ARCHIVÉ - L'aspect humain de la réingénierie

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à la page « Contactez-nous ».

L'aspect humain de la r�ing�nierie
Un document qui accompagne le Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux � l'aide des technologies de l'information

Septembre 1994

Table des mati�res

Pr�face

L'Aspect humain de la r�ing�nierie est un outil mis � la disposition des gestionnaires pour les aider � faire face aux r�percussions des projets de r�ing�nierie sur les ressources humaines.

Le pr�sent guide a �t� r�dig� en compl�ment du Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux � l'aide des techniques de l'information. Il pr�sente la vision des ressources humaines et les principes directeurs de la gestion du personnel que l'on retrouve dans le Plan directeur. Il doit aider les gestionnaires :

� �laborer une d�finition pratique de la r�ing�nierie;
� traiter de l'aspect humain des projets de r�ing�nierie;
� guider les employ�s pour que le passage � un nouveau milieu de travail se fasse sans heurt;
� d�terminer l'incidence sur le personnel de la r�ing�nierie par des exemples et des techniques;
� d�finir les strat�gies importantes � adopter � l'�gard des questions relatives au personnel;
� apprendre � partir des le�ons que d'autres auront tir�es de leur exp�rience de la r�ing�nierie.

Il sera �galement utile aux sp�cialistes des ressources humaines et aux employ�s travaillant dans ce domaine qui envisagent la mise en oeuvre de processus de r�ing�nierie ou qui y participent.

Le guide ne doit pas servir de manuel technique pour mener des activit�s de r�ing�nierie. Il attire n�anmoins l'attention sur d'importants sujets de pr�occupation.

Il a �t� parrain� par la Direction de la politique des ressources humaines (DPRH).

Les organismes suivants ont contribu� � la pr�paration du guide en faisant part de leur exp�rience respective et de leurs id�es�: le Conseil du renouveau administratif; le Bureau du Conseil priv�; Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; D�veloppement des ressources humaines; Environnement Canada; l'Institut professionnel de la fonction publique du Canada; l'Alliance de la fonction publique du Canada; la Commission de la fonction publique; Ressources naturelles Canada; Transports Canada; le minist�re du Patrimoine canadien; Statistique Canada; l'Agence de promotion �conomique du Canada atlantique; Radian; la Soci�t� du cr�dit agricole; Industrie Canada; Revenu Canada, Douanes, Accise et Imp�t; le minist�re de la Sant�; le Conseil r�gional des ressources humaines du Manitoba et toutes les directions du SCT.

Nous adressons des remerciements sp�ciaux � Jim�Ewanovich, � Conrad�Thomas et � Barbara�Elias (qui ont lanc� le projet).

Introduction

Il est essentiel de moderniser les fonctions de l'administration. Les fonctionnaires, de m�me que les utilisateurs des syst�mes, subissent les cons�quences de la complexit� et de la rigueur des r�gles et des proc�dures administratives. Le moment est s�rement venu de les simplifier et de promouvoir une plus grande souplesse.

Michel�Rocard
ancien premier ministre de France (1988-1991)

La r�ing�nierie : De quoi s'agit-il et o� allons-nous?

Qu'est-ce que la r�ing�nierie?

La r�ing�nierie consiste � repenser fondamentalement et � refondre radicalement l'ensemble du syst�me de travail pour am�liorer substantiellement certaines mesures critiques du rendement�: co�t, qualit�, capital, service et rapidit� d'ex�cution. On entend par syst�me de travail les processus de travail, les d�finitions de poste, les structures organisationnelles, les syst�mes de gestion et de mesure, ainsi que les valeurs et les convictions des employ�s et de l'organisation.
La r�ing�nierie est ax�e sur les processus -�elle s'attaque aux probl�mes de fragmentation et d'incoh�rence. En mettant l'acc�s sur les processus de travail fondamentaux (et non sur les minist�res ou les fonctions), elle transcende les fronti�res traditionnelles entre les organisations et les personnes qui les composent. Elle remet en question ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons.
La r�ing�nierie est ax�e sur l'humain. Elle apporte des changements dans le travail des personnes, dans leur carri�re, dans leurs corr�lations. Elle offre aussi des occasions de changer la culture et la structure de l'organisation, pour ainsi cr�er un climat favorable � l'apprentissage continu, � l'habilitation et au perfectionnement. Bien r�alis�e, elle procure aux employ�s d'autres possibilit�s d'�tablir un lien entre leurs comp�tences, leur perfectionnement et leurs aspirations professionnelles, d'une part, et l'orientation de l'organisation, d'autre part.
Les activit�s de r�ing�nierie mettent � la fois l'accent sur les clients et sur les employ�s qui offrent des services � valeur ajout�e aux clients.

La r�ing�nierie, nouveau th�me des ann�es�1990, est un outil servant � combler l'�cart croissant entre la demande de services et les compressions budg�taires constantes. En ayant recours � la technologie, la r�ing�nierie cherche � am�liorer les processus de prestation des services et des fonctions administratives tout en r�duisant les co�ts. La r�ing�nierie n'est pas synonyme de r�duction des effectifs.

Mise en place correctement, la technologie am�liore non seulement les services mais elle contribue aussi � l'am�lioration du milieu de travail pour les employ�s qui sont appel�s � fournir ces services. L'une des constantes du succ�s de la r�ing�nierie des processus et des organisations est la participation et l'engagement du personnel.

L'une des principales difficult�s de la r�ing�nierie (et du renouveau administratif) consiste � instaurer un bon climat de travail pendant la dur�e du changement. Il faut donc se pr�parer aux in�vitables probl�mes associ�s aux employ�s et aux aspects humains en g�n�ral, notamment ceux qui d�coulent de l'introduction des nouvelles technologies qui accompagnent l'important changement organisationnel.

Les employ�s se posent souvent la question�: qu'est-ce que la r�ing�nierie signifie pour moi? La r�ing�nierie, c'est l'occasion d'automatiser les travaux banals et r�p�titifs, et d'�liminer les �tapes des processus de travail qui sont superflues et de peu de valeur pour les clients. Elle permet aux employ�s de focaliser leur attention sur ce qui importe aux yeux des clients et de prendre part aux d�cisions sur les meilleures fa�ons de servir les clients. Les employ�s peuvent �tre fiers d'�liminer les obstacles et les sujets de discorde, et de cr�er leur milieu de travail. Ils seront en mesure de s'exprimer, de remettre en question des pratiques de gestion et d'en �laborer de nouvelles pendant la p�riode de changement. En participant � la r�ing�nierie, ils peuvent constater et comprendre t�t les changements apport�s aux processus de travail et ils sont alors en mesure d'en tirer des le�ons et de s'adapter.

Principales �tapes de la r�ing�nierie

Reposant sur les assises d'un changement introduit selon les r�gles de l'art, la m�thodologie de la r�ing�nierie comporte g�n�ralement les �tapes suivantes, qui se chevauchent�:

�tablissement de la vision
lancement du projet
compr�hension des processus
nouvelle conception
mise en oeuvre
�valuation

Il appartient aux personnes � qui il incombe de faire avancer les choses de r�ussir chaque �tape. Il faut donc une strat�gie et un plan d'ensemble des ressources humaines pour faire face aux probl�mes humains qui surgiront � chaque �tape de la r�ing�nierie.

Si l'approche fondamentale de la r�ing�nierie est la m�me tant dans le secteur public que dans le secteur priv�, il existe des diff�rences qui rendent sa r�alisation plus difficile au gouvernement�:

le roulement chez les chefs de file;
le fait que les structures et les processus � modifier puissent �tre prescrits par des lois;
l'accent mis sur les probl�mes plut�t que sur les r�sultats financiers;
vu les nombreux intervenants, les relations avec la client�le sont plus complexes;
la mesure du rendement est plus difficile;
les organisations sont ax�es sur le contr�le et peu port�es � prendre des risques;
les processus de d�cision sont davantage surveill�s;
les diff�rences dans les structures du revenu;
les march�s monopolistiques des services gouvernementaux;
le r�am�nagement des effectifs et le niveau �lev� de s�curit� d'emploi;
les r�compenses rev�tent un caract�re souvent personnel, et non organisationnel ou mon�taire.

