes, la voie active (p. ex. «Ce bureau vous servira en 20 minutes ou moins») donne beaucoup plus l'idée d'un engagement que la voie passive (p. ex. «Vous serez servi par ce bureau en 20 minutes ou moins). L'engagement aura encore plus de poids si vous vous adressez directement au lecteur (p. ex. «Nous vous servirons en 20 minutes ou moins») plutôt que de choisir une formule impersonnelle (telle que «Service offert en 20 minutes ou moins»).

Enfin, l'objectif de prestation doit tenir compte du degré d'engagement souhaité. Les énoncés suivants reflètent différents types d'engagement, par ordre croissant : «Notre objectif est de vous servir en 20 minutes ou moins», «Nous vous servirons en 20 minutes ou moins» et «Nous garantissons que vous serez servi en 20 minutes ou moins».

4. Le coût de la prestation du service

En l'absence de renseignements pertinents sur les coûts, les utilisateurs risquent d'avoir des attentes peu réalistes et de préférer des modes de prestation qui ne sont pas compatibles avec ce que vous êtes en mesure de leur offrir. En tant de contribuables qui se préoccupent des coûts, ils ne peuvent modifier leurs habitudes s'ils ne savent pas ce que coûte le service.

Si on prend l'habitude de communiquer cette information, les clients seront au courant de ce que coûtent les services de l'État, et les ministères seront plus portés à proposer à leurs clients des modes de prestation moins coûteux. La compilation de données sur les coûts permettra également aux ministères de renseigner les ministres sur l'incidence de la réduction des ressources et de divulguer aux contribuables ce qu'ils obtiennent pour leur argent.

La communication aux clients de renseignements sur le coût des services permettra de montrer que le gouvernement est ouvert et transparent, de modifier les attentes des clients afin qu'ils acceptent plus facilement les changements apportés à la prestation des services et, dans certains cas, de modifier l'utilisation qu'ils font des services, de mieux faire comprendre aux clients (et aux contribuables) les raisons pour lesquelles il faut imposer des droits d'utilisation, et d'obliger davantage les gestionnaires de la fonction publique à rendre compte des coûts de la prestation des services puisque ceux-ci seront devenus plus visibles et pourront être comparés.

Dans le contexte des normes de service, l'établissement des coûts a précisément pour but de renseigner le public sur le coût des services qu'ils paient en tant que contribuables et qu'ils reçoivent en tant qu'utilisateurs. Il importe de tenir compte également des détails pratiques et des dépenses engagées pour produire l'information. Les principes énoncés ci-après vous aideront à concilier l'obligation d'informer le public et la capacité d'établir les coûts des services et de les communiquer. La publicationGuide pour l'établissement des coûts des extrants au Gouvernement du Canada s'avère à cette fin particulièrement utile.

a. Tous les éléments de coût doivent être pris en considération

Le principe fondamental de l'établissement des coûts est que tous les éléments du coût doivent être pris en considération à l'échelle du ministère. La démarche et les méthodes proposées dans le Guide pour l'établissement des coûts des extrants au Gouvernement du Canada, du Conseil du Trésor, en particulier la méthode du coût total, doivent être suivies. Cette méthode est également celle sur laquelle repose la politique du Conseil du Trésor sur les frais d'utilisation externe.

Le coût total de la prestation d'un service est la somme de tous les coûts, directs et indirects, engagés par le gouvernement pour fournir les biens et les services, y compris : les services offerts sans frais par d'autres ministères (comme les locaux et les contributions de l'employeur aux régimes d'assurance), les coûts assumés par les entités distinctes (comme certains avantages sociaux), l'amortissement des immobilisations et les frais de financement.

Pour avoir une idée exacte du coût d'un service, il faut faire la distinction entre coûts et dépenses. Par coûts, on entend la valeur économique de toutes les ressources utilisées pour fournir des biens et des services. Ils sont établis d'après la méthode de la comptabilité d'exercice. Cette méthode fait ressortir la nécessité de rapprocher les recettes et les dépenses, les ressources utilisées étant comptabilisées pendant la période où l'on en tire les avantages qui en découlent. Par conséquent, outre les décaissements annuels, les coûts comprennent les dépenses hors caisse telles que l'amortissement des immobilisations. Par dépenses, on entend les sommes effectivement déboursées au cours d'un exercice donné.

