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Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2011
Regard sur l’innovation

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Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) 2011 Voir la note en bas de page 1 a fourni aux employés du gouvernement fédéral une occasion d’exprimer leurs opinions sur divers aspects de leur emploi et de leur milieu de travail, y compris l’innovation. Les résultats du sondage donnent à penser qu’il est possible d’apporter des améliorations dans ce domaine. Dans son Dix-neuvième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, le greffier du Conseil privé encourage tous les fonctionnaires à se mettre au défi et à faire preuve d’innovation : « C’est à force d’essayer de nouvelles solutions qu’on trouve la bonne » Voir la note en bas de page 2.

Le présent rapport analyse les résultats du SAFF en ce qui concerne les perceptions des employés quant à l’innovation et met en lumière les facteurs qui sont liés à ces dernières et auxquels il pourrait être nécessaire de porter une attention, afin que la fonction publique devienne plus novatrice. Bien que ces relations ne puissent pas être interprétées comme étant des relations de cause à effet, les renseignements à leur sujet peuvent aider les gestionnaires et les leaders en matière de ressources humaines à mieux cibler leurs efforts pour favoriser l’innovation dans la fonction publique.

Le SAFF comportait trois questions en matière d’innovation qui ont été utilisées aux fins de la présente analyse :

  • Q12 : Dans mon ministère ou organisme, je peux profiter des possibilités qui me sont offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer mon travail.
    • 61 % des employés étaient d’accord avec l’affirmation selon laquelle ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail. 22 % des employés étaient en désaccord, tandis que 17 % n’étaient ni d’accord ni en désaccord.
  • Q15 : J’ai l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent mon travail.
    • 68 % des employés étaient d’accord avec l’affirmation selon laquelle ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail. Un employé sur cinq (20 %) était en désaccord, tandis que 13 % des employés n’étaient ni d’accord ni en désaccord.
  • Q16 : On m’encourage à innover ou à prendre des initiatives dans mon travail. Voir la note en bas de page 3
    • Seulement 56 % des employés ont affirmé qu’on les encourage « toujours/presque toujours » ou « souvent » à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail. Au contraire, 18 % ont affirmé qu’on ne les encourage « jamais/presque jamais » ou « rarement » à innover ou à prendre des initiatives, et 26 % ont répondu qu’on les encourage « parfois » à le faire.

Principales données démographiques

Emploi

Les employés qui occupent des postes de direction, tels les superviseurs et les employés qui appartiennent à la catégorie de la direction Voir la note en bas de page 4 , sont plus susceptibles que les autres employés d’avoir une perception positive des occasions et de l’encouragement qu’on leur offre en ce qui a trait à l’innovation dans leur lieu de travail. Par rapport aux non-superviseurs, un pourcentage plus élevé de superviseurs étaient d’accord qu’ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (70 % contre 59 %, Q12), qu’ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (79 % contre 64 %, Q15) et qu’on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (66 % contre 53 %, Q16). Les résultats pour les employés de la catégorie de la direction étaient également plus positifs que ceux pour les employés occupant d’autres types de postes, particulièrement ceux faisant partie de la catégorie de l’exploitation. La figure 1 présente les résultats du sondage par catégorie professionnelle pour les questions Q12, Q15 et Q16.

Figure 1 : Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2011 – Possibilités et encouragement en matière d'innovation, par catégorie professionnelle

Figure 1 : Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2011 – Possibilités et encouragement en matière d'innovation, par catégorie professionnelle – Version textuelle

Nombre de superviseurs au cours des trois dernières années

Les résultats du sondage laissent entendre que les perceptions des employés quant à l’innovation dans le milieu de travail sont liées au nombre de superviseurs qu’ils ont eu au cours des trois dernières années (Q77) Voir la note en bas de page 5. Les employés qui ont indiqué n’avoir eu qu’un seul superviseur au cours des trois dernières années avaient tendance à fournir des réponses plus positives aux questions Q12, Q15, et Q16, tandis que les employés qui ont eu trois superviseurs ou plus avaient tendance à fournir les réponses les plus négatives. Par exemple, 64 % des employés qui ont dit n’avoir eu qu’un seul superviseur au cours des trois dernières années ont indiqué qu’on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (Q16), comparativement à 58 % des employés ayant eu deux superviseurs, et à 45 % des employés en ayant eu trois ou plus.

