L'aspect humain de la réingénierie
Un document qui accompagne le Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information

Table de Matières
PRÉFACE	1
INTRODUCTION	3
LA RÉINGÉNIERIE : DE QUOI S'AGIT‑IL ET OÙ ALLONS‑NOUS?	3
Qu'est‑ce que la réingénierie?	3
Principales étapes de la réingénierie	4
L'ITINÉRAIRE À TRACER : UN MANDAT POUR LE CHANGEMENT	5
Vision et principes directeurs	6
Leadership	6
Raisons d'agir	6
Assentiment et engagement des employés	6
Accent sur la communication et la culture	8
Interventions rapides	8
Technologie de l'information	8
Structure de l'autorité	8
DE LA VISION À LA RÉALITÉ ‑ L'ASPECT HUMAIN	10
VOS GENS SONT-ILS PRÊTS?	12
LE PROFIL DE L'ORGANISATION ACTUELLE	14
LE PROFIL DE L'ORGANISATION FUTURE (APRÈS LA RÉINGÉNIERIE)	15
Quelle est l'apparence de la nouvelle organisation?	15
L'ANALYSE DES ÉCARTS	17
LA GESTION DE LA TRANSITION	18
Modification de l'organisation et de la structure du travail	18
Exercice de la transition	19
Communication et consultation	19
Plan des ressources humaines	20
Profils d'emploi	20
Éducation et formation	21
Réaffectation du personnel au processus après la réingénierie	21
Récompenses et reconnaissance	22
Soutien spécialisé	23
ÉVALUATION ET SUIVI	25
LEÇONS APPRISES	26
ANNEXE A	30
ANNEXE B	32
NOTES FINALES ET RÉFÉRENCES	33

PRÉFACE
L'Aspect humain de la réingénierie est un outil mis à la disposition des gestionnaires pour les aider à faire face aux répercussions des projets de réingénierie sur les ressources humaines.
Le présent guide a été rédigé en complément du Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des techniques de l'information.  Il présente la vision des ressources humaines et les principes directeurs de la gestion du personnel que l'on retrouve dans le Plan directeur.  Il doit aider les gestionnaires :
•	à élaborer une définition pratique de la réingénierie;
•	à traiter de l'aspect humain des projets de réingénierie;
•	à guider les employés pour que le passage à un nouveau milieu de travail se fasse sans heurt;
•	à déterminer l'incidence sur le personnel de la réingénierie par des exemples et des techniques;
•	à définir les stratégies importantes à adopter à l'égard des questions relatives au personnel;
•	à apprendre à partir des leçons que d'autres auront tirées de leur expérience de la réingénierie.
Il sera également utile aux spécialistes des ressources humaines et aux employés travaillant dans ce domaine qui envisagent la mise en oeuvre de processus de réingénierie ou qui y participent.
Le guide ne doit pas servir de manuel technique pour mener des activités de réingénierie.  Il attire néanmoins l'attention sur d'importants sujets de préoccupation.
Il a été parrainé par la Direction de la politique des ressources humaines (DPRH).
Les organismes suivants ont contribué à la préparation du guide en faisant part de leur expérience respective et de leurs idées : le Conseil du renouveau administratif; le Bureau du Conseil privé; Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; Développement des ressources humaines; Environnement Canada; l'Institut professionnel de la fonction publique du Canada; l'Alliance de la fonction publique du Canada; la Commission de la fonction publique; Ressources naturelles Canada; Transports Canada; le ministère du Patrimoine canadien; Statistique Canada; l'Agence de promotion économique du Canada atlantique; Radian; la Société du crédit agricole; Industrie Canada; Revenu Canada, Douanes, Accise et Impôt; le ministère de la Santé; le Conseil régional des ressources humaines du Manitoba et toutes les directions du SCT.
Nous adressons des remerciements spéciaux à Jim Ewanovich, à Conrad Thomas et à Barbara Elias (qui ont lancé le projet).

INTRODUCTION
Il est essentiel de moderniser les fonctions de l'administration.  Les fonctionnaires, de même que les utilisateurs des systèmes, subissent les conséquences de la complexité et de la rigueur des règles et des procédures administratives.  Le moment est sûrement venu de les simplifier et de promouvoir une plus grande souplesse.
Michel Rocard
ancien premier ministre de France (1988-1991)
LA RÉINGÉNIERIE : DE QUOI S'AGIT‑IL ET OÙ ALLONS‑NOUS?
Qu'est‑ce que la réingénierie?
•	La réingénierie consiste à repenser fondamentalement et à refondre radicalement l'ensemble du système de travail pour améliorer substantiellement certaines mesures critiques du rendement : coût, qualité, capital, service et rapidité d'exécution.  On entend par système de travail les processus de travail, les définitions de poste, les structures organisationnelles, les systèmes de gestion et de mesure, ainsi que les valeurs et les convictions des employés et de l'organisation.
•	La réingénierie est axée sur les processus ‑ elle s'attaque aux problèmes de fragmentation et d'incohérence.  En mettant l'accès sur les processus de travail fondamentaux (et non sur les ministères ou les fonctions), elle transcende les frontières traditionnelles entre les organisations et les personnes qui les composent.  Elle remet en question ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons.
•	La réingénierie est axée sur l'humain.  Elle apporte des changements dans le travail des personnes, dans leur carrière, dans leurs corrélations.  Elle offre aussi des occasions de changer la culture et la structure de l'organisation, pour ainsi créer un climat favorable à l'apprentissage continu, à l'habilitation et au perfectionnement.  Bien réalisée, elle procure aux employés d'autres possibilités d'établir un lien entre leurs compétences, leur perfectionnement et leurs aspirations professionnelles, d'une part, et l'orientation de l'organisation, d'autre part.
•	Les activités de réingénierie mettent à la fois l'accent sur les clients et sur les employés qui offrent des services à valeur ajoutée aux clients.
La réingénierie, nouveau thème des années 1990, est un outil servant à combler l'écart croissant entre la demande de services et les compressions budgétaires constantes.  En ayant recours à la technologie, la réingénierie cherche à améliorer les processus de prestation des services et des fonctions administratives tout en réduisant les coûts.  La réingénierie n'est pas synonyme de réduction des effectifs.
Mise en place correctement, la technologie améliore non seulement les services mais elle contribue aussi à l'amélioration du milieu de travail pour les employés qui sont appelés à fournir ces services.  L'une des constantes du succès de la réingénierie des processus et des organisations est la participation et l'engagement du personnel.
L'une des principales difficultés de la réingénierie (et du renouveau administratif) consiste à instaurer un bon climat de travail pendant la durée du changement.  Il faut donc se préparer aux inévitables problèmes associés aux employés et aux aspects humains en général, notamment ceux qui découlent de l'introduction des nouvelles technologies qui accompagnent l'important changement organisationnel.
Les employés se posent souvent la question : qu'est‑ce que la réingénierie signifie pour moi?  La réingénierie, c'est l'occasion d'automatiser les travaux banals et répétitifs, et d'éliminer les étapes des processus de travail qui sont superflues et de peu de valeur pour les clients.  Elle permet aux employés de focaliser leur attention sur ce qui importe aux yeux des clients et de prendre part aux décisions sur les meilleures façons de servir les clients.  Les employés peuvent être fiers d'éliminer les obstacles et les sujets de discorde, et de créer leur milieu de travail.  Ils seront en mesure de s'exprimer, de remettre en question des pratiques de gestion et d'en élaborer de nouvelles pendant la période de changement.  En participant à la réingénierie, ils peuvent constater et comprendre tôt les changements apportés aux processus de travail et ils sont alors en mesure d'en tirer des leçons et de s'adapter.
