VERS UNE MEILLEURE GESTION
NUMÉRO 17

Évaluation du Régime des 
primes d'encouragement du 
Secrétariat du Conseil du Trésor

Groupe de l'évaluation
de la vérification et de l'examen
juillet 1997

© Ministre des Travaux publics et Services gouvernementaux Canada 1997
Publié par
La Direction des affaires publiques
Conseil du Trésor du Canada
Secrétariat
        
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Cette série d'évaluations, de guides de vérifications, d'examens et d'études a été conçue dans le but d'améliorer les politiques et les programmes du Conseil du Trésor.

Titres déjà parus dans cette série :

1.	Examen des budgets de fonctionnement – structure de délégation

2.	Examen de la mise en oeuvre des plans d'activités au sein du gouvernement du Canada

3.	Examen du processus d'approbation du recouvrement des coûts et des frais d'utilisation

4.	Évaluation de la Politique sur la prestation de services aux employés handicapés

5.	Vérification sur le service au public dans les langues officielles – Phase I – Régions de Toronto et de Halifax

6.	Vérification sur le recours à la traduction

7.	Examen des frais d'administration reliés aux lois sur l'AIPRP

8.	Évaluation de la politique pilote de télétravail – Points saillants

9.	Évaluation de la politique pilote de télétravail – Constatations

10.	Vérification de la conformité aux Normes du Conseil du Trésor sur la technologie de l’information

11.	Cadre d’évaluation pour les programmes de départ anticipé

12.	Examen de validation – Guide de vérification et cadre de suivi ministériel

13.	Méthodes de calcul des coûts de la politique sur la sécurité du gouvernement fédéral

14.	La réforme de la réglementation par l'entremise de l'étude d'impact de la réglementation : 
L'expérience canadienne

15.	Enquête sur l’usage des langues officielles en milieu de travail dans les institutions fédérales 
au Nouveau-Brunswick - 1996

16.	Cadre de rendement pour l’évaluation de la réforme de la réglementation

Table des matières
Page
Résumé	
Réponse de la direction	
1.	Introduction	
1.1	Contexte	
1.2	Portée de l'évaluation	
1.3	Définition des termes	
1.4	Structure du rapport	
2.	Méthodologie	
2.1	Aperçu général	
2.2	Volets de l’enquête	
3.	Pertinence actuelle de la politique et du Régime des primes d'encouragement	
3.1	Contexte historique et contexte actuel	
3.2	Besoin continu de reconnaissance	
3.3	Importance du RPE	
3.4	Viabilité du RPE	
3.5	Résumé des résultats ayant trait à la pertinence actuelle du RPE	
4.	Atteinte des objectifs	
4.1	Gestion des programmes de reconnaissance et d’encouragement	
4.2	Répercussions et résultats de la reconnaissance et des primes	
4.3	Résumé des constatations de l'étude par rapport à la question de 
	l'atteinte des objectifs	
5.	Amélioration du RPE et rôle futur du Conseil du Trésor	
5.2	Suggestions d'améliorations au RPE	
5.2	Rôle futur du Conseil du Trésor relativement au RPE	

Résumé
L’évaluation du Régime des primes d’encouragement (RPE) du Conseil du Trésor a été réalisée en vue de recueillir l’information nécessaire à la mise à jour de la politique qui sous‑tend actuellement ce programme.  L’enquête comportait quatre volets:  des entrevues préliminaires avec des intervenants clés, des groupes de discussion, des entrevues téléphoniques et une analyse de la documentation.  Les principales constatations et les améliorations suggérées sont les suivantes : 
Constatations
Tous les ministères inclus dans l’étude participent au RPE.
Beaucoup d'employés ne font pas le lien entre les mesures de reconnaissance et les primes en usage dans leur organisation et le Régime des primes d’encouragement (RPE) du Conseil du Trésor.  La plupart d’entre eux croient que les programmes ministériels de reconnaissance ont été créés par le ministère où ils travaillent.  Certains ministères adaptent ces primes à leur propre situation et à leurs besoins particuliers.  Cependant, la plupart des employés associent au Conseil du Trésor les programmes de primes décernées par l’État.
La majorité des répondants croient que le RPE est encore pertinent à l’époque actuelle.
Les répondants désirent que tous les principaux programmes de primes, qu'il s'agisse des programmes ministériels ou des programmes de primes décernées par l'État, soient maintenus et améliorés.
La façon de récompenser les employés varie grandement selon les ministères, et dans certains cas, au sein d’un même ministère.
L’adoption de mesures de reconnaissance et leur usage en tant qu’instrument efficace de gestion dépendent en grande partie de l’appui proactif des gestionnaires supérieurs et des gestionnaires de tous les autres niveaux de gestion.
Le programme des primes à l’initiative est utilisé par les grands ministères qui peuvent démontrer que le programme leur fait économiser de l’argent.  Cependant, ces ministères considèrent que le programme est une manière inefficace d’économiser.
Les ministères critiquent le programme des primes à l’initiative parce que le processus de vérification des suggestions prend trop de temps.
Quelques‑uns des plus petits ministères ont dû suspendre ou limiter l’emploi du programme des primes à l’initiative à cause de compressions budgétaires ou parce que les critères du programme était trop exigeants. 
La plupart des ministères ne pourront pas, à long terme, maintenir le programme des primes à l’initiative, à moins que des mesures ne soient prises pour en corriger les imperfections.
Le programme des primes spéciales est peu dispendieux, facile à administrer et peut être adapté pour reconnaître un très large éventail de contributions. 
La partie pécuniaire du programme des primes spéciales limite l'usage du programme dans le cas de primes pour réalisations collectives.
Les ressources allouées aux programmes de reconnaissance ont été réduites dans tous les ministères étudiés.  Les coordonnateurs de programmes de reconnaissance n’ont pas le temps de se rencontrer pour échanger de l’information et des expériences qui pourraient leur faire épargner du temps et des efforts dans l’administration de ces programmes.
Les primes non pécuniaires, en particulier les primes spéciales, sont maintenant employées plus fréquemment et les gestionnaires des programmes de primes adoptent de nouvelles mesures pour en réduire les tâches administratives.  
Améliorations suggérées
Les répondants partagent l’opinion que le RPE et la politique qui le sous‑tend doivent être mis à jour et adaptés aux réalités budgétaires actuelles et à la préférence présentement accordée par les employés à des mesures de reconnaissance plus fréquentes et individualisées.
L’administration des vastes programmes de primes pécuniaires dont la responsabilité est déléguée aux ministères doit être rationalisée et simplifiée.
Les gestionnaires et les Comités des primes d’encouragement pourraient fournir davantage de conseils en ce qui a trait au programme des primes à l’initiative.  Ils pourraient aider à déterminer quelles opérations du ministère devraient être améliorées en priorité au cours d’une année donnée. 
La composante pécuniaire du programme des primes spéciales pourrait être augmentée afin de permettre l’usage accru de ce programme pour reconnaître les réalisations d’équipe.
Une publicité plus efficace et une attention plus importante devraient être accordées aux primes décernées par l’État.
Le Conseil du Trésor pourrait exercer un rôle de chef de file en appuyant et en encourageant le développement accru de mesures de reconnaissance plus marquées et plus efficaces au sein des ministères et organismes gouvernementaux.
Le Conseil du Trésor devrait examiner la possibilité de remplacer la politique qui sous‑tend le RPE par une nouvelle politique qui établirait un lien clair entre les mesures de reconnaissance et les pratiques de gestion efficaces.  Cette politique devrait aussi procurer une plus grande souplesse aux ministères quant à l’emploi de modèles de reconnaissance formels et informels.

Réponse de la direction
Le présent plan d'action tient compte des conclusions et recommandations énoncées dans le rapport d'évaluation intitulé Évaluation du Régime des primes d'encouragement du Secrétariat du Conseil du Trésor . Cependant, les mesures recommandées ci‑dessous sont également fondées sur les expériences acquises par le SCT et les agents des ministères dans le domaine de l'administration du Régime des primes d'encouragement actuel.
Voici les activités qu'il est projeté de lancer :
Remanier le Régime des primes d'encouragement (RPE). Ce remaniement tiendra compte des nombreuses conclusions de l'évaluation et de l'expérience acquise par le SCT et les agents des ministères. Il garantira que le RPE sera mieux adapté aux besoins des ministères. En particulier, on verra à prendre les mesures suivantes :
•	examiner l'utilisation que l'on fait du Programme de primes instantanées comme moyen de favoriser l'esprit d'équipe, ce qui comprend l'examen du volet monétaire du RPE, en tant qu'instrument de soutien de l'esprit d'équipe;
•	examiner le processus actuel du Programme de primes à l'initiative. Étant donné que l'on estime que le programme actuel est coûteux et inefficace, nous cherchons des moyens de le rendre mieux adapté aux besoins des ministères.
•	Examiner/régler la question de l'administration du Programme des primes décernées par l'État. Cette mesure garantira que les programmes de primes décernées par l'État, c'est‑à‑dire le prix pour service insigne, le certificat de retraite d'agent supérieur et le prix d'excellence continuent de donner l'occasion de souligner un service exceptionnel dans la fonction publique fédérale.
Donner l'exemple en favorisant et en encourageant la poursuite de la culture d'une tradition de reconnaissance forte et efficace. À cette fin, on remaniera le RPE dans une perspective dynamisante qui encourage les ministères à assumer la responsabilité de leurs propres programmes de primes d'encouragement. En outre, les ministères seront encouragés à faire part de leurs expériences et de leurs innovations dans le domaine des primes d'encouragement. La nouvelle politique fera ressortir que la culture d'une habitude forte et efficace de reconnaissance est partie intégrante d'une saine pratique de gestion.
Ces activités devraient être achevées d'ici la fin de novembre 1997.  Étant donné que le centre n'interviendra que de façon négligeable, la collaboration et la participation des ministères seront indispensables.