Âge et années de service

Les résultats du sondage semblent indiquer que les perceptions des employés quant à l’innovation sont également liées à l’âge et aux années de service. Les jeunes employés sont plus enclins que les employés plus âgés à percevoir des possibilités d’innovation dans le milieu de travail et ils ont tendance à avoir l’impression qu’on les encourage à innover et à prendre des initiatives. Par exemple, les employés âgés de moins de 25 ans étaient davantage portés à être d’accord avec l’affirmation selon laquelle ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (Q12) et celle selon laquelle on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (Q16). Comme on pouvait s’y attendre, il existe également une corrélation entre le nombre d’années de service dans la fonction publique et les perceptions en matière d’innovation, les employés comptant moins de trois années de service étant davantage portés à fournir des réponses positives aux questions Q12 et Q16. Quant aux occasions de contribuer aux décisions qui touchent le travail des employés (Q15), peu de différences ont été constatées en ce qui a trait à l’âge et aux années de service.

Groupes visés par l’équité en matière d’emploi

Les personnes handicapées avaient tendance à exprimer des opinions moins positives que les autres employés au sujet de l’innovation dans leur milieu de travail. Plus particulièrement, elles étaient moins portées que les autres employés à être d’accord avec les affirmations selon lesquelles :

  • dans leur ministère ou organisme, elles peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (52 % contre 62 %, Q12);
  • elles ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (58 % contre 68 %, Q15);
  • on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (47 % contre 56 %, Q16).

Les membres de minorités visibles avaient aussi tendance à exprimer des opinions moins positives que les autres employés. Les membres de minorités visibles étaient moins enclins que les autres employés à être d’accord avec les affirmations selon lesquelles :

  • dans leur ministère ou organisme, ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (58 % contre 62 %, Q12);
  • ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (65 % contre 68 %, Q15);
  • on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (52 % contre 56 %, Q16).

En revanche, les résultats étaient légèrement plus positifs pour les femmes que pour les hommes. Par rapport aux hommes, des pourcentages plus élevés de femmes étaient d’accord avec l’affirmation selon laquelle elles peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (63 % contre 59 %, Q12) et celle selon laquelle on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (58 % contre 54 %, Q16).

Des différences mineures seulement sont ressorties entre les employés autochtones et les employés non autochtones en ce qui concerne les perceptions quant à l’innovation.

Liens entre les problèmes organisationnels et l’innovation dans le milieu de travail

Les problèmes organisationnelles telles que la charge de travail (Q17), les priorités qui changent constamment (Q18a), le manque de stabilité (Q18b), le trop grand nombre d’étapes d’approbation (Q18c), les délais déraisonnables (Q18d), le fait de devoir faire le même travail, ou en faire plus, avec moins de ressources (Q18e) et le taux de roulement élevé du personnel (Q18f) semblent être corrélées à une perception moins positive de l’appui à l’innovation et à la prise d’initiatives dans le travail. Par exemple, les employés qui ont indiqué que la qualité de leur travail était « toujours/presque toujours » ou « souvent » minée par un manque de stabilité dans leur organisme (Q18b) étaient moins enclins que ceux ayant répondu « jamais/presque jamais » ou « rarement », à être d’accord avec les affirmations selon lesquelles :

  • dans leur ministère ou organisme, ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (42 % contre 77 %, Q12);
  • ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (51 % contre 81 %, Q15);
  • on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (40 % contre 70 %, Q16).

Facteurs associés à une perception positive de l’innovation

Encouragement et soutien

Les employés qu’on encourage à innover ont davantage tendance que les autres à indiquer qu’ils peuvent profiter des possibilités d’innovation dans leur lieu de travail. En fait, les employés qui étaient d’accord avec l’affirmation selon laquelle on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (Q16) étaient plus de quatre fois plus enclins que les autres employés à indiquer qu’ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (84 % contre 14 %, Q12) et qu’ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (90 % contre 19 %, Q15).

