Les fonctionnaires à propos de la fonction publique du Canada : Sommaire des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008

• 1. Introduction
• 2. Les moteurs du rendement de la gestion des personnes
• 3. Résultats du SAFF pour l'ensemble de la fonction publique
• 4. Prochaines étapes
• Annexe A – Méthode

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Mai 2009

1. Introduction

Dans son Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, le greffier du Conseil privé fait remarquer que « le renouvellement, loin d'être une simple initiative de ressources humaines, vise avant tout la conduite des affaires du gouvernement; il s'agit donc de permettre aux institutions du secteur public de mieux servir les Canadiens ».

Comme nous somme en quête de l'excellence au sein de la fonction publique pour obtenir les résultats qui changeront véritablement le cours des choses pour les Canadiens, nous déployons des efforts constants en vue de renouveler la fonction publique. Au cours des deux dernières années, les ministères et les organismes se sont employés à améliorer la planification, le recrutement, le perfectionnement des employés ainsi que l'infrastructure habilitante qui soutient la gestion efficace dans la fonction publique.

Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) est l'une des nombreuses initiatives qui sont conçues pour évaluer l'état de la gestion des effectifs dans la fonction publique et établir des points de référence. Il contribue au renouvellement et à l'excellence de la gestion des employés, en donnant un aperçu des points de vue des fonctionnaires sur la fonction publique.

Le quatrième SAFF a été réalisé du 3 novembre au 12 décembre 2008. Près des deux tiers des effectifs ont pris le temps de remplir le questionnaire (soit environ 170 000 employés sur 258 000). ^[1] Le questionnaire a été fourni en ligne pour la toute première fois et les membres d'organisations qui ne font pas partie de l'administration publique centrale y ont répondu.

Les organisations de l'ensemble de la fonction publique se serviront des résultats du SAFF de 2008 afin de documenter et d'améliorer les efforts qu'elles déploient dans le domaine de la gestion des personnes. Nous avons également inclus les résultats du sondage afin d'évaluer le rendement actuel des sous-ministres et de leurs ministères, au moyen du Cadre de responsabilisation de gestion géré par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, et à établir des points de référence pour leur rendement futur.

Le présent rapport a pour but de résumer les résultats du SAFF de 2008 pour l'ensemble de la fonction publique. Il présente les résultats basés sur les moteurs de l'excellence en matière de gestion des personnes dans la fonction publique. Au cours des mois à venir, les résultats feront l'objet d'examens détaillés et d'analyses plus poussées. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada utilise non seulement les résultats du SAFF de 2008 pour effectuer une étude plus approfondie des questions touchant l'effectif de la fonction publique, le milieu de travail et le leadership, mais aussi pour définir les facteurs déterminants de l'engagement des employés. Il s'agit d'un moyen servant à mesurer l'excellence globale en matière de gestion des personnes. Grâce à cette information, nous pouvons adopter des mesures, dans les organisations et dans toute la fonction publique, pour régler les questions liées à la gestion des personnes qui sont considérées comme les plus importantes par les employés et qui entraînent les répercussions les plus profondes pour l'obtention de résultats pour les Canadiens.

2. Les moteurs du rendement de la gestion des personnes

Figure 1 : Les moteurs de la gestion des personnes et d'une fonction publique de haute performance

Figure 1 - Version textuelle

Aperçu

Dans toutes les organisations, l'excellence en matière de gestion des personnes repose sur l'obtention de bons résultats. Les moteurs de la gestion des personnes contribuent à cet objectif en définissant les facteurs clés qui sont requis afin d'atteindre une haute performance dans la fonction publique fédérale. Ces moteurs montrent que nous avons compris que la gestion des personnes consiste fondamentalement à établir des rapports entre les gestionnaires, les professionnels des ressources humaines et les employés. La gestion des personnes met l'accent sur la mise en place des conditions qui permettront d'aider les employés, individuellement et en équipe, à viser l'excellence pour atteindre les objectifs organisationnels.

Les moteurs font ressortir l'élément le plus important de la gestion des personnes et offrent à tout le monde – des superviseurs de première ligne aux professionnels des ressources humaines, aux cadres supérieurs et aux employés – un mode pour amorcer une réflexion structurée sur la gestion des personnes dans la fonction publique, l'évaluer et agir pour l'améliorer.

L'excellence du rendement gravite autour de trois éléments clés de la gestion des personnes : le leadership, l'effectif et le milieu de travail. Comme l'indique la figure 1, ces moteurs sont soutenus par une infrastructure habilitante de la gestion des personnes qui comprend la capacité de gestion des personnes, des services internes de grande qualité et la recherche empirique. Ensemble, ces éléments essentiels et l'infrastructure habilitante déterminent les résultats de la gestion des personnes, qui déterminent les résultats de la fonction publique, et qui déterminent les résultats pour les Canadiens.

Résultats pour les Canadiens

La raison d'être de la fonction publique est d'obtenir deux résultats essentiels : le bien-être économique et social des Canadiens dans un contexte global, et la confiance des citoyens dans la fonction publique. C'est en définitive les raisons qui nous motivent à rechercher l'excellence en matière de gestion efficace des personnes. Toutes les activités du gouvernement du Canada contribuent en fin de compte au succès du pays au chapitre des affaires sociales, économiques et internationales. Bien que de nombreux facteurs contribuent à la confiance des citoyens dans le gouvernement, il a été souvent démontré qu'il existe un lien important entre la satisfaction et la mobilisation des employés, avec la satisfaction à l'égard des services aux citoyens et la confiance des citoyens dans les institutions publiques.

Résultats de la fonction publique

L'excellence de la politique, des programmes et des services publics ainsi qu'une fonction publique viable et productive constituent les résultats de la fonction publique auxquels la gestion des personnes contribue. Les politiques, les programmes et les services doivent être mis en œuvre de manière productive, pour assurer une utilisation optimale des ressources tout en respectant les valeurs de la fonction publique. Toutefois, nous ne pouvons obtenir ces résultats que s'il existe une fonction publique viable, qui maintient ses employés en poste, et qui possède les bons outils pour attirer les personnes talentueuses dont elle a besoin. La viabilité comprend aussi la capacité à prévoir les défis nouveaux et à les relever pour faire en sorte que l'effectif et le milieu de travail soient en mesure de produire et de performer à tout moment, au niveau requis.

