Message du président du Conseil du Trésor

L'évolution technologique rapide offre des possibilités de dispenser les services de manière à les rendre plus facilement accessibles, mieux adaptés et plus abordables.

Dans de nombreux secteurs, le gouvernement fédéral se situe à la fine pointe de l'utilisation des technologies de l'information pour améliorer le service à la clientèle. Dans d'autres, par contre, nous avons encore du chemin à faire.

Les défis financiers de taille auxquels le pays est confronté nous obligent à chercher des moyens d'améliorer nos façons de procéder.

Le Plan directeur présente une façon intégrée de renouveler les services gouvernementaux, qui utilise les technologies de l'information de manière à miser sur nos atouts et à tirer le meilleur parti possible de nos investissements.

À mon avis, le secret de sa réussite sera de savoir profiter de la compétence, de l'engagement et de l'esprit imaginatif des fonctionnaires.

Nous assurons une large diffusion du document car il est important que nous nous mettions d'accord sur la meilleure façon de fournir, à l'avenir, les services gouvernementaux.

Je vous invite à nous faire part de vos suggestions à propos du renouvellement des services gouvernementaux. Vos observations peuvent faire toute la différence.

Art Eggleton

Avant-propos

L'aggravation des pressions financières force tous les gouvernements à continuer de fournir des services aux clients avec des budgets en peau de chagrin. Le «Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information» propose une certain conception des services gouvernementaux fédéraux qui doivent être abordables, accessibles et adaptés, ainsi qu'une approche intégrée pour la mise en oeuvre de cette conception.

Le Plan directeur jette un regard nouveau et global sur les services gouvernementaux, en mettant l'accent sur la clientèle. Il recommande de créer, de gérer et de partager prudemment l'information en mode électronique entre les ministères et leurs différents services en tenant compte des nécessités de la sécurité et de la protection des renseignements personnels. Il envisage l'utilisation d'une infrastructure d'information électronique à l'échelle de l'ensemble du gouvernement pour simplifier la prestation des services, réduire les redondances et améliorer la qualité et la rapidité des services fournis, à un coût moindre pour le contribuable.

Le Plan directeur souligne l'importance cruciale des employés. Leur participation pleine et entière est essentielle au renouveau de la façon dont sont conduites les affaires de l'État. À cet égard, les technologies de l'information seront appliquées de manière à renforcer le «visage humain» du gouvernement ainsi qu'à rendre la prestation des services plus efficace et moins coûteuse.

Le Plan directeur tire profit de l'expérience acquise grâce aux activités de renouveau déjà en cours en matière de prestation des programmes et d'administration au gouvernement fédéral. De nombreux spécialistes et cadres supérieurs des ministères ont contribué à sa rédaction.

L'ébauche du Plan directeur est diffusée dans l'espoir de susciter l'expression d'un grand nombre d'opinions sur les principes qui le sous-tendent, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du gouvernement. Sous sa forme finale, il établira un cadre d'utilisation des technologies de l'information à l'appui du renouvellement des services à l'échelle de tout le gouvernement. Le concept et les principes qui y sont énoncés aideront tous les ministères et organismes à mettre en oeuvre leurs propres mesures de renouveau.

Votre opinion nous est précieuse et nous vous invitons à nous en faire part d'ici le 31 mai 1994. À cette fin, vous pouvez communiquer avec l'équipe du Plan directeur de l'une des quatre façons qui vous convient le mieux : (1) en envoyant une correspondance électronique VIH X.400 à NP=ca; DGAD=govmt.canada; DGPR=gc+tbs.cts; NF=chu; PR=tony; (2) en appelant Bernie Gorman (613 957-9645) ou Tony Chu (613  952-3366); (3) en retournant la feuille de réponse qui se trouve à la fin du document par télécopieur; (4) en envoyant une réponse par la poste à : Tony Chu, Bureau de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information, Secrétariat du Conseil du Trésor, 8e étage, tour ouest, 300, avenue Laurier ouest, Ottawa (Ontario), K1A 0R5, Canada.

Remerciements

Le Plan directeur est le produit du travail collectif de nombreux spécialistes du personnel, cadres supérieurs et experts des ministères ainsi que des organismes centraux et des organismes de services communs. Tous ont contribué à son élaboration en participant à des ateliers ou en donnant leur avis sur l'élaboration du document. Citons notamment Tony Chu (chef d'équipe), Secrétariat du Conseil du Trésor; Ted Pender, Service correctionnel Canada; Rita Moritz, Patrimoine Canada; Philip Carr, Gary Depew et Claude Fairfield, Développement des ressources humaines Canada; Kate Dobson, Affaires indiennes et du Nord Canada; Tom Racine, Industrie Canada; Bob Provick, Archives nationales du Canada; Barry Walker, Défense nationale; Richard Brigden, Bruce Catley, Alain Fortin, Jacques Gélinas, Robert Hopwood, Anne La Salle et Joseph Sauvé, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; John Read, Transports Canada; Bob Landry, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada; Ed Acheson, Paul Baack, Emmanuel Buu, Catherine Caule, Joe Côté, Jim Eddy, Jim Ewanovich, André Fauchon, Ron Fauvel, Cliff Filion, Amy Gibbs, John Keay, Bruce Lindsay, Marilla Lo, Don Lusby, John Mayne, Michael Nelson, Jane Panet, Les Pratt, Ngan Ling Tam, Conrad Thomas et Chip Wiest, Secrétariat du Conseil du Trésor.

Le Comité consultatif du programme d'élaboration du Plan directeur a présidé au projet. La concertation avec les membres du Comité aux moments critiques du processus d'élaboration du Plan directeur a permis de faire en sorte que l'orientation de celui-ci était conforme aux besoins des ministères. Le Comité est constitué de Michael Binder (président), Industrie Canada; Claude Bernier, Transports Canada; Hy Braiter, Développement des ressources humaines Canada; Paul Cochrane, Santé Canada; Brian Ferguson, Secrétariat du Conseil du Trésor; Willie Gibbs, Service correctionnel Canada; Phil McLellan et René Guindon, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; Richard Manicom, Revenu Canada; Claire Monette, Industrie Canada; Monique Plante, Développement des ressources humaines Canada; David Wightman, Transports Canada; et Alan Williams, Affaires indiennes et du Nord Canada.

De nombreux spécialistes du secteur privé ont donné des conseils et fait des commentaires sur la méthodologie adoptée pour la composition du Plan directeur ainsi que sur le contenu et la forme de celui-ci. Citons Art Caston, Jim Grant, Shirley Bishop, Jeff Carruthers, Tony Crawford, John Davis, Ray Healey, David Rothwell, Linda Russell, Pierre Sicard, Bob Simpson, Don Tapscott et Michael Vaughan.

Le Plan directeur n'aurait pu voir le jour si, aux efforts importants déployés par l'équipe chargée du projet et par les conseillers, ne s'était pas ajouté l'excellent service fourni pour sa production. Nous voudrions remercier Simonne Lauriault et son équipe formée de Lorraine Fournier, Luc Gendron, Lori Lapointe, François Perreault et Lillian Saikali du Centre de services à la clientèle; Carole Croteau et Claire Dionne de la Direction des systèmes du gouvernement; Nancy Hoyt et son équipe des Communications et Coordination; Gilles Bisaillon et son équipe formée de Suzanne Bégin, Suzanne Henrion, Craig Kennedy, Suzanne Le Blanc, Ginette Lefebvre, Vanessa Novini et Anne Taillefer des Services des communications écrites; David Berman; Arnaud Archimbaud, Arlette Harvey et l'équipe des Services de traduction.

Le directeur exécutif

Bernie A. Gorman
Bureau de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information

Perspective

Quelle est l'importance d'offrir un service accessible à un coût inférieur?

Dans le secteur privé, la restructuration et le renouveau se sont imposés du fait de l'accroissement de la compétitivité et du caractère impitoyable des coûts élevés. Nombreux sont ceux qui soutiennent que le consommateur est devenu plus exigeant car il cherche une qualité et un service meilleurs à un coût inférieur.

Dans le cas des gouvernements, des pressions sont exercées pour l'amélioration du service à un moment où les recettes diminuent et que l'endettement s'alourdit. Aussi, de nombreux consommateurs de services publics semblent moins tolérants envers les bureaucraties. Ils estiment recevoir un meilleur service des banques, des entreprises de location de voiture, et même des supermarchés, qui ont transformé la façon de conduire leurs affaires grâce aux technologies de l'information novatrices. L'administration publique semble de plus en plus désuète. Beaucoup de gens se demandent pourquoi il leur faut consacrer un temps précieux à chercher des réponses à leurs questions, en étant renvoyés d'un ministère à un autre, alors qu'il est parfois plus facile d'obtenir satisfaction auprès d'entreprises privées avides de clients.

Voilà des questions que l'administration publique doit prendre au sérieux. Elle doit se réinventer, comme d'autres institutions ont dû le faire pour survivre, et améliorer fondamentalement la façon dont elle conduit ses affaires et fournit ses services.

Qu'entend-on par le renouveau de la conduite des affaires à l'aide de la technologie de l'information?

En cette ère de l'information, les travailleurs intellectuels, libérés des contraintes organisationnelles et forts des moyens de télécommunication et de la technologie informatique modernes, sont davantage en mesure d'obtenir de l'information, de chercher des solutions et d'offrir des services. Agissant de concert les uns avec les autres, ils ont une grande capacité de faire plus et mieux. C'est là le fondement de notre approche de la transformation du mode de conduite des affaires de l'État, approche fondée sur l'information.

Voici les principaux éléments d'un renouveau inspiré par le monde des affaires en cette ère de l'information :

• Une orientation sans équivoque vers le service à la clientèle, de façon à ce que les travailleurs attachent la plus grande importance à la prestation de services à valeur ajoutée;
• Une culture organisationnelle caractérisée par l'apprentissage continu, le perfectionnement personnel et la participation à la gestion du changement;
• La responsabilisation des personnes, afin qu'elles puissent penser et planifier, obtenir et analyser l'information, mettre en application leurs connaissances, prendre des décisions et agir;
• Une structure organisationnelle caractérisée par un bon rapport qualité/coût, la souplesse et l'absence de bureaucratie, ainsi que par un intérêt marqué pour la communication et la consultation;
• L'esprit d'équipe et le partenariat; les travailleurs intellectuels pourront ainsi mettre à profit l'environnement professionnel à haute teneur en connaissance qui est le leur plutôt que de travailler isolément;
• La présence d'une infrastructure de technologie de l'information offrant des ressources informatiques et des moyens d'établir la connectivité, de décentraliser l'information et le renseignement, et de soutenir le renouveau du mode de conduite des affaires;
• Des méthodes de travail automatisées, rationalisées et interconnectées, permettant de conduire les affaires grâce à des opérations sans papier, transparentes et intégrées, axées sur le service à la clientèle;
• Des solutions communes pour les fonctions et les processus, trouvées puis partagées largement par toutes les organisations, et permettant de réduire les redondances et d'améliorer le service.

RÉSUMÉ

Le présent document contient une approche intégrée de l'amélioration de la prestation des services gouvernementaux ainsi que de la réduction, dans une proportion importante, des coûts qui y sont associés.

Composer avec des restrictions budgétaires

Cette approche est fonction du fait qu'il est généralement reconnu que la conduite des affaires par le gouvernement doit être fondamentalement repensée au regard des compressions budgétaires constantes.

Par conséquent, les deux premières étapes critiques dans le processus de renouveau exposé dans le présent document consistent à établir le bien-fondé de chaque service gouvernemental, puis à déterminer la façon dont celui-ci sera offert à la clientèle (la perspective du travail).

L'étape suivante consiste à intégrer une perspective d'information dans toute activité de renouveau des services, afin de souder, au moyen d'une gestion appropriée et du partage de l'information, des processus de travail déjà liés les uns aux autres.

La quatrième étape réside dans la conception d'applications informatique permettant d'automatiser les processus de travail ainsi que de gérer et de partager l'information.

La cinquième et dernière étape consiste à exploiter le potentiel de la technologie de l'information - le matériel, les logiciels et les communications ainsi que leurs interfaces, qui constituent l'architecture technologique commune -- pour offrir un service efficient et efficace à la clientèle.

Réexaminer les services dans une perspective globale

Le Plan directeur met l'accent sur le renouvellement des services gouvernementaux dans une perspective globale et, ce faisant, fait appel à la technologie de l'information. Il faut rehausser le «visage humain de l'administration publique» dans la prestation des services, pour le bénéfice et de la clientèle, et du personnel.

Le Plan directeur est conçu de façon à ce que soient pleinement réalisées les grandes améliorations et les économies qui doivent découler de l'application d'une approche intégrée du renouveau, et non pas seulement les avantages marginaux associés à une action au coup par coup. En outre, l'adoption d'une approche intégrée permet de réduire le risque d'aboutir à des résultats incompatibles et contradictoires.

Les employés doivent participer, s'engager et viser l'amélioration. Telle est la clé du changement. Pour que le Plan directeur soit mis en oeuvre avec succès, il faudra compter sur les capacités des employés et assurer une transition en douceur au nouveau milieu de travail. Pour apporter les changements culturels et organisationnels nécessaires et régler les questions relatives à la gestion des ressources humaines, il faudra porter une attention spéciale à la planification, à la consultation et à la communication.