Les résultats du sondage révèlent que le fait de soutenir les employés en ce qui concerne la prestation d’un service de haute qualité (Q28) et leur perfectionnement professionnel (Q22) peut aussi favoriser l’innovation dans le milieu de travail. Les employés ayant indiqué qu’ils obtiennent un soutien au travail relativement à la prestation d’un service de haute qualité (Q28) étaient plus enclins que les autres à être d’accord avec les affirmations selon lesquelles : 

  • dans leur ministère ou organisme, ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (74 % contre 19 %, Q12);
  • ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (79 % contre 28 %, Q15);
  • on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (67 % contre 18 %, Q16).

Bon leadership

Les résultats montrent que les employés dont le superviseur adopte de saines pratiques de gestion, comme le fait de leur fournir des commentaires utiles sur leur rendement au travail (Q30), de tenir ses engagements (Q31), de les tenir au courant des questions touchant leur travail (Q32), d’évaluer leur travail en fonction de buts et d’objectifs établis (Q34) et de respecter les dispositions de leur convention collective (Q64), ont davantage l’impression que les employés dont le superviseur n’adopte pas ces pratiques qu’on les encourage à innover et qu’il y a des possibilités d’innovation dans leur lieu de travail. Par exemple, les employés qui croyait que leur superviseur tient ses engagements (Q31) étaient plus enclins que les employés qui ne croyait pas que leur superviseur tient ses engagements d’être en accord avec les affirmations selon lesquelles :

  • dans leur ministère ou organisme, ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (72 % contre 25 %, Q12);
  • ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (78 % contre 31 %, Q15);
  • on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (67 % contre 20 %, Q16).

On constate également qu’il semble y avoir un lien entre les opinions qu’ont les employés à l’égard de la haute direction et de l’innovation dans le lieu de travail. Les employés qui ont affirmé avoir confiance dans la haute direction (Q44), et qui croyait que la haute direction prend des décisions efficaces et opportunes (Q45), qu’elle communique efficacement les renseignements essentiels au personnel (Q47) et qu’elle s’efforcera de résoudre les problèmes soulevés dans le présent sondage (Q46), tendaient à avoir des perceptions positives quant à l’encouragement et aux possibilités en matière d’innovation. Par exemple, les employés qui ont indiqué avoir confiance dans la haute direction (Q44) étaient plus enclins que les employés n’ayant pas confiance dans la haute direction à être d’accord avec les affirmations selon lesquelles :

  • dans leur ministère ou organisme, ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (81 % contre 32 %, Q12);
  • ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (85 % contre 41 %, Q15);
  • on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (74 % contre 30 %, Q16).

Vision et objectifs clairement établis

Les employés qui estiment que leur ministère ou organisme communique efficacement sa vision, sa mission et ses objectifs (Q37), qui savent de quelle façon leur travail contribue à l’atteinte des objectifs de leur ministère ou organisme (Q10) et qui croient que leur ministère ou organisme examine et évalue les progrès réalisés dans l’atteinte de ses buts et de ses objectifs (Q38) sont plus enclins à avoir l’impression qu’on les encourage à innover et qu’il y a des possibilités d’innovation.

Les employés qui savaient de quelle façon leur travail contribue à l’atteinte des objectifs de leur ministère ou organisme (Q10) étaient environ quatre fois plus enclins que ceux qui ne le savaient pas à estimer qu’ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (71 % contre 16 %, Q12) et qu’on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (64 % contre 16 %, Q16). Ils étaient également davantage portés à indiquer qu’ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (76 % contre 25 %, Q15).