Principales étapes de la réingénierie
Reposant sur les assises d'un changement introduit selon les règles de l'art, la méthodologie de la réingénierie comporte généralement les étapes suivantes, qui se chevauchent :
•	établissement de la vision
•	lancement du projet
•	compréhension des processus
•	nouvelle conception
•	mise en oeuvre
•	évaluation
Il appartient aux personnes à qui il incombe de faire avancer les choses de réussir chaque étape.  Il faut donc une stratégie et un plan d'ensemble des ressources humaines pour faire face aux problèmes humains qui surgiront à chaque étape de la réingénierie.
Si l'approche fondamentale de la réingénierie est la même tant dans le secteur public que dans le secteur privé, il existe des différences qui rendent sa réalisation plus difficile au gouvernement :
•	le roulement chez les chefs de file;
•	le fait que les structures et les processus à modifier puissent être prescrits par des lois;
•	l'accent mis sur les problèmes plutôt que sur les résultats financiers;
•	vu les nombreux intervenants, les relations avec la clientèle sont plus complexes;
•	la mesure du rendement est plus difficile;
•	les organisations sont axées sur le contrôle et peu portées à prendre des risques;
•	les processus de décision sont davantage surveillés;
•	les différences dans les structures du revenu;
•	les marchés monopolistiques des services gouvernementaux;
•	le réaménagement des effectifs et le niveau élevé de sécurité d'emploi;
•	les récompenses revêtent un caractère souvent personnel, et non organisationnel ou monétaire.
L'ITINÉRAIRE À TRACER : UN MANDAT POUR LE CHANGEMENT
S'il est impossible de prévoir tous les changements liés à la réingénierie, l'expérience nous apprend toutefois qu'il existe un certain nombre de conditions préalables et de thèmes récurrents qui sont associés aux organisations ayant procédé avec succès à une réingénierie :
•	Une vision et des principes directeurs
•	Un leadership
•	Les raisons d'agir
•	L'assentiment et l'engagement des employés
•	L'accent sur la communication et la culture
•	Les interventions rapides
•	La technologie de l'information
•	La structure de l'autorité
Vision et principes directeurs
Les chefs de file éprouvent des difficultés à peindre une image crédible de la façon dont l'organisation fonctionnera et de la façon dont le milieu de travail serait perçu par les employés.  Les buts d'un projet de réingénierie doivent être clairs et simples.  La vision doit être irrésistible dans son exposé des raisons profondes du changement, notamment les avantages pour la clientèle et les possibilités pour les employés.
Leadership
Le facteur le plus important du succès des projets de réingénierie réside dans l'engagement ferme et le leadership de la haute direction.  Pour marquer l'importance attachée à ces changements, il faut affecter du personnel clé à l'équipe de réingénierie.  Fermement déterminé à faire avancer les choses, le chef de file doit participer à la gestion de la dimension humaine de la réingénierie.
Raisons d'agir
Il s'agit d'un énoncé qui justifie la nécessité de l'effort de réingénierie.  On y trouve une définition du contexte du travail, des résultats positifs et des conséquences de l'inaction.  Les discussions ne doivent pas se limiter à la *beauté du système+; des arguments devront être avancés à ceux qui le trouvent beau.  L'énoncé est fondé sur une analyse rigoureuse des répercussions sur les ressources humaines, ainsi que sur les stratégies et les coûts.
Le personnel de premier niveau a une connaissance approfondie de la clientèle de même que des insuffisances des processus.  Il est en mesure de proposer des améliorations et il devrait participer à l'élaboration des raisons d'agir.  En le faisant participer, on réussira mieux à gagner son appui et à atténuer sa tendance à maintenir le statu quo.
Assentiment et engagement des employés
Pour en arriver à obtenir une qualité, un service et une productivité nettement supérieurs, il faut absolument obtenir l'engagement du personnel.  On y parvient dès les premières étapes en faisant participer et en consultant le personnel et les agents de négociation.  Il ne doit pas s'agir d'une participation et d'une consultation dénuées de sens.  La direction manifeste ainsi son engagement et son appui envers les employés qui essaient d'absorber les effets du changement, et le climat est ainsi établi pour la transition et le milieu de travail futur.
Il faut éviter les messages contradictoires.  La réingénierie dont la nécessité a été justifiée à la haute direction par des économies, des coûts évités et une réduction des postes doit s'appuyer sur une analyse approfondie et rigoureuse des répercussions sur les ressources humaines, ainsi que des économies et des coûts réels.  Il faut éviter les approximations et les calendriers beaucoup trop optimistes.
Si on avance des chiffres trop optimistes sur les économies possibles, qu'on dit ensuite aux employés que le changement est nécessaire et positif, et qu'on sollicite ensuite leur appui, on lance des messages contradictoires.  On accroît l'anxiété dès le départ si, pour les employés, la démarche consiste à éliminer des postes, surtout si dans les premiers messages qui leur sont adressés, on fait allusion aux directives sur le réaménagement des effectifs.
L'un des principaux moyens d'obtenir l'appui nécessaire au succès consiste à faire participer dès le début et le plus possible au processus de changement les employés et les intervenants, (y compris les agents de négociation).  Pour réussir, il vous faut à tout prix obtenir l'appui et le consentement de la base.  Dans le cas contraire, la probabilité d'échec est élevée et il ne servira à rien de communiquer pour essayer de corriger la situation après coup.
Les comités syndicaux-patronaux locaux et ministériels constituent le cadre de consultation et de communication par excellence lorsqu'il s'agit d'aborder des questions de réingénierie et l'aspect humain connexe.  La consultation doit avoir lieu au tout début du processus et elle peut amener la direction à comprendre et à régler les préoccupations des employés et de leurs agents de négociation, et les questions qu'ils jugent importantes.  Il ne faut pas uniquement recourir à ces comités pour communiquer des décisions coulées dans le béton portant sur la réingénierie.
Stratégies visant à obtenir l'assentiment et l'engagement
•	Des réunions de planification conjointes pour prendre connaissance et s'occuper dès le départ des besoins et des préoccupations des employés (avec la participation des gestionnaires hiérarchiques, de certains employés de premier niveau, de représentants de l'administration centrale et des régions, de chefs syndicaux).
•	Le recensement et la consultation des intervenants pour obtenir leur assentiment dès le départ.
•	La communication dès le début!..  Voilà la clé du succès.  Des échanges périodiques, directs et francs de renseignements avec les employés, les clients et d'autres organismes associés.
•	La visibilité des SMA et des cadres supérieurs à des activités locales ‑ le soutien manifeste de la haute direction est nécessaire pour renforcer l'engagement.
•	Des ateliers autogérés à tous les niveaux pour encourager la discussion ouverte et la solution des problèmes.
•	Des ateliers de formation à l'intention des membres des équipes pour renforcer la stratégie et les valeurs relatives aux ressources humaines.
•	Un système révisé et élargi de récompenses et de reconnaissance à l'appui des nouvelles valeurs contribuera fortement à la motivation des employés et à l'amélioration du moral.
•	L'établissement d'une fonction expresse pour les ressources humaines afin de coordonner la mise en oeuvre de la stratégie relative aux ressources humaines et de régler au jour le jour les questions relatives aux ressources humaines.
•	La participation hâtive du Conseil du Trésor, de la CFP et d'autres organismes centraux pour que soient comprises dès le départ les questions de ressources humaines sous-jacentes à la demande d'appui.
Accent sur la communication et la culture
La réingénierie offre un instrument pour élargir la communication et améliorer les pratiques de gestion.  Elle modifie la façon dont les gens travaillent et peut créer un milieu propice à l'innovation et au changement.  Elle donne l'occasion aux employés d'approfondir et d'améliorer leur approche axée sur la clientèle.  Les cadres intermédiaires seront mis à contribution, car le rôle de moniteur et de facilitateur prend une importance accrue.  En fin de compte, le service à la clientèle sera amélioré.