L'itin�raire � tracer : Un mandat pour le changement

S'il est impossible de pr�voir tous les changements li�s � la r�ing�nierie, l'exp�rience nous apprend toutefois qu'il existe un certain nombre de conditions pr�alables et de th�mes r�currents qui sont associ�s aux organisations ayant proc�d� avec succ�s � une r�ing�nierie�:

Une vision et des principes directeurs
Un leadership
Les raisons d'agir
L'assentiment et l'engagement des employ�s
L'accent sur la communication et la culture
Les interventions rapides
La technologie de l'information
La structure de l'autorit�

Vision et principes directeurs

Les chefs de file �prouvent des difficult�s � peindre une image cr�dible de la fa�on dont l'organisation fonctionnera et de la fa�on dont le milieu de travail serait per�u par les employ�s. Les buts d'un projet de r�ing�nierie doivent �tre clairs et simples. La vision doit �tre irr�sistible dans son expos� des raisons profondes du changement, notamment les avantages pour la client�le et les possibilit�s pour les employ�s.

Leadership

Le facteur le plus important du succ�s des projets de r�ing�nierie r�side dans l'engagement ferme et le leadership de la haute direction. Pour marquer l'importance attach�e � ces changements, il faut affecter du personnel cl� � l'�quipe de r�ing�nierie. Fermement d�termin� � faire avancer les choses, le chef de file doit participer � la gestion de la dimension humaine de la r�ing�nierie.

Raisons d'agir

Il s'agit d'un �nonc� qui justifie la n�cessit� de l'effort de r�ing�nierie. On y trouve une d�finition du contexte du travail, des r�sultats positifs et des cons�quences de l'inaction. Les discussions ne doivent pas se limiter � la *beaut� du syst�me+; des arguments devront �tre avanc�s � ceux qui le trouvent beau. L'�nonc� est fond� sur une analyse rigoureuse des r�percussions sur les ressources humaines, ainsi que sur les strat�gies et les co�ts.

Le personnel de premier niveau a une connaissance approfondie de la client�le de m�me que des insuffisances des processus. Il est en mesure de proposer des am�liorations et il devrait participer � l'�laboration des raisons d'agir. En le faisant participer, on r�ussira mieux � gagner son appui et � att�nuer sa tendance � maintenir le statu quo.

Assentiment et engagement des employ�s

Pour en arriver � obtenir une qualit�, un service et une productivit� nettement sup�rieurs, il faut absolument obtenir l'engagement du personnel. On y parvient d�s les premi�res �tapes en faisant participer et en consultant le personnel et les agents de n�gociation. Il ne doit pas s'agir d'une participation et d'une consultation d�nu�es de sens. La direction manifeste ainsi son engagement et son appui envers les employ�s qui essaient d'absorber les effets du changement, et le climat est ainsi �tabli pour la transition et le milieu de travail futur.

Il faut �viter les messages contradictoires. La r�ing�nierie dont la n�cessit� a �t� justifi�e � la haute direction par des �conomies, des co�ts �vit�s et une r�duction des postes doit s'appuyer sur une analyse approfondie et rigoureuse des r�percussions sur les ressources humaines, ainsi que des �conomies et des co�ts r�els. Il faut �viter les approximations et les calendriers beaucoup trop optimistes.

Si on avance des chiffres trop optimistes sur les �conomies possibles, qu'on dit ensuite aux employ�s que le changement est n�cessaire et positif, et qu'on sollicite ensuite leur appui, on lance des messages contradictoires. On accro�t l'anxi�t� d�s le d�part si, pour les employ�s, la d�marche consiste � �liminer des postes, surtout si dans les premiers messages qui leur sont adress�s, on fait allusion aux directives sur le r�am�nagement des effectifs.

L'un des principaux moyens d'obtenir l'appui n�cessaire au succ�s consiste � faire participer d�s le d�but et le plus possible au processus de changement les employ�s et les intervenants, (y compris les agents de n�gociation). Pour r�ussir, il vous faut � tout prix obtenir l'appui et le consentement de la base. Dans le cas contraire, la probabilit� d'�chec est �lev�e et il ne servira � rien de communiquer pour essayer de corriger la situation apr�s coup.

Les comit�s syndicaux-patronaux locaux et minist�riels constituent le cadre de consultation et de communication par excellence lorsqu'il s'agit d'aborder des questions de r�ing�nierie et l'aspect humain connexe. La consultation doit avoir lieu au tout d�but du processus et elle peut amener la direction � comprendre et � r�gler les pr�occupations des employ�s et de leurs agents de n�gociation, et les questions qu'ils jugent importantes. Il ne faut pas uniquement recourir � ces comit�s pour communiquer des d�cisions *coul�es dans le b�ton+ portant sur la r�ing�nierie.

Strat�gies visant � obtenir l'assentiment et l'engagement

Des r�unions de planification conjointes pour prendre connaissance et s'occuper d�s le d�part des besoins et des pr�occupations des employ�s (avec la participation des gestionnaires hi�rarchiques, de certains employ�s de premier niveau, de repr�sentants de l'administration centrale et des r�gions, de chefs syndicaux).
Le recensement et la consultation des intervenants pour obtenir leur assentiment d�s le d�part.
La communication d�s le d�but!.. Voil� la cl� du succ�s. Des �changes p�riodiques, directs et francs de renseignements avec les employ�s, les clients et d'autres organismes associ�s.
La visibilit� des SMA et des cadres sup�rieurs � des activit�s locales�- le soutien manifeste de la haute direction est n�cessaire pour renforcer l'engagement.
Des ateliers autog�r�s � tous les niveaux pour encourager la discussion ouverte et la solution des probl�mes.
Des ateliers de formation � l'intention des membres des �quipes pour renforcer la strat�gie et les valeurs relatives aux ressources humaines.
Un syst�me r�vis� et �largi de r�compenses et de reconnaissance � l'appui des nouvelles valeurs contribuera fortement � la motivation des employ�s et � l'am�lioration du moral.
L'�tablissement d'une fonction expresse pour les ressources humaines afin de coordonner la mise en oeuvre de la strat�gie relative aux ressources humaines et de r�gler au jour le jour les questions relatives aux ressources humaines.
La participation h�tive du Conseil du Tr�sor, de la CFP et d'autres organismes centraux pour que soient comprises d�s le d�part les questions de ressources humaines sous-jacentes � la demande d'appui.

Accent sur la communication et la culture

La r�ing�nierie offre un instrument pour �largir la communication et am�liorer les pratiques de gestion. Elle modifie la fa�on dont les gens travaillent et peut cr�er un milieu propice � l'innovation et au changement. Elle donne l'occasion aux employ�s d'approfondir et d'am�liorer leur approche ax�e sur la client�le. Les cadres interm�diaires seront mis � contribution, car le r�le de moniteur et de facilitateur prend une importance accrue. En fin de compte, le service � la client�le sera am�lior�.

Interventions rapides

La rapidit� d'ex�cution et le progr�s rapide sont des outils importants pour se m�nager des appuis. Pour obtenir cet assentiment et pour maintenir l'engagement et l'appui envers des changements � plus long terme, on peut mettre en oeuvre des �l�ments tangibles produisant des r�compenses ou des r�sultats imm�diats. On peut encourager les employ�s � trouver les irritants et les possibilit�s d'intervention rapide.

Technologie de l'information

En g�n�ral, la technologie devrait �tre envisag�e comme un moyen de r�aliser des projets de r�ing�nierie, plut�t que comme l'�l�ment moteur du changement. La technologie doit �tre consid�r�e comme un moyen d'am�liorer les rapports de la client�le avec la fonction publique et comme un v�hicule servant � am�liorer le travail et le milieu de travail des personnes qui fournissent les services. L'engagement des cadres hi�rarchiques doit �tre manifeste, et l'acc�s aux meilleurs avis d'expert doit �tre assur�. C'est le cadre hi�rarchique qui doit r�pondre aux questions des employ�s et r�gler les questions qui sont li�es � la technologie et qui se r�percutent sur le personnel.