I.	Introduction^* 
1.1	Contexte
La politique du Conseil du Trésor en matière de reconnaissance des employés demeure en vigueur depuis sa création en 1987.  Elle stipule que :
«Le gouvernement a pour politique, dans le domaine de la gestion du personnel, de manifester sa reconnaissance aux personnes à l'emploi de la fonction publique pour l'exécution exceptionnelle de leurs fonctions, pour d'autres réalisations méritoires en rapport avec leurs fonctions, pour les propositions pratiques d'améliorations et pour de longs états de service.»
Le Régime des primes d'encouragement (RPE), mis en place lors de l’entrée en vigueur de la politique, a été considéré comme le principal instrument par lequel le gouvernement peut manifester sa reconnaissance à ses employés.  Le Régime comprend les programmes suivants :
•	Primes à l'initiative;
•	Primes au mérite;
•	Primes de long service;
•	Prix pour services insignes;
•	Primes d'excellence; et
•	Certificat de retraite remis aux agents supérieurs.
La politique de reconnaissance aux employés fait partie du Manuel de la politique administrative du Conseil du Trésor et elle est accompagnée d’une description détaillée de l’objet de chacune des primes d'encouragement, des conditions d'admissibilité et des modalités de fonctionnement. Les ministères participants doivent faire rapport annuellement sur la mise en oeuvre de leurs régimes de primes d'encouragement au Conseil du Trésor.  Ce dernier prépare un compte rendu global à l'intention des ministres du Conseil du Trésor.
Le Régime des primes d'encouragement a été révisé et assoupli en 1990 afin de permettre aux sous‑ministres de déléguer plus facilement leurs pouvoirs aux gestionnaires ministériels en ce qui concerne l'attribution des primes.  La révision de la politique a aussi permis d'augmenter les primes maximales des programmes de primes à l'initiative et de primes au mérite.  Elle a permis également d'augmenter le montant des dépenses pouvant être réclamées par les récipiendaires des prix pour services insignes et leurs conjoints pour assister aux cérémonies de remise de primes.
Le Régime des primes d'encouragement tel que révisé en 1990 comprend également un programme de primes spéciales qui permet aux ministères de créer un mode de reconnaissance non pécuniaire qui convienne à leurs besoins particuliers. 
Depuis, la plupart des ministères et organismes fédéraux ont établi leurs propres programmes d'encouragement et de reconnaissance.  L'ampleur et la diversité de ces programmes dans la fonction publique sont impressionnantes.  Certains programmes sont effectivement des répliques exactes du RPE initial.  D'autres programmes ministériels contiennent des éléments du programme initial de primes d'encouragement auxquels on a ajouté des mesures plus vastes et spontanées, mieux adaptées aux besoins du ministère.  Enfin, d'autres ministères ont complètement délaissé le RPE tel que préconisé par le Conseil du Trésor et ont créé des régimes très innovateurs de primes d'encouragement et de reconnaissance.
Au cours de cette période, les programmes et les mesures d'encouragement et de reconnaissance ont subi plusieurs changements, parmi lesquels on remarque la diminution des primes en espèces et l'augmentation proportionnelle des primes non pécuniaires; une préférence de plus en plus marquée pour les récompenses spéciales et informelles attribuées par les pairs; et l'adoption de pratiques de gestion et de régimes d’imputabilité souples pour la mise en oeuvre de ces programmes.
En plus d'être différents selon les ministères, les programmes d'encouragement et de reconnaissance à l’égard des employés de la fonction publique fédérale évoluent constamment, car  les ministères rationalisent leurs opérations et leurs modes de reconnaissance envers les employés pour s’adapter à la réduction des effectifs et des budgets, à l'émergence de nouveaux modèles d'organisation du travail, ainsi qu'aux changements de plus en plus fréquents d'emploi et de carrière. 
Au début de 1996, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a commandé l'évaluation du Régime des primes d'encouragement afin d’alimenter les autres initiatives de renouvellement de la fonction publique auxquelles il prend part. 
1.2	Portée de l'évaluation
L'évaluation couvre tous les programmes de primes inclus dans le Régime des primes d'encouragement en ce qui concerne :
•	leur pertinence et leur viabilité dans les circonstances actuelles et à la lumière des priorités actuelles du gouvernement;
•	la pertinence de la délégation de pouvoirs aux ministères et au sein des ministères en ce qui concerne la gestion efficace des programmes de primes;
•	leur facilité d'accès pour les employés et leur gestion équitable; 
•	leur efficacité à améliorer le moral des employés et à les motiver dans leur travail;
•	les améliorations suggérées au Régime des primes d'encouragement; et,
•	le rôle futur du Secrétariat du Conseil du Trésor en ce qui a trait aux programmes d’encouragement et de reconnaissance des employés.
1.3	Définition des termes
Voici une brève description du Régime des primes d’encouragement et du Conseil des primes d'encouragement.
Les primes décernées par les ministères sont des primes gérées, accordées et financées par les ministères.  Elles comprennent :
Les primes à l'initiative ‑ qui expriment de la reconnaissance aux employés qui ont fait des suggestions menant à l'amélioration de l'efficacité des opérations de l'administration publique.
Les primes au mérite ‑ qui expriment de la reconnaissance à des employés ou groupes d'employés pour leur apport exceptionnel, pendant une période prolongée, dans la gestion des ressources humaines, financières ou matérielles.
Les primes de long service ‑ qui récompensent officiellement les services assidus et loyaux des employés.
Les primes spéciales ‑ qui expriment de la reconnaissance aux employés avec le minimum de cérémonies.  La façon d'exprimer sa reconnaissance est laissée à la discrétion du gestionnaire ou de l'employé.
Les primes décernées par l'État sont des primes destinées à l'ensemble de la fonction publique et gérées par le Conseil du Trésor à la suite de nominations faites par les ministères.  Ces primes comprennent :
Les prix pour services insignes ‑ qui témoignent de la reconnaissance à l'égard de services insignes soutenus.
Les primes d'excellence ‑ qui reconnaissent les contributions de grande valeur émanant d'employés de la fonction publique, que ce soit des suggestions ou un rendement exceptionnel dans l'exercice de leurs fonctions, selon la définition donnée pour les programmes des ministères.
Les certificats de retraite remis aux agents supérieurs ‑ qui témoignent de la reconnaissance aux employés supérieurs qui prennent leur retraite et soulignent leur contribution à la fonction publique.
Le Conseil des primes d'encouragement est un groupe interministériel formé de représentants au niveau de sous‑ministre adjoint provenant des ministères fédéraux participants et des syndicats de la fonction publique fédérale.  Ce groupe est chargé de donner des avis au président du Conseil des primes d'encouragement concernant les nominations soumises pour les primes décernées par l'État et pour conseiller les ministères sur les autres questions reliées aux primes d'encouragement.
1.4	Structure du rapport
Les autres sections de ce rapport sont regroupées de la façon suivante:
Le chapitre 2 résume l'approche globale de l'étude et la méthodologie qui a été suivie dans l'accomplissement des principales tâches de l'étude.
Le chapitre 3 décrit en détail les résultats de l'étude relativement à la pertinence actuelle du RPE.
Le chapitre 4 comprend les résultats de l'étude relativement à l'atteinte des objectifs du RPE.
Le chapitre 5 comprend des suggestions d’amélioration qui pourraient être apportées au RPE et les opinions des répondants concernant le rôle futur du Secrétariat du Conseil du Trésor en matière de reconnaissance des employés. 
2.	Méthodologie
2.1	Aperçu général
Cette étude a été conçue en vue de recueillir des renseignements et des opinions éclairées sur les activités d’encouragement et de reconnaissance auprès de fonctionnaires de tous les niveaux hiérarchiques et provenant d'un aussi grand nombre de ministères et d'organismes d'État que le permettaient le temps et les ressources.  À cette fin, la sélection des ministères et organismes d'État, ainsi que des fonctionnaires devant participer à l'étude, a été faite à l'aide de techniques d'échantillonnage représentatif. 
Le Secrétariat du Conseil du Trésor, conjointement avec le Comité aviseur, a identifié douze ministères et organismes d'État, qui formaient un échantillon représentatif de l’ensemble du gouvernement fédéral et auxquels on a demandé de participer à l'étude.
2.2	Volets de l’enquête
L’équipe d’évaluateurs a traité toutes les questions clés de l’évaluation à l'aide des quatre modes d’enquête suivants :
•	une série d'entrevues préliminaires auprès des intervenants clés;
•	des groupes de discussion;
•	des entrevues téléphoniques auprès du personnel des bureaux régionaux; et
•	une analyse de la documentation.
Les activités de chacun des volets sont décrites ci‑dessous.
1.	Entrevues préliminaires
Au début de l'étude, l'équipe d’évaluateurs a mené des entrevues auprès d’agents principaux en matière de politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor, de membres du Conseil des primes d'encouragement et de représentants d'autres ministères et organismes d'État engagés dans des activités de renouvellement de la fonction publique, y compris le président du Groupe de travail sur les ressources humaines et le président du Groupe de travail sur la science et la technologie.
Au total, vingt‑six entrevues ont été réalisées afin de permettre à l'équipe d'évaluateurs de clarifier la nature et l'ampleur de ces initiatives de renouvellement concomitantes et de s'assurer que l'évaluation servirait de complément à ces activités et à ces efforts.  Plusieurs personnes interrogées l'ont été plus d'une fois.
2.	Groupes de discussion
La formation de groupes de discussion a servi à recueillir les opinions et les idées de six groupes d'employés concernant le RPE et d'autres programmes de reconnaissance de leurs ministères respectifs.  Ces groupes étaient formés d'un échantillon de fonctionnaires engagés dans les programmes de reconnaissance et de récompenses ou qui ont été touchés par ces programmes dans les douze ministères sélectionnés.  Les six groupes de discussion, qui se sont réunis séparément, comprenaient : 
•	des coordonnateurs du Régime des primes d'encouragement,
•	des spécialistes de ressources humaines;
•	des récipiendaires de primes;
•	des employés; 
•	des gestionnaires intermédiaires (PM‑6); et
•	des gestionnaires supérieurs (PM‑6 et plus).
