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Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2011
Regard sur la gestion du rendement

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Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) Voir la note en bas de page 1 de 2011 a permis aux fonctionnaires fédéraux d'exprimer leur opinion sur divers éléments de leur travail et de leur milieu de travail, dont la gestion du rendement.

Il est reconnu que la gestion du rendement constitue un élément essentiel à la création d'un milieu de travail à haut rendement et que « les organismes dotés d'une bonne gestion du personnel favorisent chez ce dernier la motivation personnelle nécessaire à l'accomplissement du travail de bonne qualité » Voir la note en bas de page 2. Dans son Dix-neuvième rapport annuel, le greffier du Conseil privé énonce explicitement ses attentes en matière de gestion du rendement dans la fonction publique et il insiste sur l'importance d'atteindre l'excellence en indiquant que les gestionnaires devront fixer des normes de rendement élevées et exiger de leurs employés qu’ils observent ces normes Voir la note en bas de page 3.

Le présent rapport se veut une analyse des résultats du SAFF rattachés à la gestion du rendement et montre les liens qui existent entre la gestion du rendement et d'autres volets du travail et de l’environnement de travail des employés. Bien qu'on ne puisse interpréter ces liens comme des relations de cause à effet, l’information à leur sujet peut aider les gestionnaires et les chefs des ressources humaines à mieux orienter leurs efforts destinés à améliorer la gestion du rendement dans la fonction publique.

Le SAFF comportait trois questions ayant trait à la gestion du rendement qui ont été reprises aux fins de la présente analyse Voir la note en bas de page 4. La Figure 1 montre les résultats concernant ces trois questions.

Figure 1 : Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 – Gestion du rendement

Figure 1 : Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 – Gestion du rendement – Version textuelle

Les résultats montrent que des progrès ont été enregistrés au chapitre de la gestion du rendement depuis la réalisation du SAFF de 2008. Environ 70 % des employés ont indiqué avoir reçu des commentaires utiles de leur superviseur immédiat sur leur rendement au travail (Q30) – une hausse de trois points de pourcentage depuis 2008 – et 75 % ont indiqué que leur superviseur immédiat évalue leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34) – une augmentation de deux points de pourcentage depuis 2008.

Les résultats sont moins positifs en ce qui concerne la gestion du rendement du point de vue des superviseurs. De fait, moins de la moitié des superviseurs (45 %) sont d’avis que des mécanismes efficaces sont en place au sein de leur unité pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente (Q58). Ces résultats donnent à penser que plusieurs superviseurs ne connaissent pas les ressources mises à leur disposition pour les aider à gérer le rendement de leurs employés. Cette question ayant été posée pour la première fois dans le sondage de 2011, il est impossible d’établir une comparaison avec le précédent sondage.

Principales données démographiques

Catégorie professionnelle

Les opinions touchant la gestion du rendement varient énormément selon les catégories professionnelles Voir la note en bas de page 5. Les employés faisant partie de la catégorie de la Direction étaient plus enclins que ceux des autres catégories, particulièrement ceux de la catégorie Exploitation, à indiquer recevoir des commentaires utiles de leur superviseur immédiat sur leur rendement au travail (Q30) et à indiquer que leur superviseur évalue leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34). Fait intéressant, les réponses des superviseurs à ces deux questions et celles des employés qui n'exercent pas de fonctions de supervision ne diffèrent que légèrement. D’un autre côté, si l’on regarde la gestion du rendement du point de vue des gestionnaires, les superviseurs appartenant à la catégorie de la Direction étaient beaucoup plus enclins que ceux des autres catégories à indiquer qu’il y a des mécanismes efficaces dans leur unité de travail pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente (Q58). La Figure 2 montre les opinions des employés concernant la gestion du rendement selon la catégorie professionnelle.

Figure 2 : Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 – Gestion du rendement par catégorie professionnelle

Figure 2 : Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 – Gestion du rendement par catégorie professionnelle – Version textuelle

Les réponses données par les travailleurs de postes aux questions touchant la gestion du rendement étaient généralement moins positives que celles des travailleurs ayant un régime de travail normal. Par exemple, les travailleurs de postes étaient moins enclins que les travailleurs ayant un régime de travail normal à indiquer recevoir des commentaires utiles de leur superviseur (63 % comparativement à 72 %, Q30).