Structure de l'autorit�

Les processus de travail novateurs se r�alisent rarement si leur planification, leur conception et leur mise � l'essai sont enti�rement g�r�es au sein de la structure organisationnelle existante. Pour r�ussir, il est recommand� de mettre en place une structure de l'autorit� distincte et ind�pendante de la hi�rarchie et des processus actuels de l'organisation.

Il faut examiner de pr�s un certain nombre de r�les critiques pour r�ussir un programme de r�ing�nierie. Pour cela, il est essentiel de choisir les bonnes personnes afin de jouer les divers r�les dans la structure de l'autorit�.

Chef de file ou parrain de la haute direction�: Le parrain du projet de r�ing�nierie devrait �tre le titulaire du poste le plus �lev� dans l'organisation, le porte-parole et l'�l�ment moteur de la haute direction, et �tre investi de la responsabilit� et du pouvoir d'aborder les grandes questions et de prendre les grandes d�cisions.
D�fenseur ou propri�taire du processus�: Le d�fenseur est charg� d'habiliter l'�quipe de r�ing�nierie � apporter des changements radicaux aux processus qui transcendent les fronti�res fonctionnelles. Il lui appartient de d�terminer les exigences de la client�le, d'�valuer le rendement d'autres organisations, de choisir les membres des �quipes de r�ing�nierie et de leur procurer les ressources n�cessaires.
Comit� directeur du projet�: Il s'agit d'un groupe de cadres sup�rieurs regroupant les intervenants les plus importants des activit�s de r�ing�nierie. On s'attend � ce qu'ils se fassent les d�fenseurs du projet et qu'ils l'encouragent activement, et � ce qu'ils prennent l'initiative d'�liminer les obstacles. Les repr�sentants des agents de n�gociation, � titre d'intervenant, devraient participer aux discussions portant sur les r�percussions sur les employ�s.
�quipe de r�ing�nierie�: Il s'agit du groupe gr�ce auquel les choses arrivent. Devraient faire partie de l'�quipe, des gestionnaires, des sp�cialistes et des employ�s de premier niveau ayant une connaissance approfondie des processus de travail. Il est essentiel d'assurer la repr�sentation de plusieurs fonctions (et peut-�tre de plusieurs minist�res), soit des ressources humaines, des communications, des finances, de la technologie de l'information et d'autres domaines connexes. Il est �galement essentiel de faire participer aux �quipes de projet des clients et des repr�sentants d'agents de n�gociation, pour leur permettre de faire valoir leurs int�r�ts et ceux de leurs membres.

L'�ducation en mati�re de r�ing�nierie et la constitution d'�quipes sont des ingr�dients essentiels � la formation de l'�quipe de r�ing�nierie et � l'obtention de l'assentiment et de la collaboration qui sont n�cessaires � la conception et � la mise en oeuvre de nouveaux processus. On recommande la tenue d'ateliers de r�ing�nierie � l'intention de tous les gestionnaires, ainsi que de s�ances d'information � l'intention des employ�s et de leurs repr�sentants.

Ci-apr�s l'exemple d'une structure de l'autorit�.

De la vision � la r�alit� - L'aspect humain

Notre initiative tient � la technologie pour 5�% et au changement de culture pour 95�%

Le dirigeant principal de l'informatique

La vision d'un service ax� sur la client�le, o� les personnes�- clients, intervenants et employ�s�- sont au centre, doit �tre cruciale. Il vous faut aussi savoir exactement o� vous en �tes � l'heure actuelle. La vision doit s'appuyer sur des principes humains qui inspirent les aspects des activit�s de r�ing�nierie qui ont un lien avec les ressources humaines.

1er�exemple�: Extrait du Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux � l'aide des technologies de l'information.

Principes de la gestion des ressources humaines

Gestion des ressources humaines

Les employ�s, leur participation, leur perfectionnement et leur engagement seront essentiels au succ�s du renouveau des processus.

Justification

Il est essentiel � la r�ussite de la transformation des affaires d'obtenir la participation et l'engagement des employ�s et de r�soudre les probl�mes li�s � la gestion des ressources humaines. Avec la connaissance qu'ils poss�dent, les employ�s sont en mesure de savoir ce que le client exige et ils jouent un r�le essentiel dans la mise en oeuvre de processus de restructuration et d'am�lioration de la prestation des services.
En participant au renouveau des affaires du gouvernement, les employ�s ont l'occasion d'�tablir un lien entre leurs comp�tences, leur perfectionnement et leurs aspirations professionnelles, et l'orientation de l'organisation.

R�percussions

La n�cessit� de consulter activement les employ�s, d'obtenir leur participation et de les int�grer � l'�quipe pendant tout le processus du renouveau, c.-�-d. de la conception � la mise en oeuvre.
La n�cessit� d'une communication franche, honn�te et opportune avec tous les employ�s et de consultations avec leurs agents de n�gociation.
La n�cessit� d'une analyse rigoureuse et approfondie des cons�quences, des strat�gies et des co�ts en mati�re de ressources humaines comme �l�ment pr�alable � l'approbation des projets. Des sp�cialistes des ressources humaines doivent participer � tous les projets d�s le d�but pour contribuer � recenser toute la gamme des questions concernant les ressources humaines d�coulant de la restructuration, et � leur r�glement.
La direction du minist�re doit �tre d�termin�e � cr�er un climat d'apprentissage et de perfectionnement continus dans un milieu de travail souple et r�ceptif.
La solution des probl�mes relatifs aux ressources humaines exigera du temps et de l'argent.

Vos gens sont-ils pr�ts?

�valuation de l'�tat de pr�paration au changement

Au cours des premi�res �tapes de la r�ing�nierie, il faudrait entreprendre un examen du milieu ou une �valuation s�rieuse de la capacit� de l'organisation et de ses employ�s d'accepter le changement.

Il est important d'�valuer le climat interne, c.-�-d. de prendre le pouls de l'organisation, de rep�rer les obstacles organisationnels au changement et d'�laborer une strat�gie de gestion du changement pour en minimiser les effets. Les sondages sur le moral des employ�s sont un outil utile peu importe leur format, mais ils doivent s'accompagner de rencontres personnelles.

Les principaux objectifs sont de comprendre l'environnement de l'organisation, notamment ses points forts et ses points faibles, de communiquer la n�cessit� du changement et d'amener les gestionnaires et les employ�s � r�fl�chir au rendement actuel de l'organisation et aux solutions de rechange.

Les obstacles au changement les plus souvent mentionn�s sont la r�sistance des employ�s et une *culture institutionnelle dysfonctionnelle+. Faute de pr�voir la r�sistance et d'en venir � bout, on peut nuire � l'effort de r�ing�nierie.

Questions permettant d'�valuer l'�tat de pr�paration�:

Y a-t-il une vision claire de l'avenir?
Les employ�s comprennent-ils, partagent-ils et appuient-ils la vision?
L'organisation a-t-elle une culture qui met d�j� l'accent sur la participation des employ�s et leur am�lioration constante?
Comment l'effort de r�ing�nierie est-il li� � d'autres grands projets au sein de l'organisation?
Lorsque la r�ing�nierie des processus de travail s'�tend sur plusieurs fonctions, les gestionnaires fonctionnels ont-ils un fort esprit de clocher et y a-t-il diff�rentes cat�gories d'employ�s en cause?
Quel est le degr� de comp�tence technique des employ�s par rapport au niveau requis?
L'organisation a-t-elle d�j� proc�d� � des changements et a-t-elle r�ussi ou �chou�?
Y a-t-il des indices de non-pr�paration, p.�ex. un faible esprit d'�quipe, une m�fiance entre les employ�s et la direction, ainsi qu'entre les minist�res?
Peut-on facilement mobiliser l'appui, c.-�-d. y a-t-il des poches de r�sistance?
Existe-t-il une strat�gie de communication efficace?
Ai-je respect� les conditions des conventions collectives pertinentes et les directives sur le r�am�nagement des effectifs?