Interventions rapides
La rapidité d'exécution et le progrès rapide sont des outils importants pour se ménager des appuis.  Pour obtenir cet assentiment et pour maintenir l'engagement et l'appui envers des changements à plus long terme, on peut mettre en oeuvre des éléments tangibles produisant des récompenses ou des résultats immédiats.  On peut encourager les employés à trouver les irritants et les possibilités d'intervention rapide.
Technologie de l'information
En général, la technologie devrait être envisagée comme un moyen de réaliser des projets de réingénierie, plutôt que comme l'élément moteur du changement.  La technologie doit être considérée comme un moyen d'améliorer les rapports de la clientèle avec la fonction publique et comme un véhicule servant à améliorer le travail et le milieu de travail des personnes qui fournissent les services.  L'engagement des cadres hiérarchiques doit être manifeste, et l'accès aux meilleurs avis d'expert doit être assuré.  C'est le cadre hiérarchique qui doit répondre aux questions des employés et régler les questions qui sont liées à la technologie et qui se répercutent sur le personnel.
Structure de l'autorité
Les processus de travail novateurs se réalisent rarement si leur planification, leur conception et leur mise à l'essai sont entièrement gérées au sein de la structure organisationnelle existante.  Pour réussir, il est recommandé de mettre en place une structure de l'autorité distincte et indépendante de la hiérarchie et des processus actuels de l'organisation.
Il faut examiner de près un certain nombre de rôles critiques pour réussir un programme de réingénierie.  Pour cela, il est essentiel de choisir les bonnes personnes afin de jouer les divers rôles dans la structure de l'autorité.
•	Chef de file ou parrain de la haute direction : Le parrain du projet de réingénierie devrait être le titulaire du poste le plus élevé dans l'organisation, le porte-parole et l'élément moteur de la haute direction, et être investi de la responsabilité et du pouvoir d'aborder les grandes questions et de prendre les grandes décisions.
•	Défenseur ou propriétaire du processus : Le défenseur est chargé d'habiliter l'équipe de réingénierie à apporter des changements radicaux aux processus qui transcendent les frontières fonctionnelles.  Il lui appartient de déterminer les exigences de la clientèle, d'évaluer le rendement d'autres organisations, de choisir les membres des équipes de réingénierie et de leur procurer les ressources nécessaires.
•	Comité directeur du projet : Il s'agit d'un groupe de cadres supérieurs regroupant les intervenants les plus importants des activités de réingénierie.  On s'attend à ce qu'ils se fassent les défenseurs du projet et qu'ils l'encouragent activement, et à ce qu'ils prennent l'initiative d'éliminer les obstacles.  Les représentants des agents de négociation, à titre d'intervenant, devraient participer aux discussions portant sur les répercussions sur les employés.
•	Équipe de réingénierie : Il s'agit du groupe grâce auquel les choses arrivent.  Devraient faire partie de l'équipe, des gestionnaires, des spécialistes et des employés de premier niveau ayant une connaissance approfondie des processus de travail.  Il est essentiel d'assurer la représentation de plusieurs fonctions (et peut-être de plusieurs ministères), soit des ressources humaines, des communications, des finances, de la technologie de l'information et d'autres domaines connexes.  Il est également essentiel de faire participer aux équipes de projet des clients et des représentants d'agents de négociation, pour leur permettre de faire valoir leurs intérêts et ceux de leurs membres.
L'éducation en matière de réingénierie et la constitution d'équipes sont des ingrédients essentiels à la formation de l'équipe de réingénierie et à l'obtention de l'assentiment et de la collaboration qui sont nécessaires à la conception et à la mise en oeuvre de nouveaux processus.  On recommande la tenue d'ateliers de réingénierie à l'intention de tous les gestionnaires, ainsi que de séances d'information à l'intention des employés et de leurs représentants.
Ci‑après l'exemple d'une structure de l'autorité.

DE LA VISION À LA RÉALITÉ ‑ L'ASPECT HUMAIN
Notre initiative tient à la technologie pour 5 % et au changement de culture pour 95 %
Le dirigeant principal de l'informatique
La vision d'un service axé sur la clientèle, où les personnes - clients, intervenants et employés ‑ sont au centre, doit être cruciale.  Il vous faut aussi savoir exactement où vous en êtes à l'heure actuelle.  La vision doit s'appuyer sur des principes humains qui inspirent les aspects des activités de réingénierie qui ont un lien avec les ressources humaines.

1er exemple :  Extrait du Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information.

Principes de la gestion des ressources humaines
Gestion des ressources humaines
Les employés, leur participation, leur perfectionnement et leur engagement seront essentiels au succès du renouveau des processus.
Justification
•	Il est essentiel à la réussite de la transformation des affaires d'obtenir la participation et l'engagement des employés et de résoudre les problèmes liés à la gestion des ressources humaines.  Avec la connaissance qu'ils possèdent, les employés sont en mesure de savoir ce que le client exige et ils jouent un rôle essentiel dans la mise en oeuvre de processus de restructuration et d'amélioration de la prestation des services.
•	En participant au renouveau des affaires du gouvernement, les employés ont l'occasion d'établir un lien entre leurs compétences, leur perfectionnement et leurs aspirations professionnelles, et l'orientation de l'organisation.
RÉPERCUSSIONS
•	La nécessité de consulter activement les employés, d'obtenir leur participation et de les intégrer à l'équipe pendant tout le processus du renouveau, c.‑à‑d. de la conception à la mise en oeuvre.
•	La nécessité d'une communication franche, honnête et opportune avec tous les employés et de consultations avec leurs agents de négociation.
•	La nécessité d'une analyse rigoureuse et approfondie des conséquences, des stratégies et des coûts en matière de ressources humaines comme élément préalable à l'approbation des projets.  Des spécialistes des ressources humaines doivent participer à tous les projets dès le début pour contribuer à recenser toute la gamme des questions concernant les ressources humaines découlant de la restructuration, et à leur règlement.
•	La direction du ministère doit être déterminée à créer un climat d'apprentissage et de perfectionnement continus dans un milieu de travail souple et réceptif.
•	La solution des problèmes relatifs aux ressources humaines exigera du temps et de l'argent.

VOS GENS SONT-ILS PRÊTS?
Évaluation de l'état de préparation au changement
Au cours des premières étapes de la réingénierie, il faudrait entreprendre un examen du milieu ou une évaluation sérieuse de la capacité de l'organisation et de ses employés d'accepter le changement.
Il est important d'évaluer le climat interne, c.‑à‑d. de prendre le pouls de l'organisation, de repérer les obstacles organisationnels au changement et d'élaborer une stratégie de gestion du changement pour en minimiser les effets.  Les sondages sur le moral des employés sont un outil utile peu importe leur format, mais ils doivent s'accompagner de rencontres personnelles.
Les principaux objectifs sont de comprendre l'environnement de l'organisation, notamment ses points forts et ses points faibles, de communiquer la nécessité du changement et d'amener les gestionnaires et les employés à réfléchir au rendement actuel de l'organisation et aux solutions de rechange.
Les obstacles au changement les plus souvent mentionnés sont la résistance des employés et une culture institutionnelle dysfonctionnelle.  Faute de prévoir la résistance et d'en venir à bout, on peut nuire à l'effort de réingénierie.
Questions permettant d'évaluer l'état de préparation :
•	Y a‑t‑il une vision claire de l'avenir?
•	Les employés comprennent-ils, partagent-ils et appuient-ils la vision?
•	L'organisation a‑t‑elle une culture qui met déjà l'accent sur la participation des employés et leur amélioration constante?
•	Comment l'effort de réingénierie est‑il lié à d'autres grands projets au sein de l'organisation?