Résultats de la gestion des personnes

Il faut pouvoir compter sur des employés très motivés qui travaillent dans l'optique d'une culture de l'excellence de la fonction publique pour obtenir les résultats de la fonction publique. Les employés mobilisés sont ceux qui déclarent un niveau de satisfaction élevé à l'égard de leur emploi et de l'organisation, et manifestent un engagement fort envers l'organisation et son succès. C'est eux qui forment un effectif hautement productif. Au-delà des règles et des politiques proprement dites, la culture, c'est aussi « la façon dont les choses se font et dont les personnes sont traitées ». Une culture qui est novatrice et axée sur les résultats et qui s'appuie sur les valeurs communes de la fonction publique, et qui témoigne d'un respect mutuel entre les employés, et entre les employés et les gestionnaires sont des facteurs importants qui doivent être en place pour l'obtention des résultats de la fonction publique et des résultats pour les Canadiens.

Aboutissement de la gestion des personnes

Le leadership, l'effectif et le milieu de travail se conjuguent pour aboutir aux résultats de la gestion des personnes. Le leadership exercé par les superviseurs et les cadres de direction est le fondement même d'une gestion des personnes qui est couronnée de succès. Des dirigeants efficaces sont des personnes qui planifient bien, donnent une orientation claire à suivre, sont compétentes et bien informées, et qui font la démonstration et la promotion des valeurs et de l'éthique de la fonction publique. En partenariat avec les employés, leurs actes guident à la fois l'effectif et les activités du milieu de travail.

Un effectif hautement performant est un effectif qui attire, recrute et maintient en poste des personnes talentueuses, dont le potentiel est maximisé pour répondre aux besoins organisationnels d'aujourd'hui et de demain. Le milieu de travail souhaité est un milieu de travail au sein duquel les dirigeants attribuent aux employés des tâches intéressantes et gérées efficacement, qui sont accomplies dans un environnement sécuritaire, où les collègues de travail ont des comportements positifs et éthiques.

Infrastructure habilitante de la gestion des personnes

Une infrastructure sous-jacente, qui est propice au succès, soutient les aboutissements et les moteurs. La première partie de l'infrastructure est la capacité de gestion des personnes. Une organisation hautement performante a besoin de dirigeants et de professionnels des ressources humaines qui possèdent les connaissances et les compétences requises pour viser l'excellence en gestion des personnes. Deuxièmement, il est essentiel de pouvoir compter sur des services de gestion des personnes accessibles, de qualité et fournis en temps opportun en vue d'assurer une gestion efficace des personnes. La connaissance de l'état de la fonction publique est la troisième partie de l'infrastructure habilitante. Il s'agit notamment de l'ampleur des connaissances concernant les employés de la fonction publique d'aujourd'hui et de demain, de leurs caractéristiques et de leurs compétences, qui sont nécessaires pour planifier et gérer efficacement l'effectif et le milieu de travail. Cette infrastructure englobe également les systèmes et les procédés qui constituent les services internes grâce auxquels on peut mener les activités de même que recueillir et interpréter les données avec succès pour appuyer une saine gestion des personnes.

Figure 2 : Composantes des moteurs de la gestion des personnes et d'une fonction publique de haute performance

Figure 2 - Version textuelle

Utilisation des moteurs et des composantes

Les moteurs décrivent les éléments essentiels qui sous-tendent une gestion efficace des personnes. La conception du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008 s'appuie sur ces moteurs et les résultats du sondage sont présentés selon les moteurs et les composantes indiqués dans la figure 2.

3. Résultats du SAFF pour l'ensemble de la fonction publique

Étant donné que 78 questions sont liées aux moteurs de gestion efficace des personnes, et appuyées par 28 questions à caractère démographique, le SAFF triennal donne un aperçu complet de ce que les employés pensent de la fonction publique à un moment donné. Certes, les réponses sont toujours touchées par la situation personnelle et le contexte général du moment, mais dans l'ensemble, les résultats du SAFF de 2008 laissent entendre qu'une fonction publique forte et compétente est en place, et qu'elle est dotée d'un effectif et d'un milieu de travail qui suscitent des réactions positives. Le tableau 1 illustre la conclusion à laquelle on est parvenu en présentant les réponses globales aux 61 questions selon un éventail de cinq réponses allant de « entièrement d'accord » à « totalement en désaccord ». ^[2]

Graphique 1 : Réponses globales à 61 des 78 questions du SAFF

Graphique 1 - Version textuelle

Méthode

Lors des trois premiers SAFF, on ne donnait pas aux employés la possibilité de répondre par « ni d'accord, ni en désaccord ». Les employés devaient en effet choisir entre « d'accord » ou « pas d'accord » pour répondre à la question posée. Cette approche a donné de bons résultats dans le passé, mais elle peut néanmoins limiter la manière dont les données pourraient être analysées. Elle ne reflètait pas en outre la pratique qui est communément utilisée pour ce type de sondage et elle restreignait aussi la mesure dans laquelle les résultats pourraient être comparés et être étudiés par rapport à d'autres organisations qui n'appartiennent pas à la fonction publique. Inclure une telle option est également en accord avec les changements généraux qui ont été apportés au SAFF de 2008, en particulier la façon dont les données ont été recueillies et l'effectif ciblé. Il faudrait redoubler de prudence pour établir des comparaisons directes entre le présent sondage et les sondages précédents à cause de ces changements.

Les résultats de 61 des 78 questions du sondage sont présentés dans le présent rapport au moyen de cotes moyennes. Ces « cotes » sont calculées en attribuant des points à chaque réponse possible à chaque question posée selon un éventail de cinq réponses (l'échelle allait de 0 pour « totalement en désaccord » à 100 pour « entièrement d'accord »). Tous les points sont additionnés et sont ensuite divisés par le nombre total de répondants à la question, pour obtenir la cote moyenne, soit un nombre allant de 0 à 100 (voir l'annexe A pour avoir des précisions sur la méthode utilisée). ^[3]

Leadership

Le leadership des cadres de direction et des superviseurs joue un rôle capital dans l'atteinte d'un rendement élevé de l'organisation. Dans une large mesure, les personnes qui ont cette capacité donnent le ton pour les organisations et contrôlent de nombreux moyens d'action en gestion des personnes, dans les divers moteurs. Le moteur du leadership lui-même, le leadership des cadres de direction et des superviseurs a été regroupé en trois catégories : planification et établissement de l'orientation, compétences et valeurs. Bien que les réponses aux questions posées dans ces domaines aient généralement tendance à être positives, les employés ont exprimé des niveaux de désaccord plus élevés et des réponses plus « neutres » que pour tous les autres aspects du sondage.

