Guide de présentation des énoncés de projet

Fournit des directives sous forme d’en‑têtes, d’exemples et de descriptions sur le niveau et le type de renseignements requis dans un énoncé de projet selon la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor.
Modification : 2014-03-31

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Politique :

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Introduction et but

Aux termes de la Politique sur la gestion des projets, quand le Conseil du Trésor doit donner son approbation de projet (AP) ou son autorisation de dépenser (AD), y compris des modifications à une décision d’AP ou d’AD, un énoncé de projet doit être joint à la présentation au Conseil du Trésor[1]. Pour obtenir des lignes directrices sur l’AP ou l’AD et le processus de présentation au Conseil du Trésor, veuillez consulter Guide de 2014 de préparation d'une présentation au Conseil du Trésor.

Un énoncé de projet fait en sorte que les ministres du Conseil du Trésor ou les personnes qui détiennent le pouvoir d’approbation au ministère ont une compréhension approfondie de l’initiative proposée en fournissant des renseignements additionnels et (ou) un contexte qui n’est pas exposé dans la présentation au Conseil du Trésor. L’énoncé de projet est un document évolutif qui reflète progressivement l’état du projet en faisant état de chaque mise à jour et illustre le lien entre le projet, les priorités du gouvernement, les priorités du ministère, ainsi que les objectifs et les résultats en matière de planification stratégique à long terme.

Conformément à la Politique sur la gestion des projets, un énoncé de projet est appuyé par une analyse de rentabilisation, une charte de projet et un plan de gestion du projet. L’énoncé de projet résume les éléments clés des documents de base du projet et décrit de manière à la fois brève et complète la portée du projet, ce qui permet de produire la présentation au Conseil du Trésor la plus brève possible.

Les ministères sont invités à mettre à jour ces documents de base, puis leur énoncé de projet à intervalles réguliers et importants pendant le cycle de vie du projet[2]. Ces intervalles pourraient coïncider avec les décisions du Conseil du Trésor; cependant, le choix du moment des présentations au Conseil du Trésor ne devrait pas constituer le facteur déterminant pour veiller à ce que des renseignements à jour soient mis à la disposition des décideurs. Chaque fois que l’énoncé de projet est présenté au Conseil du Trésor, un rapprochement avec la décision précédente du Conseil du Trésor devrait être apparent dans l’énoncé de projet.

L’annexe B de la Politique sur la gestion des projets énumère le contenu requis d’un énoncé de projet. Le Guide de présentation des énoncés de projet a été conçu pour exposer des lignes directrices sur le niveau et le type de renseignements requis dans un énoncé de projet par la politique. Le Guide s’harmonise à ces exigences et comprend d’autres indications sous forme d’en-têtes, d’exemples et de descriptions. La structure du Guide de présentation des énoncés de projet s’inspire de l’annexe B et vise à faire en sorte que le contenu requis soit complet. Des extraits de l’annexe B figurent dans le Guide.

Il importe de signaler que le Guide a pour but d’exposer une orientation et que le contenu de l’énoncé de projet peut être adapté pour mieux refléter un projet en particulier. Les ministères sont invités à consulter le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada au sujet du contenu de leurs énoncés de projet.

1. Description du projet

La présente section donne un bref aperçu des renseignements importants relatifs au projet.

4.2 Niveau de service ou capacité à développer, à atteindre ou à améliorer et description générale du actif ou du service et des résultats visés du programme.

1.1 Contexte du projet

La présente section donne une description globale de l’historique du projet, résume les décisions pertinentes du Cabinet ou du Conseil du Trésor, les décisions ou conditions relatives à l’approbation de projet (AP) ou à l’autorisation de dépenser (AD), dont le numéro de document du Conseil du Trésor et la date appropriée, et le contexte général des progrès de l’initiative sur le plan des décisions du Cabinet ou d’autres points de décision importants.

1.2 Description du service ou de la capacité

Il est crucial de situer le projet ou le stade de projet proposé dans le contexte de l’exigence de programme établie et de la proposition d’investissement complète.

La présente section décrit le service ou la capacité que le projet entend développer, créer ou améliorer, de même que les avantages que l’on peut en tirer et la façon dont ce service ou cette capacité seront gérés lorsque la solution aura été mise en place à la clôture du projet. Dans le contexte de la définition d’un projet, conformément à la Politique sur la gestion des projets, le service ou la capacité est l’extrant que le projet doit produire.