•	Lorsque la réingénierie des processus de travail s'étend sur plusieurs fonctions, les gestionnaires fonctionnels ont-ils un fort esprit de clocher et y a‑t‑il différentes catégories d'employés en cause?
•	Quel est le degré de compétence technique des employés par rapport au niveau requis?
•	L'organisation a‑t‑elle déjà procédé à des changements et a‑t‑elle réussi ou échoué?
•	Y a‑t‑il des indices de non-préparation, p. ex. un faible esprit d'équipe, une méfiance entre les employés et la direction, ainsi qu'entre les ministères?
•	Peut-on facilement mobiliser l'appui, c.‑à‑d. y a‑t‑il des poches de résistance?
•	Existe‑t‑il une stratégie de communication efficace?
•	Ai‑je respecté les conditions des conventions collectives pertinentes et les directives sur le réaménagement des effectifs?
En répondant à ces questions et à d'autres questions préliminaires, on pourra prévoir les problèmes avant qu'ils ne surgissent.
Principaux enjeux concernant les RH et questions connexes
Où :
Quels secteurs particuliers du ministère ou d'autres ministères subiront les répercussions des changements?
Combien :
Combien et quel genre d'employés seront nécessaires à l'avenir pour dispenser les services nouveaux ou renouvelés?
Profils :
Quelle est la composition actuelle et les compétences des employés dans les secteurs touchés et dans l'ensemble du ministère?
Formation :
Les employés actuels pourront-ils s'insérer dans le futur profil avec ou sans formation?
Quel genre de formation sera nécessaire?
Gestion des effectifs :
Les changements entraîneront-ils une réduction des effectifs et, dans l'affirmative, dans quelle mesure?  Le calendrier d'exécution est-il réaliste?  L'attrition et le remplacement judicieux sont-ils une solution?  Quant aux personnes ne pouvant être recyclées pour correspondre au nouveau profil ou qui seront déclarées excédentaires, quelles sont les options, avec des estimations réalistes des chiffres et des coûts :
•	retraites anticipées
•	réaménagement des effectifs ou réaffectation au sein du ministère ou dans d'autres ministères.
Y a‑t‑il des préparatifs pour appuyer les employés touchés?
Nota : Il faut se conformer à la Directive sur le réaménagement des effectifs.
Maintien du personnel clé :
Quel personnel clé sera nécessaire pendant la période de transition et quelles mesures incitatives pourra‑t‑on utiliser pour le garder?
Dans quelle mesure vous faudra‑t‑il recruter de nouveaux employés possédant des compétences particulières?  Où et comment?
Stratégie de communication :
Comment et quand les changements prévus et les répercussions probables sur les ressources humaines devraient-ils être communiqués aux employés?  Comment la consultation se fera‑t‑elle?
Syndicats :
Les syndicats ont‑ils prêté leur concours depuis le début?
Systèmes de soutien :
Quels programmes spéciaux seront nécessaires pour aider les employés à s'adapter aux changements (services d'orientation et de consultation)?
Coûts :
Quels sont les coûts?
Dans quelle mesure faudra‑t‑il des fonds pour la transition et où les obtiendra‑t‑on?
La nouvelle organisation sera‑t‑elle moins coûteuse que l'organisation actuelle?
LE PROFIL DE L'ORGANISATION ACTUELLE
Il est important, en tout premier lieu, de cerner les caractéristiques principales de l'organisation et de l'effectif actuels qui seront touchés par les changements des processus.  Parmi les sources utiles de données, mentionnons les systèmes d'information, les organigrammes et les études ou enquêtes spéciales.  Ces données devraient comprendre des renseignements de base, des données sur la démographie et la mobilité comme les suivantes :
•	titre et numéro des postes
•	classification, groupes et niveaux
•	période indéterminée, période déterminée, affectations, détachements, congés
•	marchés de services personnels
•	nombre et genre de modalités spéciales et de modalités de travail flexibles
•	nombre de personnes des groupes cibles et données connexes
•	lieu géographique (local, régional, administration centrale, autres)
•	unités organisationnelles, etc.
•	compétences, capacités et connaissances
•	profils linguistiques
•	âge et sexe
•	états de service
•	date de retraite la plus rapprochée
•	taux d'attrition, de roulement, de mobilité
•	salaire, heures supplémentaires et autres coûts des ressources humaines comme la formation
Il faut aussi à cette étape prendre note de l'état actuel des processus de gestion, des valeurs et de la culture de l'organisation, par exemple, les pratiques de gestion, les schémas de carrière, les mesures de rendement, les récompenses et les mesures de reconnaissance professionnelle.
Ces renseignements constitueront la base de l'évaluation des répercussions humaines des processus de réingénierie sur l'effectif actuel.  Les stratégies et les plans de ressources humaines seront élaborés d'après ces renseignements.
LE PROFIL DE L'ORGANISATION FUTURE (APRÈS LA RÉINGÉNIERIE)
Il faut procéder à une démarche semblable pour déterminer la forme et les caractéristiques de l'organisation et de l'effectif qui se dessinent.  Cette démarche est plus difficile et elle devra s'appuyer sur la vision de la nouvelle organisation pour ce qui est de sa forme, de sa taille, des compétences nécessaires, ainsi que des  processus repensés.  Il faudra faire des mises au point au fur et à mesure de l'avancement du projet.  On aura ainsi une idée de l'état futur de l'organisation pour ce qui est des personnes, des compétences, de sa structure et de son lieu géographique (régions, administration centrale, etc.).
Quelle est l'apparence de la nouvelle organisation?
Voici quelques-unes des questions à se poser :
•	Quel sera l'apparence de la nouvelle organisation pour ce qui est de ses ressources humaines et comment celles‑ci travailleront-elles ensemble?
•	Comment voulez-vous gérer votre personnel?
•	Quelle infrastructure et quel appui sont nécessaires pour faire avancer les choses?
Voici quelques facteurs à examiner dans la visualisation de l'organisation repensée :
Structure organisationnelle
•	plus intégrée et interfonctionnelle
•	rôle accru de la technologie
•	niveaux de gestion, c.‑à‑d. une structure plus plate, moins hiérarchique
•	nombre de gestionnaires, c.‑à‑d. des gestionnaires moins nombreux mais plus autonomes
•	nombre de bureaux et implantation
•	points de service renouvelés et améliorés
•	profils de poste
•	processus repensés (élimination de nombreux transferts)
•	modification du travail par le recours à la technologie
•	outils et matériel nouveaux pour faire le travail
Personnel
•	composition de l'effectif : nombre prévu, pourcentage d'employés pour une période indéterminée ou déterminée, temps partiel
•	partage de postes, affectations (à l'intérieur et à l'extérieur), modalités de travail flexibles
•	schémas de carrière
•	types et niveaux d'employés (selon le lieu), membres des groupes cibles
•	capacités, compétences, connaissances et exigences linguistiques nouvelles
•	habilitation des employés de premier niveau et axée sur la clientèle et la qualité
•	possibilité pour les employés de premier niveau d'être en contact avec la clientèle
•	accent sur les équipes autogérées
•	accès amélioré à l'information grâce à la technologie
•	salaires et coûts des ressources humaines
Culture et valeurs
•	approche pratique et pragmatique du travail
•	style de gestion basé sur la franchise et la consultation
•	organisation d'apprentissage continu
•	participation et consultation des employés
•	employés axés sur la clientèle et le service de qualité
•	mesure constante du rendement
•	service à valeur ajoutée et orientation sur les résultats
•	intégration interfonctionnelle
L'ANALYSE DES ÉCARTS
L'analyse des écarts fait ressortir les problèmes et les enjeux relatifs aux ressources humaines qui exigent de la part de la direction l'élaboration de stratégies pour la mise en oeuvre de la solution.  En comparant les données relatives à l'effectif et aux profils organisationnels actuels par rapport à celles de l'état futur, on pourra mesurer les *écarts+ entre les compétences, les connaissances et les capacités actuelles des employés, et les exigences de la nouvelle organisation.  Les gestionnaires pourront aussi effectuer des analyses d'impact pour vérifier les répercussions sur l'organisation et sur les ressources humaines, dont le coût de divers scénarios.