Valeurs et éthique solides

Les résultats révèlent que des valeurs et une éthique solides au sein de l’organisme sont étroitement liées aux perceptions concernant l’encouragement et les possibilités en matière d’innovation. Les employés qui estiment que les cadres supérieurs de leur ministère ou organisme montrent l’exemple par leur comportement éthique (Q42) sont beaucoup plus enclins que ceux qui ne pensent pas ainsi à être d’accord avec les affirmations selon lesquelles :

  • dans leur ministère ou organisme, ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (78 % contre 32 %, Q12);
  • ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (83 % contre 40 %, Q15);
  • on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (72 % contre 29 %, Q16).

Les écarts dans les perceptions sont encore plus marqués lorsqu’on compare les employés qui estiment que leur organisme les traite avec respect et ceux qui considèrent que ce n’est pas le cas. Les employés qui estiment que leur organisme les traite avec respect (Q49) étaient beaucoup plus enclins à être d’accord avec les affirmations selon lesquelles :

  • dans leur ministère ou organisme, ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (73 % contre 19 %, Q12);
  • ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (78 % contre 26 %, Q15);
  • on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (66 % contre 18 %, Q16).

Lien entre l’encouragement à l’innovation et la reconnaissance

Les employés qui étaient d’accord avec l’affirmation selon laquelle on les encourage à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail (Q16) étaient plus de quatre fois plus enclins que ceux qui étaient en désaccord à estimer qu’ils reçoivent une reconnaissance significative lorsqu’ils font un bon travail (79 % contre 17 %, Q9). De façon similaire, les employés ayant indiqué qu’ils peuvent profiter des possibilités offertes pour mettre en œuvre des idées sur les façons d’améliorer leur travail (Q12) et ceux qui avaient l’impression qu’ils ont l’occasion de contribuer aux décisions qui touchent leur travail (Q15) avaient davantage tendance que les autres employés à estimer qu’ils reçoivent une reconnaissance significative lorsqu’ils font un bon travail.

Lien entre l’innovation et la mobilisation des employés

La satisfaction et l’engagement des employés sont des éléments clés de leur mobilisation. Les employés qui estiment qu’on les encourage à innover et à prendre des initiatives et qu’il y a des possibilités d’innovation étaient portés à déclarer des niveaux plus élevés de satisfaction, de fierté à l’égard de leur travail et d’engagement envers leur organisation. Par exemple, les employés qui considèrent qu’on les encourage à innover et à prendre des initiatives dans leur travail (Q16) étaient beaucoup plus enclins que ceux qui étaient en désaccord à indiquer :

  • qu’ils aiment leur emploi (93 % contre 56 %, Q7);
  • qu’ils tirent de la satisfaction de leur travail (90 % contre 44 %, Q8);
  • qu’ils sont fiers du travail qu’ils font (96 % contre 71 %, Q14);
  • qu’ils recommanderaient leur ministère ou organisme comme un excellent milieu de travail (81 % contre 28 %, Q51);
  • qu’ils sont satisfaits de leur ministère ou organisme (82 % contre 28 %, Q52);
  • qu’ils préféreraient continuer à travailler au sein de leur ministère ou organisme même si un poste comparable était disponible ailleurs dans la fonction publique fédérale (73 % contre 28 %, Q53).

Résumé

Les résultats du SAFF de 2011 semblent indiquer que divers facteurs démographiques et organisationnels contribuent aux perceptions quant à l’innovation dans le milieu de travail. Les employés appartenant à la catégorie de la direction ainsi que ceux de moins de 25 ans et ceux comptant moins de trois années de service sont portés à avoir davantage l’impression qu’on les encourage à innover et qu’il y a des possibilités d’innovation. Il en est de même pour les employés ayant eu un nombre plus limité de superviseurs au cours des trois dernières années. En revanche, les personnes handicapées, les membres de minorités visibles et les employés de la catégorie de l’exploitation sont moins enclins à estimer qu’on les encourage à innover ou qu’il y a des possibilités d’innovation.

Des questions organisationnelles telles que le manque de stabilité, le fait de devoir faire le même travail, ou en faire plus, avec moins de ressources et le taux de roulement élevé de personnel sont liées aux perceptions moins positives quant à l’innovation. Par contre, on constate que les éléments que sont l’encouragement, le soutien, le bon leadership, une vision et des objectifs organisationnels bien établis et des valeurs et une éthique solides, se rattachent aux perceptions plus positives des employés à l’égard de l’encouragement et des possibilités en matière d’innovation.