1.3 Portée du projet

La portée du projet peut se définir comme les tâches qui doivent être exécutées pour réaliser un produit, offrir un service ou générer un résultat à l’aide d’éléments et de fonctions en particulier [3]. La présente section décrit la portée du projet dans un énoncé de la portée. Selon le degré de maturité du projet, il peut s’agir d’un énoncé préliminaire de la portée aux premiers stades du cycle de vie d’un projet ou d’un énoncé de la portée plus détaillé qui constitue le fondement des décisions sur le projet à venir. L’énoncé de la portée devrait être exposé de manière exhaustive dans un document de projet. Ce document devrait constituer le document d’origine du contenu de la présente section et il devrait y être fait référence adéquatement.

L’énoncé de la portée devrait traiter d’un certain nombre de facteurs clés (se reporter au PMBOK® Guide), des activités clés et des principaux extrants, et des critères de rendement importants. La présentation de la portée doit concorder avec les principaux produits et avec les étapes prévues du projet.

En outre, la présente section devrait comprendre une description de la façon dont la portée a été développée, y compris l’établissement des exigences, une définition de la portée en réponse aux exigences définies, et un résumé des principales réalisations établi à partir de la structure de répartition des travaux.

Il est possible d’utiliser un tableau pour présenter ce qui s’inscrit dans la portée du projet et ce qui est hors portée. Le tableau ci-après donne un exemple de produit et décrit brièvement la portée.

Produit du projet Description

Formule de rapport financier

Formule et guide communs de présentation annuelle de données financières avec une déclaration de revenus.

1.4 Estimation des coûts du projet et sources de financement

La présente section fait état des sources de financement approuvées et donne une estimation indicative des coûts totaux ou une estimation des coûts fondée pour l’ensemble du projet. Les estimations des coûts du projet pour l’AP sont vraisemblablement indicatives et couvrent toutes les activités et réalisations du projet, de l’étape de sa définition jusqu’à sa clôture. Conformément à la Politique sur la gestion des projets et au consulter Guide de 2014 de préparation d'une présentation au Conseil du Trésor, l’estimation des coûts de l’AD doit être fondée et peut être demandée seulement aux étapes du projet qui ont été bien définies et évaluées à l’aide de l’outil d’Évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP).

Sources de financement

Dans la présente section, les sources de financement sont déterminées et toutes les hypothèses et les contraintes liées au financement sont décrites clairement.

Estimations des coûts de projet

Le Guide d’établissement des coûts a été élaboré pour favoriser l’intendance, la reddition de comptes et l’optimisation des ressources dans l’ensemble du gouvernement du Canada. Les ministères sont invités à préparer des estimations de coûts pour toutes les présentations au Conseil du Trésor au moyen du Guide d’établissement des coûts, et à présenter ces estimations pour toutes les présentations au Conseil du Trésor à l’aide du Guide pour la préparation des présentations au Conseil du Trésor.

Voici des facteurs d’inclusion applicables à l’exposé des estimations des coûts de projet dans un énoncé de projet.