Certains ministères ne disposent pas de toutes les données nécessaires pour établir sur-le-champ le coût total de la prestation de leurs services. Le cas échéant, en attendant d'avoir les données en question, vous pouvez fournir des renseignements sur les dépenses, lesquels devraient comprendre les dépenses directes, toutes les dépenses indirectes (comme les frais administratifs généraux) et les dépenses engagées par les autres ministères fédéraux.

Il faut indiquer clairement aux clients qu'il s'agit de renseignements sur les dépenses plutôt que sur les coûts et de leur signaler les éléments exclus, comme les immobilisations et les frais de financement.

b. L'information sur le coût des services devrait être utile à l'utilisateur

Les coûts publiés doivent donner une idée raisonnable de ce que coûte la prestation d'un service. Il importe donc de préciser ce à quoi se rattachent les coûts et ce que représentent les chiffres. Les coûts devraient se rapporter à des services ou à des groupes de services que peuvent comprendre les clients. Il ne faut pas chercher à établir les coûts de la façon la plus précise possible, mais seulement à évaluer raisonnablement et approximativement le coût de la prestation des services.

c. Il faudrait regrouper les services de façon sensée afin d'en établir les coûts

Il n'est parfois ni utile, ni indiqué, ni pratique d'établir le coût unitaire d'un service ou d'une gamme de services en particulier. On peut alors regrouper les services de différentes façons dont voici quelques exemples :

• un ensemble de services offert par un centre multiservice
• une gamme de services ou un produit en particulier offert pendant une certaine période
• un service individuel, comme l'émission d'un chèque et les services «sur mesure».

Le choix du niveau de regroupement sera fonction des efforts, du temps et des ressources qu'il faudra consacrer à la collecte des données ainsi que de l'utilité du regroupement. Il convient de noter que si l'on choisit de calculer le coût moyen des différents extrants d'un service donné, on risque de fausser considérablement les chiffres correspondant au coût du service en question. Par exemple, le coût moyen par passager-mille pour l'ensemble du système ferroviaire est probablement beaucoup plus élevé qu'il ne l'est en réalité pour certaines lignes, et moins élevé pour d'autres.

d. L'information sur le coût des services devrait être présentée en même temps que l'information sur les extrants

Les extrants ou les avantages des services devraient normalement être communiqués en même temps que le coût des services afin que les clients puissent savoir ce qu'ils obtiennent pour ce coût. Si vous choisissez d'établir les coûts d'un service donné, il sera probablement inutile de fournir des précisions à son utilisateur sur les avantages de ce service. Mais s'il s'agit d'un ensemble de services ou d'un service échelonné sur une certaine période, vous devriez alors fournir une brève description des divers extrants.

Selon la nature du service offert, il existe différents moyens de communiquer aux clients l'information sur les coûts des programmes aux points de service. Vous pouvez, par exemple,

• utiliser des affiches, des brochures, des vidéos, des discours, etc. qui traitent des services offerts
• afficher les normes de service au point de service (comme dans les bureaux, à l'entrée des parcs et des musées et dans les aéroports)
• ajouter l'information sur les formulaires, les chèques, les licences ou les billets remis aux utilisateurs des services
• l'inclure dans les renseignements que vous fournissez en réponse à une demande.

e. Les coûts des services doivent être présentés clairement et pouvoir résister aux comparaisons

Il est normal et souhaitable que l'on cherche à comparer les coûts des services, que ce soit dans le temps ou entre les différents services, d'un endroit à l'autre, entre les différents paliers de gouvernement ou avec le secteur privé. L'établissement de comparaisons ou de points de repère est d'ailleurs essentiel à une saine gestion des deniers publics. La publication des données sur les coûts devrait vous inciter à réfléchir sur le coût de vos programmes et sur celui des autres programmes ou services et vous encourager à voir ce qui se fait ailleurs.