Mettre en place une infrastructure électronique pour le gouvernement

Le Plan directeur fait ressortir la nécessité d'une infrastructure d'information électronique à l'échelle du gouvernement (c.-à-d. un réseau d'autoroutes et de voies secondaires électroniques, ainsi que les services d'information et d'informatique connexes), avec des raccordements à d'autres réseaux publics ou privés, pour soutenir le renouveau de la prestation des services. Le gouvernement fédéral cherchera des moyens rentables et novateurs de satisfaire ses besoins d'infrastructure, par exemple, tirer profit des systèmes disponibles et former des partenariats avec le secteur privé et des gouvernements d'autres paliers au lieu de compter uniquement sur des solutions internes qui lui soient propres.

L'application de ce Plan directeur procurera les avantages globaux suivants : la prestation plus efficiente et plus efficace des programmes, la réduction des coûts globaux du ou des gouvernements, et la préservation, voire l'amélioration, de la qualité du service à la clientèle, malgré les compressions budgétaires.

S'inspirer de l'expérience de renouveau des programmes

L'approche proposée dans le Plan directeur s'inspire de l'expérience acquise en relation avec des projets de renouvellement des programmes en cours dans des organismes tels que Revenu Canada, Santé Canada, Développement des ressources humaines Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, ainsi qu'avec les travaux du Conseil du renouveau administratif.

• Pour les entreprises, Revenu Canada a lancé un numéro d'enregistrement unique qui permet d'offrir des services monopostes globaux couvrant l'impôt sur le revenu des sociétés, la taxe sur les produits et services, les déductions à la source et les comptes d'importation. Cela permettra de réduire les redondances et d'améliorer le fonctionnement du gouvernement.
• En ce qui a trait aux bénéficiaires de la sécurité du revenu, le projet de remaniement des programmes de sécurité du revenu du ministère du Développement des ressources humaines devrait conduire à une amélioration notable du traitement des demandes de pension et de sécurité de la vieillesse. Là encore, l'information étant mieux intégrée, les fonctionnaires pourront plus facilement créer, tenir à jour et consulter les dossiers, et fournir un meilleur service. Des études sont en cours pour déterminer si le modèle en cause peut être appliqué aussi aux anciens combattants et aux bénéficiaires de l'assurance-chômage. Il s'agit là d'une étape majeure dans l'éventuelle mise en place d'un guichet unique pour les personnes qui souhaitent traiter avec le gouvernement fédéral.
• À la plupart des ministères fédéraux, qui manipulent chaque année des millions de paiements et de factures, le nouveau système électronique intégré d'approvisionnement et de règlement du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux Canada offrira une solution informatique commune et décentralisée, d'où l'élimination du besoin de multiplier des systèmes redondants ainsi que de la paperasserie.
• Grâce à l'infrastructure constituée par le réseau de télécommunication destiné à couvrir tout le gouvernement, et qui est actuellement en cours d'élaboration, tous les fonctionnaires fédéraux auront la possibilité de communiquer entre eux d'un bout à l'autre du Canada par courrier électronique. Ce sera le début du commerce électronique, de l'accès unique aux renseignements détenus par le gouvernement, et de la prestation électronique des services publics, ce qui entraînera des gains d'efficience importants et réduira les redondances entre les réseaux.

Partager les réussites dans tout le gouvernement

La publication du Plan directeur vise notamment à susciter la participation active des gestionnaires chargés de la prestation des services dans la mise en oeuvre de cette approche intégrée de renouveau. Cette approche devrait pouvoir s'appliquer à des situations existant dans de nombreux ministères ou organismes différents. Le Plan directeur prévoit aussi le partage des expériences entre les gouvernements et à l'intérieur de ceux-ci.

Le Plan directeur offre une vision qui orientera le renouveau des services gouvernementaux. Il décrit cinq perspectives architecturales différentes mais reliées : les affaires conduites par le gouvernement, les processus de travail connexes, l'information, les applications de systèmes et la technologie. Pour que se réalise le renouveau des services, les activités entrant dans ces cinq domaines doivent être intégrées les unes aux autres. Le Plan directeur présente également divers scénarios pour la prestation des services à l'avenir. Enfin, il propose une approche de mise en oeuvre.

La vision, les principes architecturaux et les scénarios de prestation des services sont fondés sur cinq postulats : l'accent mis sur la clientèle, le partage des ressources, l'élaboration de normes, la nécessité de faciliter l'accès à l'information essentielle, et, surtout, la reconnaissance du rôle clé des employés dans le renouvellement du mode de conduite des affaires du gouvernement.

Vision

Des services gouvernementaux abordables, accessibles et réceptifs.

• Service direct à la clientèle. Offrir directement les services et faciliter l'accès à ceux-ci par des moyens électroniques. Les services seraient portés aux clients et ces derniers pourraient accéder à des services multiples par l'entremise d'un «guichet unique» (plus question d'accommoder avant tout le fournisseur de services).
• Service transparent et homogène. Mettre en place des processus rationalisés et intégrés dans un cadre multifonctionnel et interorganisationnel de sorte que les clients bénéficient de services transparents et homogènes, entre lesquels il n'y aurait pas de discontinuité (plutôt que des services distincts ou «en couloir» qui ne peuvent interagir avec d'autres systèmes).
• Service à valeur ajoutée. Rationaliser les opérations et doter les travailleurs intellectuels des moyens nécessaires pour offrir des services à valeur ajoutée directement à la clientèle (au lieu de chercher des solutions axées sur le contrôle, bien éloignées de l'interface avec le client).
• Apprentissage continu. Renforcer les connaissances, les compétences et la participation active des employés afin qu'ils puissent répondre aux nouveaux besoins de la clientèle et offrir des services de qualité d'une façon équitable et au meilleur coût.
• Normalisation et interconnexion des outils. Élaborer un ensemble normalisé de systèmes-outils interconnectés qui soient facilement accessibles pour les gestionnaires et les employés, afin de faciliter la prise de décisions et la prestation des services (plutôt qu'une prolifération d'applications informatiques différentes, incompatibles et souvent à propriétés exclusives).
• Partage des solutions. Partager constamment les solutions et les ressources relatives aux fonctions et aux processus communs et utiliser des regroupements de ministères pour le partage des systèmes et des services communs, d'où une réduction des frais d'élaboration, de maintenance et d'exploitation (au lieu que chaque organisme et ministère mette au point ses propres solutions, à un coût global beaucoup plus élevé).
• Partage de l'information. Élaborer et mettre en place une infrastructure d'information électronique fondée sur des normes, comprenant de l'information, des applications, des plates-formes de technologie et des réseaux communs, pour permettre le partage des ressources en information et en informatique de même que la rationalisation globale des opérations (au lieu de créer des îlots d'information épars).
• Élimination de la paperasse. Repenser et automatiser les processus courants, de routine, pour réduire la paperasse et la nécessité de l'intervention humaine (au lieu des processus actuels de traitement manuel ou simplement automatique).

La réalisation de cette vision nécessite celle des cinq ensembles de principes architecturaux suivants.

Principes architecturaux clés

À la base de chacun des principes ci-dessous, on compte la reconnaissance de l'importance de la gestion des ressources humaines, le partage des valeurs, ainsi que la souplesse et la capacité du milieu de travail à s'adapter aux changements. Il faut reconnaître aussi à titre d'éléments essentiels au changement culturel, au renouveau et à l'amélioration, le temps et les ressources consacrés à enrichir les connaissances, les compétences et les capacités des employés ainsi qu'à les faire participer aux changements.

1. Conduite des affaires. Il faudra transformer les services gouvernementaux pour mettre l'accent sur le service à la clientèle, sur le partage de solutions relatives aux fonctions communes, sur la recherche de partenariats innovateurs avec l'entreprise privée, sur l'exploitation de la technologie de l'information et sur la facilitation de la reddition de compte.
2. Travail. La prestation des services devra être automatisée, homogène et disponible par l'intermédiaire d'un guichet unique; elle devra être assortie d'options qui la rendront pratique, libre de contraintes telles que les obstacles fonctionnels ou organisationnels, la paperasserie, le temps et le lieu, et mesurée en fonction de normes à des fins d'amélioration continue.
3. Information. En tant que ressource nationale précieuse, l'information gouvernementale devra être accessible, protégée, saisie une seule fois et validée à proximité de la source. Elle devra aussi être conservée convenablement pour en assurer l'intégralité et la confidentialité, et communiquée électroniquement aux utilisateurs autorisés.
4. Applications. Il faudra faire en sorte que les applications informatiques puissent interagir librement, soient uniformes d'aspect et de contact, modulaires, réutilisables et partagées sur une grande échelle dans l'ensemble du gouvernement.
5. Technologie. La technologie de l'information devra être ouverte, souple, pratique et sûre, afin de pouvoir appuyer des milieux de travail informatiques décentralisés et accessibles.

Tableau 1

1. Principes d'affaire visant la transformation des services gouvernementaux.

• Accent sur le service à la clientèle - Les services gouvernementaux seront conçus en fonction des besoins des clients.
• Gestion des ressources humaines - La participation, le perfectionnement et l'engagement des employés sont essentiels au renouveau du mode de conduite des affaires du gouvernement.
• Solutions communes partageables - Aux problèmes communs seront apportées des solutions communes et partageables.
• Partenariat - On cherchera à conclure des alliances stratégiques avec d'autres gouvernements et avec le secteur privé.
• Reddition de compte - Les activités nécessaires à la reddition de compte, à l'application de normes de rendement et à la réalisation d'évaluation feront partie intégrante de la conception de la prestation des services gouvernementaux.
• Recours à la technologie - Les technologies de l'information seront pleinement mises à profit dans la refonte du mode de prestation des services gouvernementaux.

2. Principes de travail visant la refonte des processus de prestation des services gouvernementaux.

• Guichet unique et service homogène - Les services gouvernementaux destinés à un même client seront livrés à celui-ci par l'intermédiaire d'un guichet unique.
• Rationalisation - Le processus entre le client et la prestation du service gouvernemental sera simplifié au maximum.
• Choix - Lorsque la chose sera possible et justifiable sur le plan des coûts, les clients auront un choix d'options quant à la façon dont les services du gouvernement sont fournis.
• Uniformité - Les activités identiques nécessaires à des services gouvernementaux différents seront exécutées de la même manière.
• Affranchissement des contraintes de temps et de lieu - Les clients auront accès aux services gouvernementaux en tout temps et en des lieux nombreux, lorsque la chose sera pratique et justifiable sur le plan des coûts.
• Amélioration continue du service - Les services seront améliorés de façon continue, les moyens d'évaluation étant inscrits dans le processus de service lui-même.

3. Principes d'information visant la gestion de l'information gouvernementale.

• Gestion de l'information gouvernementale - L'information détenue par le gouvernement, sous toutes ses formes (p. ex., imprimée, vocale, électronique ou visuelle), est une ressource stratégique qui sera gérée tout au long de son cycle de vie.
• Administration des données - Toute l'information gouvernementale fera l'objet d'une administration des données pour garantir l'uniformité des définitions, son intégralité et l'uniformité de son utilisation.
• Partage et réutilisation de l'information - L'information sera saisie une seule fois, aussi près que possible de la source, puis partagée et réutilisée par des utilisateurs autorisés.
• Échange de l'information - L'information gouvernementale, une fois qu'elle aura été saisie, sera stockée et échangée électroniquement pour éviter les transcriptions manuelles et les nouvelles saisies inutiles, lorsque la chose sera jugée pratique.
• Protection de l'information - La sécurité, l'intégralité et la confidentialité de l'information gouvernementale seront garanties au moyen de diverses mesures de sécurité électroniques et manuelles.
• Conservation de l'information - L'information gouvernementale ne sera conservée que s'il y a de bonnes raisons de le faire: les besoins d'affaire, les exigences imposées par des politiques ou des textes de loi, et des intérêts historiques ou archivistiques.
• Gérance - Certaines catégories d'information seront confiées à des groupes précis au sein de l'organisation, qui veilleront à en protéger l'intégralité, la qualité et la pertinence, et à ce qu'elles soient utilisées par des utilisateurs autorisés.

4. Principes d'application visant la gestion des systèmes informatiques.

• Partage des systèmes - Les systèmes informatiques servant à l'exécution des fonctions ou des processus communs seront partagés à l'échelle du gouvernement pour réduire les frais de maintenance et d'élaboration.
• Modularité - Les systèmes informatiques seront conçus de façon à utiliser des composants modulaires pour faciliter le partage, l'élaboration et les modifications de conception.
• Élaboration rapide des applications - Des équipes mixtes seront utilisées pour les projets d'élaboration à court terme afin de produire des prototypes fonctionnels qui seront perfectionnés et améliorés au cours d'une série d'itérations successives jusqu'à l'étape de la mise en oeuvre.
• Capacité de réutilisation - Les systèmes informatiques seront conçus de façon à pouvoir utiliser des composants communs et partageables.
• Décentralisation - Les systèmes et outils informatiques seront conçus de façon à pouvoir être reproduits et distribués sur tout le réseau électronique du gouvernement.
• Interfaces d'interapplications normalisées - Des interfaces standard seront utilisées pour faciliter le partage de l'information et le transfert des transactions entre les modules.
• Uniformité - Les systèmes et outils informatiques seront conçus de façon à être uniformes d'aspect et de contact pour les utilisateurs.