L'analyse des écarts devrait permettre de connaître :
•	l'écart entre la structure actuelle et la structure de l'organisation future
•	l'écart entre l'implantation actuelle et l'implantation future
•	l'écart entre le nombre actuel et le nombre futur d'employés
•	les exigences concernant la dotation et l'affectation
•	les répercussions possibles sur le réaménagement des effectifs
•	les coûts d'adaptation de l'organisation et de reconversion des employés
•	les besoins de formation et de recyclage
•	les besoins de perfectionnement
•	la nécessité de postes de professionnel et les coûts de remplacement
•	les exigences en matière de groupes cibles et de langues
Les résultats de l'analyse compte tenu du calendrier prévu de la réingénierie permettra aux gestionnaires et aux spécialistes des ressources humaines :
•	de comprendre la complexité de la transition
•	d'évaluer les options pour la gestion des répercussions du changement sur les employés
•	de collaborer avec le SCT et avec d'autres organismes centraux et ministères sur des questions pour lesquelles le ministère n'a aucune mainmise directe (surtout en ce qui a trait à la sous-traitance et au recours à des mécanismes différents d'exécution, comme les organismes de services spéciaux)
•	de surveiller les résultats pendant la mise en oeuvre
Les résultats constitueront la base des stratégies de transition, de la mise en oeuvre et en fin de compte de la présentation au CT.  Ils devraient aussi servir à prendre des décisions en ce qui concerne les activités visant à aider les employés, par exemple, l'orientation, la formation à la recherche d'emploi et le marketing des employés.
LA GESTION DE LA TRANSITION
Modification de l'organisation et de la structure du travail
On entend par transition un temps de *passage+, pendant lequel une personne est capable de compter sur une partie du bagage acquis dans le passé, tout en devant composer avec les premières manifestations de son avenir.  C'est aussi un moment où les employés doivent surmonter des difficultés à l'heure où les anciens processus et les vieux modes d'action cèdent la place aux nouveaux.
C'est ainsi qu'on en arrive très souvent à des processus et à des organisations parallèles avec tous les problèmes qui en découlent : Qui former en premier?  Qui affecter au nouveau travail en premier et comment?  Y aura‑t‑il un projet pilote?  Comment les nominations seront-elles faites dans la nouvelle structure?  Faut-il une organisation subsidiaire jusqu'à ce que les nouveaux processus soient en marche?  Au départ, faut-il plus de personnes et d'argent?
Exercice de la transition
La transition consiste notamment à :
•	ramener les personnes dans une structure organisationnelle moins élaborée et moins hiérarchisée;
•	aider les gestionnaires et les employés à s'adapter à des postes, à des rôles et responsabilités, à des processus et à des procédures qui sont  nouveaux;
•	assurer la formation et le recyclage des employés au moment voulu;
•	exploiter les anciens processus parallèlement aux nouveaux;
•	continuer à assurer un service de qualité à la clientèle;
•	établir des mécanismes et des stratégies de soutien pour les employés qui subissent des contrecoups;
•	maintenir la motivation et l'engagement des employés;
•	réduire le risque de perdre les meilleurs employés qui assurent le fonctionnement des anciens systèmes en élaborant des mesures incitatives et des garanties;
•	élaborer des stratégies de remplacement et de relève (la gestion des postes vacants).
Il faut des stratégies pour répondre aux exigences ci‑dessus, pour assurer une transition en douceur et se rendre compte des avantages de la réingénierie.  Il est crucial à cette étape de former une équipe de transition triée sur le volet pour que les choses se réalisent.  Voici les genres de compétences et de personnes à inclure dans l'équipe : personnes axées sur les affaires plutôt que sur les systèmes, à l'esprit quantitatif et axé sur les résultats, modélisateurs de processus, experts en technologie, spécialistes des ressources humaines, spécialistes des communications, planificateurs en informatique, spécialistes financiers, entrepreneurs et représentants des employés.
S'il était important au départ de donner une haute visibilité au projet en formant des équipes bien en vue et en leur donnant des rôles très visibles, les changements réels de l'organisation devraient se faire de façon moins apparente.  Les structures formelles, les titres de poste ou les niveaux de classification peuvent être modifiés pendant le déroulement de la réingénierie.  Une méthode efficace consiste à faire chevaucher les processus avec les fonctions actuelles, ce qui facilitera l'adaptation des employés.  Au départ, le nouveau propriétaire des processus jouera deux rôles : l'un à titre de chef de la fonction originale et l'autre à titre de propriétaire du nouveau processus.
Communication et consultation
Dites la vérité aux gens avant que les rumeurs ne l'emportent.  Dites‑leur ce qui est arrivé, ce qui arrive et ce qui sera fait.
La seule chose qui soit pire que les mauvaises nouvelles, c'est l'incertitude.  Par conséquent, il est essentiel pour la réussite de la réingénierie qu'il y ait de bonnes communications internes dès le PREMIER JOUR.  Il faut une stratégie globale de communication et de consultation pour que les employés soient tenus entièrement informés.  Voici des éléments de cette stratégie :
•	Les communications doivent se faire au moment opportun, être transparentes, attentives et franches, même si la direction doit avouer aux employés qu'elle n'a pas de réponse à toutes leurs questions.  Du même coup, il est important de ne pas engendrer la panique en présentant de l'information qui n'est pas appuyée sur une analyse rigoureuse.
•	Les gens doivent avoir une idée claire de la situation de l'organisation à la fin du processus.  Les employés doivent savoir clairement à quoi s'attendre pour être en mesure de faire face aux changements.
•	Les buts à long terme et à court terme doivent avoir un rapport avec des éléments qu'ils peuvent maîtriser, et les objectifs devraient être fixés après leur avoir demandé leur avis.
•	Il est crucial de mettre en place un processus permettant de transmettre rapidement l'information de sorte qu'elle soit opportune lorsqu'elle atteint son auditoire cible.
•	Les communications ne doivent plus être surtout envisagées comme une fonction distincte ou seulement de soutien.  Le personnel des communications doit participer au changement au niveau stratégique et favoriser des alliances étroites entre la division des ressources humaines et les secteurs d'exécution de l'organisation.
Plan des ressources humaines
À cette étape du projet de réingénierie, il faudrait prêter attention à l'élaboration d'un plan détaillé de mise en oeuvre des ressources humaines.  Les coûts et les limites du plan devraient être clairement énoncés.  Il faudrait aussi tenir compte des problèmes recensés dans l'analyse des écarts.
Il importe d'entreprendre, dans le cadre d'un processus de planification préliminaire, des consultations officielles et coordonnées avec les organismes centraux concernant les répercussions éventuelles des activités et des stratégies prévues de sorte que les répercussions éventuelles soient incluses dans les plans et les politiques du gouvernement, de même que dans ses négociations avec les syndicats.
Profils d'emploi
Les profils d'emploi indiquent les connaissances, les compétences, les aptitudes et les capacités qui sont nécessaires pour divers types et niveaux de postes dans l'ensemble de l'organisation.  Ils peuvent servir à l'élaboration de programmes de formation.  Les profils peuvent aussi faire ressortir les occasions et les schémas de carrière pour les employés, et les gestionnaires peuvent s'en servir pour identifier les candidats éventuels à de nouveaux postes.  Le contenu des nouveaux postes et des profils devrait être clairement exposé pour éviter de créer l'impression qu'il existe des gagnants et des perdants dans la nouvelle organisation.