En r�pondant � ces questions et � d'autres questions pr�liminaires, on pourra pr�voir les probl�mes avant qu'ils ne surgissent.

Principaux enjeux concernant les RH et questions connexes

O��:

Quels secteurs particuliers du minist�re ou d'autres minist�res subiront les r�percussions des changements?

Combien�:

Combien et quel genre d'employ�s seront n�cessaires � l'avenir pour dispenser les services nouveaux ou renouvel�s?

Profils�:

Quelle est la composition actuelle et les comp�tences des employ�s dans les secteurs touch�s et dans l'ensemble du minist�re?

Formation�:

Les employ�s actuels pourront-ils s'ins�rer dans le futur profil avec ou sans formation?

Quel genre de formation sera n�cessaire?

Gestion des effectifs�:

Les changements entra�neront-ils une r�duction des effectifs et, dans l'affirmative, dans quelle mesure? Le calendrier d'ex�cution est-il r�aliste? L'attrition et le remplacement judicieux sont-ils une solution? Quant aux personnes ne pouvant �tre recycl�es pour correspondre au nouveau profil ou qui seront d�clar�es exc�dentaires, quelles sont les options, avec des estimations r�alistes des chiffres et des co�ts�:

retraites anticip�es
r�am�nagement des effectifs ou r�affectation au sein du minist�re ou dans d'autres minist�res.

Y a-t-il des pr�paratifs pour appuyer les employ�s touch�s?

Nota�: Il faut se conformer � la Directive sur le r�am�nagement des effectifs.

Maintien du personnel cl�:

Quel personnel cl� sera n�cessaire pendant la p�riode de transition et quelles mesures incitatives pourra-t-on utiliser pour le garder?

Dans quelle mesure vous faudra-t-il recruter de nouveaux employ�s poss�dant des comp�tences particuli�res? O� et comment?

Strat�gie de communication�:

Comment et quand les changements pr�vus et les r�percussions probables sur les ressources humaines devraient-ils �tre communiqu�s aux employ�s? Comment la consultation se fera-t-elle?

Syndicats�:

Les syndicats ont-ils pr�t� leur concours depuis le d�but?

Syst�mes de soutien :

Quels programmes sp�ciaux seront n�cessaires pour aider les employ�s � s'adapter aux changements (services d'orientation et de consultation)?

Co�ts�:

Quels sont les co�ts?

Dans quelle mesure faudra-t-il des fonds pour la transition et o� les obtiendra-t-on?

La nouvelle organisation sera-t-elle moins co�teuse que l'organisation actuelle?

Le profil de l'organisation actuelle

Il est important, en tout premier lieu, de cerner les caract�ristiques principales de l'organisation et de l'effectif actuels qui seront touch�s par les changements des processus. Parmi les sources utiles de donn�es, mentionnons les syst�mes d'information, les organigrammes et les �tudes ou enqu�tes sp�ciales. Ces donn�es devraient comprendre des renseignements de base, des donn�es sur la d�mographie et la mobilit� comme les suivantes�:

titre et num�ro des postes
classification, groupes et niveaux
p�riode ind�termin�e, p�riode d�termin�e, affectations, d�tachements, cong�s
march�s de services personnels
nombre et genre de modalit�s sp�ciales et de modalit�s de travail flexibles
nombre de personnes des groupes cibles et donn�es connexes
lieu g�ographique (local, r�gional, administration centrale, autres)
unit�s organisationnelles, etc.
comp�tences, capacit�s et connaissances
profils linguistiques
�ge et sexe
�tats de service
date de retraite la plus rapproch�e
taux d'attrition, de roulement, de mobilit�
salaire, heures suppl�mentaires et autres co�ts des ressources humaines comme la formation

Il faut aussi � cette �tape prendre note de l'�tat actuel des processus de gestion, des valeurs et de la culture de l'organisation, par exemple, les pratiques de gestion, les sch�mas de carri�re, les mesures de rendement, les r�compenses et les mesures de reconnaissance professionnelle.

Ces renseignements constitueront la base de l'�valuation des r�percussions humaines des processus de r�ing�nierie sur l'effectif actuel. Les strat�gies et les plans de ressources humaines seront �labor�s d'apr�s ces renseignements.

Le profil de l'organisation future (apr�s la r�ing�nierie)

Il faut proc�der � une d�marche semblable pour d�terminer la forme et les caract�ristiques de l'organisation et de l'effectif qui se dessinent. Cette d�marche est plus difficile et elle devra s'appuyer sur la vision de la nouvelle organisation pour ce qui est de sa forme, de sa taille, des comp�tences n�cessaires, ainsi que des processus repens�s. Il faudra faire des mises au point au fur et � mesure de l'avancement du projet. On aura ainsi une id�e de l'�tat futur de l'organisation pour ce qui est des personnes, des comp�tences, de sa structure et de son lieu g�ographique (r�gions, administration centrale, etc.).

Quelle est l'apparence de la nouvelle organisation?

Voici quelques-unes des questions � se poser�:

Quel sera l'apparence de la nouvelle organisation pour ce qui est de ses ressources humaines et comment celles-ci travailleront-elles ensemble?
Comment voulez-vous g�rer votre personnel?
Quelle infrastructure et quel appui sont n�cessaires pour faire avancer les choses?

Voici quelques facteurs � examiner dans la visualisation de l'organisation repens�e�:

Structure organisationnelle

plus int�gr�e et interfonctionnelle
r�le accru de la technologie
niveaux de gestion, c.-�-d. une structure plus plate, moins hi�rarchique
nombre de gestionnaires, c.-�-d. des gestionnaires moins nombreux mais plus autonomes
nombre de bureaux et implantation
points de service renouvel�s et am�lior�s
profils de poste
processus repens�s (�limination de nombreux transferts)
modification du travail par le recours � la technologie
outils et mat�riel nouveaux pour faire le travail

Personnel

composition de l'effectif�: nombre pr�vu, pourcentage d'employ�s pour une p�riode ind�termin�e ou d�termin�e, temps partiel
partage de postes, affectations (� l'int�rieur et � l'ext�rieur), modalit�s de travail flexibles
sch�mas de carri�re
types et niveaux d'employ�s (selon le lieu), membres des groupes cibles
capacit�s, comp�tences, connaissances et exigences linguistiques nouvelles
habilitation des employ�s de premier niveau et ax�e sur la client�le et la qualit�
possibilit� pour les employ�s de premier niveau d'�tre en contact avec la client�le
accent sur les �quipes autog�r�es
acc�s am�lior� � l'information gr�ce � la technologie
salaires et co�ts des ressources humaines

Culture et valeurs

approche pratique et pragmatique du travail
style de gestion bas� sur la franchise et la consultation
organisation d'apprentissage continu
participation et consultation des employ�s
employ�s ax�s sur la client�le et le service de qualit�
mesure constante du rendement
service � valeur ajout�e et orientation sur les r�sultats
int�gration interfonctionnelle

L'analyse des �carts

L'analyse des �carts fait ressortir les probl�mes et les enjeux relatifs aux ressources humaines qui exigent de la part de la direction l'�laboration de strat�gies pour la mise en oeuvre de la solution. En comparant les donn�es relatives � l'effectif et aux profils organisationnels actuels par rapport � celles de l'�tat futur, on pourra mesurer les *�carts+ entre les comp�tences, les connaissances et les capacit�s actuelles des employ�s, et les exigences de la nouvelle organisation. Les gestionnaires pourront aussi effectuer des analyses d'impact pour v�rifier les r�percussions sur l'organisation et sur les ressources humaines, dont le co�t de divers sc�narios.