Âge et années de service

Les jeunes employés et ceux qui comptent peu d'années de service dans la fonction publique tendent à avoir une opinion plus positive de la façon dont leur superviseur gère leur rendement que les employés plus âgés et ceux qui comptent plusieurs années de service. Par exemple, 78 % des employés de moins de 25 ans estimaient recevoir des commentaires utiles de leur superviseur immédiat sur leur rendement au travail (Q30), comparativement à environ 70 % des employés plus âgés. Les employés ayant moins de trois années de service étaient également plus enclins que ceux qui en comptent davantage à répondre de manière plus positive aux Q30 et Q34. Fait intéressant, la tendance inverse est observée du côté des superviseurs : 50 % des superviseurs de 60 ans et plus étaient d'avis que des mécanismes efficaces sont en place dans leur unité de travail pour s’occuper des employés dont la performance est déficiente, comparativement à 34 % des superviseurs de moins de 30 ans.

Groupes visés par l'équité en matière d'emploi

Les personnes handicapées ont généralement une opinion moins positive que les autres employés relativement à la façon dont leur superviseur immédiat gère leur rendement. Par exemple, 67 % des personnes handicapées ont indiqué que leur superviseur immédiat évalue leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34), comparativement à 76 % des autres répondants. Aucune différence ne ressort entre les personnes handicapées et les autres employés en ce qui concerne la gestion du rendement du point de vue des superviseurs (Q58).

On note de légères différences entre les Autochtones et les autres répondants, les Autochtones étant moins enclins à indiquer recevoir des commentaires utiles de leur superviseur (68 % comparativement à 71 %, Q30) et que leur superviseur évalue leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis (72 % comparativement à 75 %, Q34). Fait intéressant, l'inverse se produit dans le cas des superviseurs : les superviseurs autochtones étaient plus enclins que les autres superviseurs à indiquer que des mécanismes efficaces sont en place dans leur unité de travail pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente (49 % comparativement à 45 %, Q 58).

Les femmes tendaient à répondre de manière légèrement plus positive que les hommes et, ce faisant, à indiquer recevoir des commentaires utiles de leur superviseur (72 % comparativement à 69 %, Q30). En outre, les femmes ont indiqué dans une plus grande proportion que les hommes (77 % comparativement à 74 %) que leur superviseur évalue leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34). Cet écart entre les sexes a également été observé lors de l'examen de la gestion du rendement du point de vue des superviseurs. Environ la moitié des superviseures (49 %) était d'avis que des mécanismes efficaces sont en place dans leur unité de travail pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente (Q58), comparativement à 42 % des superviseurs.

Peu de différences ont été relevées entre les membres des minorités visibles et les autres employés en ce qui concerne leur perception de la façon dont leur rendement est géré (Q30 et Q34). Toutefois, les superviseurs qui sont membres d'une minorité visible étaient légèrement moins susceptibles que les autres superviseurs d’indiquer que des mécanismes efficaces sont en place au sein de leur unité de travail pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente (43 % comparativement à 46 %, Q58).

Lien entre la gestion du rendement et les perceptions positives du milieu de travail

Leadership

Les employés qui estiment que leur superviseur immédiat gère adéquatement leur rendement sont beaucoup plus portés à croire aussi que leur superviseur immédiat fait du bon travail dans d'autres domaines. Par exemple, à la différence des employés qui ont déclaré ne pas recevoir de commentaires utiles de leur superviseur immédiat sur leur rendement au travail, ceux qui ont déclaré recevoir des commentaires utiles de leur superviseur immédiat sur leur rendement au travail (Q30) étaient plus de trois fois plus susceptibles d’indiquer…

  • savoir que leur superviseur immédiat tiendra ses engagements (91 % comparativement à 23 %, Q31).
  • que leur superviseur immédiat les tient au courant des questions touchant leur travail (90 % comparativement à 24 %, Q32).