D'après le plan, 12 personnes devaient participer à chaque groupe de discussion.  Cela n'a pas été possible dans certains cas, à cause de conflits d'horaire ou d'autres priorités dans le milieu de travail.  Le nombre moyen de participants dans les six groupes de discussion a été de 11 personnes, pour un total de 66 personnes, ce qui a permis un excellent échange de points de vue et la collecte d’un éventail de perspectives différentes sur les questions clés de l’évaluation.  Afin de faciliter les discussions, les participants ont reçu à l’avance de l'information sur le Régime des primes d'encouragement du Conseil du Trésor, les raisons de l'évaluation et une liste des questions et problèmes clés qui seraient discutés pendant les réunions.
3.	Entrevues téléphoniques
L’équipe d’évaluateurs a mené des entrevues téléphoniques pour recueillir des renseignements et des opinions éclairées sur les activités de reconnaissance et d’encouragement telles qu'elles sont pratiquées dans les régions.  Des répondants des quatre régions suivantes du Canada ont été interrogés : 
•	l'Atlantique;
•	le Québec;
•	l'Ontario et les Prairies; et
•	la Colombie‑Britannique.
Les évaluateurs ont également demandé à trois ministères participant à l'étude et dont la présence dans les régions est importante, notamment le ministère de la Défense nationale, Ressources naturelles Canada et Revenu Canada, d'identifier les participants des régions.  Les participants choisis faisaient partie des mêmes six groupes professionnels qui ont participé aux groupes de discussion, à l’exception des deux groupes de gestionnaires qui ont été réunis pour ne former qu'un seul groupe de gestionnaires incluant tous les niveaux.  Toutes les personnes interrogées ont reçu à l'avance la même documentation de base et les guides d'entrevue utilisés dans les groupes de discussion.
Vingt‑huit entrevues téléphoniques individuelles ont été réalisées au total auprès du personnel des régions des trois ministères participants.
4.	Analyse de la documentation  et personnes contactées dans le secteur privé
Une brève analyse documentaire a été faite pour passer en revue les expériences des secteurs public et privé en ce qui a trait aux programmes de reconnaissance et pour évaluer dans quelle mesure ces expériences pouvaient servir à améliorer les primes d'encouragement et autres programmes de reconnaissance de la fonction publique fédérale.  Une grande partie de la documentation a été portée à l'attention de l'équipe des évaluateurs au cours des réunions des groupes de discussion et des entrevues réalisées en personne et par téléphone.
5.	Participants à l'évaluation
Les coordonnateurs des régimes de primes d’encouragement dans les ministères choisis à Ottawa et dans les quatre régions ont été les principaux responsables de l'identification des participants éventuels aux groupes de discussion et aux entrevues téléphoniques.
6.	Instruments de collecte des données
Les guides d’entrevue on été les principaux instruments de collecte des données pour réaliser cette étude.  Ces guides ont été conçus pour obtenir de l'information de chacun des six groupes de participants.
7.	Comité aviseur de l'évaluation
Le Groupe de l'évaluation, vérification et examen ainsi que la Direction des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor ont établi un Comité aviseur ad hoc pour les besoins de cette étude.  L’équipe d’évaluateurs a consulté le Comité aviseur aux étapes critiques de l'étude et elle a aussi demandé à ce comité de l’aider à identifier des personnes qui pourraient être contactées dans les ministères sélectionnés, d'approuver les guides d’entrevue et les résultats préliminaires.
3.	Pertinence actuelle de la politique et du Régime des primes d'encouragement
Ce chapitre comprend les résultats recueillis dans chacun des volets de l’enquête qui portent sur la pertinence actuelle de la politique et du Régime des primes d'encouragement.
L'examen de cette question consistait à déterminer si les circonstances entourant la mise en place du Régime des primes d'encouragement et de la politique en 1987 sont demeurées en grande partie les mêmes jusqu'à maintenant et si elles vont continuer d'être les mêmes dans un avenir prévisible.  Le terme «circonstances» tel qu'utilisé dans l'étude est défini au sens large et comprend :
•	les priorités du gouvernement, tout particulièrement ses priorités en matière de dépenses, en 1987 et maintenant;
•	l'appui donné aux mesures de reconnaissance dans la fonction publique à cette époque et maintenant;
•	l'intérêt manifesté par les ministères concernant le RPE, à cette époque et maintenant; et
•	la disponibilité des ressources humaines et financières requises pour maintenir les programmes compris dans le Régime des primes d'encouragement.
Les évaluateurs ont raisonné de la façon suivante:  si les circonstances qui prévalaient en 1987 sont les mêmes aujourd'hui, le RPE et la politique qui le sous‑tend seront probablement considérés comme étant toujours pertinents.  Inversement, si les circonstances actuelles diffèrent de manière significative de celles qui prévalaient lors de la mise en place du RPE il y a presque dix ans, la pertinence du programme et de la politique pourrait être remise en question.  Cette hypothèse est examinée dans les sections qui suivent.
3.1	Contexte historique et contexte actuel
Les évaluateurs se sont basés sur l'analyse de la documentation, les entrevues préliminaires, ainsi que les groupes de discussion qui ont suivi avec les gestionnaires supérieurs, pour reconstituer le contexte historique entourant la mise en place du Régime des primes d’encouragement et pour identifier les changements significatifs qui se sont produits dans l’intervalle et qui pourraient avoir eu des répercussions sur la pertinence actuelle du programme.  L’information a été recueillie à l’aide d’une question très générale :
«À la lumière des événements qui se sont produits au cours des cinq à dix dernières années, le Régime des primes d'encouragement, ses conditions et ses exigences administratives sont‑ils encore pertinents de nos jours?»
Les participants ont retenu les événements ou les changements suivants comme étant significatifs depuis la mise en place du RPE en 1987 :
•	Les priorités du gouvernement fédéral ont changé de manière significative durant ce long intervalle.  Bien que la restriction des dépenses était sans aucun doute une priorité importante du gouvernement même en 1987, ce concept a pris une tout autre signification depuis ce temps.  Les priorités actuelles du gouvernement sont orientées directement sur la réduction du déficit et de la dette, ce qui implique la réduction sans précédent des effectifs de la fonction publique et la privatisation de nombreux programmes du gouvernement fédéral.
•	Ce long intervalle a aussi été marqué par une délégation importante des pouvoirs et des responsabilités du Conseil du Trésor aux ministères afin que ceux‑ci disposent d'une plus grande souplesse dans la gestion de budgets considérablement réduits.  À la lumière de ces événements, le contrôle étroit des dépenses qu'exerce le Conseil du Trésor relativement à la gestion du programme ministériel des primes d’encouragement, tel que prévu dans les lignes directrices de 1987, semble en contradiction avec les décisions antérieures du gouvernement en faveur de la délégation des pouvoirs.
•	La reconnaissance manifestée aux employés apparaît de plus en plus comme une exigence constante faisant partie de pratiques de gestion éclairées plutôt qu'un comportement ou une activité qui se produit à l'occasion.  La structure des programmes de reconnaissance et d’encouragement devrait refléter ce besoin.  Le RPE actuel ne rencontre pas ces exigences sur toute la ligne.
•	Les dernières années ont vu apparaître l'équivalent d'un changement de paradigme dans la façon dont plusieurs employés désirent être reconnus pour leur travail.  Les formes de reconnaissance sont passées de modèles formels à des modèles informels et ce changement est en partie attribuable aux compressions des ressources humaines et financières dans les ministères et en partie à une préférence marquée de la part des employés pour de la reconnaissance plus opportune venant des pairs.
Ces changements, qui remettent clairement en question quelques‑uns des postulats qui sont à la base du RPE, ont été examinés en profondeur avec les participants à l'évaluation.  La question était de déterminer s'il y avait vraiment encore place pour un tel programme dans la fonction publique actuelle.
3.2	Besoin continu de reconnaissance
L'examen de cette question a débuté par une discussion avec les participants pour déterminer si, de nos jours, les fonctionnaires veulent être récompensés pour leurs efforts, et s'attendent à l'être, tout autant que leurs prédécesseurs de la fin des années 1980.  La question posée aux participants était la suivante :
«Les employés actuels désirent‑ils être reconnus et recevoir des récompenses?»
La majorité des participants des six groupes de discussion et de ceux qui ont été interrogés par téléphone ont soutenu fortement que les employés éprouvent un continuel besoin d'être reconnus et d'avoir à leur disposition des mécanismes ou des programmes qui répondent adéquatement à ce besoin.  Plusieurs participants des groupes de discussion ont affirmé à maintes reprises que les employés à tous les niveaux et dans tous les domaines de la fonction publique veulent être reconnus pour le travail bien fait.  Ces répondants voyaient la reconnaissance comme un besoin constant, voire même fondamental de l'être humain, qui doit être reconnu et satisfait.  Le commentaire ci‑dessous, émis par un répondant lors d'une entrevue téléphonique, a été fréquemment corroboré par les autres participants au cours de l'étude chaque fois que cette question était discutée :
«Les gens désirent qu’on leur témoigne de la reconnaissance.  C'est dans la nature de l’être humain de vouloir être apprécié.»
Tous les fonctionnaires ne partagent cependant pas cette conviction. Plusieurs répondants dans chacun des groupes participant à l'étude ont rapporté qu'ils connaissaient ou avaient rencontré des individus dans leurs ministères respectifs, y compris des gestionnaires, qui étaient d'avis que les témoignages de reconnaissance n'étaient pas nécessaires.  Ceux qui sont de cet avis estiment que les fonctionnaires sont payés pour faire leur travail et pour le faire bien.  Les témoignages de reconnaissance sont donc superflus, y compris le Régime des primes d'encouragement.  Les participants qui ont fait des commentaires sur cette question ont cependant précisé que ceux qui ont des réserves concernant le besoin de  reconnaissance critiquent les primes en espèces plutôt que les primes non pécuniaires.
Il n'a pas été possible pour l'équipe d’évaluateurs de calculer le pourcentage d’employés dans l'ensemble de la fonction publique qui seraient de cet avis, mais tout porte à croire qu'ils sont une minorité.