L'analyse des �carts devrait permettre de conna�tre�:

l'�cart entre la structure actuelle et la structure de l'organisation future
l'�cart entre l'implantation actuelle et l'implantation future
l'�cart entre le nombre actuel et le nombre futur d'employ�s
les exigences concernant la dotation et l'affectation
les r�percussions possibles sur le r�am�nagement des effectifs
les co�ts d'adaptation de l'organisation et de reconversion des employ�s
les besoins de formation et de recyclage
les besoins de perfectionnement
la n�cessit� de postes de professionnel et les co�ts de remplacement
les exigences en mati�re de groupes cibles et de langues

Les r�sultats de l'analyse compte tenu du calendrier pr�vu de la r�ing�nierie permettra aux gestionnaires et aux sp�cialistes des ressources humaines�:

de comprendre la complexit� de la transition
d'�valuer les options pour la gestion des r�percussions du changement sur les employ�s
de collaborer avec le SCT et avec d'autres organismes centraux et minist�res sur des questions pour lesquelles le minist�re n'a aucune mainmise directe (surtout en ce qui a trait � la sous-traitance et au recours � des m�canismes diff�rents d'ex�cution, comme les organismes de services sp�ciaux)
de surveiller les r�sultats pendant la mise en oeuvre

Les r�sultats constitueront la base des strat�gies de transition, de la mise en oeuvre et en fin de compte de la pr�sentation au CT. Ils devraient aussi servir � prendre des d�cisions en ce qui concerne les activit�s visant � aider les employ�s, par exemple, l'orientation, la formation � la recherche d'emploi et le marketing des employ�s.

La gestion de la transition

Modification de l'organisation et de la structure du travail

On entend par transition un temps de� passage �, pendant lequel une personne est capable de compter sur une partie du bagage acquis dans le pass�, tout en devant composer avec les premi�res manifestations de son avenir. C'est aussi un moment o� les employ�s doivent surmonter des difficult�s � l'heure o� les anciens processus et les vieux modes d'action c�dent la place aux nouveaux.

C'est ainsi qu'on en arrive tr�s souvent � des processus et � des organisations parall�les avec tous les probl�mes qui en d�coulent�: Qui former en premier? Qui affecter au nouveau travail en premier et comment? Y aura-t-il un projet pilote? Comment les nominations seront-elles faites dans la nouvelle structure? Faut-il une organisation subsidiaire jusqu'� ce que les nouveaux processus soient en marche? Au d�part, faut-il plus de personnes et d'argent?

Exercice de la transition

La transition consiste notamment �:

ramener les personnes dans une structure organisationnelle moins �labor�e et moins hi�rarchis�e;
aider les gestionnaires et les employ�s � s'adapter � des postes, � des r�les et responsabilit�s, � des processus et � des proc�dures qui sont nouveaux;
assurer la formation et le recyclage des employ�s au moment voulu;
exploiter les anciens processus parall�lement aux nouveaux;
continuer � assurer un service de qualit� � la client�le;
�tablir des m�canismes et des strat�gies de soutien pour les employ�s qui subissent des contrecoups;
maintenir la motivation et l'engagement des employ�s;
r�duire le risque de perdre les meilleurs employ�s qui assurent le fonctionnement des anciens syst�mes en �laborant des mesures incitatives et des garanties;
�laborer des strat�gies de remplacement et de rel�ve (la gestion des postes vacants).

Il faut des strat�gies pour r�pondre aux exigences ci-dessus, pour assurer une transition en douceur et se rendre compte des avantages de la r�ing�nierie. Il est crucial � cette �tape de former une �quipe de transition tri�e sur le volet pour que les choses se r�alisent. Voici les genres de comp�tences et de personnes � inclure dans l'�quipe�: personnes ax�es sur les affaires plut�t que sur les syst�mes, � l'esprit quantitatif et ax� sur les r�sultats, mod�lisateurs de processus, experts en technologie, sp�cialistes des ressources humaines, sp�cialistes des communications, planificateurs en informatique, sp�cialistes financiers, entrepreneurs et repr�sentants des employ�s.

S'il �tait important au d�part de donner une haute visibilit� au projet en formant des �quipes bien en vue et en leur donnant des r�les tr�s visibles, les changements r�els de l'organisation devraient se faire de fa�on moins apparente. Les structures formelles, les titres de poste ou les niveaux de classification peuvent �tre modifi�s pendant le d�roulement de la r�ing�nierie. Une m�thode efficace consiste � faire chevaucher les processus avec les fonctions actuelles, ce qui facilitera l'adaptation des employ�s. Au d�part, le nouveau propri�taire des processus jouera deux r�les�: l'un � titre de chef de la fonction originale et l'autre � titre de propri�taire du nouveau processus.

Communication et consultation

Dites la v�rit� aux gens avant que les rumeurs ne l'emportent. Dites-leur ce qui est arriv�, ce qui arrive et ce qui sera fait.

La seule chose qui soit pire que les mauvaises nouvelles, c'est l'incertitude. Par cons�quent, il est essentiel pour la r�ussite de la r�ing�nierie qu'il y ait de bonnes communications internes d�s le PREMIER JOUR. Il faut une strat�gie globale de communication et de consultation pour que les employ�s soient tenus enti�rement inform�s. Voici des �l�ments de cette strat�gie�:

Les communications doivent se faire au moment opportun, �tre transparentes, attentives et franches, m�me si la direction doit avouer aux employ�s qu'elle n'a pas de r�ponse � toutes leurs questions. Du m�me coup, il est important de ne pas engendrer la panique en pr�sentant de l'information qui n'est pas appuy�e sur une analyse rigoureuse.
Les gens doivent avoir une id�e claire de la situation de l'organisation � la fin du processus. Les employ�s doivent savoir clairement � quoi s'attendre pour �tre en mesure de faire face aux changements.
Les buts � long terme et � court terme doivent avoir un rapport avec des �l�ments qu'ils peuvent ma�triser, et les objectifs devraient �tre fix�s apr�s leur avoir demand� leur avis.
Il est crucial de mettre en place un processus permettant de transmettre rapidement l'information de sorte qu'elle soit opportune lorsqu'elle atteint son auditoire cible.
Les communications ne doivent plus �tre surtout envisag�es comme une fonction distincte ou seulement de soutien. Le personnel des communications doit participer au changement au niveau strat�gique et favoriser des alliances �troites entre la division des ressources humaines et les secteurs d'ex�cution de l'organisation.

Plan des ressources humaines

� cette �tape du projet de r�ing�nierie, il faudrait pr�ter attention � l'�laboration d'un plan d�taill� de mise en oeuvre des ressources humaines. Les co�ts et les limites du plan devraient �tre clairement �nonc�s. Il faudrait aussi tenir compte des probl�mes recens�s dans l'analyse des �carts.

Il importe d'entreprendre, dans le cadre d'un processus de planification pr�liminaire, des consultations officielles et coordonn�es avec les organismes centraux concernant les r�percussions �ventuelles des activit�s et des strat�gies pr�vues de sorte que les r�percussions �ventuelles soient incluses dans les plans et les politiques du gouvernement, de m�me que dans ses n�gociations avec les syndicats.

Profils d'emploi

Les profils d'emploi indiquent les connaissances, les comp�tences, les aptitudes et les capacit�s qui sont n�cessaires pour divers types et niveaux de postes dans l'ensemble de l'organisation. Ils peuvent servir � l'�laboration de programmes de formation. Les profils peuvent aussi faire ressortir les occasions et les sch�mas de carri�re pour les employ�s, et les gestionnaires peuvent s'en servir pour identifier les candidats �ventuels � de nouveaux postes. Le contenu des nouveaux postes et des profils devrait �tre clairement expos� pour �viter de cr�er l'impression qu'il existe des gagnants et des perdants dans la nouvelle organisation.

�ducation et formation

Pour r�ussir la mise en oeuvre d'un projet, il importe de pr�voir un programme complet d'�ducation et de formation. Il s'agit l� d'une condition essentielle pour que les employ�s acqui�rent les connaissances et les comp�tences n�cessaires dans leur nouveau r�le. Il s'agit aussi du v�hicule qui sert � transmettre les changements fondamentaux dans les attitudes et l'orientation.