Il sera possible de comparer les coûts des différents services s'ils sont établis selon la méthode du coût total. Toutefois, les ministères fédéraux utilisent à l'heure actuelle différents systèmes d'établissement des coûts et n'ont pas tous la même expérience et les mêmes capacités dans ce domaine. Afin d'éviter que soient publiés pour des services semblables des coûts qui semblent varier considérablement d'un ministère à l'autre, le Secrétariat du Conseil du Trésor aidera les ministères à établir de façon semblable les coûts de services similaires. Via les réseaux interministériels sur les normes de service, les ministères ayant des services similaires seront appelés à donner leurs points de vue sur les renseignements concernant les coûts. Vous serez alors en mesure d'expliquer et de minimiser les écarts.

Vous trouverez à l'annexe C une liste des publications qui portent sur l'établissement des coûts.

5. Mécanismes concernant les plaintes et les mesures de recours

Les mécanismes concernant les plaintes et les mesures de recours devraient être perçus comme un moyen de recueillir l'information dont l'organisation a besoin pour réévaluer l'importance qu'elle accorde au client et à la qualité du service offert.

De nombreux services gouvernementaux, surtout dans les domaines de la réglementation et des marchés publics, disposent de mécanismes officiels permettant aux organismes réglementés et aux soumissionnaires qui estiment avoir été traités injustement de se plaindre à un organe judiciaire ou quasi judiciaire. Bien que l'initiative concernant les normes de service englobe ces types de mécanisme, elle vise également à améliorer les mécanismes informels qui permettent bien souvent de traiter rapidement et efficacement les plaintes de ceux et celles qui s'estiment désavantagés parce qu'ils pensent ne pas avoir obtenu tous les renseignements dont ils ont besoin pour porter plainte efficacement.

Le Citizen's Charter Complaints Task Force du Royaume Uni a élaboré un certain nombre de principes en ce qui concerne les mécanismes de traitement des plaintes¹ . Les principes énoncés ci-après s'en inspirent.

Les organisations devraient se donner une définition du mot «plainte» et veiller à ce qu'elle soit bien comprise par tous les employés. Quelle que soit cette définition, aucune expression de mécontentement ne devrait être traitée à la légère.

Les mécanismes relatifs aux plaintes devraient :

• être d'accès facile et bien connus du public. Quiconque désire se plaindre à propos d'un service public doit savoir comment s'y prendre et à qui s'adresser.
• être offerts dans les deux langues officielles. La loi confère aux gens le droit d'obtenir les services et de formuler des plaintes dans la langue officielle de leur choix, dans les bureaux désignés.
• être faciles à comprendre et à utiliser. La marche à suivre pour traiter les plaintes devrait être claire et facile à comprendre. Elle devrait être appliquée uniformément dans toute l'organisation. Lorsqu'on ne peut régler une plainte sur-le-champ, il convient de communiquer à la personne qui porte plainte le nom de la personne ressource qui s'occupera de sa plainte. Tous les employés appelés à traiter périodiquement des plaintes devraient recevoir la formation voulue et être informés de leurs responsabilités.
• permettre de traiter les demandes rapidement, dans les délais fixés, et de tenir les gens au courant du cheminement de la plainte. Il importe de traiter les plaintes le plus rapidement possible. On peut souvent le faire sur-le-champ, au point de service, sans recourir à la procédure officielle. Sinon, il faut dire aux gens quand ils devraient recevoir une réponse, les tenir au courant du cheminement du dossier et leur donner des explications si les délais ne sont pas respectés.
• prévoir la tenue d'une enquête équitable et approfondie. Toutes les plaintes devraient être examinées attentivement et objectivement. Elles devraient au besoin faire l'objet d'un examen indépendant au sein de l'organisation (c.-à-d. par une personne qui appartient à l'organisation, mais qui n'est pas l'un des gestionnaires hiérarchiques de la personne ou de la section qui est l'objet de la plainte). Le client devrait être informé des différentes étapes de la procédure de traitement des plaintes et obtenu l'assurance que sa plainte a été examinée attentivement et équitablement, même si elle n'est pas admise.
• respecter le caractère confidentiel des renseignements. Dans l'intérêt des clients aussi bien que du personnel, les renseignements financiers ou personnels communiqués pendant une enquête devraient être traités de façon confidentielle. Il faudrait aussi veiller à ce que les gens qui formulent des plaintes ne soient pas victimes de discrimination ou d'un mauvais traitement par la suite.
• permettre d'aborder tous les points litigieux et de régler efficacement les plaintes, et prévoir des recours appropriés. Il est préférable de régler directement les plaintes et, dans la mesure du possible, d'en supprimer la cause. Des recours devraient être offerts sans hésitation, en fonction de la nature de la plainte.
• prévoir la communication de renseignements aux gestionnaires afin qu'ils puissent améliorer les services. Les plaintes devraient être consignées de façon à ce que les gestionnaires puissent en être informés. L'information peut servir à améliorer le service et à accroître la satisfaction du client. Il faudrait en plus analyser les tendances observées en ce qui a trait aux plaintes et prendre les mesures voulues.