5. Principes technologiques visant la gestion de la technologie de l'information au gouvernement.

• Modularité - Il sera fait usage de composants technologiques qui pourront se prêter facilement à l'expansion, à l'amélioration et à la substitution, avec une perturbation minimale des services.
• Interfonctionnement, connectivité, portabilité - Les composants technologiques pourront travailler l'un avec l'autre grâce à des outils de connectivité moderne ainsi qu'à des composants et à des interfaces standard.
• Décentralisation - Les technologies de traitement, de stockage et de communication peuvent être décentralisées entre les divers paliers de l'architecture, s'il y a lieu, eu égard au caractère dispersé des opérations liées aux affaires conduites par le gouvernement.
• Orientation vers le poste de travail - Le choix se portera sur les postes de travail intelligents et multifonctionnels pouvant s'accommoder d'interfaces répondant aux normes de l'industrie.
• Orientation réseau - Tous les postes de travail seront raccordés au réseau électronique du gouvernement, avec des liens de communications d'une sécurité appropriée avec tous les serveurs et utilisateurs autorisés.
• Gestion de l'infrastructure - L'élaboration de l'architecture contiendra des dispositions quant à la gestion et à la sécurité de l'infrastructure des technologies de l'information.

Scénarios de prestation des services pour l'avenir

Relier les Canadiens à des services gouvernementaux réceptifs

Dans le chapitre sur l'optique du travail sont présentés six modèles possibles d'utilisation de la technologie pour fournir les services à la clientèle dans un avenir rapproché. À noter que ces scénarios ne sont exposés qu'à titre indicatif et qu'ils visent à donner au lecteur une idée plus concrète des modes éventuels de prestation.

• Autoservice. L'ordinateur personnel d'un client produit une demande de service et le système du fournisseur répond, l'intervention humaine étant réduite au minimum.
• Libre-service (électronique). Les citoyens, les entreprises ou les fonctionnaires se servent d'ordinateurs personnels pour obtenir de l'information, exécuter des transactions, passer des commandes et effectuer des paiements, d'où un allégement de la paperasserie et des processus d'autorisation.
• Libre-service (centre de service). Les clients internes et externes demandent des renseignements, des produits et des services en se rendant dans un centre de service de la fonction publique où les employés ont recours à des moyens informatisés pour les servir avec efficience et efficacité.
• Service avec soutien sur place. Un groupe ou un organisme intermédiaire fournit des services multiples, parfois pour de nombreux clients, d'où maximalisation des avantages de la technologie de l'information et réduction au minimum du double emploi et de la paperasserie.
• Centre de service de spécialistes ou d'experts. Grâce à la technologie de la connectivité des ordinateurs, des clients internes et externes ont accès directement et rapidement à des experts de la fonction publique, ce qui permet, d'une part, de réduire la nécessité de multiplier de tels services, et de l'autre, d'améliorer la réceptivité aux demandes.
• Interface avec les fournisseurs (entreprise élargie). Les fournisseurs et les consommateurs internes sont reliés directement aux systèmes de commande et de paiement et deviennent un prolongement de ces systèmes.

Changer la façon dont les services sont exécutés

La mise en oeuvre de la vision et des principes modifiera la façon de renouveler et d'assurer les services à la clientèle interne et externe. Les avantages et les changements qui toucheront les gestionnaires des programmes découleront de cette mise en oeuvre.

Le présent document expose une approche de mise en oeuvre et propose en conclusion les étapes à suivre à cette fin.

Approche de mise en oeuvre

Le Plan directeur constitue un cadre dynamique et intégré de mise en oeuvre du renouvellement de l'administration publique au cours des cinq prochaines années. Il s'inspire d'initiatives déjà en cours. Voici six éléments essentiels à sa réalisation :

• Leadership institutionnel. Les ministres et les sous-ministres, avec l'appui vigoureux et efficace du Dirigeant principal de l'informatique, doivent prendre fait et cause pour le renouvellement du mode de prestation des services en reconnaissant que des avantages importants en découleront pour leurs clientèles et pour leurs ministères. Les centres de décision du Conseil du Trésor offriront l'expertise fonctionnelle nécessaire. Le Bureau de la gestion des systèmes et des technologies de l'information coordonnera la mise en oeuvre et offrira le soutien nécessaire à la restructuration du mode de conduite des affaires et à la conception architecturale de la technologie de l'information.
• Engagement envers la vision. Ayant souscrit à la vision exprimée dans le Plan directeur, les cadres la communiqueront et l'expliqueront aux employés, et chercheront à obtenir de leur part un engagement réel. Il faudra aussi tenter d'obtenir cet engagement de la part de partenaires éventuels, et de l'entretenir puisqu'il s'agit d'un élément essentiel à la gestion du changement.
• Gestion des ressources humaines. Les stratégies et les plans doivent viser à favoriser la participation et l'engagement des employés; à encourager la communication; à faire participer les employés à la conception et à la mise en oeuvre, ainsi qu'à faciliter le passage de ceux-ci à la nouvelle culture institutionnelle et aux nouvelles structures; à évaluer la composition et les compétences de la main-d'oeuvre; et à régler les questions relatives aux ressources humaines qui se poseront en rapport avec la transition et le changement.
• Partenariats. La mise en oeuvre du Plan directeur exigera un partenariat effectif et soutenu de la part du personnel des ministères. Compte tenu des interdépendances croissantes dont il est tenu compte dans le Plan directeur, les partenariats devront aussi s'étendre à d'autres ministères, à d'autres niveaux de gouvernement et au secteur privé. Il faudra chercher activement à les créer et à les promouvoir pour mettre en commun les besoins, pour tirer profit des compétences particulières, pour répartir les risques et pour partager l'expérience, l'innovation et les investissements.
• Application à obtenir des résultats. Le Plan directeur constitue un cadre architectural qui sera mis en oeuvre, et qui sera rajusté au besoin. À cette fin, on lancera un ensemble de projets de renouveau des services qui permettront de cerner les changements à apporter à la gestion et à la technologie, d'élaborer des plans de migration, d'offrir des stimulants grâce aux succès obtenus, et d'entreprendre la mise en oeuvre à l'échelle du gouvernement. On concevra parallèlement un projet d'infrastructure d'information électronique, toujours à l'échelle du gouvernement, pour appuyer ces projets de renouveau des services à mesure qu'ils se répandront au sein de gouvernement.
• Mise en oeuvre dans les ministères. Les ministères s'inspireront du Plan directeur pour planifier et mettre en oeuvre leurs propres activités de renouveau internes. Ils indiqueront dans des instruments de planification tels que les plans opérationnels et les plans de gestion de l'information annuels, à compter de l'exercice 1994-1995, l'approche qu'ils entendent adopter pour la mise en oeuvre.

Dans l'ensemble, donc, le Plan directeur ne part pas de rien, mais fait suite aux politiques et aux activités de renouveau en cours (p. ex., Améliorer les services en utilisant l'information et les technologies de façon novatrice : Orientation stratégique pour les années 90, publié par le Conseil du Trésor). La transformation envisagée dans le Plan directeur se réalisera par des améliorations continues. On mesurera et on évaluera constamment la prestation des services gouvernementaux.

• Communiquer. L'ébauche du Plan directeur sera communiquée aux parties intéressées à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement fédéral afin de peaufiner le document, d'obtenir des commentaires, d'obtenir l'engagement des intéressés et de susciter la participation des ministères dans des projets pilotes. La diffusion du présent document a commencé et se poursuivra pendant les quelques mois qui viennent.
• Entériner les principes. Les ministres du Conseil du Trésor seront priés d'adopter les principes énoncés dans le Plan directeur à titre de politique concernant le renouvellement des services gouvernementaux fournis aux clients internes et externes. Le plan servira de fondement à la conception, à l'adoption et à la promotion d'une approche intégrée et globale de la prestation des services gouvernementaux, après les consultations.
• Examiner les besoins. Il y aura des consultations avec des groupes tels que le Comité consultatif du programme du Plan directeur, le Comité consultatif sur la gestion de l'information, le Comité des systèmes du gouvernement, le Conseil du renouveau administratif, le Sous-comité de la gestion de l'information du Comité consultatif supérieur du Conseil du Trésor, ainsi qu'avec ce dernier comité, sur les besoins en matière de ressources, de compétences, de méthodes et de processus de régie. Cette activité aura lieu concurremment avec les activités de communication.
• Lancer les projets de renouveau des services. Le Bureau de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information (BGSTI) collaborera avec les ministères et les centres de décision pour choisir la première série de projets de renouveau. Le gouvernement fédéral cherchera activement des partenaires parmi le secteur privé et les autres paliers de gouvernement. Les principaux intervenants institutionnels organiseront et planifieront la mise en oeuvre des projets; le BGSTI les appuiera au besoin. Cette étape aura lieu au début du deuxième semestre de 1994.
• Lancer le projet d'infrastructure de la technologie de l'information à l'échelle du gouvernement. On examinera les questions relatives à l'élaboration de l'infrastructure électronique pour l'ensemble du gouvernement, en partie pour répondre aux besoins de connectivité de la première série de projets de renouveau des services et des séries qui suivront. Ce projet sera réalisé en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Industrie Canada et d'autres parties intéressées, parallèlement aux projets de renouveau des services.

Avantage

L'approche proposée dans le Plan directeur repose sur l'hypothèse que le renouvellement des processus et des services gouvernementaux à l'aide de la technologie de l'information procurera des avantages à tous les intéressés, outre les économies de ressources souvent mentionnées.

Transformer la façon dont les Canadiens traitent avec le gouvernement

• Pour la population, le renouveau des services réduira les délais d'obtention de l'information détenue par le gouvernement et des services fournis par celui-ci, et améliorera dans de nombreux cas la qualité de ces services. Bien utilisées, les technologies de l'informatique et des télécommunications devraient transformer la façon dont de nombreux Canadiens traitent avec le gouvernement, tout comme elles ont radicalement modifié la façon dont la population traite avec les établissements financiers.
• Aux fournisseurs du gouvernement, les activités de renouveau des services offrent un certain nombre d'avantages : l'occasion de fournir des services en partenariat avec l'administration publique; la perspective d'une réduction des coûts grâce à l'accélération des commandes et des paiements; et la possibilité d'offrir sur le marché mondial les produits élaborés et les compétences acquises dans leurs relations avec le gouvernement.

Augmenter la satisfaction au travail

• Les employés participant directement à la prestation des services devront beaucoup moins souvent procéder à la saisie de données critiques de systèmes connexes, d'où la réduction du gaspillage des efforts et l'amélioration de la fiabilité des résultats. Les activités les plus banales seront automatisées, et les contrôles centraux réduits ou intégrés à des systèmes appuyant le renouvellement des services, d'où un enrichissement professionnel et une plus grande satisfaction au travail.
• Pour ceux qui gèrent les programmes et les fonctions de soutien, la réussite de l'entreprise de renouvellement des services par l'utilisation intégrée de la technologie de l'information se traduira par la possibilité de résoudre plus rapidement les problèmes liés à la prestation des services, ce qui leur laissera plus de temps pour s'occuper des besoins de la clientèle.

INTRODUCTION

Objectif et portée

Le Plan directeur contient une approche intégrée et globale de renouvellement des services gouvernementaux par l'application des technologies de l'information (information, informatique et télécommunications). Il s'agit de transformer les processus administratifs afin de mieux appuyer la prestation des programmes à la population à un coût très inférieur.

Aider les gestionnaires à offrir un service de haute qualité

Le Plan directeur propose également la prise de mesures importantes pour la planification et la mise en place d'une infrastructure de technologie (autoroutes électroniques à l'échelle du gouvernement) dans le but d'appuyer le remaniement de la prestation des programmes, le renouvellement de l'administration et la restructuration du gouvernement dans son ensemble.

Le Plan directeur aidera les gestionnaires et les employés à offrir des services efficients et de qualité à leur clientèle, malgré les fortes compressions budgétaires.

Le Plan directeur servira à souligner l'importance de la gestion des ressources humaines et la nécessité de résoudre les problèmes humains. Comme il est axé sur la clientèle et qu'il repose sur une perspective globale, il prévoit que le personnel placé en première ligne disposera de l'information, des outils et du soutien nécessaires pour satisfaire la clientèle. Le Plan directeur offre la perspective d'un «visage plus humain» pour les services gouvernementaux, à l'avantage tant du personnel que de la population.

Les ministères ont déjà commencé la restructuration d'un certain nombre de leurs processus de prestation de programmes. Le Plan directeur viendra appuyer leurs efforts et plante à leur intention des jalons pour l'avenir.

Les initiatives menées sous l'égide du Conseil du renouveau administratif (CRA) ont montré qu'il est possible de faire des économies et d'apporter des améliorations dans les services gouvernementaux. À cet égard, le Plan directeur contribuera à orienter ces initiatives, à faire ressortir d'autres possibilités d'action et à leur faire réaliser tout leur potentiel.

Le Plan directeur servira aussi à informer tous les intervenants, du secteur tant privé que public, de ce grand renouveau du mode de conduite des affaires du gouvernement fondé sur l'initiative d'infrastructure technologique de l'information pour les sensibiliser davantage aux possibilités de participation et de partenariat.