La majorité des répondants dans tous les groupes ont aussi reconnu que le Régime des primes d'encouragement actuel et la politique qui le sous‑tend visaient à refléter, de manière concrète, la conviction du gouvernement à l’effet que les témoignages de reconnaissance et d’encouragement peuvent augmenter l'efficacité de l'organisation et la qualité de vie dans le milieu de travail.  Cependant, les répondants ont mentionné que les gels des salaires des dernières années et la réduction des effectifs ont amené beaucoup d'employés à douter de l'engagement continu du gouvernement et des gestionnaires envers la reconnaissance aux employés.  Plusieurs répondants étaient d'avis que, dans ces circonstances, la reconnaissance et les récompenses étaient des moyens plus importants que jamais de convaincre les employés à tous les niveaux que leurs efforts sont vraiment valorisés par leurs organisations.  L'un des participants a fait le commentaire suivant, qui semble représentatif des opinions souvent exprimées par l’ensemble des répondants sur ce point :
«Les récompenses (la reconnaissance) sont tout ce qui nous reste après toutes les compressions. Elles sont plus importantes qu'elles ne l’ont jamais été.»
Les répondants ont cependant manifesté une grande divergence d'opinion quant à la capacité du Régime des primes d'encouragement de satisfaire ce besoin de reconnaissance.
3.3	Importance du RPE
Tel qu'indiqué précédemment, la majorité des gestionnaires supérieurs interrogés au cours des  entrevues préliminaires étaient d'avis que les événements des cinq à dix dernières années ont provoqué de l'inquiétude dans les ministères au sujet de certains aspects du RPE et que cette inquiétude se reflète maintenant dans la manière d'employer ce programme.  Ce groupe de répondants a surtout mentionné les problèmes suivants :
•	Le ton des lignes directrices et des procédures accompagnant la mise en oeuvre du RPE actuel vont à l'encontre de l'engagement souvent répété du gouvernement envers le principe de «laisser les gestionnaires gérer» et limitent la capacité des ministères d'adapter les récompenses à leurs besoins particuliers.
•	La lourdeur des tâches administratives et les coûts importants associés à certains Régimes ministériels de primes drainent les ressources et la capacité de ces ministères d'offrir tous les programmes autorisés par le RPE.  Certains ministères doivent maintenant restreindre l'emploi de ces programmes.
•	Les employés sont moins disposés à patienter longuement avant d’obtenir de la reconnaissance pour des services méritoires.  Le contrôle exercé par les autorités centrales, que ce soit par le Conseil du Trésor ou par les administrations ministérielles, rend ces attentes difficiles à satisfaire lorsque certaines primes sont employées.
•	Certains ministères croient que la prime de long service donne un message contradictoire aux employés.  Cette prime laisse croire aux employés qu’ils seront récompensés pour plusieurs années de service à une époque marquée par la réduction des effectifs et la privatisation.
En ce qui concerne le premier point, les gestionnaires supérieurs reconnaissent qu'il est nécessaire d'établir des procédures administratives appropriées afin de s'assurer que les fonds publics soient utilisés à bon escient et qu'ils soient comptabilisés. Ils sont aussi d'accord que les ministères doivent pouvoir se référer à des lignes directrices lorsqu'ils ont l'intention de mettre en place des modèles innovateurs de reconnaissance et d’encouragement.  Cependant ils croient, tout simplement, que les procédures et les règlements qui accompagnent actuellement le RPE doivent être plus souples, plus modernes, moins bureaucratiques et plus adaptés aux besoins particuliers des ministères.
L'équipe d’évaluateurs a posé des questions aux participants des six groupes de discussion et aux répondants interrogés par téléphone sur l'emploi actuel de chacune des primes dans leurs ministères.  Ces questions avaient pour but d'évaluer le caractère «fonctionnel» des primes et de mesurer le désir qu'ont les ministères de les conserver toutes ou en partie.  Les réponses, présentées ci‑dessous, révèlent que l'importance et la nature de la participation au RPE varient considérablement d'un ministère à l'autre et, dans certains cas, au sein d'un même ministère.
1.	Emploi du RPE ‑ Aperçu général
L'un des résultats préliminaires de l'étude indiquait qu'un grand nombre d'employés dans les ministères sélectionnés ne font pas le lien entre les programmes de reconnaissance et de récompenses de leurs organisations et le Régime des primes d'encouragement du Conseil du Trésor.  Très peu d'entre eux connaissent la politique de 1987 du Conseil du Trésor et la circulaire modificative de 1990, qui autorise effectivement l'attribution des primes.  La plupart des employés considèrent les programmes de primes comme étant des initiatives de leurs propres ministères.
L'un des ministères étudiés a complètement éliminé les primes en espèces parce qu'elles semaient le désaccord au lieu de créer l'unité parmi les employés.  Ce ministère a grandement favorisé la remise de primes non pécuniaires et les a utilisées à grande échelle.
En général, les ministères décernent des primes non pécuniaires beaucoup plus souvent que des primes en espèces, en partie pour économiser de l'argent, mais autant à cause de leur souplesse d'emploi et de la possibilité qu'elles offrent de témoigner de la reconnaissance au moment opportun. 
L'un des répondants a rapporté que si le programme de primes de son ministère était autrefois très semblable au régime du Conseil du Trésor, le ministère a depuis diminué le nombre et les sortes de primes et impose une limite sur le nombre de primes officielles qui peuvent être attribuées à chaque année.
Plusieurs autres ministères étudiés limitent aussi le nombre d'individus qui peuvent être reconnus pour une réalisation collective, avant tout pour des raisons d'économie.  La question des coûts est examinée plus en profondeur dans la section sur la viabilité du régime, plus loin dans ce rapport.
2.	Programme de primes à l'initiative
Tous les ministères étudiés, sauf un, participent au programme de primes à l'initiative.  Cependant, le programme n'est pas largement employé dans les plus petits ministères à cause de la charge administrative qu'il exige, de la période de temps requise pour examiner les suggestions reçues et de la difficulté de répondre aux critères qui ont été mis en place.  Ce dernier problème est mis en évidence dans le commentaire ci‑dessous émis par l'un des participants :
«Nous avions l'habitude de recevoir environ 40 suggestions par année, mais nous les refusions toutes à cause des critères d'évaluation très sévères.  En conséquence, les employés ont cessé de faire des suggestions.»
Le programme est plus fréquemment utilisé et il remporte plus de succès dans les grands ministères qui comportent d'importants secteurs d'opérations de nature technique, scientifique, mécanique et administrative, où il y a beaucoup de place pour l'innovation.
Les délais causés par l'évaluation ou la validation des suggestions est un autre problème relié au programme des primes à l'initiative qui a été mentionné par les participants.  Même dans les plus grands ministères, les évaluateurs ont d'autres responsabilités et l'examen des suggestions est souvent relégué au bas de leur liste de priorités.  Les participants ont cité plusieurs exemples où les évaluateurs ont été mutés vers d'autres emplois avant la fin des évaluations.  Lorsqu'un deuxième évaluateur est désigné, il y a souvent une période de rattrapage à faire, ce qui ajoute aux délais.  
Les participants aux groupes de discussion et aux entrevues téléphoniques ont rapporté plusieurs exemples de décisions en suspens depuis 1991. 
Selon certains participants, bien que la décentralisation des programmes vers les régions aide à réduire le temps requis pour valider les suggestions, cette mesure peut causer des disparités dans la façon de gérer le programme dans l'ensemble du ministère.
Deux participants gestionnaires ont affirmé qu'ils ne pensaient pas qu'il était nécessaire de réviser les lignes directrices du Conseil du Trésor concernant ce programme.  En d'autres mots, ils étaient satisfaits du programme des primes à l’initiative dans sa forme actuelle.
3.	Programme de primes au mérite
Le programme de primes au mérite n'a pas été critiqué autant que le programme de primes à l'initiative au cours des discussions.
Le programme de primes au mérite porte un autre nom dans certains ministères et, dans certains cas, il a été fusionné à d'autres programmes de reconnaissance et d’encouragement.  À Revenu Canada, par exemple, le programme des primes d'excellence de Douanes et Accise et la prime du ministre du Revenu ont été harmonisés pour ne créer qu'une seule prime, décernée dans le cadre du programme de primes du ministre.  Ce dernier est une adaptation du programme de primes au mérite du Conseil du Trésor.
Dans certains ministères, les primes spéciales sont quelquefois utilisées en remplacement des primes au mérite parce que les premières permettent de reconnaître les mérites des employés plus rapidement et à moindre coût.
Plusieurs participants à l'étude ont rapporté que les employés ont tendance à considérer le programme de primes au mérite comme un substitut aux promotions et aux augmentations de salaires.
Les répondants d'un ministère étudié étaient d'avis que les primes au mérite avaient été attribuées avec une telle fréquence dans leur ministère que le programme avait perdu toute signification.
Un répondant a indiqué que le programme de primes au mérite ne recevait pas beaucoup d'appui dans son ministère et que, par conséquent, certaines années, il n'y avait eu aucune nomination. 
Plusieurs répondants ont indiqué que leurs ministères ont pris la décision de limiter le nombre d'individus dont les mérites peuvent être reconnus pour une réalisation collective.
4.	Primes de long service
Tous les ministères inclus dans l'étude font usage du programme de primes de long service ou d'un programme équivalent.
Les répondants ont fréquemment souligné que la remise de primes ne garantit pas la qualité du service mais simplement la durée du service.  Un participant à une entrevue téléphonique a exprimé ce point de manière éloquente :
«Je ne crois pas qu'un employé qui s'est plaint pendant 25 ans de service devrait recevoir une prime de long service.  Ce sont ses employés qui devraient recevoir la prime.»
La plupart des répondants à qui on a soumis ce problème ont proposé que les primes de long service soient davantage reliées à la qualité du rendement échelonnée sur une longue période.  D'autres questions au sujet de ce programme sont traitées ailleurs dans ce rapport.
Des répondants ont suggéré que les primes de long service devraient, dans l'avenir, être administrées de la même façon que les primes décernées par l'État.  Elles devraient être attribuées par le Conseil du Trésor ou un autre organisme d'État.