De même, à la différence des employés qui ont déclaré que leur superviseur n’évalue par leur travail en fonction de buts et d’objectifs établis, ceux qui ont déclaré que leur superviseur évalue leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34) étaient beaucoup plus susceptibles d’indiquer…

  • savoir que leur superviseur immédiat tiendra ses engagements (87 % comparativement à 23 %, Q31).
  • que leur superviseur immédiat les tient au courant des questions touchant leur travail (87 % comparativement à 21 %, Q32).

La gestion du rendement est également liée aux perceptions des employés concernant la haute direction au sein de leur organisation. Toutefois, la corrélation n'est pas aussi forte que celle observée entre la gestion du rendement et l'opinion des employés concernant leur superviseur immédiat. Par exemple, contrairement aux employés qui ont déclaré que leur superviseur ne leur donnait pas des commentaires utiles sur leur rendement, ceux qui ont déclaré que leur superviseur leur donnait des commentaires utiles sur leur rendement (Q30) étaient également plus susceptibles d’indiquer…

  • avoir confiance en la haute direction de leur ministère ou organisme (63 % comparativement à 22 %, Q44).
  • que la haute direction de leur ministère ou organisme prend des décisions efficaces et opportunes (54 % comparativement à 19 %, Q45).
  • croire que la haute direction va s'efforcer de résoudre les problèmes soulevés dans le présent sondage (57 % comparativement 20 %, Q46).
  • que la haute direction communique efficacement les renseignements essentiels au personnel (57 % comparativement à 20 %, Q47).

Reconnaissance

Les résultats du sondage portent à croire que les employés pour lesquels on établit des buts et des objectifs et qui reçoivent des commentaires utiles sont également enclins à indiquer recevoir une reconnaissance significative pour leur travail. Au total, trois quarts (75 %) des employés qui ont dit recevoir des commentaires utiles de leur superviseur immédiat concernant leur rendement au travail (Q30) ont déclaré recevoir une reconnaissance significative lorsqu’ils font un bon travail (Q9). Inversement, seulement 15 % des employés qui ont déclaré ne pas recevoir de commentaires utiles sur le rendement au travail (Q30) ont indiqué recevoir une reconnaissance significative lorsqu’ils font un bon travail (Q9). De même, à la différence des employés qui ont déclaré que leur superviseur immédiat n’évalue pas leur travail en fonction de buts et d’objectifs établis, ceux qui ont déclaré que leur superviseur immédiat évalue leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34) sont beaucoup plus enclins à indiquer recevoir une reconnaissance significative lorsqu’ils font un bon travail (70 % comparativement à 20 %, Q9).

Soutien

Les employés dont le superviseur gère le rendement se sentent généralement appuyés dans d'autres volets de leur travail. Par exemple, à la différence des employés qui ont déclaré ne pas recevoir des commentaires utiles sur leur rendement au travail, ceux qui ont déclaré recevoir des commentaires utiles sur leur rendement au travail (Q30) étaient deux fois plus susceptibles d’indiquer…

  • qu'au travail, ils obtiennent du soutien pour fournir un service de haute qualité (86 % comparativement à41 %, Q 28).
  • que leur ministère ou organisme met tout en œuvre pour appuyer ses employés dans leur perfectionnement professionnel (67 % comparativement à 24 %, Q22).

Les résultats sont similaires dans le cas des employés dont le superviseur évalue leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34). Les employés en accord avec cet énoncé étaient plus susceptibles que ceux en désaccord à indiquer…

  • qu'au travail, ils obtiennent du soutien pour fournir un service de haute qualité (84 % comparativement à 39 %, Q 28).
  • que leur ministère ou organisme met tout en œuvre pour appuyer ses employés dans leur perfectionnement professionnel (65 % comparativement à 21 %, Q22).