Le plan directeur est un document dynamique

Enfin, il importe de signaler qu'on a élaboré le Plan directeur en organisant des ateliers où se sont trouvés réunis de nombreux participants provenant de tous les secteurs concernés du gouvernement. Des sous-groupes se sont penchés sur les particularités de chaque «optique architecturale» qui y est décrite. Ils ont aussi produit un ensemble de principes architecturaux correspondants pour guider leur réflexion et pour orienter la planification architecturale plus détaillée qui sera nécessaire à la mise en oeuvre du Plan. Pour cette raison et pour d'autres, ce dernier doit être considéré comme un document dynamique, exprimant des points de vue collectifs, et porteur d'autres changements qui se produiront à mesure qu'évoluera le processus de renouvellement des services gouvernementaux.

Vision

Le Plan directeur offre une «vision» du renouveau des services gouvernementaux.

Exprimée simplement, cette vision est la suivante :

Des services gouvernementaux abordables, accessibles et réceptifs.

Le renouveau envisagé repose sur l'accent mis sur la clientèle, sur le partage des ressources, sur l'élaboration de normes et sur la nécessité de faciliter l'accès à l'information et aux services d'importance critique.

La vision doit être réalisée pour que le gouvernement :

• relève le défi des compressions budgétaires;
• s'adapte à la révolution accélérée de la technologie de l'information et à la convergence de l'information, de l'informatique et des télécommunications, et exploite ces deux réalités;
• ravive le sentiment du véritable service public chez les fonctionnaires fédéraux, tant chez ceux qui sont en première ligne que chez ceux qui remplissent les rôles de soutien nécessaires à la prestation des services à la population;
• mette un terme à l'insatisfaction profondément enracinée de la population à l'égard des services gouvernementaux.

Les grands fondements de la vision sont les suivants :

Porter les services aux clients

• Service direct à la clientèle. Offrir directement les services et faciliter l'accès à ceux-ci par des moyens électroniques. Les services seraient portés aux clients et ces derniers pourraient accéder à des services multiples par l'entremise d'un «guichet unique» (plus question d'accommoder avant tout le fournisseur de services).
• Service transparent et homogène. Mettre en place des processus rationalisés et intégrés dans un cadre multifonctionnel et interorganisationnel de sorte que les clients bénéficient de services transparents et homogènes, entre lesquels il n'y aurait pas de discontinuité (plutôt que des services distincts ou «en couloir» qui ne peuvent interagir avec d'autres systèmes).
• Service à valeur ajoutée. Rationaliser les opérations et doter les travailleurs intellectuels des moyens nécessaires pour offrir des services à valeur ajoutée directement à la clientèle (au lieu de chercher des solutions axées sur le contrôle, bien éloignées de l'interface avec le client).

Rehausser les compétences des employés

• Apprentissage continu. Renforcer les connaissances, les compétences et la participation active des employés afin qu'ils puissent répondre aux nouveaux besoins de la clientèle et offrir des services de qualité d'une façon équitable et au meilleur coût.
• Normalisation et interconnexion des outils. Élaborer un ensemble normalisé de systèmes-outils interconnectés qui soient facilement accessibles pour les gestionnaires et les employés, afin de faciliter la prise de décision et la prestation des services (plutôt qu'une prolifération d'applications informatiques différentes, incompatibles et souvent à propriétés exclusives).
• Partage des solutions. Partager constamment les solutions et les ressources relatives aux fonctions et aux processus communs et utiliser des regroupements de ministères pour le partage des systèmes et des services communs, d'où une réduction des frais d'élaboration, de maintenance et d'exploitation (au lieu que chaque organisme et ministère mette au point ses propres solutions, à un coût global beaucoup plus élevé).
• Partage de l'information. Élaborer et mettre en place une infrastructure d'information électronique fondée sur des normes, comprenant de l'information, des applications, des plates-formes de technologie et des réseaux communs, pour permettre le partage des ressources en information et en informatique de même qu'une rationalisation globale des opérations (au lieu de créer des îlots d'information épars).

Réduire la paperasserie

• Élimination de la paperasse. Repenser et automatiser les processus courants, de routine, pour réduire la paperasse et la nécessité de l'intervention humaine (au lieu des processus actuels de traitement manuel ou simplement automatique).

Approche et méthodologie

L'approche constitutive du Plan directeur est analogue à une approche de planification architecturale intégrée comprenant diverses optiques liées les unes aux autres. Dans le cas du plan, il y a cinq optiques de ce genre, représentant chacune un aspect différent de la façon dont les services gouvernementaux doivent être restructurés. Ce modèle se fonde d'abord sur les besoins relatifs à la conduite des affaires du gouvernement et met à contribution les capacités de la technologie de l'information. Tout le modèle, avec ses cinq optiques, tient compte de la nécessité de donner un visage humain aux services gouvernementaux et de mettre l'accent sur la satisfaction du client. Il faut donc, dans chacune des optiques, accorder une attention spéciale aux questions touchant les ressources humaines. Ces cinq optiques, décrites dans les chapitres suivants, sont illustrées à la figure 1 à la page suivante.

Adopter une vue horizontale de la conduite des affaires

Optique de la conduite des affaires. Il s'agit ici d'établir le contexte administratif stratégique des changements et des améliorations à apporter aux services gouvernementaux. Le présent document adopte un point de vue global de l'activité gouvernementale et la définit comme un ensemble homogène au service d'une clientèle, par opposition à l'orientation multifonctionnelle traditionnelle de l'organisation interne et de la prestation des programmes. Dans le travail de conception de la prestation des services, il faut tenir compte des cas où ces derniers sont interdépendants et communs. De même, le Plan directeur prévoit que les solutions et les mécanismes de prestation seront partagés, et qu'un ensemble mieux intégré de services à la population sera créé. À cette fin, il faudra une infrastructure d'information électronique à l'échelle du gouvernement.

Optique du travail. Il s'agit ici de décrire les façons dont les services gouvernementaux restructurés seront offerts à la clientèle. Le Plan directeur signale l'importance de s'écarter de l'approche «en couloir» qui est courante au gouvernement. À mesure que les méthodes de travail seront adaptées, il devra en être de même des compétences du personnel - pour améliorer le service en intégrant la prestation et en élargissant les choix, d'où satisfaction de la clientèle. Le Plan directeur donne aussi un certain nombre de scénarios illustrant la façon dont diverses approches de la prestation des services peuvent permettre de réduire les coûts et d'améliorer les services. Cela peut aller de l'automatisation complète, où tout le travail s'effectuerait par des applications informatiques (telles que l'échange électronique des données), au libre-service destiné à la clientèle (p. ex., les clients obtiennent directement le service par l'entremise d'un ordinateur personnel), en passant par diverses façons d'aider les fournisseurs de services à mieux soutenir leurs interactions avec leur clientèle (p. ex., autoriser les clients à accéder directement par téléphone ou par modem à des «experts» entièrement reliés et appuyés par la technologie de l'information).

Renouveler le gouvernement par le partage de l'information

Optique de l'information. Il s'agit ici de tenir compte du rôle essentiel que doit jouer l'information dans le renouveau du mode de conduite des affaires du gouvernement. Selon le Plan directeur, l'information partagée est une ressource commune essentielle, fournie à la clientèle par des moyens entièrement automatisés et électroniques. On trouvera à la section sur l'optique de l'information des exemples de ressources en information communes. Le Plan directeur met l'accent sur l'importance de la collecte et de la diffusion automatisées de l'information concernant les services administratifs et d'affaires pour l'automatisation et l'intégration de ces services à une plus grande échelle. Dans le chapitre sur l'optique de l'information, on détermine quel genre d'information est nécessaire à l'automatisation des processus et comment l'information est recueillie, gérée et diffusée. Suivant cette approche, l'information devra être accessible, protégée, saisie une seule fois et validée à proximité de la source, convenablement conservée pour que son contenu soit protégé contre les altérations et les indiscrétions, et communiquée électroniquement aux utilisateurs autorisés.

Optique des applications. Dans l'optique des applications, on établit un lien entre les processus de travail et les besoins d'information. Il s'agit de faire en sorte qu'une partie aussi grande que possible de l'information soit conservée sous une forme accessible par ordinateur. Les applications créent et mettent à jour ces bases automatisées d'information, y ont accès et les suppriment. Elles soutiennent les processus de travail en offrant des procédures automatisées et en gérant le stockage et la récupération de l'information pour appuyer la prestation des services. Le Plan directeur établit des distinctions fondamentales entre les applications qui aident l'utilisateur à exécuter les processus de travail (les gestionnaires du travail) et les applications qui gèrent les mises à jour conséquentes des fichiers d'information (les gestionnaires des transactions). Dans le cadre du Plan directeur, les applications devront être entièrement compatibles, être uniformes d'aspect et de contact, modulaires, réutilisables et largement partagées dans l'ensemble.

Créer un environnement informatique plus accessible

Optique de la technologie. Dans l'optique de la technologie, il est question des plates-formes et des services de réseau nécessaires pour répondre aux besoins des divers genres d'utilisateurs installés à des postes de travail déterminés, ce qui clôt le cercle des cinq optiques. L'existence de nombreux types d'applications de la technologie de l'information impose l'utilisation harmonieuse de technologies diverses dans des situations à la fois d'exploitation et de développement. L'architecture de la technologie doit aussi tenir compte des diverses bases d'information utilisées par les applications et faire en sorte que l'information soit acheminée là où elle est nécessaire. Vu la difficulté d'intégrer des technologies et des ressources en information différentes, il faut une infrastructure de la technologie de l'information fondée sur un mélange d'éléments standard et d'outils modernes d'interconnectivité. Ainsi, la technologie de l'information sera ouverte, capable de soutenir des systèmes informatiques décentralisés (aussi bien que centralisés et sur ordinateur puissant) et de créer un milieu informatique plus accessible.

OPTIQUE DE LA CONDUITE DES AFFAIRES

Il s'agit ici de déterminer le contexte stratégique de l'activité gouvernementale dans lequel seront apportés les changements et améliorations nécessaires aux services de l'administration publique. Dans l'approche du Plan directeur, c'est la première étape critique du renouvellement des services gouvernementaux publique : il faut en effet se demander «ce que nous faisons», et «comment nous le faisons».

Adopter une vue globale

Le Plan directeur prévoit que ces questions soient posées dans une perspective globale, plutôt que dans la perspective fragmentaire traditionnelle axée sur un ministère, un programme ou une fonction. Il importe particulièrement d'adopter cette optique plus large pour tirer parti au maximum des occasions de restructurer les services gouvernementaux. Il importe également de faciliter le partage des processus, de l'information et des technologies servant à assurer ces services dans l'ensemble du gouvernement fédéral et, bien sûr, à d'autres niveaux de gouvernement.

Le Plan directeur tient compte de la nécessité de procéder à une restructuration radicale au regard des pressions financières et des exigences croissantes de la population en matière d'amélioration des services. Il faut mettre l'accent sur les besoins de la clientèle, travailler en partenariat avec d'autres groupes à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement fédéral, améliorer l'efficience de la prestation des services par l'utilisation judicieuse de la technologie de l'information, et réduire le double emploi.

Lorsque nous nous interrogeons sur «ce que nous faisons», il est essentiel que nous cherchions la réponse du point de vue du client plutôt que de celui de l'organisation. Il faudra conséquemment revoir les compétences exigées du personnel afin de renforcer l'accent mis sur la clientèle dans la prestation des services.

Services gouvernementaux

Services de programmes. Le gouvernement a pour fonction de servir la population. Ses services comprennent la prestation de programmes dans des domaines tels que l'agriculture, la citoyenneté et la culture, l'éducation et la formation, l'emploi et le travail, l'environnement, les affaires étrangères, la santé et la sécurité, l'immigration, le commerce international, le développement industriel, la défense nationale, les ressources naturelles, les parcs et loisirs, l'infrastructure publique, l'information publique, la réglementation des services publics, la sécurité et la protection, l'aide sociale et la fiscalité.

Reconnaître l'interdépendance des programmes

Les activités de certains programmes, au gouvernement fédéral ou à des niveaux de gouvernement différents, visent la même clientèle. En outre, on constate de plus en plus l'interdépendance des programmes à l'intérieur des gouvernements et entre les programmes fournis par des gouvernements différents. Ainsi, lors de discussions récentes sur la nécessité de repenser le programme d'assurance-chômage, on s'est rendu compte de la nécessité d'intégrer la formation et le recyclage de la main-d'oeuvre. De même, les administrations provinciales reconnaissent l'interdépendance croissante entre l'assurance-chômage et leurs programmes de bien-être social.

Services administratifs. Les services administratifs ont pour fonction d'appuyer la réalisation des programmes gouvernementaux. Ces services fournissent quatre genres de ressources essentielles à la réalisation des programmes : les ressources humaines, financières, matérielles (matériel et biens) et informationnelles. Ces services existent généralement dans tous les ministères fédéraux et, en fait, dans tous les gouvernements et dans tous les organismes fédéraux. Les services administratifs sont étroitement liés les uns aux autres en ce sens qu'ils doivent être considérés globalement (notamment donner lieu à des compromis) pour procurer une base de ressources optimale pour la réalisation des programmes.