Vous trouverez des renseignements supplémentaires sur les mécanismes concernant les plaintes et les mesures de recours dans le document intitulé Guide pour le traitement efficace des plaintes (document de travail rédigé par le Secrétariat du Conseil du Trésor en 1994).

6. Normes de service et responsabilité de l'État

Il est indispensable de tenir compte de la responsabilité éventuelle de l'État lorsqu'on établit des normes de service pour des programmes de réglementation, d'attribution de licences et d'application de la loi ou pour des services courants tels les services de transport. Dans les domaines où l'exige la loi, les autorités publiques qui offrent certains services (comme un service d'inspection) sont légalement tenues de faire preuve de diligence. Les objectifs de prestation que vous fixez devraient donc refléter le degré de diligence dont vous prévoyez faire preuve, lequel devrait être raisonnable et être fonction de votre capacité d'appliquer les normes de service établies.

Si vos objectifs de prestation décrivent de façon précise ou absolue le niveau et le type de service que vous vous engagez à offrir, les tribunaux pourront s'en servir pour déterminer si le ministère a été négligent ou non. Par exemple, si un ministère est tenu de faire preuve de diligence dans l'entretien d'une route et s'il précise dans sa norme de service qu'il s'engage à vérifier dans les 48 heures suivant une tempête si des arbres obstruent la route, les tribunaux pourront se fonder sur cette norme pour déterminer si le ministère s'est acquitté ou non de son obligation de diligence.

Même si des objectifs de prestation ne sont pas mentionnés dans les normes de service ou dans les documents internes du ministère - et ne peuvent donc être utilisés comme élément de preuve - l'État peut quand même être tenu responsable si le ministère n'a pas fait preuve de diligence. C'est pourquoi il est préférable d'établir des objectifs de prestation rationnels fondés sur le degré de diligence minimum dont on doit faire preuve et sur les ressources que l'on peut consacrer à l'exécution du programme. Ces objectifs peuvent s'avérer utiles pour prouver que les décisions prises se rattachent à la politique du ministère (et ne sont pas strictement des décisions opérationnelles) et qu'il ne peut donc être question de responsabilité délictuelle.

On conseille aux ministères qui rédigent des normes de service de consulter leurs Services juridiques.

Afin de limiter la responsabilité éventuelle de l'État, il convient d'établir les normes de service en tenant compte de ce qui suit :