Planification et établissement de l'orientation

Comme l'indique le graphique 2, les résultats du SAFF de 2008 laissent à penser qu'il est possible d'améliorer la façon dont les employés perçoivent leurs cadres supérieurs quant aux éléments suivants :

• la communication de l'information essentielle de la haute direction au personnel (cote de 55);
• la prise de décisions efficaces et opportunes par la haute direction (cote de 52);
• les progrès réalisés par la haute direction pour résoudre les problèmes soulevés dans le SAFF de 2005 (cote de 52), même si une proportion importante des répondants (28 p. 100) ne savaient pas si des progrès avaient été réalisés ou non.

Par contre, les résultats sont nettement plus positifs à l'égard de la fonction essentielle de la haute direction consistant à s'assurer que les employés pouvaient expliquer l'orientation de leur ministère ou de leur organisme (cote de 70).

Les employés ont aussi une opinion relativement positive au sujet de la communication de l'information par leur superviseur immédiat sur des questions touchant leur travail (cote de 70).

Graphique 2 : Les employés ont des points de vue mitigés sur le leadership dans leur organisation

Graphique 2 - Version textuelle

Valeurs

L'importance des valeurs est évidente dans un certain nombre de moteurs du rendement et de l'excellence en matière de gestion des personnes, en particulier au chapitre de la culture organisationnelle et pour divers éléments de l'effectif et du milieu de travail. De surcroît, les valeurs sont une composante fondamentale du leadership lui-même, pour lequel le fait de joindre le geste à la parole revêt une importance et une signification de taille. Il importe également que les dirigeants travaillent à la mise en place du bon environnement organisationnel, au sein duquel les employés pensent avoir les moyens d'agir pour faire ce qu'il faut.

Dans l'ensemble, le sondage révèle que les manifestations de leadership associées aux valeurs ont tendance à être perçues de façon positive. Les employés estiment pouvoir être en désaccord avec leur superviseur immédiat sur des questions liées au travail sans crainte de représailles (cote de 76) et compter sur lui pour tenir ses engagements (cote de 72). Cela dit, les employés sont moins nombreux à penser que la haute direction résoudra les problèmes soulevés dans le présent sondage (cote de 53). À ce propos, les réponses donnaient les proportions suivantes : 43 p. 100 des employés étaient d'avis que la haute direction interviendrait; 18 p. 100 n'étaient ni d'accord, ni en désaccord, et 31 p. 100 étaient en désaccord.

Compétences

La confiance que les employés ont dans les capacités et les compétences des dirigeants constitue aussi un moyen d'évaluer la qualité du leadership et de la gestion au sein de la fonction publique.

Bien que 53 p. 100 des employés aient dit avoir confiance dans la haute direction de leur organisation, ce n'était pas le cas pour 26 p. 100 des employés (soit une cote moyenne de 59).

Toutefois, les employés ont des opinions plus positives quand il s'agit de leur superviseur immédiat Il est probable que ce constat tienne partiellement au fait que les employés comprennent plus clairement le rendement des personnes pour lesquelles ils travaillent directement ou avec lesquelles ils entretiennent des rapports étroits. Cette opinion est appuyée par le fait que dans les petits ministères et organismes, où les relations avec la haute direction sont plus étroites, les employés avaient des points de vue plus positifs de la haute direction, et ce, pour toutes les questions liées au leadership.

Effectif

Un effectif efficace est un effectif qui attire les personnes talentueuses et qui est propice à leur recrutement, et où leur potentiel est maximisé pour répondre aux besoins organisationnels d'aujourd'hui et de demain. C'est également un effectif qui fournit efficacement des avis de qualité au gouvernement en poste ainsi que de bons programmes et services aux Canadiens, avec équité et professionnalisme et en temps opportun. Pour ce faire, les bonnes personnes, possédant les bonnes compétences, doivent occuper les bons emplois, au bon moment.

Bien que dans l'ensemble les résultats concernant l'effectif soient bons, les réponses positives sont inférieures de cinq points de pourcentage à la moyenne des 63 questions du graphique 1 (et les réponses négatives sont supérieures de quatre points de pourcentage).

Personnes talentueuses attirées et recrutées

Il est important d'obtenir les bonnes personnes ayant la bonne combinaison de compétences, de connaissances et de diversité de caractéristiques afin d'assurer le rendement de l'organisation. Dans la fonction publique, il est particulièrement important que cette combinaison soit atteinte de façon convenable et juste.

Graphique 3 : Un effectif durable tient partiellement au fait de pouvoir attirer les bonnes personnes

Graphique 3 - Version textuelle

Talent approprié au bon endroit au bon moment

La mesure dans laquelle le bon effectif est en place reflète en partie la mesure dans laquelle les employés sont d'avis que leurs emplois et ceux de leurs collègues leur conviennent bien (c'est-à-dire qu'ils correspondent bien à leurs intérêts, à leurs compétences et au travail à faire). La plupart des employés estimaient que leur emploi correspondait bien à leurs intérêts (cote de 76) et à leurs compétences (cote de 79). Ils étaient toutefois un peu moins positifs au sujet de la capacité de leur unité de travail à embaucher des personnes capables de faire le travail (cote de 66).

Ces réponses sont importantes, car le fait de ne pas donner un travail intéressant aux employés leur permettant de mettre leurs compétences en pratique pourrait engendrer des difficultés à attirer et à recruter les personnes les plus talentueuses. L'adéquation de l'emploi était le facteur numéro un qui avait amené les employés à occuper leur poste actuel, et était la première et la quatrième raisons d'importance justifiant leur intention de rester dans leur ministère ou dans leur organisme.

Dotation fondée sur les valeurs

Les employés avaient généralement une opinion moins positive au sujet de l'équité des processus de dotation, comparativement à d'autres aspects du sondage. L'opinion des employés au sujet de l'équité des processus de dotation dans leur unité de travail (cote de 63), leur impression quant à l'équité des concours (cote de 58) et leurs possibilités de démontrer leurs capacités lors des concours (cote de 60) sont autant d'éléments qui indiquent qu'il est possible d'améliorer la dotation fondée sur les valeurs. Dans la même veine, les restrictions de la zone de concours et le manque de renseignements au sujet des possibilités d'emploi étaient les première et troisième raisons les plus fréquemment données par certains employés qui pensaient que la progression de leur carrière avait été entravée au cours des deux dernières années.

Bonne gestion du potentiel des employés

Une fois les personnes talentueuses sélectionnées, il est impérieux de maximiser leur potentiel pour répondre aux besoins actuels et futurs de l'organisation. La gestion du potentiel des employés passe par le perfectionnement des employés, la gestion du rendement et le perfectionnement professionnel. Il s'agit d'une responsabilité partagée des gestionnaires et des employés.