Alléger les processus bureaucratiques

Pour renouveler les services gouvernementaux, il importe notamment de recenser les points communs et les facteurs d'interdépendance entre les services de programmes et les services administratifs, et de s'en servir. Cela permettra de rationaliser la structure de gestion et d'exécution à l'intérieur des gouvernements et entre eux. En dernière analyse, cette rationalisation doit être axée sur le service offert au véritable client, la population. Cette dernière veut s'affranchir des processus bureaucratiques et exige des services du gouvernement plutôt que d'une multitude de ministères.

Infrastructure d'information électronique commune. En cette ère de l'information, les services de l'infrastructure d'information électronique sont d'une importance capitale pour la prestation des services gouvernementaux. En effet, ces services d'infrastructure ont élargi le rôle joué par l'information en tant que ressource. Comme ces services répondent à un besoin commun, il leur faut une infrastructure commune dans l'ensemble du gouvernement. Les éléments de l'infrastructure d'information électronique commune sont énumérés au tableau 2.

Tableau 2

Éléments de l'infrastructure d'information électronique

Des réseaux pour relier les clients, les fournisseurs et les utilisateurs internes et externes aux applications, aux services et à l'information dont ils ont besoin et qu'ils partagent.

Des serveurs pour offrir des services de traitement, de mise en mémoire et d'information dans l'ensemble du réseau. Toute une gamme de milieux d'exploitation sera soutenue. Les ressources informatiques seront largement réparties entre des applications et des secteurs d'exploitation divers.

Des moyens de communication permettant le transfert de l'information d'une manière fiable et interactive. Une série de solutions normalisées de connectivité multimédias soutiendra le réseau de l'entreprise gouvernementale.

Des postes de travail donnant accès à des services et à de l'information en réseau au moment et à l'endroit où il le faut. Une gamme de dispositifs à l'usage des utilisateurs, de normes d'interface, d'outils informatiques personnels et collectifs sera soutenue.

Éléments des services :

Des services de réseau permettant la décentralisation et le partage de l'information, et offrant les capacités de traitement pour les plates-formes connectées.

Des services de gestion de l'infrastructure pour la planification et la conception de l'infrastructure intégrée de la technologie de l'information du gouvernement.

Des services de gestion des normes pour la planification, l'élaboration, la promotion et la surveillance des normes nécessaires à la mise en place de l'infrastructure de la technologie de l'information.

Principes directeurs relatifs à la conduite des affaires

Le Plan directeur propose une série de principes directeurs de la conduite des affaires dont on devrait s'inspirer pour renouveler les services gouvernementaux. Ces principes sont présentés de façon plus détaillée en annexe.

• Accent sur le service à la clientèle - Les besoins de la clientèle orienteront la conception et la prestation des services gouvernementaux. Il faudra à cette fin reconnaître clairement que les programmes gouvernementaux doivent répondre aux besoins de la population et que les services administratifs doivent appuyer la réalisation de ces programmes. Il sera nécessaire d'appliquer des normes de service, de tenir des consultations et de faire preuve de transparence et de souplesse.

La participation des employés est essentielle

• Gestion des ressources humaines - Les employés, leur participation, leur perfectionnement et leur engagement, seront essentiels au renouveau du mode de conduite des affaires. Il faudra adopter une nouvelle philosophie de gestion mettant l'accent sur l'engagement envers les employés, et notamment sur leur perfectionnement dans une culture d'apprentissage continu. Il y aura un dialogue permanent concernant la structure et le contenu des emplois, la formation, le perfectionnement et d'autres enjeux essentiels de la gestion du changement. La solution des problèmes liés à la gestion des ressources humaines est primordiale pour que la transition se fasse en douceur et pour que les services gouvernementaux soient, au bout du compte, une réussite.
• Solutions communes partageables - On répondra aux besoins communs par des solutions communes et partageables. Il faudra à cette fin adopter un point de vue global et assurer un financement à l'échelle du gouvernement pour trouver des solutions partageables et les transmettre aux ministères intéressés. Ces ministères en tireront profit parce que leurs coûts d'acquisition et de maintenance seront réduits.

Rechercher les partenariats

• Partenariat - On procédera à des alliances stratégiques avec d'autres gouvernements et avec le secteur privé. On pourra ainsi partager les risques avec le secteur privé et éventuellement avec d'autres niveaux de gouvernement, et abaisser les coûts grâce à l'accroissement du pouvoir d'achat. On encouragera aussi l'innovation. Les gouvernements profiteront de cette situation puisque leurs frais diminueront et qu'ils pourront tirer avantage de nouvelles solutions à des problèmes communs. Le secteur privé en profitera puisqu'il aura accès à un marché peut-être plus grand au sein de l'administration publique et qu'il bénéficiera ainsi d'un tremplin vers d'autres marchés tels que les gouvernements de d'autres niveaux et les marchés d'exportation.
• Reddition de compte - On prévoira, dans la conception et dans la prestation des services gouvernementaux, des normes de rendement en matière de reddition de compte ainsi que des moyens d'évaluation. Il faudra à cette fin adopter une nouvelle approche pour définir l'obligation de rendre compte entre le fournisseur de services et le client. Parmi les avantages, mentionnons une définition plus claire des niveaux du service et du rendement des programmes, et des coûts inférieurs à ceux qui sont associés aux processus de prestation actuels.

Recourir à la technologie pour concevoir des processus communs

• Recours à la technologie - On mettra le plus possible à contribution la technologie de l'information dans la refonte du mode de prestation des services gouvernementaux. On devrait ainsi abaisser les coûts de main-d'oeuvre et améliorer (accélérer) le service. Il faudra à cette fin former davantage le personnel et investir dans la technologie informatique. Parmi les autres avantages, mentionnons les nouvelles ouvertures en matière de technologie de l'information qui s'offriront au secteur privé.

OPTIQUE DU TRAVAIL

L'optique du travail, qui fait suite à une optique nouvelle et globale des affaires conduites par le gouvernement, constitue le deuxième volet de l'approche de renouveau énoncé dans le Plan directeur, et un volet important. Il s'agit de s'écarter de l'approche «en couloir» et de mettre l'accent sur la prestation des services et sur l'organisation des activités de travail connexes d'un point de vue général. Le client doit avoir la possibilité de bénéficier d'un service global plutôt que de services fragmentaires fourni par divers éléments de l'organisation. La technologie moderne de l'information sera utilisée pour améliorer les communications, l'organisation du travail et la prestation des services.

Rechercher le service total

L'optique du travail contient un bref aperçu de la nature des programmes gouvernementaux et des activités administratives, et notamment de leur interaction et des similitudes entre les processus de travail. Il est proposé que les services gouvernementaux soient regroupés, rationalisés, uniformisés quant à leur apparence et aux procédures, conçus de telle sorte que les clients aient des options, affranchis des contraintes de temps et de lieu, et évalués et surveillés pour être constamment améliorés. L'optique du travail donne plus loin des exemples de moyens plus efficients et plus efficaces d'offrir ces services à l'aide de la technologie de l'information moderne.

Maintenir la perspective humaine

L'optique du travail prévoit à terme l'apport de changements importants au milieu de travail du personnel. Par exemple, si la prestation des services est libérée des contraintes de temps et de lieu, il faudra peut-être créer des postes fractionnés afin que des employés soient disponibles pour s'occuper des besoins de la clientèle depuis le début de la journée sur la côte est jusqu'à la fin de la journée sur la côte ouest. Si des processus plus intégrés et plus uniformes sont adoptés, les perspectives de mobilité devraient être meilleures pour le personnel. Il sera essentiel de préserver l'élément humain dans les processus de travail lorsque ceux-ci seront refondus pour répondre aux besoins de la clientèle.

Processus de travail des services gouvernementaux

Liens entre les services. De nombreuses activités administratives et activités de programmes sont étroitement reliées. Elles influent les unes sur les autres. Ainsi, si un client communique sa nouvelle adresse à un service gouvernemental, cela concerne tous les autres services auxquels il a affaire. Les constatations faites lors de l'examen d'un programme en particulier peuvent être importantes pour l'élaboration et la mise en oeuvre d'autres programmes. Les activités de programmes exigent souvent des services de soutien administratif. Dans le domaine de l'administration, par exemple, une mesure de dotation exige habituellement l'engagement de budgets salariaux et l'acquisition de matériel et d'outils de bureau.

La coordination horizontale des activités entre les programmes, les fonctions administratives et les ministères améliorera l'efficience des opérations du gouvernement et l'efficacité de la prestation des services à la population.

Dans l'allocution intitulée «Partenaires de la gestion du Canada : l'évolution des rôles du gouvernement de la fonction publique» qu'il a prononcée à l'occasion de la Conférence John L. Mannion, Marcel Massé a fait la remarque suivante :

Tenir compte des liens horizontaux

Dans le domaine de l'administration, la planification des ressources donne un bon exemple de la nécessité de la coordination. Avec l'accroissement des pressions financières et l'introduction des budgets de fonctionnement, les gestionnaires de tous les échelons de l'administration fédérale doivent tenir compte de la situation des ressources dans leur ensemble et faire des compromis pour réaliser les programmes. Malheureusement, de nombreux programmes et services gouvernementaux continuent de fonctionner d'une manière linéaire et séquentielle, en ne tenant pas suffisamment compte de la nécessité d'une coordination horizontale aussi bien que d'une déstratification verticale. Il en résulte des coûts élevés et des retards considérables dans les services.

Processus courants et répétitifs. De nombreux processus communs et de routine sont effectués manuellement et répétés d'un bout à l'autre des programmes et des services gouvernementaux. C'est ainsi que de nombreux fonctionnaires sont enfouis inutilement sous la paperasse et ont peu de contacts avec la clientèle ou sont peu sensibilisés à ses besoins. Le fait d'automatiser ces processus et de réutiliser l'information produite dans l'ensemble des programmes et des services gouvernementaux permettra non seulement l'améliorer l'efficience, mais encore de libérer du personnel qui pourra faire un travail à valeur ajoutée, d'où la réduction globale des coûts et l'amélioration des services à la population. La figure 2 présente un modèle de processus de prestation des services. Comme on peut le constater, la plupart des processus indiqués sont courants, communs et répétitifs en soi.

Principes directeurs relatifs au travail

En ce qui concerne l'optique du travail, le Plan directeur propose une série de principes relatifs au travail qui devraient servir à façonner le renouveau de la prestation des services gouvernementaux. L'adoption de ces principes devrait contribuer à l'élimination des «couloirs» et à l'amélioration du service à la clientèle.

• Guichet unique et service homogène - Les services gouvernementaux seront offerts aux clients communs par l'entremise d'un guichet unique et seront exempts d'obstacles fonctionnels et organisationnels. Il faudra à cette fin repenser la façon dont les services sont actuellement fournis, et notamment mettre l'accent sur le service à la clientèle et sur la satisfaction de cette dernière. Pour réussir, il faudra que l'information circule davantage à destination et en provenance des divers groupes chargés conjointement de fournir les services. Parmi les avantages, mentionnons un service amélioré à la clientèle et un meilleur moral chez le personnel.

Les services plutôt que la tâche

• Rationalisation - Le processus qui intervient entre le client et la prestation du service gouvernemental sera réduit au minimum. Il faudra à cette fin réaménager les fonctions des employés, qui sont actuellement axées sur la tâche, mais qui devraient l'être sur le service, et investir considérablement dans la formation du personnel et dans de nouvelles activités de prestation de services axées sur la clientèle. Parmi les avantages, citons l'amélioration du service à la clientèle et la baisse des coûts, grâce à l'élimination des activités intermédiaires non essentielles.
• Choix - Là où c'est possible et justifiable sur le plan des coûts, les clients disposeront d'une gamme d'options sur la façon d'obtenir les services gouvernementaux. Il faudra faire à cette fin de nouveaux investissements et revoir périodiquement les besoins de la clientèle. Parmi les avantages, mentionnons de nouvelles occasions d'innover pour le personnel, la baisse des coûts de prestation des services et l'élargissement du choix pour la clientèle.
• Uniformité - Si des services différents exigent des activités semblables, on mènera ces activités de la même façon. Il faudra à cette fin redéfinir les activités, les politiques et les procédures actuelles et prévoir un certain délai de mise en oeuvre pour ce principe. Parmi les avantages, mentionnons la réduction des coûts de fonctionnement et des dépenses de formation et de recyclage, ainsi que la possibilité de réduire les perturbations et de favoriser la mobilité du personnel.
• Affranchissement des contraintes de temps et de lieu - Les clients auront accès aux services gouvernementaux en tout temps et en de nombreux lieux si la chose est justifiée sur le plan des coûts et nécessaire. On pourra ainsi étendre les nouveaux services automatisés (24 heures sur 24, 7 jours sur 7, s'il y a lieu), à la condition cependant de faire les nouveaux investissements de technologie nécessaires. Les régimes de travail pourraient également se trouver modifiés. Parmi les avantages possibles, citons l'amélioration du service à la clientèle, la réduction des coûts des services qui peuvent être fournis à l'extérieur des agglomérations, où il sont plus coûteux, et la possibilité d'accroître les possibilités d'emplois dans les régions qui peuvent être reliées économiquement par des liens de télécommunication.