Bien que quelques répondants aient exprimé de sérieuses réserves concernant la pertinence de la prime de long service, de nombreux autres l'appuyaient, particulièrement dans les ministères où elle est attribuée avec beaucoup d'éclat.
5.	Primes pour services insignes et primes d'excellence
Les participants à l'étude ont émis relativement peu de commentaires sur les primes pour services insignes et les primes d'excellence.
La majorité des répondants des groupes de discussion et des entrevues téléphoniques ont indiqué leur appui à la continuation de ces primes.
L'opinion la plus répandue est que ces primes devraient être maintenues parce qu'elles fournissent une occasion de mettre en évidence et de célébrer le service exceptionnel, et de mieux faire connaître, dans l'ensemble de la collectivité, l'excellence de la fonction publique fédérale.  Plusieurs répondants ont ajouté que ces primes ne reçoivent pas présentement une publicité comparable à celle que fait le secteur privé en pareilles circonstances.
6.	Programme des certificats de retraite remis aux agents supérieurs
L'équipe d'évaluateurs a reçu peu de commentaires sur le programme des certificats de retraite remis aux agents supérieurs.  La majorité des répondants avaient entendu parler de ce programme, mais le connaissaient très peu.  Les répondants du groupe des employés étaient les plus susceptibles de ne pas connaître ce programme.
7.	Primes instantanées ou spéciales
Le programme des primes spéciales, qui prend diverses formes, est utilisé dans tous les ministères étudiés.  Selon les répondants, ce programme est de plus en plus populaire à cause de sa souplesse d'emploi et de la possibilité qu'il offre de témoigner de la reconnaissance en temps opportun et à peu de frais.  Des répondants de deux ministères ont indiqué, cependant, que ce programme convenait  mal à l'attribution de primes pour réalisations collectives à cause des restrictions imposées sur les sommes qui peuvent être allouées. 
L'un des répondants d'un groupe de discussion a affirmé que si un ministère désire encourager le développement d'une culture qui associe la reconnaissance fréquente des employés méritoires et les pratiques de gestion modèles, il devra faire un plus grand usage du programme des primes spéciales.
3.4	Viabilité du RPE
La question de la viabilité du RPE demande essentiellement que l'on évalue la disponibilité des ressources financières et humaines afin de déterminer si un usage efficace des programmes est possible.  Plusieurs questions ont été posées pour obtenir l'opinion des participants sur ces sujets, dont les suivantes :
«Étant donné les restrictions actuelles des dépenses et des ressources, pouvons‑nous nous permettre ces programmes?  Estimez‑vous que le gouvernement en a pour son argent?»
Les réponses obtenues portaient surtout sur les importantes primes en espèces, particulièrement sur le programme des primes à l'initiative. Cependant, quelques‑uns des plus petits ministères étudiés visaient aussi les primes non pécuniaires. 
Les plus grands ministères étudiés, particulièrement le ministère de la Défense nationale, Service correctionnel Canada et Revenu Canada, continuent d'avoir souvent recours au programme des primes à l'initiative.  Ils appuient ce programme, du moins à court terme, parce qu'il leur fait vraiment économiser de l'argent.
Le programme est efficace pour l'amélioration de vastes opérations comme dans le cas du secteur de la réparation des bateaux du ministère de la Défense nationale.  Grâce au Régime de primes à l'initiative, Revenu Canada a réussi à améliorer les activités d'inspection des douanes, les services fiscaux et le traitement des déclarations.  Ces améliorations ont permis des économies importantes des fonds publics.
Cependant, le coût des importantes procédures administratives qui accompagnent le programme des primes à l’initiative commence à inquiéter même les plus grands ministères.  Une étude récemment publiée par Revenu Canada recommande une simplification considérable des procédures administratives du programme afin d'améliorer le rendement selon des critères fixés par la situation économique actuelle.  Deux ministères inclus dans l'échantillonnage ont délégué la responsabilité administrative du programme des primes à l'initiative aux régions afin d’en réduire les coûts d'administration et d’en augmenter l'efficacité. 
Plusieurs petits ministères ont jugé nécessaire de réduire l'usage du programme à la suite des récentes compressions des dépenses et réductions de personnel. 
L'un des répondants a rapporté que son ministère ne fera probablement pas usage de ce programme pour améliorer l'efficacité d’importants systèmes informatiques parce que cela entraînerait des dépenses initiales très élevées qui ne sont pas prévues dans le budget.
La réduction des budgets force les gestionnaires des plus petits ministères à faire un usage plus fréquent des primes spéciales.  Cependant, comme il a été mentionné ailleurs dans le présent rapport, des pressions ont été faites pour augmenter les montants pouvant être alloués à ce programme afin que l'on puisse l’utiliser davantage pour récompenser des réalisations collectives.
3.5	Résumé des résultats ayant trait à la pertinence actuelle du RPE
Les circonstances ont beaucoup changé dans l'ensemble de la fonction publique depuis la mise en place du RPE en 1987.  La priorité actuelle du gouvernement est de réduire le déficit et la dette publique, ce qui entraîne d'importantes compressions budgétaires, la réduction des effectifs de la fonction publique et la privatisation de nombreux programmes fédéraux.
Cependant, les répondants s'entendent pour dire que l'objectif premier du RPE est encore valide.  Autant que par le passé, les employés désirent être appréciés et estimés en proportion de leur contribution aux objectifs et aux buts de leur organisation.  Ce besoin est peut‑être plus grand actuellement à cause des réductions d'effectifs, du gel des salaires, de la sécurité d'emploi incertaine et de la rareté des promotions.
En général, les ministères étudiés continuent de participer sinon à tous, du moins à la plupart des programmes d'encouragement faisant partie du RPE.  On décèle cependant une tendance nette à décerner des primes non pécuniaires à la fois pour des raisons de coûts et parce qu'elles s'adaptent plus facilement aux besoins particuliers des ministères. 
Tous les ministères étudiés ont dû accepter de réduire les ressources humaines affectées à la promotion et à l'administration du RPE.  En conséquence, l'administration du RPE et des autres programmes de reconnaissance a subi des pressions additionnelles.
Au sein des plus grands ministères, la viabilité du programme des primes à l'initiative suscite des inquiétudes.  Il s'agit déjà d'un problème concret pour les plus petits ministères et quelques‑uns d'entre eux ont suspendu ou restreint le recours à ce programme suite aux récentes compressions budgétaires.
Tous les ministères inclus dans l'étude utilisent plus souvent le programme des primes spéciales, non seulement pour contenir les coûts, mais aussi parce qu'ils estiment que c'est une meilleure façon d'intégrer la reconnaissance et les pratiques de gestion efficaces.
En tant que mécanisme de reconnaissance, le RPE est encore pertinent de nos jours, même si certains aspects du régime doivent être changés.  Les ministères sont en général d'accord que le RPE doit être plus souple pour permettre aux gestionnaires d'adapter les mesures de reconnaissance à leurs besoins particuliers. 
4.	Atteinte des objectifs
La partie de l'étude portant sur l'atteinte des objectifs aborde une question centrale, à savoir: le Régime des primes d'encouragement et la politique sous-jacente ont-ils atteint les objectifs fixés sans produire d'effets indésirables significatifs?  Pour répondre à cette question, il faut examiner :
•	Le succès ou l'échec de la gestion des programmes de reconnaissance dans les ministères; et
•	Les répercussions et les résultats des programmes de reconnaissance et des primes.
4.1	Gestion des programmes de reconnaissance et d’encouragement
L'étude d'évaluation n'a pas examiné la gestion des programmes de reconnaissance et d’encouragement dans le but de savoir si les procédures administratives prescrites en 1987 et en 1990 dans le Manuel de la politique administrative du Conseil du Trésor avaient été suivies à la lettre.  La conformité aux directives pourrait être mieux examinée lors d'une vérification.  L'objet de l'étude d'évaluation était plutôt de comprendre :
•	l'ampleur du recours aux programmes de reconnaissance et d’encouragement;
•	la facilité d'accès et l'acceptation des programmes de reconnaissance et d’encouragement;
•	les impressions qu'ont les répondants du but et de la valeur des programmes de reconnaissance et d’encouragement;
•	les préférences en matière de programmes de reconnaissance et d’encouragement;
•	l'administration des primes et le traitement des propositions;
•	la pertinence des mesures de reconnaissance et d’encouragement;
•	les moyens de reconnaître le mérite des employés et d’attribuer des récompenses; et
•	la nécessité de former les gestionnaires à reconnaître le mérite des employés.
Ces aspects de l'évaluation ont été jugés comme très importants à cause de leurs répercussions éventuelles sur les résultats et les effets du programme.
1.	Ampleur des programmes de reconnaissance et d’encouragement
La question suivante a été posée aux participants des groupes de discussion et des entrevues téléphoniques :
«Les programmes d'encouragement de votre ministère sont-ils suffisants?  Autrement dit, tiennent-ils compte d’une gamme suffisamment large et variée d’expériences et d’efforts de la part des employés?»
Cette question visait avant tout à déterminer si, dans certains cas, on ne reconnaissait pas le mérite des employés parce qu'il n'y avait pas de programme disponible à cet effet.
Presque tous les répondants étaient d'avis que la gamme des programmes de reconnaissance et d’encouragement disponibles dans leurs ministères était suffisante pour répondre aux besoins des employés.  Ils ont souvent affirmé que l'instauration des primes spéciales en 1990 avait procuré la souplesse nécessaire aux gestionnaires en leur donnant le moyen de répondre à tous les besoins de reconnaissance qui ne pouvaient être satisfaits dans le cadre des programmes d'encouragement de base.
L'un des répondants était d'avis qu'il faudrait instaurer une nouvelle prime pour la gestion du changement organisationnel parce que ce type de changement est nécessaire et constant en cette période de réduction massive des effectifs et qu'il représente l'un des plus grands défis auquel les employés et les gestionnaires de tous les niveaux doivent faire face.  Les montants alloués dans le cadre du programme de primes spéciales sont jugés insuffisants pour reconnaître de tels efforts.