Perfectionnement des employés

Comme l'indique le graphique 4, bien que les répondants reçoivent une formation dans la langue officielle de leur choix, leurs opinions varient sur un certain nombre d'autres aspects du perfectionnement des employés. L'accès à la formation liée à l'emploi suscite une opinion généralement positive, mais celle-ci est à la baisse pour d'autres questions concernant le perfectionnement des employés, et les cotes attribuées aux questions sur l'appui de l'organisation et la disponibilité du coaching en cours d'emploi sont peu élevées.

Graphique 4 : Les fonctionnaires ont des points de vue inégaux concernant divers aspects du perfectionnement des employés

Graphique 4 - Version textuelle

Par ailleurs, le manque d'accès à des affectations de perfectionnement et à des possibilités de formation constituait les deuxième et quatrième raisons les plus fréquemment données par certains employés qui pensaient que des éléments avaient nui à la progression de leur carrière au cours des deux dernières années (voir le graphique 6). Les possibilités d'obtenir de la formation, d'acquérir davantage d'expérience et de bénéficier d'un perfectionnement soient vues comme des facteurs importants pour attirer les employés et les maintenir en poste. Le désir d'acquérir de l'expérience ou plus d'expérience au sein de leur ministère ou de leur organisme était la troisième raison la plus importante ayant amené les employés à occuper leur poste actuel.

Gestion du rendement

La gestion du rendement fait bel et bien partie des bonnes relations de travail entre les superviseurs et les employés. Elle s'appuie sur la communication continuelle et une compréhension mutuelle des objectifs et des résultats du travail ainsi que sur la rétroaction. Elle est en outre étroitement liée au perfectionnement des employés, et elle peut avoir des incidences générales sur l'unité de travail et les collègues de l'équipe, selon qu'elles sont bonnes ou mauvaises.

Graphique 5 : Les fonctionnaires sont plutôt positifs quant aux pratiques de gestion du rendement, mais ils sont moins satisfaits de leur cheminement professionnel

Graphique 5 - Version textuelle

Comme l'indique le graphique 5, le sondage a révélé que les employés étaient généralement d'accord pour dire que leur superviseur évaluait leur travail en fonction des buts et des objectifs établis (cote de 73), qui sont une composante essentielle à de bonnes relations au chapitre de la gestion du rendement. Les répondants étaient également positifs à propos de la rétroaction de leur superviseur immédiat sur leur rendement au travail (cote de 68) et de sa reconnaissance pour un travail bien fait (cote de 70). Malgré ces résultats, l'humilité fait partie intégrante de la culture de la fonction publique, et peu d'employés ont indiqué la reconnaissance de l'effort comme une raison importante les ayant amenés à occuper leur poste actuel (14^e raison la plus fréquemment donnée), ou les amenant à rester dans leur ministère ou leur organisme (8^e raison la plus fréquemment donnée) ou à partir de leur ministère ou de leur organisme (10^e raison la plus fréquemment donnée).

Cheminement professionnel

La fonction publique offre des milliers de possibilités d'emplois variées à son effectif. Les employés, d'aujourd'hui et de demain, en sont conscients, et il s'agit de l'une des caractéristiques uniques d'une carrière dans la fonction publique.

Comparativement à de nombreux autres aspects de leur emploi visés par le sondage, le SAFF de 2008 a permis de découvrir que les employés n'étaient pas aussi satisfaits de la progression de leur carrière et des possibilités d'obtenir une promotion. Ils étaient plutôt neutres quant à leur satisfaction à l'égard de la progression de leur carrière dans la fonction publique (cote de 56) et des possibilités d'obtenir une promotion au sein de leur ministère ou de leur organisme (cote de 54). Ils avaient une opinion légèrement plus positive au sujet des possibilités d'obtenir une promotion à l'extérieur de leur ministère ou organisme (cote de 61). Ces résultats sont importants car le désir d'explorer de meilleures possibilités de carrière ailleurs et d'accepter une promotion ont été les première et quatrième raisons principales qui ont été données par les employés ayant l'intention de quitter leur ministère ou leur organisme.

À propos des facteurs qui nuisent à la progression de carrière, les employés ne considéraient pas dans l'ensemble que la progression de leur carrière était freinée par la discrimination, ou le manque d'accès à la formation linguistique, l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle ou le niveau de scolarité. Néanmoins, ils ont exprimé des préoccupations concernant les restrictions quant à la zone de concours et le manque d'accès aux affectations de perfectionnement. Ces résultats sont récapitulés dans le graphique 6 qui suit.

Graphique 6 : Dans quelle mesure possible l'un des éléments suivants a-t-il nui à la progression de votre carrière dans la fonction publique au cours des trois dernières années?

Graphique 6 - Version textuelle

Milieu de travail

L'excellence quant au milieu de travail favorise des organisations hautement performantes en mettant en place le bon environnement et les bonnes conditions de travail qui s'imposent pour induire de hauts niveaux d'engagement et de productivité chez les employés. Cet objectif est atteint grâce à un travail bien géré et à un milieu de travail juste, favorable et éthique.

Les résultats sont bons dans l'ensemble et légèrement supérieurs à la moyenne pour les 61 questions présentées dans le graphique 1. La moyenne pour le milieu de travail est supérieure de deux points de pourcentage dans le choix de réponse « plutôt d'accord ».

Travail bien géré

Un travail est bien géré quand les employés ont l'impression que leur travail est utile, que leur charge de travail est convenable et que le stress lié au travail est convenable. Ils ont en outre le sentiment que le milieu de travail est bien géré et que l'excellence organisationnelle est favorisée quand ils sont consultés et qu'ils participent aux décisions qui touchent leur travail.

Graphique 7 : À propos du milieu de travail, les employés ont des opinions mitigées sur la mesure dans laquelle le travail est bien géré

Graphique 7 - Version textuelle

Travail intéressant

Il est essentiel que les employés considèrent leur travail comme important et utile. Cette opinion est favorable à l'estime de soi et à la motivation intrinsèque à se dépasser.

Comme le montre le graphique 7, le sondage a révélé que les employés savaient de quelle façon leur travail contribuait à l'atteinte des objectifs de leur organisation (cote de 78). Ce constat est important pour un certain nombre de raisons, dont un bon nombre sont le fondement même de la stabilité d'une organisation. Trois fonctionnaires sur cinq avaient l'intention de rester dans leur organisation car ils aimaient le travail qu'ils y font, bien que près d'un tiers des employés ayant l'intention de quitter leur ministère ou leur organisme souhaitent accomplir un travail plus intéressant.