Éducation et formation
Pour réussir la mise en oeuvre d'un projet, il importe de prévoir un programme complet d'éducation et de formation.  Il s'agit là d'une condition essentielle pour que les employés acquièrent les connaissances et les compétences nécessaires dans leur nouveau rôle.  Il s'agit aussi du véhicule qui sert à transmettre les changements fondamentaux dans les attitudes et l'orientation.
Les besoins de formation peuvent être particuliers à chaque projet de réingénierie.  Il n'y a donc pas de solution toute faite.  Chaque cas exige une solution unique et particulière, qu'il s'agisse du degré de changement culturel recherché ou des changements nécessaires dans les processus.  Voici des questions qui méritent habituellement qu'on s'y arrête :
•	pour que le projet de réingénierie réussisse, il faut accorder la priorité à la formation à la gestion du changement;
•	la stratégie de formation devrait être fondée sur les besoins recensés dans l'*analyse des écarts+ et doit pouvoir être constamment améliorée après sa mise en oeuvre;
•	l'acquisition de compétences non techniques (c.‑à‑d. les capacités de communication et de négociation) sera aussi importante que l'initiation aux processus et procédures;
•	la stratégie de formation sera intégrée à la formation actuelle;
•	on pourra avoir recours à des modèles fondés sur les compétences pour aider les gestionnaires à déterminer les besoins de formation;
•	dans la gestion des nouveaux ensembles de compétences, il faudra prévoir la mise à jour constante des connaissances à mesure que la technologie et l'organisation évoluent.
Réaffectation du personnel au processus après la réingénierie
Il faudrait avoir recours aux méthodes habituelles comme la réaffectation, l'affectation, le détachement et le concours.  Il arrive rarement que tous les employés soient déplacés en même temps.  Pendant la période de transition et de formation des employés, il est essentiel d'être franc et équitable.  Les employés doivent avoir l'occasion de poser des questions sur les déplacements et la formation puisque ceux qui travaillent dans le cadre des processus ou des systèmes antérieurs s'interrogeront naturellement sur leur avenir lorsqu'ils verront les autres se déplacer et apprendre.
Les candidats à la réaffectation aux nouveaux postes créés par le processus devraient être évalués selon leurs aptitudes globales, par exemple leur aptitude à travailler en équipe avec d'autres, leur créativité, leur aptitude à poser des diagnostics et à résoudre des problèmes, plutôt qu'uniquement en fonction de leur ensemble actuel de connaissances.
Il faudrait éviter la tendance à commencer immédiatement à avoir recours au réaménagement des effectifs pour sortir les employés de l'ancien processus en les déclarant vulnérables et en se prévalant ensuite des systèmes de priorité internes pour les affecter aux postes.  Les mesures prévues par la Directive sur le réaménagement des effectifs et les systèmes d'appui devraient être réservés à ceux qui seront réellement en mauvaise posture.  La Directive devrait être le dernier recours du gestionnaire.
Lorsque le paradigme change, l'ensemble de connaissances au sujet du poste peut se révéler nul.  Même s'il existe des domaines où il faudra compter sur des connaissances spécialisées, les employés devront la plupart du temps pouvoir apprendre rapidement.  L'affectation et le détachement planifié à des fins de formation et de perfectionnement se sont révélés efficaces pour des périodes temporaires.
La gestion des postes vacants est un moyen efficace de transformer peu à peu l'organisation, pendant la réingénierie.  Saisissez l'occasion de changer l'organisation chaque fois qu'un employé quitte par attrition ou roulement habituel.  Analysez attentivement chaque poste quand il devient vacant pour déterminer comment les ressources peuvent être le mieux utilisées dans la nouvelle organisation.  Peuvent‑elles servir à favoriser peu à peu la mise en place du personnel et à fournir les compétences nécessaires dans la nouvelle organisation.  Si le poste est encore nécessaire, tel qu'il se présente, pendant la réingénierie, songez à le doter en minimisant toute incidence future sur le réaménagement des effectifs, par exemple en embauchant un employé nommé pour une période déterminée.
L'organisation qui réussit une réingénierie ne se contente pas d'établir de nouvelles orientations et de remplir des postes.  Elle recense aussi ses compétences principales, c.‑à‑d. les compétences et les apprentissages collectifs qu'elle doit maintenir en permanence.  Les compétences de base doivent être protégées et perfectionnées pendant la transition qui mène au nouveau processus.
Si la chose est possible, les employés devraient être réaffectés, puis renvoyés pour former et encadrer d'autres employés, contribuant ainsi à faciliter l'apprentissage et la réussite.
Récompenses et reconnaissance
Le renforcement positif est une technique puissante pour provoquer des changements dans les convictions et les comportements.  Les récompenses et les mesures incitatives encouragent les comportements souhaitables, tandis que les mesures dissuasives peuvent empêcher les comportements non souhaitables.  Il existe toute une gamme de renforcements positifs, dont la reconnaissance formelle et informelle.  Il pourra être nécessaire de revoir les systèmes de mesure du rendement ainsi que le processus complémentaire de récompenses et de reconnaissance professionnelle compte tenu des nouvelles valeurs comme le travail d'équipe et l'habilitation.  Un simple remerciement pour un travail bien fait est souvent un puissant facteur de motivation.
Soutien spécialisé
Dans le Guide de gestion de l'aspect humain des transitions organisationnelles, il est question en détail de la gestion de la réduction des effectifs qui peut résulter de la rationalisation et de la simplification des processus.  On y énumère un certain nombre de principes et de stratégies qui peuvent servir à surmonter les difficultés de la transition.  Ces principes et ces stratégies connexes sont énoncés plus loin.
Par définition, les postes changent lorsque les processus font l'objet d'une réingénierie.  Avec l'appui et la formation nécessaires, la plupart des employés devraient être en mesure d'effectuer la transition.  Il y en a toutefois qui seront déplacés.
Les organisations qui réussissent adoptent une approche proactive, c'est‑à‑dire qu'elles songent à mettre en place au meilleur coût les programmes d'appui nécessaires avant de procéder à de grands changements.  De tels programmes doivent être planifiés et ne peuvent être élaborés du jour au lendemain, ni dans le climat frénétique d'une restructuration ou d'une réduction importante des effectifs.
Grands principes :
•	prêter attention au facteur humain
•	reconnaître les contributions des employés dans l'organisation actuelle; faire valoir les contributions antérieures fera prendre conscience du fait que les employés peuvent réussir dans le milieu de travail après la réingénierie
•	faire en sorte que les réseaux nécessaires de soutien soient en place
•	être franc au sujet de la réduction des effectifs
•	vous-même, votre organisation, de même que les autres ministères êtes tenus de faire des efforts pour les employés touchés et de les appuyer
•	adopter une approche proactive pour minimiser les mises à pied, p. ex. bloquer le recrutement tôt dans le processus pour maximiser les avantages de l'attrition, limiter le recours aux employés nommés pour une période déterminée et aux heures supplémentaires, favoriser les congés sans solde ou les congés d'études, ou encore les affectations sous forme d'échange;
•	faire en sorte que les employés qui quittent puissent le faire avec dignité, dans l'estime de soi et avec le sentiment d'avoir apporté une contribution valable.
Stratégies :
Appuyer et renforcer l'équipe de gestion de l'organisation
La transition dans une organisation impose un lourd fardeau aux gestionnaires et aux superviseurs, qui partagent les mêmes appréhensions que leurs employés, mais qui doivent consacrer énormément de temps et d'énergie à des projets de l'ensemble de l'organisation.  Du point de vue humain, c'est le superviseur immédiat qui subit la réaction des employés, même s'il a peu à voir dans bien des cas avec les choix qui ont été faits.