Valeurs et éthique

Les résultats du sondage permettent de constater qu'il existe une forte corrélation entre la gestion du rendement et les opinions que se font les employés à l’égard des valeurs et de l'éthique dans leur milieu de travail. Les employés qui reçoivent des commentaires utiles (Q30) et ceux dont le travail est évalué en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34) répondaient de manière plus positive aux questions se rapportant au respect en milieu de travail (p. ex., règlement des conflits, harcèlement et discrimination). Ainsi, à la différence des employés qui ont déclaré ne pas recevoir des commentaires utiles de leur superviseur sur leur rendement au travail, ceux qui ont déclaré recevoir des commentaires utiles de leur superviseur sur leur rendement au travail (Q30) étaient plus susceptibles d’indiquer…

  • être satisfaits de la façon dont les plaintes informelles sur les problèmes en milieu de travail sont réglées dans leur unité de travail (66 % comparativement à 21 %, Q26).
  • que leur superviseur immédiat comprend et respecte les dispositions de leur convention collective (88 % comparativement à 50 %, Q64).
  • être satisfaits des mesures prises dans leur unité de travail pour régler les problèmes de harcèlement et de discrimination (74 % comparativement à 32 %, Q71).
  • que, dans l'ensemble, leur ministère ou organisme les traite avec respect (86 % comparativement à 46 %, Q49).
  • que les cadres supérieurs de leur ministère ou organisme montrent l'exemple par leur comportement éthique (68 % comparativement à 28 %, Q42).
  • estimer pouvoir amorcer un processus de recours officiel (grief, plaintes, droit d'appel, etc.) sans crainte de représailles (53 % comparativement à 18 %, Q43).
  • que leur ministère ou organisme met tout en œuvre pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement (80 % comparativement à 45 %, Q61).

Innovation

Les résultats donnent à penser qu'une bonne gestion du rendement peut favoriser l'innovation dans le milieu de travail. Les employés dont le superviseur immédiat évalue le travail en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34) et donne des commentaires utiles (Q30) ont également tendance à avoir le sentiment de bénéficier d’un nombre accru d'encouragements et de possibilités en ce qui concerne l'innovation dans leur milieu de travail. Notamment, à la différence des employés qui ont déclaré ne pas recevoir des commentaires utiles sur leur rendement au travail, ceux qui ont déclaré recevoir des commentaires utiles sur leur rendement au travail (Q30) étaient plus enclins à indiquer…

  • qu'on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (68 % comparativement à 20 %, Q16).
  • avoir l'occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (79 % comparativement à 34 %, Q15).
  • pouvoir profiter, dans leur ministère ou organisme, des possibilités qui leur sont offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d'améliorer leur travail (73 % comparativement à 27 %, Q12).

Satisfaction et engagement

Les employés dont le superviseur immédiat gère leur performance en évaluant leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis (Q34) et en leur donnant des commentaires utiles (Q30) tendent à afficher des niveaux plus élevés de satisfaction au travail, de fierté et d'engagement. Notamment, à la différence des employés qui ont déclaré ne pas recevoir de commentaires utiles de leur superviseur immédiat sur leur rendement au travail, ceux qui ont déclaré recevoir des commentaires utiles de leur superviseur immédiat sur leur rendement au travail (Q30) étaient beaucoup plus enclins à indiquer...

  • aimer leur emploi (89 % comparativement à 62 %, Q7).
  • tirer de la satisfaction de leur travail (84 % comparativement à 52 %, Q8).
  • être fiers du travail qu’ils font (93 % comparativement à 77 %, Q14).
  • qu'ils recommanderaient leur ministère ou organisme comme un excellent milieu de travail (75 % comparativement à 33 %, Q51).
  • être satisfaits de leur ministère ou organisme (76 % comparativement à 33 %, Q52).
  • qu'ils préféreraient continuer à travailler au sein de leur ministère ou organisme même si un poste comparable était disponible ailleurs dans la fonction publique fédérale (68 % comparativement à 32 %, Q53).