Les besoins de formation peuvent �tre particuliers � chaque projet de r�ing�nierie. Il n'y a donc pas de solution toute faite. Chaque cas exige une solution unique et particuli�re, qu'il s'agisse du degr� de changement culturel recherch� ou des changements n�cessaires dans les processus. Voici des questions qui m�ritent habituellement qu'on s'y arr�te�:

pour que le projet de r�ing�nierie r�ussisse, il faut accorder la priorit� � la formation � la gestion du changement;
la strat�gie de formation devrait �tre fond�e sur les besoins recens�s dans l'*analyse des �carts+ et doit pouvoir �tre constamment am�lior�e apr�s sa mise en oeuvre;
l'acquisition de comp�tences non techniques (c.-�-d. les capacit�s de communication et de n�gociation) sera aussi importante que l'initiation aux processus et proc�dures;
la strat�gie de formation sera int�gr�e � la formation actuelle;
on pourra avoir recours � des mod�les fond�s sur les comp�tences pour aider les gestionnaires � d�terminer les besoins de formation;
dans la gestion des nouveaux ensembles de comp�tences, il faudra pr�voir la mise � jour constante des connaissances � mesure que la technologie et l'organisation �voluent.

R�affectation du personnel au processus apr�s la r�ing�nierie

Il faudrait avoir recours aux m�thodes habituelles comme la r�affectation, l'affectation, le d�tachement et le concours. Il arrive rarement que tous les employ�s soient d�plac�s en m�me temps. Pendant la p�riode de transition et de formation des employ�s, il est essentiel d'�tre franc et �quitable. Les employ�s doivent avoir l'occasion de poser des questions sur les d�placements et la formation puisque ceux qui travaillent dans le cadre des processus ou des syst�mes ant�rieurs s'interrogeront naturellement sur leur avenir lorsqu'ils verront les autres se d�placer et apprendre.

Les candidats � la r�affectation aux nouveaux postes cr��s par le processus devraient �tre �valu�s selon leurs aptitudes globales, par exemple leur aptitude � travailler en �quipe avec d'autres, leur cr�ativit�, leur aptitude � poser des diagnostics et � r�soudre des probl�mes, plut�t qu'uniquement en fonction de leur ensemble actuel de connaissances.

Il faudrait �viter la tendance � commencer imm�diatement � avoir recours au r�am�nagement des effectifs pour sortir les employ�s de l'ancien processus en les d�clarant vuln�rables et en se pr�valant ensuite des syst�mes de priorit� internes pour les affecter aux postes. Les mesures pr�vues par la Directive sur le r�am�nagement des effectifs et les syst�mes d'appui devraient �tre r�serv�s � ceux qui seront r�ellement en mauvaise posture. La Directive devrait �tre le dernier recours du gestionnaire.

Lorsque le paradigme change, l'ensemble de connaissances au sujet du poste peut se r�v�ler nul. M�me s'il existe des domaines o� il faudra compter sur des connaissances sp�cialis�es, les employ�s devront la plupart du temps pouvoir apprendre rapidement. L'affectation et le d�tachement planifi� � des fins de formation et de perfectionnement se sont r�v�l�s efficaces pour des p�riodes temporaires.

La gestion des postes vacants est un moyen efficace de transformer peu � peu l'organisation, pendant la r�ing�nierie. Saisissez l'occasion de changer l'organisation chaque fois qu'un employ� quitte par attrition ou roulement habituel. Analysez attentivement chaque poste quand il devient vacant pour d�terminer comment les ressources peuvent �tre le mieux utilis�es dans la nouvelle organisation. Peuvent-elles servir � favoriser peu � peu la mise en place du personnel et � fournir les comp�tences n�cessaires dans la nouvelle organisation. Si le poste est encore n�cessaire, tel qu'il se pr�sente, pendant la r�ing�nierie, songez � le doter en minimisant toute incidence future sur le r�am�nagement des effectifs, par exemple en embauchant un employ� nomm� pour une p�riode d�termin�e.

L'organisation qui r�ussit une r�ing�nierie ne se contente pas d'�tablir de nouvelles orientations et de remplir des postes. Elle recense aussi ses comp�tences principales, c.-�-d. les comp�tences et les apprentissages collectifs qu'elle doit maintenir en permanence. Les comp�tences de base doivent �tre prot�g�es et perfectionn�es pendant la transition qui m�ne au nouveau processus.

Si la chose est possible, les employ�s devraient �tre r�affect�s, puis renvoy�s pour former et encadrer d'autres employ�s, contribuant ainsi � faciliter l'apprentissage et la r�ussite.

R�compenses et reconnaissance

Le renforcement positif est une technique puissante pour provoquer des changements dans les convictions et les comportements. Les r�compenses et les mesures incitatives encouragent les comportements souhaitables, tandis que les mesures dissuasives peuvent emp�cher les comportements non souhaitables. Il existe toute une gamme de renforcements positifs, dont la reconnaissance formelle et informelle. Il pourra �tre n�cessaire de revoir les syst�mes de mesure du rendement ainsi que le processus compl�mentaire de r�compenses et de reconnaissance professionnelle compte tenu des nouvelles valeurs comme le travail d'�quipe et l'habilitation. Un simple remerciement pour un travail bien fait est souvent un puissant facteur de motivation.

Soutien sp�cialis�

Dans leGuide de gestion de l'aspect humain des transitions organisationnelles, il est question en d�tail de la gestion de la r�duction des effectifs qui peut r�sulter de la rationalisation et de la simplification des processus. On y �num�re un certain nombre de principes et de strat�gies qui peuvent servir � surmonter les difficult�s de la transition. Ces principes et ces strat�gies connexes sont �nonc�s plus loin.

Par d�finition, les postes changent lorsque les processus font l'objet d'une r�ing�nierie. Avec l'appui et la formation n�cessaires, la plupart des employ�s devraient �tre en mesure d'effectuer la transition. Il y en a toutefois qui seront d�plac�s.

Les organisations qui r�ussissent adoptent une approche proactive, c'est-�-dire qu'elles songent � mettre en place au meilleur co�t les programmes d'appui n�cessaires avant de proc�der � de grands changements. De tels programmes doivent �tre planifi�s et ne peuvent �tre �labor�s du jour au lendemain, ni dans le climat fr�n�tique d'une restructuration ou d'une r�duction importante des effectifs.

Grands principes�:

pr�ter attention au facteur humain
reconna�tre les contributions des employ�s dans l'organisation actuelle; faire valoir les contributions ant�rieures fera prendre conscience du fait que les employ�s peuvent r�ussir dans le milieu de travail apr�s la r�ing�nierie
faire en sorte que les r�seaux n�cessaires de soutien soient en place
�tre franc au sujet de la r�duction des effectifs
vous-m�me, votre organisation, de m�me que les autres minist�res �tes tenus de faire des efforts pour les employ�s touch�s et de les appuyer
adopter une approche proactive pour minimiser les mises � pied, p.�ex. bloquer le recrutement t�t dans le processus pour maximiser les avantages de l'attrition, limiter le recours aux employ�s nomm�s pour une p�riode d�termin�e et aux heures suppl�mentaires, favoriser les cong�s sans solde ou les cong�s d'�tudes, ou encore les affectations sous forme d'�change;
faire en sorte que les employ�s qui quittent puissent le faire avec dignit�, dans l'estime de soi et avec le sentiment d'avoir apport� une contribution valable.

Strat�gies�:

Appuyer et renforcer l'�quipe de gestion de l'organisation

La transition dans une organisation impose un lourd fardeau aux gestionnaires et aux superviseurs, qui partagent les m�mes appr�hensions que leurs employ�s, mais qui doivent consacrer �norm�ment de temps et d'�nergie � des projets de l'ensemble de l'organisation. Du point de vue humain, c'est le superviseur imm�diat qui subit la r�action des employ�s, m�me s'il a peu � voir dans bien des cas avec les choix qui ont �t� faits.