Profiter de toutes les occasions de reconnaître la tâche difficile que ces gestionnaires ont à accomplir ‑ là où c'est possible, devant un grand nombre d'employés.  Indiquer aux gestionnaires de la transition où ils peuvent obtenir de l'aide et qu'on s'attend à ce qu'ils s'en prévalent.
S'attendre à ce que les membres de l'équipe de transition manifestent la même gamme de réactions que les employés touchés, p. ex. des sentiments croissants de colère ou de découragement, ou des signes physiques et émotifs de stress.  Il faut les laisser exprimer ces sentiments et se désoler de leurs pertes (perte de collègues et perte de structures organisationnelles familières).
Encourager l'utilisation des réseaux informels pour les contacts internes.  Les affinités ‑ le sentiment d'être logé à la même enseigne que les autres gestionnaires ‑ peuvent être un élément de motivation extraordinaire pour les gestionnaires en période de changement.  Les gestionnaires devraient être en contact et partager des expériences avec d'autres qui entreprennent des activités de réingénierie.
Aider les employés à évaluer les options
Les employés touchés ont des décisions personnelles importantes à prendre tant au regard de la Politique de réaménagement des effectifs que de la nouvelle Politique de transition dans la carrière des cadres de direction.  Ils peuvent avoir à faire un choix entre la retraite anticipée, un poste à un niveau inférieur, le passage au secteur privé ou, pour les cadres supérieurs, l'acceptation d'un règlement forfaitaire de cessation d'emploi individuellement négocié, selon la politique de transition susmentionnée.
Vu les importantes répercussions financières qui ne sont pas nécessairement faciles à calculer, chacun devrait être parfaitement renseigné sur les conséquences sur sa situation financière. Si l'employé comprend tous les aspects de sa situation financière (salaire, avantages sociaux, protection salariale, cessation d'emploi, règlement), il devient mieux disposé à la recherche d'un emploi.  Il conviendrait de toujours encourager les employés à obtenir les meilleurs conseils, notamment auprès du représentant de son agent de négociation, avant de prendre une décision.
Offrir l'accès à des services d'orientation
L'orientation et le soutien des personnes sont importants dans un projet de réingénierie.  Il faut mettre l'accent sur les petits groupes ayant des besoins semblables.  Les séances devraient pouvoir aider les personnes à définir et à exprimer leurs sentiments, à les légitimer et à se donner chacun un plan d'action pour résoudre les problèmes d'adaptation.  L'orientation devrait être accessible à tous les employés.
Appuyer la planification de carrière personnelle
Il faut déterminer les besoins en matière de séminaires de préparation à la retraite, d'évaluation des compétences, de planification de carrière, d'aide à la rédaction de curriculum vitae, de techniques de recherche d'emploi et de services d'orientation, et mettre en place un cadre de mise en oeuvre le plus tôt possible après l'annonce du changement.
Soutien logistique
Par soutien logistique aux employés, on entend par exemple la disponibilité d'un bureau fermé et d'un téléphone pour les entretiens confidentiels ainsi que des moyens de chercher des emplois, de tenir des réunions et de rencontrer des spécialistes de services d'orientation.
Appuyer le replacement
Il faut déterminer tôt dans le processus la nécessité d'une aide spécialisée au replacement pour certains types d'employés, ou les employés dans certaines régions.  Dans les organisations qui ont à leur service des employés très spécialisés, comme des scientifiques, des ingénieurs ou des cadres supérieurs, la direction peut songer à retenir les services d'une agence de replacement pour aider ces personnes à se trouver un autre emploi à l'extérieur du gouvernement.
Faire le marketing des employés touchés
En diffusant un aperçu des compétences des employés touchés, on peut aider des employeurs éventuels à décider qui est immédiatement prêt à une réaffectation ‑ et où le placer ‑ et qui pourrait être prêt avec une certaine formation.  Les affectations cherchées devraient être sérieuses et à un niveau convenable.
ÉVALUATION ET SUIVI
Dans la dernière étape de la réingénierie, on met l'accent sur la mesure du rendement et l'amélioration de la qualité.  Il doit y avoir une rétroaction constante pour qu'on puisse évaluer les résultats de la mise en oeuvre, établir l'efficacité de la formation, de la communication et des autres stratégies de transition, et déterminer la nécessité d'une formation ou d'un recyclage supplémentaires pour les gestionnaires et les employés.  
Le suivi du comportement et du rendement constitue un bon indice de la nécessité d'une correction à mi‑course.  Le moral des employés et la satisfaction des clients sont de bonnes mesures pour le suivi.  À long terme, les changements à la fois chez les personnes et dans les processus devraient contribuer à la formation d'une organisation qui est plus en  mesure de changer et d'apprendre, ainsi que d'une organisation qui contribue au perfectionnement et au bien-être de ses employés.
Le document intitulé Cadre de responsabilisation en matière de ressources humaines, publié par le SCT, est un instrument utile pour mesurer le succès et le rendement de la direction.
LEÇONS APPRISES
LEÇONS APPRISES DE L'ÉTUDE D'IMPACT SUR LES RH DE 1993
Pendant la recherche, on a demandé aux personnes interrogées ce qu'elles pensaient de tels projets et ce qu'elles conseillaient au gouvernement fédéral compte tenu leur expérience.
•	Ayez une vision claire de l'état futur, de votre orientation
•	Faites participer tous les niveaux d'employés à la planification et à la mise en oeuvre.
•	Accordez des pouvoirs et des responsabilités à des équipes ou à des comités.
•	Communiquez beaucoup et tôt, même si vous n'avez pas toutes les réponses.
•	Rappelez-vous que les gestionnaires intermédiaires et les superviseurs de premier niveau sont souvent les personnes les plus touchées.
•	Chaque situation et chaque organisation est différente et exige une approche légèrement différente.
•	Il est essentiel que tous les employés comprennent la nécessité du changement et y croient.
•	Les changements culturels dans l'organisation sont inévitables ‑ sachez reconnaître ce que seront les changements et les gérer.
•	N'atténuez pas les aspects négatifs de la situation ‑ soyez franc au sujet de la possibilité d'une réduction des effectifs, si tel est le cas.  Les gens se comportent mieux quand ils savent à quoi s'en tenir qu'autrement.
•	Mettez l'accent sur l'amélioration du processus et non sur le rendement des personnes dans vos efforts de réingénierie.
•	Les obstacles les plus courants à surmonter à court terme sont l'affaiblissement du moral, la crainte du changement et la peur des nouvelles responsabilités.
•	Dans les projets de réingénierie, il faut viser avant tout à éliminer les coûts des activités sans valeur ajoutée, et non à réduire les coûts de main-d'oeuvre.
•	Le syndrome du survivant est souvent un problème négligé dont il faut se rendre compte et s'occuper.  Parmi les caractéristiques courantes, mentionnons le sentiment de culpabilité parce qu'on n'a pas perdu son emploi, l'appréhension concernant l'avenir de l'organisation et la confusion au sujet de ses responsabilités au travail et de ses rapports hiérarchiques.
LEÇONS APPRISES AU SUJET DE LA MISE EN OEUVRE
•	Les cadres supérieurs sont généralement enthousiastes
•	Les cadres intermédiaires sont généralement tièdes envers le changement
•	Les cadres supérieurs doivent être préparés aux difficultés... il faut beaucoup de temps et d'efforts pour mettre en place les changements ‑ la réingénierie n'est pas une opération clés en mains
•	Les arguments les plus souvent entendus à propos d'un nouveau processus : Nous faisons déjà cela.  Nous avons essayé cela et ça n'a pas fonctionné.  Avez-vous fait une analyse coûts-avantages?  Je pense qu'un élément de ce que vous proposez fonctionnera, mais que d'autres éléments ne sont pas rentables.