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• Amélioration continue du service - Les services seront améliorés de façon continue, les mécanismes d'évaluation étant inscrits dans les processus de service. Il faudra à cette fin adopter de nouvelles façons de mesurer les progrès accomplis, ainsi que les besoins et la satisfaction de la clientèle. Parmi les avantages, mentionnons la possibilité d'améliorer constamment le degré de satisfaction de la clientèle et d'éliminer les processus inutiles.

Scénarios de prestation des services pour l'avenir

Pour aider le lecteur à comprendre les répercussions des changements que suppose l'optique du travail, le Plan directeur propose six scénarios d'application de la technologie de l'information dans un processus de renouvellement des affaires axé sur la clientèle. À noter que, dans presque tous les cas, il existe déjà au sein du gouvernement des exemples d'activités ou d'expériences entrant dans chacune des six catégories. Pour cette raison, il faut envisager ces dernières comme des possibilités pour un avenir rapproché, en tenant compte du fait que d'autres variantes apparaîtront probablement avec le temps. Pour savoir jusqu'où chaque service peut aller dans la réalisation de ces scénarios, il faudra procéder à des mises en oeuvre concrètes qui seront évaluées en tenant compte notamment de facteurs tels que la nature du service, le désir de la clientèle, la volonté de collaboration du personnel et le contexte opérationnel.

L'objectif est d'automatiser, de rationaliser et de mettre en réseau, grâce à l'infrastructure de la technologie de l'information appropriée, la plupart des processus de travail. Il en résultera des opérations sans papier qui formeront un tout homogène pour le client. Ces scénarios doivent par conséquent orienter le renouvellement du mode de prestation des services gouvernementaux.

Voici les six scénarios présentés :

1. Autoservice
2. Libre-service (électronique)
3. Libre-service (centre de service)
4. Service avec soutien sur place
5. Centre de service de spécialistes ou d'experts
6. Interface avec les fournisseurs (entreprise élargie).

1. Autoservice. L'ordinateur personnel d'un client génère une demande de service et les systèmes du fournisseur répondent avec un minimum d'intervention humaine.

Exemple : À 4 h, chaque matin, un ordinateur personnel situé dans un immeuble à bureaux du gouvernement à Montréal appelle automatiquement un ordinateur à l'autre bout de la ville. Le but : recueillir des nouvelles qui seront publiées dans les journaux du matin dans tout le pays et qui portent sur des sujets d'importance pour le ministre et la haute direction du ministère. Dès 6 h 30, l'information est disponible sur le système d'information de la haute direction du ministère, avec l'ouverture d'une fenêtre électronique. Pendant ce temps, dans une autre pièce, un autre ordinateur se prépare à transmettre une commande par échange électronique de données (EED) pour réapprovisionner le centre des fournitures du ministère. La commande comprend toute l'information électronique nécessaire pour mener à bien la transaction, et notamment le paiement dès confirmation de la réception le jour suivant.

Dans les deux cas, les dispositions ont été prises à l'avance de sorte que l'intervention humaine nécessaire à la réalisation des transactions courantes est réduite au minimum; celles-ci peuvent être exécutées rapidement.

Voici d'autres exemples de services qui pourraient être assurés suivant ce scénario :

• la paie et les retenues (comme le dépôt direct de la paie);
• les comptes débiteurs (comme les paiements récurrents pour le loyer, le téléphone, etc.).

Parmi les avantages, mentionnons la réduction des coûts et celle des délais d'exécution et de paiement, tant pour le fournisseur que pour le bénéficiaire du service, de même que l'allégement des activités de tenue de dossiers et de saisie manuelle des données. Le personnel aurait ainsi moins de tâches répétitives à remplir et on aurait davantage besoin de travailleurs intellectuels qui apportent une valeur ajoutée.

2. Libre-service (électronique). Les citoyens canadiens, les entreprises et les fonctionnaires utilisent des postes de travail personnels pour obtenir de l'information et pour effectuer des transactions, des commandes et des paiements, d'où la réduction appréciable (ou la suppression) de la paperasserie et un allégement du processus de demande d'autorisations.

Exemple A : Au lieu de devoir se rendre à un Centre d'emploi du Canada dans un autre secteur de la ville, un client se rend à un kiosque électronique dans un centre commercial situé à proximité. À l'aide d'une «carte à mémoire» délivrée par le gouvernement, il examine les offres d'emploi qui semblent correspondre à son profil de compétences automatisé. En touchant sur une icône de l'écran du kiosque, il obtient l'imprimé d'un certain nombre d'emplois locaux qui semblent prometteurs. En touchant de nouveau l'écran, il obtient un programme tout récent de nouveaux cours de formation dans une école secondaire locale. Il décide sur le champ de s'inscrire à un de ces cours et, en utilisant encore une fois sa carte à mémoire personnelle, il obtient l'approbation presque instantanée du gouvernement et de l'école secondaire. C'est tout comme le guichet automatique de ma banque, pense-t-il, en mettant fin à l'opération.

Exemple B : Un agent a besoin de fournitures particulières en vue d'un travail à faire sur place. Elle entre en communication avec un système d'achat à partir de son ordinateur personnel et elle parcourt un catalogue électronique affiché sur l'écran. Aussitôt qu'elle a choisi le fournisseur et qu'elle a passé sa commande électroniquement, le système de comptabilité du ministère s'acquitte des écritures internes (après avoir vérifié le budget de l'agent pour s'assurer qu'il a à la fois les fonds nécessaires et l'autorisation de faire la commande). La commande est transmise directement au fournisseur par EED. C'est aussi simple que de commander des livres par téléphone ou par télécopieur, pense-t-elle, et la livraison sera tout aussi rapide et facile.

Autres exemples de services qui pourraient être assurés suivant ce scénario :

• les services d'agence de placement de travailleurs temporaires;
• les services de voyage et d'hébergement;
• la recherche dans les bases de données du gouvernement.

Parmi les avantages, mentionnons la commodité pour l'utilisateur, la réduction des coûts et celle des délais l'exécution et de paiement, tant pour le fournisseur que pour le bénéficiaire des services, et la possibilité de recueillir électroniquement des données sur les achats. Quant aux employés, ils pourront obtenir de l'information plus facilement partout dans l'appareil gouvernemental, ce qui leur permettra de donner un meilleur service à la clientèle et, par conséquent, d'être moins irrités et de gaspiller moins d'efforts.

3. Libre-service (centre de service). Des clients internes et externes obtiennent de l'information, des biens et des services en se rendant dans un centre de services communs du gouvernement où les employés utilisent des services automatisés pour répondre à leurs demandes avec plus d'efficience et d'efficacité.

Exemple : Une femme d'affaires prend l'ascenseur et descend au rez-de-chaussée de son immeuble à bureaux de Saskatoon. Au lieu de prendre un déjeuner sur le pouce, elle décide de s'arrêter au centre local de service à l'entreprise exploité par le gouvernement à proximité. Son partenaire se demande depuis quelque temps si cela vaudrait la peine d'essayer de vendre à l'étranger les nouveaux panneaux de construction polymères qu'ils ont fait récemment breveter. Mais ni l'un ni l'autre ne sait par où commencer. «Peut-être le savent-ils ici», songe-t-elle.

À l'intérieur, on l'oriente vers un recherchiste qui, après avoir consulté une base de données de personnes-ressource, appelle le spécialiste des matériaux de construction au Conseil national de recherches à Ottawa. Le recherchiste du centre de service laisse entendre qu'il faudra peut-être un certain temps pour obtenir la totalité de l'information et qu'il pourrait possiblement envoyer celle-ci par télécopieur dès qu'il la recevra.

Deux heures plus tard, un document de trois pages arrive par télécopieur. La première page contient la liste de quatre foires commerciales où seront bientôt présentés de nouveaux matériaux de construction extérieurs; l'une d'entre elles est surlignée, avec une note en marge du spécialiste en construction à Ottawa indiquant que cette foire s'est avérée la plus utile, dans le passé, pour les fabricants de produits semblables. La deuxième page est un imprimé d'une base de données commerciale canadienne qui reproduit une demande de propositions faite il y a deux jours par les Nations Unies en vue de l'obtention de matériaux de construction nouveaux, légers et toute- saison pour des habitations expérimentales en Afrique centrale; figurent également le nom des interlocuteurs, ainsi que leurs numéros de téléphone et de courrier électronique. La troisième page comprend le nom de trois entreprises canadiennes de bâtiments préfabriqués qui ont toutes beaucoup vendu à l'étranger. Dans une note en marge, un agent de commerce à Tokyo confirme que l'ambassade pensera au nouveau fournisseur dans les discussions à venir sur la collaboration Canada-Japon concernant les nouvelles utilisations des matériaux de construction polymères pour le marché japonais de l'habitation.

Voici d'autres exemples de services qui pourraient être fournis suivant ce scénario :

• l'administration de la sécurité de la vieillesse, du supplément du revenu garanti, de l'assurance-chômage, des prestations aux anciens combattants,
• la formation et le perfectionnement professionnels,
• les services de bibliothèque.

Parmi les avantages, mentionnons une meilleure commodité pour l'utilisateur, la réduction des coûts et une meilleure prestation des services (plus rapides, plus accessibles). Quant au personnel, il sera plus heureux à son travail puisqu'il disposera de l'information et des outils nécessaires pour répondre rapidement et efficacement aux besoins de la clientèle. Il sera aussi plus facile de travailler électroniquement entre collègues par l'entremise de réseaux virtuels réduisant le besoin de tenir des réunions interminables.

4 Service avec soutien sur place. Un groupe ou un organisme intermédiaire offre des services multiples, parfois à l'intention de plusieurs clients, d'où maximalisation des avantages de la technologie de l'information et réduction du double emploi et de la paperasserie.

Exemple : Un Canadien éminent s'entretient au téléphone avec un ministre et accepte de présider une commission d'enquête spéciale dont les travaux doivent durer quatre mois. On lui promet une petite équipe, un budget modeste et «tout le soutien nécessaire».

Vingt minutes plus tard, après avoir communiqué rapidement avec des collègues de l'appareil gouvernemental fédéral, il téléphone au chef de «Locaux Canada» (service fictif), organisme de service spécial chargé de fournir des bureaux et des services de soutien aux petits organismes, aux groupes d'enquête judiciaire et, bien sûr, aux groupes de travail spéciaux.

Trois jours plus tard, pendant que le président interviewe les candidats aux postes de directeur exécutif et de directeur de la recherche, les téléphones sont installés dans son complexe de bureaux temporaire, situé à cinq minutes des locaux du ministre intéressé. Un technicien fait les derniers raccordements à un petit réseau d'ordinateurs, le système automatique de messagerie vocale reçoit déjà des messages et le chef de bureau signe l'accusé de réception des cinq boîtes de livres de référence du président.

Au cours des quatre mois suivants, le président n'aura à autoriser qu'une seule facture mensuelle pour tous les bureaux, la technologie et le personnel de soutien. Le même système de facturation et les mêmes installations de soutien technique sont également partagés avec plusieurs autres douzaines de petits organismes semblables, d'où des coûts inférieurs comparativement à l'approche traditionnelle «au coup par coup».

Voici d'autres exemples de services pouvant être assurés suivant ce scénario :

• la planification du personnel et de l'organisation;
• le counselling pour la retraite et l'affectation des employés;
• la planification financière;
• l'entretien des terrains et installations du gouvernement;
• les services de sécurité sur place;
• l'entretien et les services relatifs aux bureaux;
• les services de publication et de communication.

Parmi les avantages, mentionnons une plus grande commodité pour l'utilisateur, le partage et la réduction des coûts, ainsi que allégement de l'administration et de la paperasserie. Pour le personnel, il sera moins fastidieux de mettre en branle une nouvelle opération.

5. Centre de service de spécialistes ou d'experts. Grâce à l'utilisation de la technologie informatique, des clients internes et externes peuvent avoir accès à des «experts» du gouvernement directement et rapidement, ce qui réduit la nécessité de multiplier des services semblables et améliore le taux de réponse aux demandes et la qualité de cette réponse.

Exemple : Il est 17 h, heure de Tokyo. L'agent de commerce actionne la «souris» de son ordinateur pour transmettre le rapport de la conférence internationale sur les nouveaux matériaux de construction qui vient de s'achever. Quelques secondes plus tard, aux toutes petites heures du matin, le rapport arrive à six ordinateurs à Ottawa, dans l'attente de l'intervention d'un «groupe virtuel» d'experts qui se réunissent à la demande de l'ordinateur. Avant midi, ce jour-là, les experts en matériaux de construction du Conseil national de recherches ont acheminé électroniquement un résumé du rapport à une liste de six entreprises canadiennes qui, de l'avis du groupe d'experts, pourraient saisir trois occasions de commercialisation remarquées à la conférence par l'agent de commerce. Une femme d'affaires de Saskatoon et son partenaire de reçoivent le rapport par télécopieur et demandent par télécopieur des renseignements supplémentaires à Tokyo, avant la fin de la journée à Saskatoon. Six mois plus tard, l'entreprise de Saskatoon conclut un marché avec des entreprises de Vancouver, de Calgary et de Tokyo pour participer à un appel d'offres visant à procurer à un organisme d'aide des Nations Unies des abris portables toute saison pour des camps de réfugiés dans une partie du monde ravagée par la guerre. Pendant ce temps, à Ottawa, le groupe expert de spécialistes en matériaux de construction examine le rapport d'experts-conseils rédigé pour la Banque mondiale. Un résumé doit être envoyé par télécopieur à neuf entreprises canadiennes qui pourraient en tirer profit, dont une à Saskatoon. L'agent de commerce à Tokyo obtiendra aussi une copie par courrier électronique dès le lendemain.