2.	Facilité d'accès et acceptation des programmes de reconnaissance et d’encouragement
L'étude a conclu que tout le personnel des ministères composant l'échantillon est admissible aux programmes de reconnaissance et d’encouragement même si tous les employés ne sont pas admissibles à toutes les primes.  Afin de recevoir une prime, les employés doivent cependant satisfaire aux critères d'admissibilité qui s'appliquent à chacun des programmes.  Tout naturellement, les répondants qui étaient le plus au fait des primes et des critères d'admissibilité étaient les gestionnaires supérieurs, les coordonnateurs des régimes de primes et les spécialistes des ressources humaines.  Les répondants du groupe des employés étaient ceux qui connaissaient le moins la gamme des primes disponibles dans leurs ministères et les critères reliés à chacune.
Puisque le succès ou l'échec des programmes de reconnaissance pourrait dépendre en partie de la plus ou moins bonne connaissance que les employés ont des programmes, les évaluateurs ont posé la question suivante aux participants :
«Les employés connaissent-ils bien les programmes de reconnaissance offerts par leur ministère?  Comment ont-ils été mis au courant de ces programmes?»
La majorité des répondants du groupe des coordonnateurs de programmes de reconnaissance et du groupe des spécialistes des ressources humaines ont indiqué que l'information concernant les programmes de reconnaissance et d’encouragement parvient aux employés de diverses façons.  Parmi les moyens les plus fréquemment mentionnés, on retrouve les brochures, les bulletins ministériels d’information, le courrier électronique, les cérémonies annuelles et périodiques lors desquelles les ministères honorent les récipiendaires de primes.
La plupart de ces répondants ont soutenu que très peu d'employés, à l'exception des gestionnaires supérieurs, connaissaient les critères d'admissibilité de toutes les primes ministérielles.  Cependant, les répondants à cette question n'ont pas conclu qu'il y avait un manque de communication relativement aux primes.  De plus, les répondants ne croyaient pas qu'il était réaliste de s'attendre à ce que les employés de tous les niveaux et de tous les groupes professionnels connaissent tous les programmes de primes ou leurs critères d'admissibilité.  L'opinion générale à ce sujet était que si les employés sont intéressés à ces programmes, ils ont amplement d'occasions d'en prendre connaissance. 
Plusieurs répondants ont aussi noté qu'à l'exception des primes à l'initiative, la connaissance de ces programmes n'était pas en elle-même la raison majeure qui motivait les individus à atteindre l'excellence.  En d'autres termes, ce n'est pas parce qu'ils connaissent l'existence des primes que les employés cherchent à exceller. 
Un participant du groupe de spécialistes des ressources humaines a indiqué qu’en cette période de compression des effectifs dans les ministères, il pourrait être inapproprié de publiciser activement les programmes de reconnaissance et d’encouragement et qu'une telle publicité pourrait, en fait, diminuer la valeur de l’ensemble du programme.
Les récipiendaires de primes s'entendent également pour affirmer que les gestionnaires supérieurs et les employés débutants avaient besoin que l’on reconnaisse leur mérite plus fréquemment.
Lors des entrevues préliminaires menées au début de l'étude, un répondant a insisté sur le fait qu'un programme efficace de reconnaissance et d’encouragement ne peut être mis en oeuvre sans que l'on comprenne bien les besoins des employés et sans que ces derniers ne soient impliqués de manière active dans le développement de ces programmes.  Si leurs besoins ne sont pas reconnus et s'ils ne sont pas consultés, les employés n'accepteront pas le programme et il sera voué à l’échec.
3.	Impressions qu'ont les répondants du but et de la valeur des programmes de reconnaissance et d’encouragement
Les impressions qu'ont les intervenants clés du but et de la valeur des programmes de reconnaissance et d’encouragement sont un facteur décisif du succès de ces programmes. Tous les volets de l'enquête ont d'ailleurs été utilisés pour obtenir de l'information sur la façon dont les activités de reconnaissance et d’encouragement sont perçues dans les ministères par les divers groupes qui y participent d'une façon ou d'une autre.
L'équipe des évaluateurs a demandé aux participants des groupes de coordonnateurs de programmes et des spécialistes des ressources humaines de partager leurs impressions sur la façon dont les employés de leurs ministères comprenaient les programmes de reconnaissance et d’encouragement et quelle valeur ils leur accordaient :
«En général, les employés comprennent-ils le but des programmes de reconnaissance et les primes?»
La majorité des répondants était d'accord que les employés comprenaient généralement que le but des programmes de reconnaissance et d’encouragement est de reconnaître le mérite d'un individu ou d'un groupe d'individus dans l'accomplissement réussi d'une tâche considérée comme importante par l'organisation dont ils font partie.  Les employés débutants, et particulièrement les nouveaux arrivants dans un ministère ou ceux qui ne font que passer dans une organisation semblent comprendre d'emblée le but de la reconnaissance, mais ils comprennent moins bien le but des primes décernées par l'État.
La question suivante a aussi été posée aux participants du groupe des coordonnateurs de programmes, des spécialistes des ressources humaines et du groupe d'employés :
«Les gestionnaires semblent-ils généralement comprendre le but des programmes de reconnaissance et d’encouragement?»
Les répondants étaient aussi d'accord que l'ensemble des gestionnaires comprennent en général le but des programmes de reconnaissance et d’encouragement.  Quelques gestionnaires manquent  cependant de confiance en eux quand il s'agit d'attribuer des récompenses spéciales.  Ils craignent que leurs décisions provoquent du ressentiment et qu'ils seront perçus comme pratiquant le favoritisme.  En conséquence, les gestionnaires ont recours aux primes spéciales comme outils de gestion moins souvent qu'ils ne le devraient.
Les groupes de discussion et les entrevues ont aussi servi à examiner la question du respect de la raison d’être des primes.  En réponse à cette question, plusieurs gestionnaires ont indiqué que les récipiendaires de primes, en général, connaissent très bien le but des programmes de reconnaissance et d’encouragement.  L'un des répondants l'a exprimé de façon très concise :
«Je crois que les récipiendaires de primes en comprennent très bien le but.  Ceux qui ne cherchent pas à s'améliorer constamment ne semblent pas comprendre ni respecter le but de la reconnaissance.»
Certains récipiendaires ont fait remarquer que la manière dont la reconnaissance est témoignée peut en augmenter ou diminuer sa valeur aux yeux des employés.  La prime de long service ne sera pas appréciée si les employés reçoivent leur plaque ou leur épingle par la poste, ou avec plusieurs années de retard. 
Plusieurs répondants ont indiqué que les programmes de reconnaissance et d’encouragement seront appréciés s'ils sont perçus comme étant l'expression d'un geste humain véritable, chaleureux et attribué au bon moment.  Ce geste doit transmettre sans équivoque un message d'appréciation envers un individu ou un groupe pour la réalisation d'une tâche bien faite.
4.	Préférences en matière de programmes de reconnaissance et d’encouragement
La question suivante a été posée aux répondants :
«Quels genres de programmes de reconnaissance et de primes semblent les plus populaires auprès des employés?»
Le type de reconnaissance le plus favorisé par les employés à tous les niveaux est la prime spéciale.  La raison la plus souvent mentionnée pour expliquer la popularité de cette prime par les coordonnateurs de programmes, les spécialistes des ressources humaines et par les gestionnaires est la suivante :
•	Elles sont les plus faciles à gérer et elles demandent un minimum de formalités administratives.
Les répondants de ces trois derniers groupes ont expliqué que les ressources humaines attribuées autrefois aux programmes de primes dans les ministères ont en grande partie été réorientées vers d'autres besoins plus urgents.  Les ministères évitent le plus possible les programmes de primes qui imposent de lourdes tâches administratives.  Cette raison ne doit pas être sous-estimée étant donné les efforts et le temps requis pour gérer certains programmes du Régime de primes d'encouragement telle la prime à l'initiative.
Une autre raison évoquée presque aussi fréquemment était :
•	C'est un programme souple qui peut être utilisé pour récompenser une très grande variété de comportements méritoires.
Pour illustrer cette raison, deux gestionnaires ont mentionné, au cours d'entrevues téléphoniques, que leurs ministères font appel au programme des primes spéciales comme à un modèle réduit du programme des primes au mérite parce qu'il exige moins de tâches administratives et moins de temps.
Les récipiendaires de primes et le groupe des employés ont dit qu'ils préféraient le programme des primes spéciales plus que tout autre parce que :
•	Il évite les délais.  La prime spéciale peut être attribuée immédiatement ou très peu de temps après l'événement qui mérite d'être reconnu.
Tel que mentionné ailleurs dans ce rapport, les primes spéciales comportent cependant des restrictions lorsqu'il s'agit de reconnaître des réalisations collectives.
5.	Administration des primes et traitement des propositions
En cette période de diminution des effectifs et de compressions budgétaires, on rappelle constamment aux fonctionnaires à tous les niveaux qu'ils doivent travailler “plus intelligemment” et définir leurs priorités de travail avec un plus grand discernement. Au cours de l'étude, l'équipe d'évaluateurs a cherché à comprendre davantage comment ces exigences sont exprimées lors de l'administration des programmes de reconnaissance.  Comment les gestionnaires, les coordonnateurs de programmes de reconnaissance et les autres intervenants « travaillent-ils plus intelligemment » dans ce contexte et quelles en sont, le cas échéant, les répercussions sur les résultats des programmes?  On a demandé à tous les participants à l'étude, à l'exception des récipiendaires de primes, de donner de l'information et leur opinion à ce sujet.
Tous les répondants ont rapporté que des réductions significatives ont eu lieu au cours des dernières années au niveau des ressources humaines affectées à l'administration des primes d'encouragement dans leurs ministères.  Dans la plupart des ministères inclus dans l'étude, les coordonnateurs de programmes sont aussi responsables d'autres activités.  Dans certains ministères, la responsabilité des programmes de reconnaissance et d'encouragement est partagée entre plusieurs membres du personnel et entre différentes divisions ou directions du ministère.  Ce partage des responsabilités est perçu comme un moyen de répartir les tâches aussi équitablement que possible en période de réduction des effectifs.