Lien entre les mécanismes de gestion du rendement et les perceptions des superviseurs du milieu de travail

Résolution des problèmes

À la différence des Q30 et Q34, qui interrogeaient les employés sur leur perception relativement à la façon dont leur rendement est géré, la Q58 portait sur la gestion du rendement du point de vue des superviseurs. Seulement 45 % des superviseurs ont reconnu que des mécanismes efficaces sont en place au sein de leur unité pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente. Ce résultat pourrait être une cause de préoccupation si l'on considère que les superviseurs qui ont reconnu la présence de mécanismes efficaces tendaient à exprimer une plus grande satisfaction et une plus grande confiance relativement à la résolution des problèmes au sein de leur organisation. En particulier, les superviseurs qui étaient d’accord que, dans leur unité de travail, des mécanismes efficaces sont mis en place pour s’occuper des employés dont la performance est déficiente (Q58) étaient plus enclins, comparativement aux superviseurs qui étaient en désaccord avec l’énoncé, à indiquer…

  • croire que la haute direction s'efforcera de résoudre les problèmes soulevés dans le présent sondage (70 % comparativement à 35 %, Q46).
  • être satisfaits des mesures prises dans leur unité de travail pour résoudre les problèmes de harcèlement et de discrimination (87 % comparativement à 57 %, Q71).
  • être satisfaits de la façon dont les plaintes informelles sur les problèmes en milieu de travail sont résolues dans leur unité de travail (80 % comparativement à 49 %, Q26).
  • que le processus de consultation entre les syndicats et la gestion a été efficace pour aborder les problèmes liés à leur milieu de travail (70 % comparativement à 39 %, Q63).
  • que leur ministère ou organisme met tout en œuvre pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement (89 % comparativement à 63 %, Q 61).

Dotation

Il est intéressant de noter qu'un lien existe également entre les mécanismes de gestion du rendement et les opinions des superviseurs concernant la dotation. À la différence des superviseurs en désaccord avec l’énoncé, ceux qui étaient d’accord que des mécanismes efficaces sont en place au sein de leur unité pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente (Q58) étaient plus portés à estimer que, dans leur unité de travail, on embauche des personnes capables de faire le travail (86 % comparativement à 56 %, Q35).

Haute direction

Il convient également de souligner les liens qui existent entre l'accès aux mécanismes de gestion du rendement et les opinions des superviseurs concernant la haute direction. Par exemple, les superviseurs qui étaient d’accord que, dans leur unité de travail, des mécanismes efficaces sont mis en place pour s’occuper des employés dont la performance est déficiente (Q58) étaient plus enclins, comparativement aux superviseurs qui étaient en désaccord avec l’énoncé, à signaler...

  • que la haute direction de leur ministère ou organisme prend des décisions efficaces et opportunes (64 % comparativement à 31 %, Q45).
  • que la haute direction communique efficacement les renseignements essentiels au personnel (68 % comparativement à 35 %, Q47).
  • avoir confiance en la haute direction de leur ministère ou organisme (73 % comparativement à 41 %, Q44).

Résumé

Des progrès ont été enregistrés depuis 2008 au chapitre de la gestion du rendement dans la fonction publique. Les résultats démontrent qu’en 2011, un nombre relativement plus grand d’employés estimaient que leur superviseur fournit des commentaires utiles sur leur rendement et évalue leur travail en fonction de buts et d'objectifs établis.

Une analyse plus approfondie révèle que la perception des employés quant à la façon dont leur rendement est géré varie en fonction de leur poste, de leur âge et de leur appartenance à un groupe visé par l'équité en matière d'emploi. Les employés faisant partie de la catégorie des cadres, ceux qui ont moins de 25 ans et ceux qui comptent moins de trois ans de service tendent à avoir une opinion plus favorable de la façon dont leur rendement est géré. Au contraire, les employés dans la catégorie de l’exploitation et les travailleurs de postes tendent à avoir une opinion plus négative à l’égard de cette même question. Les résultats concernant les membres des groupes visés par l'équité en matière d'emploi sont mitigés. Les femmes ont généralement des perceptions plus positives que les hommes en ce qui concerne la façon dont leur superviseur gère leur rendement, tandis que les personnes handicapées et les Autochtones tendent à avoir des perceptions moins favorables que les autres employés à ce sujet.