Autre exemple de service pouvant être assuré suivant ce scénario :

• La participation de dirigeants d'associations professionnelles à une consultation pancanadienne avec des ministères au moyen de la téléconférence par ordinateur.

Parmi les avantages, mentionnons la commodité pour l'utilisateur et la réduction des coûts de déplacement pour les experts et d'autres employés. Il y aura aussi davantage d'occasions d'exécuter des activités à valeur ajoutée et de produire des recettes.

6. Interface avec les fournisseurs (entreprise élargie). Des fournisseurs et des consommateurs internes sont raccordés directement aux systèmes de commande et de paiement du gouvernement et deviennent ainsi un prolongement de ces systèmes.

Exemple : Dans les bureaux de six fournisseurs différents, les chefs de ventes observent l'horloge et leurs écrans d'ordinateur. Dans dix minutes, et pendant une heure, le gouvernement fédéral tiendra une sorte de vente aux enchère électronique du droit d'assurer pendant un an la fourniture de disques optiques, de documents magnétiques et de disques d'ordinateur. Il s'agit d'une expérience, un peu semblable à la négociation électronique à la bourse. C'est également mieux que d'expédier un document d'un poids de cinq livres par messagerie chaque mois au Centre des appels d'offres du gouvernement, à Hull. L'un des avantages, ce sont les fortes chances que tous les fournisseurs obtiennent au moins un petit marché, selon la façon dont ils présentent leurs soumissions pour les coûts de transport pour chacun des «achats» régionaux, étant donné que les produits doivent être livrés aux organismes fédéraux et provinciaux à seize endroits géographiques distincts. Et bien sûr, comme les soumissions sont faites entièrement par voie électronique, le paiement est effectué directement sur le compte bancaire du fournisseur dès la réception de chaque livraison.

Autre exemple de service qui pourrait être fourni suivant ce scénario :

• un service d'information électronique par lequel le fournisseur d'information communique chaque jour des nouvelles aux clients ministériels en liaison directe, en échange de quoi le fournisseur fait périodiquement le téléchargement d'informations gouvernementales pertinentes et autorisées à partir de banques de données.

Parmi les avantages, mentionnons la commodité pour l'utilisateur, et la baisse des coûts de traitement et la réduction des délais de livraison et de paiement tant pour le fournisseur que pour le prestataire du service. Pour ce qui est du personnel, il faudra davantage de travailleurs intellectuels qui pourront manipuler et interpréter l'information électronique à destination et en provenance du gouvernement.

OPTIQUE DE L'INFORMATION

Il s'agit ici de la troisième étape de l'approche de renouvellement des services gouvernementaux. Elle souligne l'importance de concevoir à nouveau les processus et les systèmes permettant de recueillir et de partager l'information commune, et d'y accéder.

Les deux principaux objectifs associés à cette optique sont les suivants :

• éliminer la nécessité de recueillir des renseignements identiques ou semblables plus d'une fois au sein d'un ministère ou du gouvernement;
• donner aux programmes un accès à l'information recueillie par d'autres programmes, si l'accès à cette information améliore l'efficience et l'efficacité de la prestation des services gouvernementaux.

Pour atteindre ces objectifs, il faudra accorder toute l'attention voulue aux questions de confidentialité et de sécurité, notamment faire en sorte que l'information recueillie en vertu d'une loi à une fin précise ne soit jamais utilisée par inadvertance à d'autres fins.

Comme dans le cas des autres optiques du Plan directeur, il est très avantageux, dans le cas de l'optique de l'information, d'adopter une perspective globale. L'information recueillie pour un programme ou un service faisant l'objet d'une restructuration peut, si on l'examine avec un esprit large, être très valable pour des programmes ou services d'un autre secteur ou d'un autre niveaux de gouvernement.

L'importance de l'information est essentielle

La collecte et l'analyse en commun, de même que le partage de l'information, au sein des programmes et des services, seront essentiels à la mise en place d'une méthode plus unifiée de prestation des services à la clientèle. Par exemple, le projet de Revenu Canada de mettre sur pied un système unique pour les impôts des entreprises, soit les droits de douanes, l'impôt sur le revenu et la TPS, est fondé sur la capacité, pour les programmes et les systèmes du ministère, de se partager l'information qu'ils détiennent sur les contribuables. Pour attribuer un seul numéro d'enregistrement et créer un compte intégré à l'intention d'un contribuable constitué en société, il faut pouvoir accéder à l'information et la partager.

La connectivité accrue au sein de l'administration publique, avec d'autres gouvernements, avec l'industrie privée et avec la population, qui est envisagée dans le Plan directeur, reflète l'idée que la collecte, l'analyse, l'utilisation, la gestion, le transfert et la diffusion de l'information deviendront bientôt des rôles essentiels des ministères et des organismes gouvernementaux.

Pour qu'elle joue le rôle qu'on attend d'elle dans la prestation améliorée des services gouvernementaux, l'information doit être recueillie sous forme numérique ou convertie en cette forme. L'information doit être partagée et réutilisée plutôt que recueillie de nouveau sous des formes différentes par divers programmes et services. Il faut prendre des mesures spéciales pour assurer l'intégralité et la qualité de l'information, de même que l'uniformité de son utilisation. L'administration publique devra aussi prendre les précautions spéciales nécessaires pour faire respecter les lois relatives à la protection des renseignements personnels, à la sécurité en matière d'information et à l'accès à l'information, qui ont été adoptées par les gouvernements pour protéger la vie privée des citoyens.

Une partie de l'information recueillie par le gouvernement aura aussi une valeur ajoutée lorsqu'elle sera partagée avec d'autres gouvernements et avec la population. Par exemple, l'information économique regroupée et segmentée aura une valeur et un intérêt particuliers pour le monde des affaires, et pourrait donner lieu à de nouvelles occasions de partenariat. Ainsi, des entreprises d'information du secteur privé pourraient à la fois diffuser l'information du gouvernement et fournir à ce dernier l'information extérieure dont il a besoin pour gérer et renouveler la fonction publique, tandis que des établissements publics comme les bibliothèques pourraient élargir leur rôle de dépositaires de l'information du gouvernement. L'information démographique et statistique pourra être plus facilement utilisée dans les affaires, l'éducation, la recherche et les autres activités de tous les jours.

L'avantage d'une approche intégrée de l'information

L'approche intégrée de l'information ainsi énoncée dans ce présent plan directeur comporte un certain nombre d'avantages : l'amélioration, tant au niveau stratégique qu'opérationnel, de la prise de décisions par les gestionnaires de programmes; celle de l'élaboration des politiques par le gouvernement dans son ensemble; celle du service à la clientèle, surtout là où le gouvernement recueille de l'information utile au sujet des clients et de leurs attentes et besoins; et la prestation plus facile et plus rapide des services à l'intention de toutes les régions du pays, surtout les régions rurales et éloignées. L'information est aussi un instrument essentiel de la responsabilisation des gouvernements .

L'existence d'informations à jour et fiable sous forme électronique permet de former et de mettre à contribution des groupes «virtuels» d'experts ou de preneurs de décisions qui peuvent prendre des décisions plus rapides et plus exactes en ce qui concerne, par exemple, l'admissibilité de particuliers à des prestations sociales. Il s'agit aussi d'un élément essentiel à l'adoption de nouvelles formes de téléformation et de téléenseignement. Pour le personnel, cela se traduira par une plus grande interaction avec les collègues et par un accès plus facile par ordinateur personnel à l'information essentielle à l'exécution de la tâche. Cela nécessitera également d'améliorer continuellement, par la formation permanente, les compétences des travailleurs intellectuels.

Considérer l'information gouvernementale comme une ressource nationale

Dans l'optique relative à l'information, il existe deux genres d'information : celle qui est nécessaire aux processus internes et, par conséquent, à l'automatisation des processus, et celle qui a une valeur à titre de ressource commune pour les tierces parties. Selon certains, les deux catégories d'information existant au sein du gouvernement constituent un bien public. L'information gouvernementale, en ce sens, devrait être considérée comme une ressource nationale essentielle au développement social, culturel et économique du pays.

Autre domaine d'importance croissante pour le gouvernement : l'information extérieure qu'il recueille pour la prise de décisions, qu'il s'agisse des nouvelles électroniques permettant de se tenir au courant des annonces faites par le gouvernement lui-même et des faits nouveaux pertinents survenus dans le domaine politique et dans celui des affaires, ou encore de l'information statistique ou financière nécessaire à l'analyse des tendances et de la conjoncture commerciales. Il peut aussi s'agir de rapports provenant par courrier électronique de missions du Canada à l'étranger et concernant des possibilités de commerce international.

Gestion de l'information relative à l'automatisation des processus

Le gouvernement recueille de l'information dont il se sert pour conduire ses affaires dans tous les secteurs de sa compétence. Cette information peut être gérée de telle sorte que soient automatisés les processus administratifs relatifs à la prestation des services de soutien communs dans un ensemble réticulaire. Voici quelques exemples :

• Information sur la clientèle - le profil de la personne ou du groupe qui présente une demande, et leur droit aux services offerts.
• Information sur les services - la description des services offerts, les règles et lignes directrices connexes ainsi que les modes de prestation appropriés.
• Information sur les demandes de services - la description des services demandés par les clients et la situation de ces demandes.
• Information sur les ressources - la description des ressources disponibles pour offrir un service demandé et le calendrier des engagements.
• Information sur les fournisseurs - la description des fournisseurs possibles du service ou du matériel demandé, ainsi que des contrats et des ententes connexes.
• Information administrative - des tableaux des comptes, des opérations financières ainsi que de l'actif et du passif financiers, et les ententes avec les employés.

Gestion de l'information commune

Il y a aussi le besoin de fournir divers genres d'information gouvernementale qui sont d'usage commun dans l'ensemble du gouvernement. On peut facilement les regrouper sous une forme accessible par ordinateur et les rendre disponibles par l'entremise de l'infrastructure du réseau commun au gouvernement, entre autres ceux-ci :

• les répertoires des personnes, des lieux, des services et de l'information;
• les documents et les banques de données sur les lois, politiques, procédures et lignes directrices fédérales;
• les calendriers des activités ponctuelles et périodiques du gouvernement (p. ex., les dates des cycles budgétaires et de planification, des négociations collectives et des fermetures d'appels d'offre;
• les catalogues de fournitures, de services et de fournisseurs;
• les bibliothèques en direct de documents et de rapports financiers du gouvernement;
• les programmes de formation et les cours offerts, ainsi que les calendriers et les listes de fournisseurs;
• l'information géographique, démographique et statistique relative au Canada;
• les revues de presse.

L'information commune, une fois saisie, peut être partagée par de nombreux utilisateurs. Dès que l'on détermine qu'une information répond à de nombreux besoins, on peut élaborer et partager des services de planification, d'acquisition, de maintien et d'élimination de cette information. L'exploitation de l'information commune fait partie intégrante des efforts de renouvellement déployés pour la restructuration des processus de travail ainsi que pour l'élaboration et le partage des systèmes d'application.

Par ailleurs, bon nombre de ces ressources en information intéressent aussi directement la population et les groupes d'intérêt particulier. Le fait d'améliorer l'accès à ces ressources au moyen du réseau gouvernemental bénéficiera à de nombreux groupes clients.

Comme dans le cas de la technologie, il faut accroître l'utilisation des normes de collecte et d'échange des données afin de minimiser les coûts, de maximiser l'efficience et de favoriser la libre circulation de l'information.

Les questions légitimes concernant le droit d'auteur, la protection des renseignements personnels et la sécurité sont entièrement prises en compte dans l'optique relative à l'information du Plan directeur.

Principes directeurs relatifs à l'information

Simplifier la recherche de l'information de l'administration

• Gestion de l'information gouvernementale - L'information gouvernementale, sous toutes ses formes (p. ex., imprimée, vocale, électronique ou visuelle), est une ressource stratégique qui sera effectivement gérée tout au long de son cycle de vie. Les métadonnées (information au sujet des processus de travail, de l'information, des applications et de la technologie) sont une ressource en information et doivent être gérées conformément aux mêmes principes que l'information elle-même. Il faudra intégrer la gestion de l'information électronique et sur papier. Il importera de coordonner et d'intégrer la gestion des réseaux d'information électronique et sur papier ainsi que des réseaux phoniques et de données. Il faudra aussi mettre en place des mécanismes permettant de repérer facilement et avec précision les informations détenues par le gouvernement. Parmi les avantages, mentionnons une disponibilité et une qualité accrues de l'information destinée au traitement et à la prise de décisions, d'où une amélioration du service.
• Administration des données - Toute l'information gouvernementale sera assujettie à l'administration des données pour que les définitions utilisées soient communes, pour que l'intégralité soit respectée et pour qu'il y ait uniformité d'usage. À cette fin, il faudra fixer des normes à tous les niveaux et tenir un dictionnaire des données et un centre d'archivage. Il coûtera ainsi moins cher d'obtenir et de gérer l'information.