• Les normes de service devraient être à la fois réalistes et exigeantes, c'est-à-dire que vous devriez établir des normes que vous pouvez raisonnablement atteindre.
• Il faut indiquer clairement dans les normes de service que le gouvernement s'engage non pas à offrir un niveau de service minimum, mais plutôt à faire de son mieux pour offrir un niveau de service donné. Il faut éviter de rédiger des normes vagues ou compliquées, car celles-ci n'auront aucune valeur pour les clients des programmes.
• Les mécanismes de traitement des plaintes et les mesures de recours devraient être précisés dans la norme de service afin d'indiquer que le gouvernement est conscient que les normes peuvent ne pas être toujours respectées. Il faudrait aussi prévoir des ressources pour le traitement et le règlement des plaintes.
• Au besoin, on peut ajouter une section sur les droits et les responsabilités des clients des programmes afin d'indiquer à ces derniers ce qu'ils doivent faire pour recevoir le niveau de service indiqué (comme fournir des renseignements exacts au moment où on les leur demande et respecter les engagements qu'ils prennent).
• Si les normes sont affichées dans les bureaux, il faudrait mettre également à la disposition des clients des brochures qui décrivent en détail les programmes du ministère, les normes de service et la marche à suivre pour présenter une plainte.
• Il importe également de publier des renseignements sur la performance obtenue en regard des normes établies (soit dans des brochures ou sur des affiches, etc.) afin que les gens sachent que le ministère fait de son mieux pour respecter les normes de service, mais qu'il n'y parvient pas toujours.

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PARTIE 4 -- GESTION EN FONCTION DES NORMES DE SERVICE

Cette partie renferme des conseils pratiques qui vous aideront à gérer en fonction des normes de service établies. On y présente également les attentes du Secrétariat du Conseil du Trésor à l'endroit des gestionnaires et des employés, lesquelles représentent en quelque sorte les «pratiques exemplaires» que ceux-ci devraient adopter.

Mesure du rendement

Pour savoir si les normes de service sont respectées, vous devez trouver des moyens d'évaluer en permanence le rendement obtenu en regard de ces normes. L'établissement de normes qui répondent aux besoins des clients et l'évaluation du rendement de l'organisation font partie d'un processus continu qui doit permettre à l'organisation de cerner rapidement les problèmes que pose le service à la clientèle. La participation de tous les éléments de l'organisation à l'examen de ces problèmes devrait favoriser l'adoption de nouvelles solutions et faciliter la consultation des clients à propos de ces solutions.

L'élaboration d'indicateurs de rendement ne pourra se faire du jour au lendemain, surtout dans les grands ministères. L'instauration progressive d'un nombre limité de mesures simples et rodées constitue probablement la meilleure façon de procéder.

Amélioration perpétuelle des systèmes de prestation et des normes de service

Il faudrait revoir périodiquement les politiques, les procédures et les formulaires afin de déterminer s'ils répondent toujours aux besoins ou aux attentes des clients et améliorer la prestation des services au moyen de mesures novatrices telles que les suivantes :

• recourir à de nouvelles technologies lorsqu'il est pertinent de le faire
• réduire les formalités administratives
• utiliser un langage simple
• réexaminer et simplifier la marche du travail (réingénierie)
• simplifier les règles et les formulaires et supprimer celles et ceux qui sont inutiles.

À force d'améliorer le service, vous réussirez à établir des normes de plus en plus élevées et à offrir des services qui satisfont vraiment les clients. Pour réussir à offrir un meilleur service, vous devrez consulter les clients, surveiller la prestation des services et valoriser l'innovation.

Plan d'amélioration de la qualité du service

Votre plan d'amélioration de la qualité du service doit renfermer les éléments précédents et :

• établir le niveau de service que vous entendez offrir aux clients et que vous leur ferez connaître
• préciser les rapports qui existent entre la qualité et le niveau du service et le coût de prestation du service
• indiquer le degré de latitude ou de discrétion dont vous disposez pour fixer les normes et déterminer les risques s'y rattachant
• exposer les autres normes pouvant être établies, ainsi que leurs conséquences et leurs coûts
• faire état de ce que les principaux intéressés pensent de ces autres normes de service (résultats des consultations)
• refléter les résultats escomptés
• décrire les liens qui existent d'une part entre les normes et, d'autre part, les objectifs du programme et du ministère.