Plusieurs répondants ont fait remarquer qu'il n'y avait pas de vue d'ensemble pour assurer l'uniformité dans la façon dont le programme de reconnaissance est administré lorsque la gestion du programme est ainsi dispersée.  De plus, les coordonnateurs n'ont pas le temps de communiquer avec leurs collègues des autres ministères pour partager leurs expériences et échanger de l'information sur de la recherche qui pourrait leur faire économiser du temps et des efforts dans l'administration des programmes de reconnaissance.
Le programme de primes à l'initiative a encore une fois été l'objet de critiques dans les discussions sur le besoin de « travailler plus intelligemment ».  Tous les ministères qui utilisent ce programme se plaignent de sa lourdeur administrative et du temps excessif requis pour vérifier les assertions d'efficacité accrue.  L'équipe d'évaluateurs a recueilli plusieurs exemples qui illustrent ces problèmes, notamment:
D'un coordonnateur des programmes de reconnaissance :
«La plupart des employés ne savent pas comment présenter leurs suggestions.  Cette tâche me revient et je dois la faire en plus de mon autre travail.  Cela prend beaucoup de temps.»
De gestionnaires :
«Exiger des évaluateurs qu'ils terminent leur travail peut devenir un problème.  Quand ce travail est fait à l'administration centrale, les évaluateurs trouvent difficile de comprendre la suggestion parce qu'ils ne connaissent pas bien les opérations des régions qui pourraient être améliorées grâce à la suggestion.»
«Les évaluateurs de suggestions ont aussi d'autres choses à faire.  Et parfois, ils changent d'affectation et un autre évaluateur doit reprendre l'évaluation, ce qui cause un autre délai.»
«Plusieurs suggestions sont examinées en profondeur sans que l'on puisse démontrer qu'elles font économiser du temps et de l'argent.»
Tel que remarqué ailleurs dans cette étude, deux des plus grands ministères étudiés ont entrepris de réduire le temps des procédures en déléguant une bonne partie de l'administration du programme aux régions.
6.	Pertinence de la reconnaissance et de l’encouragement
Comme la pertinence de la reconnaissance et de l’encouragement peut avoir des répercussions sur les résultats du programme, les évaluateurs ont posé la question suivante aux participants :
«La valeur de ce que vous avez reçu est-elle appropriée par rapport à la valeur de ce que vous avez fait?»
La majorité des répondants à cette question étaient d'avis que la prime ou la reconnaissance avait satisfait leurs attentes.  Toutefois, ils ont mentionné à plusieurs reprises que les sommes affectées au programme pour reconnaître les réalisations de grands groupes étaient trop limitées.
7.	Modes de reconnaissance et d'attribution des primes
L'équipe d'évaluateurs s'est aperçue tôt dans l'étude, suite aux commentaires émis par les participants de tous les groupes, que la signification et l'effet de la reconnaissance et des  récompenses dépendent en grande partie de la façon dont on choisit les récipiendaires et dont on décerne les primes.  Plusieurs répondants ont insisté sur le fait que les primes et les cérémonies de remises de primes devraient refléter les valeurs, la culture et les buts de l'organisation.  Les pratiques de reconnaissance qui ne répondent pas à ces exigences n'atteindront pas leurs buts.  Par exemple, le mode de reconnaissance  utilisé pour les ingénieurs et les scientifiques ne conviendra peut-être pas aux agents de finances.
À ce propos, plusieurs répondants des groupes de discussion et des entrevues téléphoniques ont révélé que les individus qui travaillent dans les organismes scientifiques et de recherche attribuent une plus grande valeur à la reconnaissance de leurs pairs qu'à celle attribuée par les gestionnaires supérieurs.  Ces groupes préfèrent également des formes de reconnaissance, telles que la participation à des conférences de sociétés savantes, qui leur permettent de demeurer en contact avec leurs collègues professionnels et de se tenir au courant de l'actualité dans leur domaine de spécialisation. 
Les répondants ont fréquemment fait mention des répercussions négatives de l'emploi sans discernement ou trop fréquent des primes.  Selon eux, ces pratiques diminuent la valeur du programme et de la reconnaissance aux yeux des employés.
L'à-propos des cérémonies ou autres occasions de remise de primes est aussi un facteur déterminant du succès des programmes de reconnaissance.  L'équipe d'évaluateurs a appris que, dans un cas, les récipiendaires de primes ont été obligés d'apporter leurs propres appareils-photos et de fournir leurs propres films pour photographier la cérémonie de remise de primes, bien que le ministère en question possédait une section des communications de première classe et un journal ministériel qui aurait pu fournir ce service.
Bon nombre de participants ont aussi fait remarquer que même si certains employés préfèrent que la reconnaissance soit accompagnée de grandes cérémonies, certains préfèrent que leur mérite soit  reconnu de manière intime et privée.  Il faut donc conclure que les programmes de reconnaissance doivent satisfaire les préférences individuelles.
La question du moment propice de la reconnaissance a été mentionnée à plusieurs reprises comme un facteur qui peut influencer, de manière positive ou négative, la manière dont les récipiendaires perçoivent une récompense et l'effet qu'elle a sur eux.  Plusieurs questions ont été posées aux participants sur cet aspect :
«Combien de temps s’est-il écoulé avant que l’on reconnaisse votre mérite?»
«Le fait d'accorder une récompense au moment opportun est-il important dans votre organisation?»
L'équipe d'évaluateurs a été mise au courant de plusieurs exemples où la reconnaissance a été témoignée de façon impersonnelle (par la poste), sans discernement (automatiquement), et sans égard au moment de l'attribution (quand les récipiendaires allaient être mis en disponibilité).  Ces manières de reconnaître le mérite les employés diminuent la valeur des programmes, peuvent être blessantes et nuire à la motivation.  Les récipiendaires des primes à l'initiative ont immanquablement fait remarquer le long intervalle qui a séparé la présentation de leur suggestion et la décision portant sur sa recevabilité. 
8.	Formation sur la reconnaissance du mérite des employés
Plusieurs répondants ont souligné la nécessité de former les gestionnaires sur la façon de reconnaître le mérite des employés.  Au cours des discussions, les coordonnateurs de programmes et les représentants de la gestion ont été d'accord sur le fait que la reconnaissance devrait faire partie intégrante des programmes de formation des gestionnaires à tous les niveaux.  La formation en salle de classe n'était pas considérée comme la méthode par excellence de développer la confiance dans ce domaine.  La plupart des répondants étaient d'avis que cette formation devrait être intégrée dans un module sur les relations humaines interpersonnelles.
4.2	Répercussions et résultats de la reconnaissance et des primes
L'équipe d’évaluateurs a demandé aux participants s'ils pensaient que lorsque les programmes de reconnaissance et d’encouragement sont bien administrés, ils motivent vraiment les employés à dépasser leurs capacités et à doubler leurs efforts pour participer à l'atteinte des buts et objectifs de leur organisation.
Sur cette question, plusieurs participants ont indiqué qu'il était souvent difficile d'attribuer les changements positifs dans la motivation des employés aux programmes de reconnaissance et d’encouragement, particulièrement lorsque les primes sont accordées dans le contexte d'initiatives ministérielles continues pour améliorer le rendement.
Certains participants ont affirmé qu'ils ne croyaient pas que les programmes officiels de reconnaissance pouvaient motiver les récipiendaires de primes parce que cette forme de récompense arrive après la réalisation.  Ces répondants étaient d'avis que l'innovation et le rendement supérieur ne sont pas suscités par les primes qui sont attribuées à l'occasion, mais bien par des pratiques de gestion cohérentes qui renforcent et reconnaissent les efforts des employés au jour le jour.
L'effet des primes officielles est secondaire dans la fonction publique fédérale parce qu'elles sont attribuées seulement une fois par année.  C'est un autre commentaire des répondants sur la relation entre la motivation des employés et l'attribution de récompenses officielles.  Selon eux, la motivation découle des pratiques de gestion quotidiennes.  La plupart des répondants l'ont exprimé quelque peu différemment en disant que les employés qui se sentent bien dans leur peau, expriment leur satisfaction tous les jours dans leur travail.
Ce point de vue, exprimé maintes fois au cours de l'étude, n'était pas considéré comme une raison d'abolir le Régime des primes d'encouragement ou les autres programmes officiels de reconnaissance en vigueur dans les ministères.  Les participants à l'étude s'entendaient généralement sur le fait qu'il y a place pour les primes officielles pour souligner ou récompenser certains types de réalisations des employés.  Ces primes officielles doivent, cependant, faire partie d'une gamme plus vaste de mesures de reconnaissance qui permettent aux employés de sentir qu'ils sont appréciés par leur organisation et que leurs efforts sont valorisés.
4.3	Résumé des constatations de l'étude par rapport à la question de l'atteinte des objectifs
Les pratiques de reconnaissance du mérite des employés varient grandement dans l’ensemble des ministères et, dans certains cas, à l'intérieur d'un même ministère.  La pratique répandue de la reconnaissance et son usage à titre d'outil efficace de gestion dépendent en grande partie de l'appui proactif des gestionnaires supérieurs et de tous les gestionnaires dans la hiérarchie.
Les employés croient que les primes officielles du Régime des primes d'encouragement sont des éléments importants d'une série de mesures de reconnaissance et qu'elles pourraient avoir une plus grande signification si elles étaient restructurées et utilisées à bon escient.  
Les mesures de reconnaissance et d’encouragement réussissent mieux à motiver les employés quand elles reflètent, en elles-mêmes et dans la manière dont elles sont attribuées, la culture et les valeurs de l'organisation.
Le programme des primes à l'initiative est utilisé dans les grands ministères qui sont capables de démontrer qu'il leur fait économiser de l'argent.  Cependant, même ces grands ministères trouvent que le programme est coûteux à administrer et ils le considèrent comme un moyen inefficace d'économiser.  De plus, le programme tel que conçu originairement satisfait rarement les employés qui s'attendent à ce que l'on évalue et récompense rapidement leurs suggestions.