Saisir l'information une seule fois

• Partage et réutilisation de l'information - L'information sera saisie une seule fois, le plus près possible de la source, puis partagée et réutilisée par les utilisateurs autorisés. Il faudra à cette fin investir dans de nouvelles liaisons de télécommunication, élaborer des normes communes et prendre des précautions particulières concernant la protection des renseignements personnels et la sécurité. Parmi les avantages, mentionnons des économies importantes dues à l'élimination de la double saisie des données et à la suppression de la nécessité de vérifier ces dernières.
• Échange d'information - Une fois saisie, l'information gouvernementale devrait être emmagasinée et échangée électroniquement pour éviter qu'elle soit transcrite ou saisie de nouveau manuellement. Il faudra, à cette fin, approfondir la question de la propriété des données et de la responsabilité de leur entretien, et élaborer et mettre en oeuvre des normes d'échange. Parmi les avantages, citons une meilleure protection des données contre les altérations (intégralité) et la réduction des frais de collecte et de diffusion.
• Protection de l'information - La sécurité, l'intégralité et la confidentialité de l'information gouvernementale seront garanties grâce à la fusion des mesures de sécurité de la technologie de l'information et des mesures de sécurité matérielles ainsi que des enquêtes de sécurité sur le personnel et des autres activités du même genre. Il faudra pour cela que les mesures de sécurité et de protection des renseignements personnels soient intégrées pour tous les nouveaux systèmes de technologie de l'information, au moyen d'un ensemble homogène de normes garantissant la confidentialité, l'intégralité et la disponibilité de l'information et des processus qui y sont liés. Parmi les avantages, mentionnons une plus grande confidentialité, la protection de l'information contre les pertes et le renforcement de la confiance de la population dans la gestion de l'information par le gouvernement.
• Conservation de l'information - L'information gouvernementale ne sera conservée que si elle est nécessaire à la conduite des affaires du gouvernement, ou si elle répond à une exigence prévue par la loi ou par une politique, ou encore si elle a une importance historique ou archivistique. Parmi les avantages, mentionnons la réduction des frais de conservation des documents et la disponibilité d'un fonds d'archives complet pour les futures générations de Canadiens.
• Gérance - Il incombera à des unités organisationnelles déterminées de gérer certaines catégories désignées d'information gouvernementale, ce qui permettra de garantir l'intégralité, la qualité et la pertinence de l'information, et de limiter son accessibilité aux seuls utilisateurs autorisés. Parmi les avantages, mentionnons l'amélioration de l'accès à l'information gouvernementale, l'accroissement de la productivité et la réduction globale des coûts.

OPTIQUE DES APPLICATIONS

L'optique des applications (quatrième volet de l'approche du renouveau des services gouvernementaux), établit un lien entre les modèles de processus de travail et les modèles d'information. Il s'agit de conserver le plus d'information possible sous une forme accessible par ordinateur. Les applications créent, mettent à jour, interrogent et suppriment les bases d'information automatisées. Elles soutiennent les processus de travail en offrant des procédures automatisées et en gérant la conservation et la récupération de l'information pour faciliter la prestation des services. Le Plan directeur fait des distinctions fondamentales entre les applications qui aident l'utilisateur à réaliser les processus de travail (les gestionnaires de travail) et les applications qui gèrent les mises à jour conséquentes des fichiers d'information (les gestionnaires de transaction).

Cadre futur des applications

• Le Plan directeur propose une démarche radicalement différente des approches traditionnelles relatives à l'architecture des applications : il s'agit de passer d'un système centralisé et intégré à un système modulaire et partageable.

S'écarter des grandes applications intégrées

• Par le passé, la plupart des applications étaient conçues en vue d'un domaine fonctionnel d'opération, de façon à constituer des systèmes de traitement des transactions en direct hautement intégrés. Elles regroupaient, habituellement en un même lieu, toutes les transactions associées à ce domaine fonctionnel, tous les fichiers d'information ou bases de données connexes, les écrans de saisie des données, ainsi que des capacités d'interrogation et de production de rapports. C'est ainsi qu'elles sont devenues immenses, complexes, coûteuses et difficiles à entretenir. Le Plan directeur propose une séparation de ces domaines en diverses applications.
• Dans le cadre envisagé pour les applications par le Plan directeur, il y aura des séries de systèmes (comprenant des éléments modulaires interconnectables, de style lego), remplissant chacun des fonctions particulières.

Procurer aux employés des outils de travail intelligents

Dans ce cadre d'applications, les employés disposeront dans leurs ordinateurs personnels de l'«intelligence» nécessaire au traitement de l'information et des transactions associées à leurs activités courantes. Les compétences requises seront plus grandes dans de nombreux cas, mais la stimulation et la satisfaction au travail devraient être renforcées dans une mesure plus grande encore.

Les diverses applications sont décrites ci-après.

Composants des applications

• Gestionnaires de travail. Ils servent à guider les utilisateurs dans les processus informatisés de demande, de planification, de réalisation et de prestation des services. À chaque étape, les gestionnaires de travail saisissent l'information nécessaire, présentent et expliquent les options disponibles, appliquent les règles pertinentes, font le suivi de la demande et établissent la liaison avec le gestionnaire de transaction de service une fois terminé le travail de préparation. Les gestionnaires de travail doivent être uniformes d'aspect et de contact, peu importe le type de service utilisé.
• Gestionnaires de transaction de service. Il s'agit des «moteurs» du traitement des transactions qui créent et mettent à jour l'information qui soutient l'automatisation des processus. Chaque gestionnaire se consacrera au traitement d'un type particulier de transaction. Chacun peut déclencher un mécanisme de cause à effet qui entraînera l'entrée en action d'autres gestionnaires de transaction. Les gestionnaires de transaction de service ont les fonctions suivantes :

• la gestion de l'information sur la clientèle - l'entretien de renseignements sur les clients, tels que leur identité, leur localisation et leurs droits (cette information d'application peut être partagée par de multiples services);
• la gestion des services - l'entretien de l'information sur la nature des services disponibles, sur les règles et lignes directrices pertinents et sur l'information relative à la gestion de la planification pour l'usage prévu et actuel;
• la gestion des commandes - l'entretien de l'information sur la nature, la situation et le rendement des demandes de services d'un client particulier;
• la gestion de la prestation - l'entretien des plans relatifs aux modes de prestation des commandes de services des clients et des suites qui leur sont données.

Mettre à contribution les logiciels d'interconnectivité comme passerelles

Le travail des gestionnaires de transaction de service évoluera graduellement vers un type commun de transaction très précis, à la fois générique, discret et spécialisé. Grâce aux logiciels d'interconnectivité, on pourra continuer à utiliser les anciennes applications sur ordinateur central. On pourra les traiter comme des quasi-gestionnaires de transaction de service en supprimant la production de rapports et d'autres fonctions. Leurs capacités de traitement des transactions pourront être adaptées de sorte qu'ils puissent recevoir des données saisies à partir de mécanismes d'automatisation du déroulement du travail facilement disponibles, comme les formules électroniques intelligentes.

• Outils de productivité de soutien. Dans l'architecture visée, un certain nombre d'outils de productivité personnels et collectifs seront offerts aux utilisateurs sur un réseau par l'entremise d'une interface normalisée sur des postes de travail intelligents. Mentionnons entre autres :
• les outils de création de documents - un ensemble normalisé de fonctions de composition de documents offrant un éventail complet de divers supports combinés (texte, tableaux, diagrammes, images, annotations vocales, etc., selon les besoins);
• le courrier et babillard électroniques - des technologies de diffusion de messages et de documents à la clientèle sur l'ensemble du réseau des services communs;
• les outils de soutien à la décision - une gamme choisie d'outils d'analyse et de modélisation servant à la prise de décisions individuelle ou collective. Il y aura notamment des chiffriers normalisés avec des capacités d'affichage graphique, de même que des outils plus avancés de simulation et de modélisation pour des applications spéciales;
• les outils interactifs de conférence - des fonctions servant à réunir les diverses parties de façon interactive et à établir spécialement la liaison avec les experts des services de soutien sur l'ensemble du réseau de communs services. Dans leur forme la plus simple, il s'agit d'audioconférences téléphoniques améliorées, mais les découvertes technologiques rendent maintenant très possible l'adoption de la vidéoconférence sur terminal de bureau là où la demande pour ce type d'instrument est forte.
• Applications des clients et des fournisseurs. Dans une certaine mesure, elles font également partie du cadre des applications. Certaines applications des secteurs des programmes (surtout liées aux ressources) peuvent être directement liées aux services de soutien, par l'entremise de techniques telles que l'échange électronique des données (EED) ou le partage des bases de données.

Les applications des fournisseurs peuvent aussi être reliées directement aux services de soutien par l'entremise de techniques EED telles que les babillards ou le partage des bases de données. Généralement, les services de soutien communs seraient reliés aux applications d'information des fournisseurs, ainsi qu'aux processus de traitement des commandes, de gestion de la situation des commandes et de règlement des fournisseurs.

Facteurs relatifs au développement et à la migration

Étaborer des modules réutilisables

• Comme nous l'avons déjà dit, bon nombre de processus et de sous-processus des services gouvernementaux ont beaucoup en commun - circonstance favorable à la conception modulaire, au partage et à la réutilisation. Les grands ministères peuvent adapter les applications en fonction d'un noyau commun de gestionnaires de travail et de gestionnaires de transaction pour se donner d'autres fonctions. Il faudrait mettre sur pied un centre d'archivage des modules réutilisables, pour assurer la large diffusion de ceux-ci.
• Des systèmes modulaires serviront à développer la prochaine génération d'applications de sorte que sera réalisé le cadre de travail envisagé dans le Plan directeur et comprenant des gestionnaires de travail, des gestionnaires de transaction de service, des outils de productivité et interfaces avec les applications des clients et des fournisseurs au moyen de l'EED.

Principes directeurs relatifs aux applications

• Partage des systèmes - Les systèmes informatiques appuyant les fonctions ou processus communs seront partagés à l'échelle de tout le gouvernement. Il faudra à cette fin mettre au point des mécanismes pour financer les efforts de collaboration et régler les questions soulevées par la gestion du changement. Il faudra également planifier l'élaboration et la migration des systèmes partagés. Entre autres avantages, citons la réduction des frais d'élaboration et de maintenance des systèmes, puisque les ministères ne géreront plus ceux-ci séparément.
• Modularité - Les applications seront conçues à l'aide d'éléments modulaires pour les fonctions de base et optionnelles. Il faudra à cette fin pouvoir compter sur l'existence d'une organisation chargée de diriger et de gérer les modules communs. Parmi les avantages, mentionnons une facilité accrue de reconfiguration, d'où la réduction des coûts et l'amélioration du service. Il faudra aussi probablement moins de temps pour mettre au point les systèmes nouveaux et reconfigurés.
• Élaboration rapide des applications - Pour limiter les risques liés à l'élaboration des applications, utiliser des équipes mixtes d'élaboration chargées de réaliser des projets de courte durée (c.-à-d. de 4 à 6 mois), axés sur la production d'un prototype fonctionnel qui pourra être amélioré par une série d'itérations successives jusqu'à la mise en oeuvre. Il faudra pour cela réviser la méthodologie relative au cycle de développement des systèmes et y prévoir l'utilisation d'outils d'élaboration rapide des applications. Les utilisateurs devront assumer une plus grande responsabilité en matière d'élaboration des applications et travailleront en partenariat avec les professionnels de la technologie de l'information.
• Capacité de réutilisation - Les applications seront conçues de façon à utiliser des éléments communs et partageables. Il faudra à cette fin une méthodologie et une organisation permettant de déterminer, d'acquérir et de gérer les modules communs. Parmi les avantages, mentionnons qu'il faudra moins de temps pour élaborer de nouvelles applications et qu'il en coûtera moins cher pour la maintenance et la mise en oeuvre ainsi que pour la formation des employés.
• Décentralisation - Les applications et les outils seront structurés de façon à ce qu'ils puissent être reproduits et décentralisés dans le réseau d'entreprise du gouvernement. Si ce réseau est utilisé pour la maintenance et la distribution des logiciels, les coûts et les redondances devraient se trouver réduits. Il faudra s'occuper des questions relatives aux ententes de licence et au partenariat.
• Interfaces d'interapplications normalisées - On utilisera des interfaces normalisées entre les modules d'applications pour faciliter le partage de l'information et le transfert des transactions. Il faudra à cette fin gérer les interfaces des applications. Parmi les avantages, mentionnons une meilleure interconnectivité et un partage plus facile entre les applications, donc des coûts moindres.
• Uniformité - Les applications seront conçues afin de pouvoir utiliser des interfaces utilisateurs normalisées qui répondent aux normes de l'industrie et qui soient uniformes d'aspect et de contact pour les utilisateurs des multiples applications et outils. Il faudra à cette fin prendre des décisions et fixer des normes relativement aux interfaces, p. ex., des interfaces utilisateurs graphiques (IUG). Mentionnons, entre autres avantages, la réduction des coûts de formation et de soutien, de même, avec le temps, que ceux de l'élaboration des applications.