Profiter de toutes les occasions de reconna�tre la t�che difficile que ces gestionnaires ont � accomplir�- l� o� c'est possible, devant un grand nombre d'employ�s. Indiquer aux gestionnaires de la transition o� ils peuvent obtenir de l'aide et qu'on s'attend � ce qu'ils s'en pr�valent.

S'attendre � ce que les membres de l'�quipe de transition manifestent la m�me gamme de r�actions que les employ�s touch�s, p.�ex. des sentiments croissants de col�re ou de d�couragement, ou des signes physiques et �motifs de stress. Il faut les laisser exprimer ces sentiments et se d�soler de leurs pertes (perte de coll�gues et perte de structures organisationnelles famili�res).

Encourager l'utilisation des r�seaux informels pour les contacts internes. Les affinit�s�- le sentiment d'�tre log� � la m�me enseigne que les autres gestionnaires�- peuvent �tre un �l�ment de motivation extraordinaire pour les gestionnaires en p�riode de changement. Les gestionnaires devraient �tre en contact et partager des exp�riences avec d'autres qui entreprennent des activit�s de r�ing�nierie.

Aider les employ�s � �valuer les options

Les employ�s touch�s ont des d�cisions personnelles importantes � prendre tant au regard de la Politique de r�am�nagement des effectifs que de la nouvelle Politique de transition dans la carri�re des cadres de direction. Ils peuvent avoir � faire un choix entre la retraite anticip�e, un poste � un niveau inf�rieur, le passage au secteur priv� ou, pour les cadres sup�rieurs, l'acceptation d'un r�glement forfaitaire de cessation d'emploi individuellement n�goci�, selon la politique de transition susmentionn�e.

Vu les importantes r�percussions financi�res qui ne sont pas n�cessairement faciles � calculer, chacun devrait �tre parfaitement renseign� sur les cons�quences sur sa situation financi�re. Si l'employ� comprend tous les aspects de sa situation financi�re (salaire, avantages sociaux, protection salariale, cessation d'emploi, r�glement), il devient mieux dispos� � la recherche d'un emploi. Il conviendrait de toujours encourager les employ�s � obtenir les meilleurs conseils, notamment aupr�s du repr�sentant de son agent de n�gociation, avant de prendre une d�cision.

Offrir l'acc�s � des services d'orientation

L'orientation et le soutien des personnes sont importants dans un projet de r�ing�nierie. Il faut mettre l'accent sur les petits groupes ayant des besoins semblables. Les s�ances devraient pouvoir aider les personnes � d�finir et � exprimer leurs sentiments, � les l�gitimer et � se donner chacun un plan d'action pour r�soudre les probl�mes d'adaptation. L'orientation devrait �tre accessible � tous les employ�s.

Appuyer la planification de carri�re personnelle

Il faut d�terminer les besoins en mati�re de s�minaires de pr�paration � la retraite, d'�valuation des comp�tences, de planification de carri�re, d'aide � la r�daction de curriculum vitae, de techniques de recherche d'emploi et de services d'orientation, et mettre en place un cadre de mise en oeuvre le plus t�t possible apr�s l'annonce du changement.

Soutien logistique

Par soutien logistique aux employ�s, on entend par exemple la disponibilit� d'un bureau ferm� et d'un t�l�phone pour les entretiens confidentiels ainsi que des moyens de chercher des emplois, de tenir des r�unions et de rencontrer des sp�cialistes de services d'orientation.

Appuyer le replacement

Il faut d�terminer t�t dans le processus la n�cessit� d'une aide sp�cialis�e au replacement pour certains types d'employ�s, ou les employ�s dans certaines r�gions. Dans les organisations qui ont � leur service des employ�s tr�s sp�cialis�s, comme des scientifiques, des ing�nieurs ou des cadres sup�rieurs, la direction peut songer � retenir les services d'une agence de replacement pour aider ces personnes � se trouver un autre emploi � l'ext�rieur du gouvernement.

Faire le marketing des employ�s touch�s

En diffusant un aper�u des comp�tences des employ�s touch�s, on peut aider des employeurs �ventuels � d�cider qui est imm�diatement pr�t � une r�affectation�- et o� le placer�- et qui pourrait �tre pr�t avec une certaine formation. Les affectations cherch�es devraient �tre s�rieuses et � un niveau convenable.

�valuation et suivi

Dans la derni�re �tape de la r�ing�nierie, on met l'accent sur la mesure du rendement et l'am�lioration de la qualit�. Il doit y avoir une r�troaction constante pour qu'on puisse �valuer les r�sultats de la mise en oeuvre, �tablir l'efficacit� de la formation, de la communication et des autres strat�gies de transition, et d�terminer la n�cessit� d'une formation ou d'un recyclage suppl�mentaires pour les gestionnaires et les employ�s.

Le suivi du comportement et du rendement constitue un bon indice de la n�cessit� d'une correction � mi-course. Le moral des employ�s et la satisfaction des clients sont de bonnes mesures pour le suivi. � long terme, les changements � la fois chez les personnes et dans les processus devraient contribuer � la formation d'une organisation qui est plus en mesure de changer et d'apprendre, ainsi que d'une organisation qui contribue au perfectionnement et au bien-�tre de ses employ�s.

Le document intitul� Cadre de responsabilisation en mati�re de ressources humaines, publi� par le SCT, est un instrument utile pour mesurer le succ�s et le rendement de la direction.

Le�ons apprises

Le�ons apprises de l'�tude d'impact sur les RH de 1993

Pendant la recherche, on a demand� aux personnes interrog�es ce qu'elles pensaient de tels projets et ce qu'elles conseillaient au gouvernement f�d�ral compte tenu leur exp�rience.

Ayez une vision claire de l'�tat futur, de votre orientation
Faites participer tous les niveaux d'employ�s � la planification et � la mise en oeuvre.
Accordez des pouvoirs et des responsabilit�s � des �quipes ou � des comit�s.
Communiquez beaucoup et t�t, m�me si vous n'avez pas toutes les r�ponses.
Rappelez-vous que les gestionnaires interm�diaires et les superviseurs de premier niveau sont souvent les personnes les plus touch�es.
Chaque situation et chaque organisation est diff�rente et exige une approche l�g�rement diff�rente.
Il est essentiel que tous les employ�s comprennent la n�cessit� du changement et y croient.
Les changements culturels dans l'organisation sont in�vitables�- sachez reconna�tre ce que seront les changements et les g�rer.
N'att�nuez pas les aspects n�gatifs de la situation�- soyez franc au sujet de la possibilit� d'une r�duction des effectifs, si tel est le cas. Les gens se comportent mieux quand ils savent � quoi s'en tenir qu'autrement.
Mettez l'accent sur l'am�lioration du processus et non sur le rendement des personnes dans vos efforts de r�ing�nierie.
Les obstacles les plus courants � surmonter � court terme sont l'affaiblissement du moral, la crainte du changement et la peur des nouvelles responsabilit�s.
Dans les projets de r�ing�nierie, il faut viser avant tout � �liminer les co�ts des activit�s sans valeur ajout�e, et non � r�duire les co�ts de main-d'oeuvre.
Le *syndrome du survivant+ est souvent un probl�me n�glig� dont il faut se rendre compte et s'occuper. Parmi les caract�ristiques courantes, mentionnons le sentiment de culpabilit� parce qu'on n'a pas perdu son emploi, l'appr�hension concernant l'avenir de l'organisation et la confusion au sujet de ses responsabilit�s au travail et de ses rapports hi�rarchiques.