Le programme des primes à l'initiative soulève des inquiétudes.  Sa viabilité à long terme pourrait être menacée si des actions ne sont pas entreprises pour remédier à ses lacunes.
Le programme des primes spéciales, au contraire, est peu coûteux, facile à administrer et il peut être utilisé pour récompenser une grande variété d’actes méritoires.  Les montants alloués à ce programme, tel qu'il existe  maintenant, restreignent cependant son emploi dans le cas de primes pour des réalisations collectives.
Au cours des dernières années, le Régime des primes d'encouragement n'a pas été épargné lors des compressions budgétaires qui ont touché l'ensemble du gouvernement.  Les ressources allouées aux programmes de reconnaissance ont été réduites, comme celles de tous les autres programmes, dans tous les ministères étudiés.  Les primes non pécuniaires, particulièrement les primes spéciales, sont utilisées plus fréquemment que les primes en espèces, d'une part à cause des compressions budgétaires, mais aussi parce qu’elles sont plus faciles à administrer et qu'elles semblent satisfaire plus spontanément la préférence des employés pour des marques de reconnaissance plus fréquentes et informelles. 
De plus en plus, la reconnaissance témoignée aux employés est perçue comme un outil permanent de gestion efficace des programmes plutôt qu'un comportement ou une activité qui arrive à l'occasion.  Le RPE, tel qu'il existe présentement, ne réussit pas à satisfaire cet objectif sur toute la ligne.
Compte tenu de ces éléments, les répondants s'accordent à dire que le RPE et la politique qui le sous-tend doivent être restructurés et mis à jour en fonction des réalités budgétaires et de la nouvelle préférence des employés pour des récompenses accordées plus rapidement et taillées sur mesure. 
5.	Amélioration du RPE et rôle futur du Conseil du Trésor
5.1	Suggestions d'améliorations au RPE
Voici, fondées sur les renseignements et les opinions recueillis dans tous les volets de l'enquête, des suggestions pour l'amélioration du RPE :
1.	Programmes ministériels de reconnaissance
•	Pour qu'ils soient efficaces, les programmes et les mesures de reconnaissance, y compris le RPE, devraient être considérés comme des entités dynamiques, qu'il est nécessaire de réviser constamment afin de répondre à l'évolution des attitudes des employés et du milieu de travail.  L'engagement des gestionnaires à améliorer et à renforcer les mesures de reconnaissance devrait être constant et visible pour que les buts des programmes soient atteints.
•	Les ministères qui mettent à jour ou améliorent les programmes de reconnaissance et d’encouragement devraient consulter abondamment leurs employés et solliciter leurs opinions afin que ceux-ci sentent qu'ils font véritablement partie du processus.
•	Les programmes de reconnaissance et d’encouragement sont plus efficaces quand les récompenses, de même que la manière de les décerner, reflètent la culture et les valeurs de l'organisation.  Cela demande souplesse et diversité dans l’emploi de ces programmes, même à l’intérieur d’un ministère. 
•	L'administration des activités de reconnaissance et d’encouragement devrait être décentralisée autant que possible, tant pour rationaliser l'administration que pour assurer que ces activités reflètent vraiment la culture de l'organisation et les sous-cultures.  Cependant, une fois cette rationalisation réalisée, les gestionnaires supérieurs devraient coordonner les mesures de reconnaissance pour assurer une uniformité d'application dans l'ensemble du ministère, notamment en ce qui a trait aux critères et aux motifs d'attribution des récompenses. 
•	Dans les ministères qui emploient ou qui ont l'intention d'employer les programmes de primes à l'initiative, les sous-ministres pourraient fournir de l'information et des directives aux employés quant aux domaines des opérations ministérielles qui seront prioritaires dans l'année en cours et indiquer qu'ils favoriseront les suggestions qui peuvent être validées et mises en oeuvre de façon efficace dans un délai raisonnable. 
•	Les ministères devraient s'efforcer davantage de mettre au point et d'améliorer des méthodes et des instruments pour évaluer les suggestions faites dans le cadre des programmes de primes à l'initiative et ils devraient offrir de la formation relative à l'utilisation de ces instruments.
•	Les sommes allouées au programme des primes spéciales pourraient être augmentées afin de permettre l'emploi plus fréquent de ces primes pour récompenser les réalisations collectives.  Cela permettrait d'appuyer la priorité qu'accorde le gouvernement au travail d'équipe en cette période de réduction des effectifs.
•	Des efforts additionnels pourraient être faits pour reconnaître le mérite des employés débutants, y compris les employés nommés pour une période déterminée et le personnel temporaire.  Bien que leur apport soit indispensable à l'atteinte des buts et objectifs de l'organisation, ces groupes sont ceux qui se sentent actuellement le moins valorisés.
•	La formation des gestionnaires à tous les niveaux devrait inclure de la formation sur l'emploi des mesures de reconnaissance et sur leur signification.  Cette formation pourrait faire partie d'un module sur les relations interpersonnelles.
•	Les ministères devraient trouver des moyens additionnels de reconnaître spontanément le mérite des gestionnaires à tous les niveaux.
2.	Primes décernées par l'État
•	Le greffier du Conseil privé pourrait récompenser les sous-ministres pour leur rendement en matière de gestion des ressources humaines.
•	Le Bureau du Conseil privé, le Conseil du Trésor, la Commission de la fonction publique et les syndicats pourraient envisager d’élaborer et de mettre en oeuvre conjointement une prime de prestige pour reconnaître l'excellence en matière de gestion des ressources humaines dans l'ensemble d'un ministère, ainsi que les réalisations dans certains sous-secteurs tels que la gestion du changement.
•	Afin de reconnaître plus adéquatement les individus et les groupes qui reçoivent les primes décernées par l'État, mais également pour faire contrepoids aux sentiments défavorables du public à l’endroit des fonctionnaires et de la fonction publique, un effort accru pourrait être déployé pour publiciser ces primes. 
5.2	Rôle futur du Conseil du Trésor relativement au RPE
L’évaluation visait d’abord à examiner le genre de rôle que le Conseil du Trésor devrait exercer à l'avenir pour appuyer et encourager les mesures de reconnaissance et d’encouragement dans la fonction publique fédérale.  L’équipe d’évaluateurs a donc posé des questions à ce sujet lors des entrevues préliminaires et dans plusieurs réunions des groupes de discussion.  Ils ont demandé aux participants :
«Quel rôle le Conseil du Trésor devrait-il jouer à l'avenir en matière de régime de primes d’encouragement afin d’appuyer et de favoriser les mesures de reconnaissance et d’encouragement dans les ministères?»
«Devrait-on déléguer les pleins pouvoirs aux ministères en ce qui a trait à l’administration de ces programmes?»
Les réponses obtenues au cours des entrevues préliminaires reflétaient deux postulats importants :
•	En vertu de la législation actuelle, le Président du Conseil du Trésor est l’employeur de la fonction publique et continue de le demeurer avec toutes les responsabilités que cette fonction implique; et,
•	Le Président du Conseil du Trésor continuera d’exercer les responsabilités qui lui sont conférées par la Loi sur la gestion des finances publiques.
Ce groupe de répondants était d’avis que ces deux responsabilités exigent que le Conseil du Trésor et son Secrétariat se donnent des objectifs visant l'excellence dans la gestion efficace des programmes et services fédéraux, et l’imputabilité pertinente dans l’utilisation des fonds publics.  En ce qui a trait au RPE, ces exigences signifient que le Conseil du Trésor doit s’assurer que les ministères disposent des pouvoirs délégués suffisants, ainsi que des instruments de gestion et des ressources financières dont ils ont besoin pour promouvoir les mesures de reconnaissance maintenant et dans l’avenir.
Tel que mentionné ailleurs dans ce rapport, les gestionnaires supérieurs étaient d’avis que les contrôles des programmes de primes en espèces devraient être assouplis pour que l'on puisse les adapter plus facilement aux besoins particuliers des ministères.  Certains gestionnaires supérieurs étaient d’avis que l'on pouvait répondre adéquatement au souci du Conseil du Trésor d'assurer l’usage judicieux des fonds publics en utilisant des mesures autres que la politique sur le Régime des primes d’encouragement.
Les répondants des autres groupes qui ont exprimé leurs vues sur cette question étaient généralement d’accord pour demander au Conseil du Trésor de remplacer la politique actuelle du RPE.  Ils croient que la nouvelle politique devrait contenir une description claire et brève de l’engagement du Conseil du Trésor à promouvoir la reconnaissance en tant que composante essentielle d’une gestion efficace.  En d’autres mots, la politique pourrait aborder la reconnaissance du mérite dans une perspective de gestion de la qualité et d’amélioration continue.
Dans le même esprit, la politique pourrait comporter moins de détails sur les programmes de primes à l’initiative et expliquer davantage de quelle façon le recours aux mesures de reconnaissance peut servir à atteindre les objectifs gouvernementaux et organisationnels de manière efficace.
Des répondants ont suggéré que le Conseil du Trésor considère la mise en place de lignes directrices et de mesures pour permettre aux gestionnaires d’utiliser les programmes actuels et éventuels de primes à l’initiative de manière à refléter leurs propres besoins en matière de gestion.  L’une de ces mesures devrait accorder une plus grande souplesse dans les sommes que les ministères peuvent allouer aux primes non pécuniaires.
Des répondants ont aussi indiqué que le Conseil du Trésor pourrait faire une plus grande publicité autour des récipiendaires des primes d’excellence et des primes pour services insignes.  Cette publicité permettrait aux employés d’en savoir davantage sur les programmes de reconnaissance et ferait contrepoids à la publicité négative qui entoure la fonction publique et les fonctionnaires.
Des répondants ont aussi indiqué que les ministères ont besoin d'éclaircissements concernant ce qu'il leur est permis de faire en matière de programmes de primes en espèces.  Cependant, il n'est pas nécessaire que de telles précisions soient transmises dans le cadre d’une nouvelle politique; il est, en fait, probablement préférable de ne pas les y inclure.