•	Beaucoup de gens veulent avoir leur mot à dire à propos du programme (p. ex. influencer le résultat, obtenir de la reconnaissance, s'amuser davantage).
•	Le détail est l'ennemi du changement
•	Commencez à préparer vos gens maintenant
•	L'innovation est difficile, mais la solution de remplacement est souvent pire
•	Tout le monde a une solution ou un produit pour vous aider à atteindre votre objectif; il s'agit d'un marché acheteur
•	Les utilisateurs finaux et les clients doivent choisir leur technologie en se fondant sur leurs propres recherches et leurs propres besoins
•	Ceux qui participent à un grand projet doivent s'engager à y contribuer pour longtemps;
•	La structure organisationnelle doit changer en fonction de la technologie ‑‑ processus de travail repensés, formation, soutien, exigences des postes, réseaux de communication, prise de décision
•	Les utilisateurs doivent se consacrer à plein temps à la planification et à la mise en oeuvre, et rendre compte des résultats
•	Le succès est fonction d'un vigoureux partenariat entre les utilisateurs et les systèmes d'information ‑ choisissez et gâtez votre partenaire!
•	Investissez à long terme dans la technologie, occupez-vous des questions d'évolution plutôt que des solutions;
•	Surcommuniquez!
•	Les syndicats s'inquiètent de leurs membres et sont disposés à aider
•	Réservez la directive sur le réaménagement des effectifs à ceux qui en ont vraiment besoin; ce n'est pas le meilleur outil pour déplacer des personnes à l'intérieur ou à l'extérieur
•	Faites en sorte que la transition soit naturelle et s'intègre à la croissance et au développement, qu'elle ne soit pas une chose à craindre et à empêcher.
LEÇONS APPRISES AU SUJET DES COMMUNICATIONS INTERNES
Les pratiques ci‑après sont caractéristiques des organisations et des industries ayant des programmes de communication interne qui ont connu du succès :
•	entamez le changement organisationnel avec une vision claire;
•	faites participer le personnel des communications à titre d'élément stratégique de la gestion du changement plutôt que dans une fonction de soutien;
•	faites ressortir l'engagement, l'appui et la participation de la haute direction par la participation active d'un défenseur;
•	tenez des séances de sensibilisation avant et pendant le processus de changement, sous la direction de cadres supérieurs participant directement aux changements;
•	faites participer les cadres de premier niveau à la planification du changement et servez-vous en comme ambassadeurs ou comme agents du changement;
•	mettez l'accent sur les communications personnelles;
•	intégrez la communication des buts organisationnels dans les programmes de formation courants;
•	faites en sorte que la gestion de la qualité se traduise dans les faits chez le personnel;
•	reconnaissez que chaque employé a un rôle à jouer dans les communications internes;
•	faites appel aux équipes de réingénierie pour rencontrer les employés et communiquez avec eux;
•	encouragez le personnel de premier niveau à communiquer latéralement entre les bureaux en se servant de la technologie vidéo maison;
•	offrez aux cadres de premier niveau une formation en techniques de communication et fournissez-leur le matériel nécessaire pour leurs interventions personnelles auprès de leurs employés;
•	intégrez des éléments de mesure de la communication dans les évaluations de rendement des cadres;
•	intégrez les communications aux activités de formation;
•	considérez que toutes les activités ont un effet de communication et coordonnez les messages directs et indirects qui sont envoyés;
•	faites en sorte que les messages répondent aux besoins des employés en donnant surtout l'information dont ils ont besoin pour faire leur travail;
•	mesurez l'efficacité des moyens et des produits de communication avant et après leur introduction;
•	communiquez les succès et les réalisations personnelles par l'entremise des employés affectés aux nouveaux processus.

ANNEXE A
LISTE DE CONTRÔLE DE LA RÉINGÉNIERIE
•	Existe‑t‑il chez vous un leadership pour ce projet?
•	Formez l'équipe de réingénierie
•	Élaborez la vision de votre orientation
•	Comprenez ou élaborez les raisons d'agir
•	Comparez les processus avec ceux d'autres organisations dans le secteur public et le secteur privé
•	Comprenez les besoins de la clientèle auxquels répondent vos processus de travail
•	Recensez et comprenez les principaux processus actuels ‑‑ quels sont les produits et pourquoi les fournissez-vous
•	Comprenez l'environnement technologique actuel de même que les occasions que les nouveaux investissements pourraient engendrer
•	Déterminez si votre organisation est prête à procéder à une réingénierie.  Pouvez‑vous obtenir des hausses de productivité par d'autres moyens comme la gestion de la qualité?
•	Élaborez des profils, y compris des ensembles de compétences, pour les employés qui pourraient être touchés par la réingénierie
•	Cernez les interventions rapides à effectuer pour apporter des améliorations
•	Concevez de nouveaux processus de travail
•	Définissez les changements nécessaires pour appuyer le processus ayant fait l'objet d'une réingénierie
•	Définissez et élaborez les nouvelles exigences concernant la technologie et l'architecture
•	Définissez les compétences fondamentales dont vous avez besoin; déterminez l'écart entre l'ensemble actuel de compétences et celui dont vous avez besoin pour l'avenir
•	Définissez les changements à apporter à la structure, aux systèmes de gestion et de mesure, ainsi qu'aux valeurs et aux convictions, pour faciliter les nouveaux processus de travail
•	Prévoyez l'étendue et l'échelle de mise en oeuvre requise pour appuyer les changements au processus de réingénierie
•	Mettez en oeuvre le nouveau processus

ANNEXE B
Exemple 2 : 	Extrait du projet de remaniement des programmes de sécurité du revenu :
Le succès du remaniement des PSR dépend de la participation active de la direction, des spécialistes des ressources humaines, ainsi que des employés et ce, dans un environnement qui est caractérisé par le soutien collectif et la reconnaissance des responsabilités respectives.  Voici les principes qui nous guideront pendant  la durée du processus :
•	Engagement et leadership de la haute direction, manifestés concrètement.
•	Communication ouverte, franche et opportune avec les employés et les autres intervenants.
•	Justice et équité.
•	Participation active des employés pendant le processus de remaniement.
•	Consultation permanente et sérieuse avec les agents de négociation.
•	Élaboration et mise en oeuvre des plans de ressources humaines, en fonction essentiellement des besoins des employés, de concert avec le programme des ressources humaines.
•	Sécurité d'emploi maximale pour les employés nommés pour une période indéterminée de l'organisation actuelle avec un impact négatif minimal.
•	Placement optimal des employés à leur groupe et niveau actuels, ainsi qu'à l'endroit où ils sont actuellement.
•	Plans d'action personnalisés pour tous les employés touchés.
•	Engagement à fournir le matériel nécessaire, de même que la formation et le perfectionnement du personnel.
•	Reconnaissance des responsabilités en matière d'équité en emploi et de langues officielles.

NOTES FINALES ET RÉFÉRENCES
1.	Abrégé de RE-ENGINEERING THE CORPORATION: A MANIFESTO FOR BUSINESS REVOLUTION, Dr Michael Hammer et James Champy, Harper Business, mai 1993
2.	Mise à jour de 1992 de Stratégies axées sur les personnes, Camelita Boivin-Cole, Secrétariat du Conseil du Trésor
3.	Guide de gestion de l'aspect humain des transitions, Secrétariat du Conseil du Trésor, juin 1993
4.	Cadre de responsabilisation en matière de gestion des ressources humaines, Secrétariat duConseil du Trésor, ébauche de 1994
Nous vous invitons à soumettre vos commentaires et suggestions.  Veuillez communiquer avec Jim Ewanovich, Direction de la politique des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du Trésor... tél. (613) 952‑3113, télécopieur (613) 957‑0425.