Il ne fait aucun doute que les organismes tirent profit de l’innovation en simplifiant leurs processus et en effectuant leurs activités de façon plus efficace. Les résultats du SAFF de 2011 semblent également révéler que les employés tirent profit de l’innovation, car le fait d’encourager cette dernière semble favoriser la satisfaction et la mobilisation des employés. Afin de tirer pleinement profit de la capacité d’innovation des employés, il faut supprimer les obstacles qui peuvent la limiter ou l’entraver. Une culture excessivement axée sur l’aversion pour le risque est peu propice à l’adoption de nouvelles méthodes de travail et d’idées novatrices. La transition vers une fonction publique ayant une plus grande tolérance au risque est déjà amorcée et « des fonctionnaires pensent déjà à des solutions créatives pour mieux travailler et pour obtenir de meilleurs résultats » Voir la note en bas de page 6. Il incombe aux dirigeants de mener à bien ce changement de culture et de montrer l’exemple en adoptant des idées et des comportements novateurs.

Annexe

Catégories et groupes professionnels

Catégorie Groupes professionnels
Direction EX, EC(ARC), DM
Scientifique et professionnelle AC, AG, AR, AU, BI, CH, DE, DS, EC, ED, EN, ES, FO, HR, LA, LS, MA, MD, MT, ND, NU, OP, PC, PH, PS, RCO, SE, SG, SI, SW, UT, VM
Administration et service extérieur AS, CO, CS, FI, FS, HR(ARC), IS, OM, PE, PG, PL, PM, TR, WP
Technique AI, AO, DD, EG, EL, EU, GT, PI, PY, RO, SO, TI
Soutien administratif AD, CM, CR, DA, ST
Exploitation CX, FB, FR, GL, GS, HP, HS, LI, PR, SC, SR
Autre AB, CIASC, CIPTC, CISPC, FT, GA, IM, IN, MDMDG, MG, MG(ARC), MG(CNRC), NB, OC, RE, RL, SP, STDNT, TC, TO, UNI

Remarque 

Il n’y a présentement aucune définition officielle ou acceptée des catégories professionnelles. Les catégories ont été inspirées de la classification proposée dans le rapport annuel au Parlement sur l’équité en matière d’emploi dans la fonction publique du Canada 2009-2010 et modifiées, notamment afin d’inclure certains groupes professionnels précis aux organismes distincts. Nous suggérons donc de faire preuve de prudence dans l’interprétation des résultats.

Retour à la référence de note en bas de page 1. Voir plus d’information sur le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011.

Retour à la référence de note en bas de page 2. Dix-neuvième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Wayne G. Wouters, greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, pour l’exercice ayant pris fin le 31 mars 2012, p.11.

Retour à la référence de note en bas de page 3. Pour la plupart des questions, on a utilisé une échelle à cinq points. À moins d'indication contraire, les pourcentages présentés dans le rapport sont une combinaison des deux catégories de réponses les plus positives (par ex., ‘Entièrement d’accord’ et  ‘Plutôt d’accord’), ou des deux catégories de réponses les plus négatives (par ex., ‘Totalement en désaccord’ et ‘Plutôt en désaccord’).  Les catégories de réponses ‘Ne sais pas’  et ‘Ne s’applique pas’ sont exclues. 

Retour à la référence de note en bas de page 4. Veuillez vous reporter à l’Annexe pour voir la liste des groupes professionnels au sein de chaque catégorie professionnelle.

Retour à la référence de note en bas de page 5. Il a été demandé aux employés combien de superviseurs ils avaient eu, dans leur poste actuel, au cours des trois dernières années. Si l’employé était dans son poste depuis moins de trois ans, il devait indiquer le nombre de superviseurs qu’il a eu depuis qu’il occupe ce poste.

Retour à la référence de note en bas de page 6. Dix-neuvième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, p. 11

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