Charge de travail et niveau de stress convenables

La répartition équilibrée des tâches entre les membres d'une équipe est l'indication que l'organisation vise à maximiser son rendement et sa productivité.

Le SAFF de 2008 a montré que les employés avaient une opinion modérément positive au sujet de leur charge de travail et du stress lié au travail. Ils ont cité les priorités changeantes, un trop grand nombre de stades d'approbation et un manque de ressources ou le roulement du personnel parmi les facteurs qui nuisent à la qualité de leur travail. Ils étaient généralement d'avis que leur superviseur immédiat répartissait le travail équitablement (cote de 71) et qu'ils pouvaient accomplir leurs tâches pendant leurs heures normales de travail (cote de 68). Le graphique 8 présente d'une manière plus détaillée les opinions des employés sur les facteurs ayant pu nuire à la qualité de leur travail.

Graphique 8 : J'estime que la qualité de mon travail est mine parce que…

Graphique 8 - Version textuelle

En ce qui touche l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, les employés ont exprimé un niveau de satisfaction élevé quant à leur régime de travail actuel (cote de 79), et ce résultat pouvait être lié au large éventail de régimes de travail flexibles qui sont souvent offerts aux fonctionnaires dans l'ensemble de la fonction publique.

Habilitation

On peut établir un lien entre l'habilitation et des composantes importantes de la culture de la fonction publique, en particulier en ce qui touche son incidence sur les aptitudes et l'esprit d'innovation que les employés démontrent en vue d'obtenir des résultats. Un peu plus de deux employés sur cinq étaient d'accord pour reconnaître qu'ils avaient un mot à dire quant aux décisions et aux mesures qui influent sur leur travail (cote de 57).

Milieu juste, favorable et éthique

Un milieu de travail juste, favorable et éthique comprend des conditions et des ressources matérielles, une rémunération convenable, des relations de travail et des communications positives, un environnement de travail éthique ainsi que des mécanismes de recours fiables et efficaces.

Conditions et ressources physiques

Les résultats révèlent que l'opinion globale des employés de la fonction publique au sujet des conditions et des ressources physiques était positive, particulièrement en ce qui concerne l'engagement de la direction à l'égard de la santé et de la sécurité au travail (cote de 75). Ils étaient non seulement d'avis qu'ils disposaient du matériel et de l'équipement dont ils avaient besoin pour faire le travail (cote de 76), mais ils avaient aussi une opinion très positive quant à la disponibilité du matériel et des outils dans la langue officielle de leur choix (cote de 90). Il s'agit de la deuxième cote la plus élevée obtenue au sondage, mais les francophones n'ont pas répondu de façon aussi positive à cette question que les anglophones (cote de 70 contre 92). Enfin, les employés ont indiqué que l'emplacement géographique du travail était un facteur extrêmement important qui les avait amenés à occuper leur poste actuel (se situe dans les trois principales caractéristiques pour 26 p. 100 des répondants).

Graphique 9 : Dans le milieu de travail, les fonctionnaires sont généralement satisfaits des conditions physiques et des outils de soutien, mais ils sont moins nombreux à penser qu'ils peuvent réclamer une compensation pour les heures supplémentaires

Graphique 9 - Version textuelle

Rémunération convenable

Le fait de savoir que les efforts déployés sont convenablement rémunérés se situe au cœur même de la relation employeur-employés. En fait, on a constaté que la rémunération (salaire et avantages sociaux) était la 4^e raison la plus fréquemment citée par les employés pour expliquer qu'ils occupent le poste actuel, la 5^e raison invoquée le plus souvent pour rester dans leur ministère ou dans leur organisme et la 6^e la plus fréquemment donnée par certains employés ayant l'intention de partir. En outre, le sondage a révélé que les employés étaient plutôt positifs quant à la possibilité de réclamer une rémunération pour les heures supplémentaires effectuées (cote de 66).

Relations de travail et communications positives

Il va sans dire que des milieux de travail, qui obtiennent du succès, sont caractérisés par des relations de travail positives entre tous les employés, quel que soit leur niveau. Ces relations sont souvent liées à la mesure dans laquelle les communications entre les collègues sont libres et ouvertes. De bonnes relations syndicales-patronales sont aussi un élément important de l'équation.

Dans l'ensemble, les employés avaient une opinion positive de la connaissance et du respect des conventions collectives, mentionnant qu'ils en connaissaient relativement bien les dispositions (cote de 73). Ils considéraient que les superviseurs immédiats respectaient davantage les conventions collectives (cote de 77) que les cadres supérieurs (cote de 71), bien que les deux groupes se classent bien à cet égard.

Même si un nombre important d'employés ne connaissaient pas la nature des relations entre leur syndicat et la haute direction, près de 40 p. 100 de ceux qui se sont exprimés à ce sujet ont affirmé que ces relations n'étaient pas particulièrement positives. Plus précisément, leur opinion sur la question de savoir si les relations entre leur syndicat et la haute direction étaient très productives (cote de 50) ou si la haute direction prenait part à de sérieuses consultations avec leur syndicat à propos des questions concernant le milieu de travail (cote de 57) n'était pas particulièrement positive.

Au chapitre des relations de travail et des communications, les employés avaient une opinion relativement positive de la collaboration en équipe (cote de 74) et de l'échange d'information aux niveaux de travail (cote de 67). Toutefois, la satisfaction quant à la façon dont les plaintes informelles sur les problèmes en milieu de travail étaient réglées au sein de l'unité de travail était moins positive (cote de 59).

Environnement éthique et recours fiable et efficace

Tout comportement de harcèlement ou de discrimination dans le milieu de travail est un problème auquel il faut s'attaquer. Le SAFF de 2008 a permis de découvrir que 16 p. 100 des répondants ont dit avoir été victimes de harcèlement ^[4] au travail une ou deux fois au cours des deux dernières années, et 12 p. 100 ont dit l'avoir été plus de deux fois. ^[5] Comme le montre le graphique 10, les employés qui ont dit avoir été victimes de harcèlement ont communément mentionné leurs supérieurs et leurs collègues comme étant les deux principales sources du harcèlement.

Graphique 10 : De la part de qui avez-vous été victime de harcèlement au travail?