Attentes du SCT à l'endroit des gestionnaires et des employés

Le Secrétariat du Conseil du Trésor a dressé une série d'attentes qui représentent en fait les «pratiques exemplaires» que devraient adopter les gestionnaires de l'Administration fédérale appelés à appliquer les normes de service. Ces attentes ont été divisées en trois catégories : établir des normes de service, gérer en fonction des normes de service et faire état de la performance obtenue.

a. Établir des normes de service

Le Secrétariat du Conseil du Trésor s'attend à ce que les gestionnaires qui établissent les normes de service :

• indiquent clairement qui doit élaborer les normes de service du ministère dans les délais fixés, et qui doit en rendre compte
• précisent qui sont les clients des services et, au moyen d'un processus de consultation efficace, se renseignent sur les éléments que les utilisateurs des services jugent les plus importants
• consultent le personnel des points de service qui font affaire directement avec les clients afin de recueillir leurs suggestions pour améliorer la prestation des services et de les amener à s'engager à offrir un service davantage axé sur les besoins et les attentes de la clientèle
• cherchent à s'entendre entre eux sur la qualité du service à offrir dans les limites des ressources disponibles
• veillent à ce que soient utilisées des méthodes d'établissement des coûts qui facilitent la prise de décisions et l'application des normes de service, et à ce que les méthodes employées soient efficientes
• fassent en sorte que les normes de service soient communiquées aux clients aux points de service.

b. Gérer en fonction des normes de service

Considérant que les normes de service font partie intégrante d'une bonne gestion, le Secrétariat du Conseil du Trésor s'attend à ce que les gestionnaires :

• se comportent de manière à encourager les employés à offrir un service axé sur la clientèle. Pour ce faire, les gestionnaires devront :
• indiquer clairement qui doit rendre compte des résultats et convenir de la façon dont sera mesurée la performance obtenue
• établir des limites d'autonomie claires et des règles fondamentales qui définissent la liberté d'action du personnel des points de service
• veiller à ce que le personnel reçoive la formation nécessaire dans les domaines de la consultation, de la prise de risques, du travail d'équipe et de la gestion de la qualité
• prendre des mesures concrètes et crédibles pour associer davantage le régime de rémunération au service à la clientèle
• communiquer de bonnes pratiques au personnel
• accepter que les subalternes à qui ils demandent d'innover puissent commettre des erreurs et tirer leçon de leurs erreurs
• vérifier périodiquement la performance de leurs unités en regard des normes de service et les coûts de la prestation des services, y compris le prix à payer lorsqu'on n'offre pas dès le départ un bon service
• sachent si les services répondent vraiment aux besoins des clients, tant du point de vue de la teneur ou de la valeur du service que de celui du mode de prestation
• se servent de l'information recueillie sur le rendement et la satisfaction des clients pour prendre des décisions éclairées en ce qui a trait aux opérations et améliorer continuellement les normes de service et la performance obtenue.

c. Faire état de la performance obtenue

Le Secrétariat du Conseil du Trésor s'attend à ce que :

• les gestionnaires élaborent, pour chaque zone de service, un cadre de responsabilisation qui indique clairement qui est responsable de quoi
• les instruments servant à mesurer la performance obtenue et les rapports de performance soient faciles à comprendre et soient utilisés pour prendre des décisions
• les gestionnaires fassent connaître aux utilisateurs et aux autres intéressés la performance atteinte par rapport aux normes établies.

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PARTIE 5 -- CONCLUSION

Les Canadiens et les Canadiennes ne se rendent pas toujours compte de l'ampleur des services qu'ils reçoivent du gouvernement fédéral, que ce soit directement (par des transactions individuelles) ou indirectement (par un service rendu à l'ensemble de la population).

Lorsqu'ils font affaire avec le gouvernement, les Canadiens et les Canadiennes ont le droit :

• de savoir quelle sorte d'interaction ou de service ils devraient s'attendre à recevoir
• d'obtenir facilement les renseignements qu'ils jugent utiles et importants pour eux
• d'être traités équitablement et rapidement, avec courtoisie et dans la langue officielle de leur choix, lorsque les circonstances s'y prêtent
• de savoir ce qu'ils peuvent faire s'ils ne sont pas satisfaits du service qui leur est offert par le gouvernement.

L'initiative des normes de service a pour but d'aider l'Administration fédérale à répondre à toutes ces attentes.

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Notes de bas de page

1Ces principes sont en partie extrait du document intitulé Effective Complaint Systems: Principles and Checklist, Citizen's Charter Complaint Task Force, Londres, 1993.