Le�ons apprises au sujet de la mise en oeuvre

Les cadres sup�rieurs sont g�n�ralement enthousiastes
Les cadres interm�diaires sont g�n�ralement ti�des envers le changement
Les cadres sup�rieurs doivent �tre pr�par�s aux difficult�s... il faut beaucoup de temps et d'efforts pour mettre en place les changements�- la r�ing�nierie n'est pas une op�ration cl�s en mains
Les arguments les plus souvent entendus � propos d'un nouveau processus�: *Nous faisons d�j� cela.+ *Nous avons essay� cela et �a n'a pas fonctionn�.+ *Avez-vous fait une analyse co�ts-avantages? Je pense qu'un �l�ment de ce que vous proposez fonctionnera, mais que d'autres �l�ments ne sont pas rentables.+
Beaucoup de gens veulent avoir leur mot � dire � propos du programme (p.�ex. influencer le r�sultat, obtenir de la reconnaissance, s'amuser davantage).
Le d�tail est l'ennemi du changement
Commencez � pr�parer vos gens maintenant
L'innovation est difficile, mais la solution de remplacement est souvent pire
Tout le monde a une solution ou un produit pour vous aider � atteindre votre objectif; il s'agit d'un *march� acheteur+
Les utilisateurs finaux et les clients doivent choisir leur technologie en se fondant sur leurs propres recherches et leurs propres besoins
Ceux qui participent � un grand projet doivent s'engager � y contribuer pour longtemps;
La structure organisationnelle doit changer en fonction de la technologie�-- processus de travail repens�s, formation, soutien, exigences des postes, r�seaux de communication, prise de d�cision
Les utilisateurs doivent se consacrer � plein temps � la planification et � la mise en oeuvre, et rendre compte des r�sultats
Le succ�s est fonction d'un vigoureux partenariat entre les utilisateurs et les syst�mes d'information�- choisissez et g�tez votre partenaire!
Investissez � long terme dans la technologie, occupez-vous des questions d'�volution plut�t que des solutions;
Surcommuniquez!
Les syndicats s'inqui�tent de leurs membres et sont dispos�s � aider
R�servez la directive sur le r�am�nagement des effectifs � ceux qui en ont vraiment besoin; ce n'est pas le meilleur outil pour d�placer des personnes � l'int�rieur ou � l'ext�rieur
Faites en sorte que la transition soit naturelle et s'int�gre � la croissance et au d�veloppement, qu'elle ne soit pas une chose � craindre et � emp�cher.

Le�ons apprises au sujet des communications internes

Les pratiques ci-apr�s sont caract�ristiques des organisations et des industries ayant des programmes de communication interne qui ont connu du succ�s�:

entamez le changement organisationnel avec une vision claire;
faites participer le personnel des communications � titre d'�l�ment strat�gique de la gestion du changement plut�t que dans une fonction de soutien;
faites ressortir l'engagement, l'appui et la participation de la haute direction par la participation active d'un *d�fenseur+;
tenez des s�ances de sensibilisation avant et pendant le processus de changement, sous la direction de cadres sup�rieurs participant directement aux changements;
faites participer les cadres de premier niveau � la planification du changement et servez-vous en comme *ambassadeurs+ ou comme *agents du changement+;
mettez l'accent sur les communications personnelles;
int�grez la communication des buts organisationnels dans les programmes de formation courants;
faites en sorte que la gestion de la qualit� se traduise dans les faits chez le personnel;
reconnaissez que chaque employ� a un r�le � jouer dans les communications internes;
faites appel aux �quipes de r�ing�nierie pour rencontrer les employ�s et communiquez avec eux;
encouragez le personnel de premier niveau � communiquer lat�ralement entre les bureaux en se servant de la technologie vid�o maison;
offrez aux cadres de premier niveau une formation en techniques de communication et fournissez-leur le mat�riel n�cessaire pour leurs interventions personnelles aupr�s de leurs employ�s;
int�grez des �l�ments de mesure de la communication dans les �valuations de rendement des cadres;
int�grez les communications aux activit�s de formation;
consid�rez que toutes les activit�s ont un effet de communication et coordonnez les messages directs et indirects qui sont envoy�s;
faites en sorte que les messages r�pondent aux besoins des employ�s en donnant surtout l'information dont ils ont besoin pour faire leur travail;
mesurez l'efficacit� des moyens et des produits de communication avant et apr�s leur introduction;
communiquez les succ�s et les r�alisations personnelles par l'entremise des employ�s affect�s aux nouveaux processus.

Annexe A

Liste de contr�le de la r�ing�nierie

Existe-t-il chez vous un leadership pour ce projet?
Formez l'�quipe de r�ing�nierie
�laborez la vision de votre orientation
Comprenez ou �laborez les raisons d'agir
Comparez les processus avec ceux d'autres organisations dans le secteur public et le secteur priv�
Comprenez les besoins de la client�le auxquels r�pondent vos processus de travail
Recensez et comprenez les principaux processus actuels�-- quels sont les produits et pourquoi les fournissez-vous
Comprenez l'environnement technologique actuel de m�me que les occasions que les nouveaux investissements pourraient engendrer
D�terminez si votre organisation est pr�te � proc�der � une r�ing�nierie. Pouvez-vous obtenir des hausses de productivit� par d'autres moyens comme la gestion de la qualit�?
�laborez des profils, y compris des ensembles de comp�tences, pour les employ�s qui pourraient �tre touch�s par la r�ing�nierie
Cernez les interventions rapides � effectuer pour apporter des am�liorations
Concevez de nouveaux processus de travail
D�finissez les changements n�cessaires pour appuyer le processus ayant fait l'objet d'une r�ing�nierie
D�finissez et �laborez les nouvelles exigences concernant la technologie et l'architecture
D�finissez les comp�tences fondamentales dont vous avez besoin; d�terminez l'�cart entre l'ensemble actuel de comp�tences et celui dont vous avez besoin pour l'avenir
D�finissez les changements � apporter � la structure, aux syst�mes de gestion et de mesure, ainsi qu'aux valeurs et aux convictions, pour faciliter les nouveaux processus de travail
Pr�voyez l'�tendue et l'�chelle de mise en oeuvre requise pour appuyer les changements au processus de r�ing�nierie
Mettez en oeuvre le nouveau processus

Annexe B

Exemple 2 : Extrait du projet de remaniement des programmes de s�curit� du revenu�:

Le succ�s du remaniement des PSR d�pend de la participation active de la direction, des sp�cialistes des ressources humaines, ainsi que des employ�s et ce, dans un environnement qui est caract�ris� par le soutien collectif et la reconnaissance des responsabilit�s respectives. Voici les principes qui nous guideront pendant la dur�e du processus�:

Engagement et leadership de la haute direction, manifest�s concr�tement.
Communication ouverte, franche et opportune avec les employ�s et les autres intervenants.
Justice et �quit�.
Participation active des employ�s pendant le processus de remaniement.
Consultation permanente et s�rieuse avec les agents de n�gociation.
�laboration et mise en oeuvre des plans de ressources humaines, en fonction essentiellement des besoins des employ�s, de concert avec le programme des ressources humaines.
S�curit� d'emploi maximale pour les employ�s nomm�s pour une p�riode ind�termin�e de l'organisation actuelle avec un impact n�gatif minimal.
Placement optimal des employ�s � leur groupe et niveau actuels, ainsi qu'� l'endroit o� ils sont actuellement.
Plans d'action personnalis�s pour tous les employ�s touch�s.
Engagement � fournir le mat�riel n�cessaire, de m�me que la formation et le perfectionnement du personnel.
Reconnaissance des responsabilit�s en mati�re d'�quit� en emploi et de langues officielles.

Notes finales et r�f�rences

Abr�g� de RE-ENGINEERING THE CORPORATION: A MANIFESTO FOR BUSINESS REVOLUTION, D^r�Michael Hammer et James�Champy, Harper Business, mai�1993
Mise � jour de 1992 de Strat�gies ax�es sur les personnes, Camelita Boivin-Cole, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor
Guide de gestion de l'aspect humain des transitions, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, juin�1993
Cadre de responsabilisation en mati�re de gestion des ressources humaines, Secr�tariat duConseil du Tr�sor, �bauche de 1994

Nous vous invitons � soumettre vos commentaires et suggestions. Veuillez communiquer avec Jim�Ewanovich, Direction de la politique des ressources humaines, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor... t�l. (613)�952-3113, t�l�copieur (613)�957-0425.