Graphique 10 - Version textuelle

En ce qui concerne la discrimination, ^[6] 18 p. 100 des répondants ont dit avoir été victimes de discrimination au cours des deux dernières années (10 p. 1000 ont précisé une ou deux fois et 8 p. 100 plus de deux fois). Comme pour le harcèlement, les deux principales sources de discrimination étaient les superviseurs et les collègues (graphique 11). Le type de discrimination le plus courant était fondé sur le sexe, l'âge et l'origine nationale ou ethnique (graphique 12) Cependant, l'incidence de la discrimination perçue sur la progression de carrière était relativement faible.

Graphique 11 : De la part de qui avez-vous été victimes de discrimination au travail?

Graphique 11 - Version textuelle

Graphique 12 : Types de discrimination

Graphique 12 - Version textuelle

Malgré le fait que les résultats obtenus pour le harcèlement et la discrimination reflètent l'existence de problèmes, les employés de la fonction publique étaient positifs au sujet des mesures prises par leur organisation pour prévenir le harcèlement et la discrimination (cote de 74). Qui plus est, ils étaient généralement satisfaits de la façon dont leur unité de travail (cote de 70) et leur ministère ou organisme (cote de 68) avaient réglé les questions liées au harcèlement et à la discrimination. Bien que les répondants aient une opinion relativement positive sur la question de savoir à qui s'adresser pour obtenir de l'aide en cas de dilemme éthique ou de conflit entre les valeurs propres au milieu de travail (cote de 70), leur opinion quant à leur capacité d'amorcer un processus de recours officiel sans crainte de représailles était moins positive (cote de 58). Une analyse plus poussée est en cours pour comprendre les points de vue, à l'égard de ces questions, des employés qui estiment que le harcèlement et la discrimination existent dans leur milieu de travail.

Employés mobilisés

Plus les employés sont mobilisés au sein d'une organisation et à l'égard de ses activités, plus l'organisation est performante. Ce constat tient au fait que la mobilisation est le fondement de la productivité. Il s'agit de pouvoir compter d'abord sur des employés pour faire le travail; mais le fait qu'ils déploient un maximum d'effort jour après jour est le résultat d'un effectif engagé à l'égard du travail qu'on lui attribue. C'est la raison pour laquelle le SAFF de 2008 explore en profondeur la question de la mobilisation des employés, en mesurant leur satisfaction envers leur travail et leur organisation, ainsi que leur engagement à l'égard de leur ministère ou de leur organisme.

Graphique 13 : Dans l'ensemble, les résultats révèlent des niveaux élevés d'engagement des employés

Graphique 13 - Version textuelle

En tant que résultat de plus haut niveau, la mobilisation peut tenir lieu de synonyme ou d'approximation pour la gestion globale des personnes, en raison de l'effet cumulatif des efforts en matière de leadership, d'effectif et de milieu de travail qui stimulent la mobilisation.

Le SAFF de 2008 montre que pour tout l'éventail des mesures directes de la mobilisation des employés, les résultats sont bons (voir la figure 13). Les employés aimaient leur travail (cote de 79) et retiraient de la satisfaction de celui-ci (cote de 74). Ils étaient généralement satisfaits de leur ministère ou de leur organisme (cote de 68) et l'auraient recommandé comme un bon lieu de travail (cote de 71). Aux questions visant à en savoir plus sur l'engagement des employés envers leur organisation, 56 p. 100 des employés étaient d'accord pour dire qu'ils auraient préféré rester dans leur ministère ou dans leur organisme, même si un poste comparable avait été disponible ailleurs dans la fonction publique fédérale.

Les résultats concernant la satisfaction des employés à propos de leur ministère soutiennent la comparaison avec les résultats des sondages qui ont été menés par les gouvernements provinciaux et territoriaux auprès de leurs employés. En 2007-2008, la cote moyenne obtenue pour la satisfaction des employés à propos de leur ministère, dans 9 provinces et dans les territoires, était 63, la cote la plus élevée étant 68 (la même que dans la fonction publique fédérale).

Culture d'excellence de la fonction publique

Les organisations hautement performantes de la fonction publique doivent être novatrices, axées sur les résultats, sur les personnes et sur l'intérêt public. Le SAFF de 2008 a recueilli des renseignements sur toutes les caractéristiques à l'exception de la dernière. Comme le montre la figure 14 ci-dessous, les résultats se rapportant à la culture d'excellence de la fonction publique correspondaient, globalement, aux réponses les plus positives aux questions du sondage.

Graphique 14 : Les fonctionnaires ont le souci des résultats, mais il est possible d'apporter des améliorations au chapitre de la capacité à innover

Graphique 14 - Version textuelle

Innovatrice

L'innovation, c'est la capacité d'envisager avec créativité la façon de faire les choses. Elle est au cœur d'un milieu de travail efficace et efficient, au sein duquel la productivité est maximisée.

Les employés avaient une opinion positive de leur capacité d'innover et d'améliorer les procédés de travail dans leur organisation. Bien que la possibilité de travailler à des projets novateurs ou « de pointe » ne soit pas le facteur le plus important qui ait amené les employés à occuper leur poste actuel (dixième sur quinze options possibles), les employés se sentaient généralement encouragés à faire preuve d'innovation ou à prendre des initiatives dans le cadre de leur travail (cote de 64). Ces résultats sont confirmés par le fait qu'ils croient qu'ils auraient eu le soutien de leur superviseur immédiat s'ils avaient dû proposer des moyens d'améliorer les procédés de travail (cote de 76) et que leur unité de travail apprend de ses erreurs et les corrige (cote de 75).

Axée sur les résultats

Afin de mettre en place une fonction publique axée sur les résultats, il faut notamment viser l'excellence en matière d'offre de programmes et de services aux Canadiens. À cet égard, les employés étaient entièrement d'accord pour dire que leur unité de travail fournissait un service de haute qualité à ses clients (cote de 82, soit l'une des plus élevées du sondage).

Axée sur les personnes

Une culture qui met l'accent sur les personnes est une culture qui témoigne du respect pour les employés et la valeur de leur contribution. Les réponses aux questions posées dans ce domaine tendaient à être très positives.

• Les employés étaient généralement d'avis qu'ils étaient traités avec respect par leur organisation (cote de 72) et que leur unité de travail acceptait ou aurait accepté tout le monde, sans égard à la race, à la couleur, au sexe ou à l'incapacité (cote de 84, soit l'une des plus élevées du SAAF de 2008.