S’agissant des perceptions des superviseurs, les résultats du sondage indiquent qu'ils sont nombreux à se sentir mal outillés pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente. Là encore, ces résultats varient en fonction des groupes démographiques. Parmi les superviseurs, ceux dans des postes de direction sont plus susceptibles d'indiquer que des mécanismes efficaces existent au sein de leur unité de travail pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente, et la proportion de superviseurs qui se sentent outillés pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente augmente avec l'âge. Aucune tendance ne ressort du côté des groupes visés par l'équité en matière d'emploi. Les Autochtones et les femmes sont plus susceptibles que les autres employés de se sentir outillés pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente, tandis que les membres des minorités visibles sont moins susceptibles que les minorités non visibles de se sentir outillés pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente.

L'analyse des résultats confirme l’idée selon laquelle une bonne gestion du rendement génère des résultats positifs à tous les niveaux de l'organisation. Chez les employés, une bonne gestion du rendement a tendance à générer des perceptions positives à l’égard du travail et du milieu de travail, et plus particulièrement en regard du leadership. De même, la présence de mécanismes de gestion du rendement peut aider les superviseurs à composer avec des situations difficiles et rehausser leur confiance générale dans le système. En définitive, une gestion plus rigoureuse du rendement profite aux organisations parce qu'elle encourage l'excellence et a tendance à accroître la productivité. Même s'il n'y a actuellement aucune directive en place pour la gestion du rendement des employés qui ne font pas partie des cadres supérieurs, les gestionnaires ont accès à des outils et à des ressources par le truchement du site Web du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines sur la gestion du rendement. Les superviseurs de tous les niveaux sont invités à consulter ce site pour obtenir de l’information et des conseils concernant le processus de gestion du rendement, y compris des liens utiles menant aux lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Annexe A

Catégories et groupes professionnels

Catégorie Groupes
Direction EX, EC(CRA), DM
Scientifique et professionnelle AC, AG, AR, AU, BI, CH, DE, DS, EC, ED, EN, ES, FO, HR, LA, LS, MA, MD, MT, ND, NU, OP, PC, PH, PS, RCO, SE, SG, SI, SW, UT, VM
Administration et service extérieur AS, CO, CS, FI, FS, HR(CRA), IS, OM, PE, PG, PL, PM, TR, WP
Technique AI, AO, DD, EG, EL, EU, GT, PI, PY, RO, SO, TI
Soutien administratif AD, CM, CR, DA, ST
Exploitation CX, FB, FR, GL, GS, HP, HS, LI, PR, SC, SR
Autre AB, CIASC, CIPTC, CISPC, FT, GA, IM, IN, MDMDG, MG, MG(CRA), MG(NRC), NB, OC, RE, RL, SP, STDNT, TC, TO, UNI

Remarque

À l’heure actuelle, il n'y a pas de définition officielle ou acceptée des catégories professionnelles. Les catégories sont fondées sur la classification qui a été présentée dans le rapport annuel au Parlement sur l'équité en matière d'emploi dans la fonction publique de 2009-2010 et qui a été adaptée, notamment pour inclure des groupes professionnels propres à certains organismes distincts. Par conséquent, la prudence est de mise dans l'interprétation des résultats.

Retour à la référence de note en bas de page 1. Voir plus d’information sur le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011.

Retour à la référence de note en bas de page 2. Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, Création d'un milieu de travail à haut rendement, site Web sur la gestion du rendement.

Retour à la référence de note en bas de page 3. Dix-neuvième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Wayne G. Wouters, Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, pour l'année finissant le 31 mars 2012, p. 12.

Retour à la référence de note en bas de page 4. Pour la plupart des questions, on a utilisé une échelle à cinq points. À moins d'indication contraire, les pourcentages présentés dans le rapport sont une combinaison des deux catégories de réponses les plus positives (par ex., ‘Entièrement d’accord’ et  ‘Plutôt d’accord’), ou des deux catégories de réponses les plus négatives (par ex., ‘Totalement en désaccord’ et ‘Plutôt en désaccord’).  Les catégories de réponses ‘Ne sais pas’  et ‘Ne s’applique pas’ sont exclues. 

Retour à la référence de note en bas de page 5. Veuillez consulter l'annexe pour obtenir une liste des groupes professionnels au sein de chaque catégorie professionnelle.

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