Graphique 15 : Les employés sont plutôt positifs à l'égard du volet « personnes » de la culture de la fonction publique

Graphique 15 - Version textuelle

• Les employés étaient également positifs quant au soutien à l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale et personnelle (cote de 73). Plus d'un quart des employés considéraient le soutien à l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle comme l'une des trois principales raisons qui les avaient amenés à occuper leur poste actuel. En général, les employés étaient d'accord pour dire que la progression de leur carrière n'avait pas été entravée par des conflits entre les obligations professionnelles et familiales ou personnelles (cote de 75).
• En général, les employés de la fonction publique étaient d'avis que l'utilisation des langues officielles dans leur milieu de travail était respectée. L'ensemble des questions posées sur les langues officielles ont donné les résultats les plus positifs du SAFF de 2008. Les employés ont dit pouvoir utiliser la langue officielle de leur choix lorsqu'ils communiquent avec leur superviseur immédiat (cote de 92), durant les réunions de leur unité de travail (cote de 86) ou lorsqu'ils rédigent des documents (cote de 85). Les francophones étaient moins portés que les anglophones à se sentir libres d'utiliser la langue officielle de leur choix, en particulier lorsqu'ils préparaient des documents écrits, y compris les courriels (cote de 70 contre 92 pour toute la fonction publique) et dans les réunions (cote de 74 par rapport à 92 dans l'ensemble). Bien qu'il ne s'agisse pas d'un problème majeur pour les employés, et quelle que soit leur première langue officielle, moins de francophones que d'anglophones considèrent que la progression de leur carrière a souffert, au cours des trois dernières années, en raison d'un manque d'accès à la formation linguistique (7 p. 100 par rapport à 12 p. 100).

Une fonction publique viable et productive

Pour avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment, les gestionnaires doivent définir impérativement les caractéristiques des postes qui attirent les employés, les amènent à rester dans leur organisation ou à la quitter. Le SAFF de 2008 a permis de recueillir des données pertinentes au sujet de la viabilité de la fonction publique fédérale. Comme le montre le tableau 1, divers facteurs ont amené les employés à occuper leur poste actuel, à rester dans leur organisation ou à la quitter. Nombreux sont les employés qui ont indiqué qu'ils souhaitaient une bonne adéquation entre leur poste et leurs compétences et leur formation. Les compétences et les intérêts se situaient plus précisément toujours parmi les trois raisons principales ayant amené les employés à occuper leur poste actuel, à rester dans leur ministère ou dans leur organisme, ou à partir. Il est à noter que si 44 p. 100 des employés ont mentionné la sécurité d'emploi comme un facteur important dans le choix d'un emploi et la décision de rester dans l'organisation, seulement 30 p. 100 en moyenne considéraient la rémunération comme un facteur important influant sur la décision de rester ou de partir.

Tableau 1 : Les raisons des employés pour choisir de rester dans leur ministère ou leur organisme ou de les quitter

Ce tableau a été mis à jour le 23 juin 2009.

Tableau 1 - Version textuelle

Il y a de nombreuses similitudes si nous établissons des comparaisons entre l'intention des employés nommés pour une période indéterminées (qui formaient 90 p. 100 des répondants au SAFF de 2008) de quitter leur ministère ou leur organisme au cours des deux prochaines années et les décisions qu'ils ont prises à ce chapitre au cours des deux dernières années. Bien que 16 p. 100 des employés permanents aient indiqué qu'ils avaient l'intention de quitter leur ministère ou leur organisme au cours des deux prochaines années, 19 p. 100 ont en fait quitté leur organisation entre 2007 et 2009. Le tableau 2 illustre les raisons de leur départ.

Tableau 2 : Employés ayant l'intention de quitter leur ministère ou leur organisme et véritables raisons de leur départ

Raison	SAFF de 2008 : pourcentage des employés ayant l'intention de partir	Pourcentage réel des employés qui sont partis entre 2007 et 2009
Travail dans un autre ministère ou organisme	8	6
Retraite	6	7
Autres raisons	3	6

En ce qui concerne l'intention des employés permanents de prendre leur retraite, le SAFF de 2008 révèle que 6 p. 100 des employés de la fonction publique songent à prendre leur retraite au cours des deux prochaines années alors que 15 p. 100 des employés pourraient prendre leur retraite sans pénalité au cours de la même période. Si nous envisageons la situation des fonctionnaires qui ont signifié leur intention de prendre leur retraite au cours des cinq prochaines années en invoquant n'importe quelle raison, nous constatons alors que 19 p. 100 des employés permanents ont affirmé qu'ils avaient l'intention de prendre leur retraite au cours des cinq prochaines années, alors que 25 p. 100 des employés seront admissibles à la retraite pendant cette même période.

Tous ces résultats brossent le tableau d'un effectif très stable qui est désireux de rester dans la fonction publique pour y poursuivre une carrière.

Graphique 16 : Avez-vous l'intention de quitter votre ministère ou organisme au cours des deux prochaines années?

Graphique 16 - Version textuelle

4. Prochaines étapes

Le SAFF représente une importante contribution de la part de la fonction publique et les observations des milliers d'employés auront certes des retombées sur la gestion des personnes dans l'ensemble de la fonction publique. L'information recueillie est révélatrice et permet de mieux comprendre l'état de la gestion des personnes du point de vue des employés. Le présent rapport est le premier d'une série d'analyses des données qui ont été rassemblées. Les rapports ultérieurs exploreront plus en détail les moteurs d'une bonne gestion des personnes et les constats formulés pour l'ensemble de la fonction publique et les institutions qui la composent. Des données démographiques seront prises en compte pour interpréter plus précisément les données et comprendre les résultats et leurs conséquences sur la vie des fonctionnaires au travail. Le présent rapport a été préparé dans le but de mieux saisir les constatations tirées du sondage, mais seule une subdivision des résultats permettra de brosser un tableau plus complet de la situation.

Au cours des mois à venir, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada réalisera des analyses supplémentaires et fera part des résultats aux employés, aux gestionnaires, aux agents négociateurs et à d'autres intervenants clés. Dans le cadre de l'examen détaillé des résultats, nous tenterons de déterminer les facteurs déterminants de la gestion des personnes qui seront les plus influents pour renforcer l'engagement des employés et améliorer le rendement global. À cet égard, le SAFF de 2008 se distingue des sondages qui ont été menés antérieurement en raison de l'analyse détaillée qui a été permise grâce aux changements apportés à la conception du sondage.

Lorsque les employés et les gestionnaires prendront connaissance des résultats s'appliquant à leur ministère, il sera important qu'ils adoptent une démarche ciblée pour donner suite aux constatations tirées du sondage, à la fois au sein des ministères et à l'échelle de la fonction publique. Il est bon de noter que le sondage représente le seul effort collectif de gestion des personnes de cette ampleur déployé dans la fonction publique et, à ce titre, il offre l'occasion de stimuler l'évolution positive de l'effectif et du milieu de travail tout en favorisant l'amélioration de l'organisation. Grâce aux changements adoptés pour le SAFF de 2008, le taux de participation et le nombre d'organisations participantes sans précédent, cette occasion se présente à point nommé, à une période où le renouvellement de la fonction publique amène les employés à se rallier aux efforts qui sont déployés pour s'assurer que la fonction publique demeure l'institution nationale indispensable que nous connaissons.

Annexe A – Méthode

Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) a été mené par Statistique Canada, pour le compte de l'Agence de la fonction publique, ^[7] du 3 novembre au 12 décembre 2008. Environ 170 000 employés ont répondu au questionnaire du SAFF de 2008, ce qui représente 66 p. 1 000 des 258 000 fonctionnaires qui ont été invités à participer au sondage.

Il s'agit du quatrième SAFF, mais celui de 2008 se différencie des précédents et constitue un point de référence pour les futurs sondages auprès des employés. Les principaux changements par rapport aux années précédentes sont les suivants :

• Élargissement de la population cible– le SAFF de 2008 englobe les employés des organismes distincts participants (p. ex., l'Agence du revenu du Canada). Les étudiants et certaines personnes nommées par le gouverneur en conseil ont aussi été invités à remplir le questionnaire du sondage, et ce, pour la première fois;
• Adoption d'un éventail de cinq réponses pour la majorité des questions (67 sur 78)– cet éventail a donné aux répondants toutes les possibilités de réponse qui s'appliquent aux sondages dont le but est de recueillir les points de vue des employés;
• Uniformisation de l'éventail des réponses aux questions liées au harcèlement et à la discrimination perçus– les sondages précédents donnaient les possibilités de réponse « Oui/Non » et « Jamais/Une fois ou deux/Plus de deux fois » aux questions sur le harcèlement et la discrimination dans le milieu de travail. Le SAFF de 2008 a adopté les possibilités de réponse « Jamais/Une fois ou deux/Plus de deux fois » pour toutes les questions portant sur le harcèlement et la discrimination perçus.

En conséquence, les résultats du sondage traduisent mieux les points de vue des employés de la fonction publique, permettent des analyses comparatives avec les sondages auprès des employés d'autres administrations et se prêtent à une analyse plus poussée des constatations tirées du sondage (p. ex., pour déterminer les facteurs qui stimulent l'engagement des employés dans la fonction publique). Les changements apportés permettront non seulement d'avoir une meilleure idée de la fonction publique et de son évolution, mais ils signifient également qu'il faudrait redoubler de prudence pour établir des comparaisons directes entre les résultats du SAFF de 2008 et ceux des sondages précédents.

Dans le présent rapport, la plupart des résultats du SAFF de 2008 sont présentés sous la forme de cotes moyennes allant de 0 à 100. Chaque cote est un chiffre unique qui représente tout l'éventail des réponses à une question. Pour calculer la cote moyenne, des points sont attribués à chaque réponse à chaque question du sondage posée selon un éventail de cinq réponses. Tous les points sont ensuite additionnés et sont divisés par le nombre total de répondants à la question.

Éventail de cinq réponses	Points
1 (totalement en désaccord)	0 point
2 (plutôt en désaccord)	25 points
3 (ni d'accord ni en désaccord)	50 points
4 (plutôt d'accord)	75 points
5 (entièrement d'accord)	100 points

Il faudrait faire attention à ne pas confondre les cotes moyennes utilisées dans le présent rapport avec les pourcentages présentés dans les rapports des années précédentes.

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Notes

• ^[1] Les taux de réponse par ministère et organisme sont affichés sur le site Web du Secrétariat.
• ^[2] Les questions, qui ne sont pas prises en compte dans le diagramme, s'accompagnaient d'éventails de réponses différents et se rapportaient à des facteurs qui nuisent à la qualité du travail des employés ainsi qu'aux facteurs qui nuisent à la progression de carrière des employés, comme le harcèlement et la discrimination, et les raisons pour lesquelles les employés ont été amenés à occuper leur poste actuel, et ont l'intention de rester dans leur ministère ou dans leur organisme, ou de le quitter. Les réponses à ces questions sont abordées plus en détail vers la fin du rapport.
• ^[3] Il faudrait s'assurer de ne pas confondre les cotes moyennes qui sont utilisées dans le présent rapport avec les pourcentages qui ont été présentés dans les rapports sur les SAFF antérieurs.
• ^[4] Le sondage de 2008 donnait aux employés la définition suivante de harcèlement : « Le harcèlement se définit comme tout comportement inopportun et injurieux, d'une personne envers une ou d'autres personnes en milieu de travail, et dont l'auteur savait ou aurait raisonnablement dû savoir qu'un tel comportement pouvait offenser ou causer préjudice. Il comprend tout acte, propos ou exhibition qui diminue, rabaisse, humilie ou embarrasse une personne, ou tout acte d'intimidation ou de menace. Il comprend également le harcèlement au sens de la Loi canadienne sur les droits de la personne. »
• ^[5] Les résultats des sondages de 2005 et de 2008 ne devraient pas faire l'objet de comparaisons directes en raison d'un changement apporté aux éventails de réponses qui aurait pu avoir une forte incidence sur les résultats concernant cette question en particulier.
• ^[6] Le sondage de 2008 donnait aux employés la définition suivante de discrimination : « La discrimination, c'est le fait de réserver à quelqu'un un traitement différent ou inéquitable en raison d'une caractéristique personnelle ou une distinction, intentionnelle ou non, qui a pour effet d'imposer des désavantages non imposés à d'autres, ou d'empêcher ou de restreindre l'accès aux avantages offerts à d'autres membres de la société. Il y a onze motifs de distinction illicite dans la Loi canadienne sur les droits de la personne : la race, l'origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l'âge, le sexe, l'orientation sexuelle, l'état matrimonial, la situation de famille, la déficience physique ou mentale et l'état de personne graciée. »
• ^[7] Le 2 mars 2009, les fonctions de l'Agence de la fonction publique du Canada ont été fusionnées avec celles des secteurs du Secrétariat du Conseil du Trésor traitant des pensions et des avantages sociaux, des relations de travail et de la rémunération, pour former le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines. Le nouveau Bureau fait partie du Secrétariat du Conseil du Trésor.