  • Les coûts de projet estimatifs sont suffisamment détaillés pour fournir l’assurance que l’on a effectué la diligence raisonnable du calcul détaillé des coûts. Cette démarche comprend une description de la méthodologie d’établissement des coûts, des renvois aux documents d’origine, et une déclaration qui précise si l’estimation des coûts est fondée ou indicative.
  • Le calcul des coûts est au moins établi par étape du projet (p. ex., définition, mise en œuvre, clôture), et par exercice si le projet s’étend sur plusieurs exercices. Pour justifier pleinement l’estimation de coût fournie, le calcul des coûts doit être explicité davantage en fonction de chacun des ensembles de travaux définis ou de chacune des étapes de projet et lié à un produit concret du projet (extrant). Dans le cas des étapes du projet dont l’organisation requiert une AD, le ministère parrain doit établir clairement que l’estimation qui étaye cette demande est fondée.
  • Dans le cas des projets qui s’étendent sur plus d’un exercice, les coûts du projet doivent être présentés en dollars courants et en dollars constants. Le facteur d’augmentation annuelle ainsi que sa source et son caractère approprié doivent être énoncés clairement.
  • Les coûts salariaux sont inclus afin de refléter la pratique de l’organisation en matière d’attribution des coûts salariaux aux projets. Une brève description claire de la pratique et de ces coûts estimatifs est donnée. Le Guide d’établissement des coûts fournit davantage de renseignements.
  • L’établissement des coûts, qui englobe le cycle de vie complet de l’option d’investissement recommandée, est également présenté. Le Guide de gestion du matériel du SCT définit les étapes de la gestion du cycle de vie : la détermination des exigences; l'analyse des possibilités; la planification des acquisitions; l'acquisition; l'exploitation, l'utilisation et l'entretien; ainsi que l'aliénation et la substitution d'un bien matériel. L’estimation des coûts doit être préparée conformément aux normes et processus ministériels d’élaboration de l’estimation du coût du cycle de vie total de l’investissement. Le cycle de vie de l’investissement comprendra le cycle de vie du projet (soit les activités requises pour générer le produit résultant du projet) et les coûts de fonctionnement, d’utilisation et d’entretien qui couvrent la vie utile du produit de projet proposé. Ces renseignements doivent refléter l’analyse détaillée des possibilités envisagées dans l’analyse de rentabilisation, à laquelle il faut faire référence.
  • Les données sur les coûts doivent comprendre une liste d’hypothèses et d’exclusions, ainsi que les risques et les éventualités répartis par réalisation, par étape et par ensembles de travaux au besoin.
  • Dans le cas des projets qui concernent plus d’un ministère, des tableaux d’établissement des coûts doivent être créés pour donner une estimation complète des coûts, y compris les coûts engagés par tous les partenaires qui apportent une contribution, dont ceux qui ne sont pas de l’administration fédérale.
  • Les documents de référence et la méthodologie utilisée pour dégager les estimations des coûts du projet sont décrits.
    • Par exemple : « Le Guide d’établissement des coûts a été utilisé pour établir toutes les estimations de coûts présentées, en étroite collaboration avec le DPF. Vous pouvez obtenir des renseignements complémentaires sur l’estimation des coûts dans le document d’estimation des coûts Projet A, approuvé le JJ janvier AAAA. Ces estimations s’appuyaient sur le Projet B, qui a pris fin le JJ décembre AAAA. Un atelier regroupant tous les intervenants principaux a eu lieu, et les constatations ont été étayées dans le document d’estimation des coûts. Un évaluateur de la quantité et une société professionnelle d’établissement des coûts ont alors été recrutées, et il est fait référence aux documents pertinents d’établissement des coûts. »
  • Un tableau pourrait être utile pour présenter des estimations des coûts.

1.5 Calendrier d’exécution du projet

La présente section expose un calendrier global d’exécution du projet résumé à l’intention des ministres du Conseil du Trésor. Il s’agit d’un calendrier d’exécution du projet et d’un échéancier documentés et fondés qui comprennent :

  • des jalons et les principaux produits du projet (réalisations);
  • les points de vérification dans la hiérarchie de gouvernance du projet, y compris le ministère et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat);
  • des renseignements sur la planification de la mise en œuvre;
  • des bornes de projet que les ministres du Conseil du Trésor devraient examiner.

Une borne de projet est une décision clé et un point de contrôle survenant avant le début du prochain jalon majeur ou d’une réalisation ou d’une nouvelle étape du projet (p. ex., la mise en œuvre). La borne représente un point logique où les dirigeants contrôleurs peuvent déterminer si et comment procéder. Les bornes de projet « ouvrent » ou « ferment » la voie qui mène à une étape ultérieure du projet. Le calendrier de la borne du projet est établi pour répondre aux besoins du projet et pour déterminer pour le Conseil du Trésor à quelles bornes le projet demandera une AD.

4.7.1 Calendrier estimatif du projet depuis le lancement jusqu’à la clôture. À tout le moins, l’approbation du Conseil du Trésor est demandée pour avaliser l’évaluation stratégique et mettre au point l’analyse de rentabilisation et la stratégie de mise en œuvre avant la mise en œuvre.

1.6 Hypothèses

La présente section décrit toutes les hypothèses qui s’appliquent de façon pertinente au projet, explique les répercussions possibles et les facteurs de ces hypothèses à considérer, et expose les stratégies pour faire face aux hypothèses qui ne se concrétisent pas.

1.7 Contraintes

La présente section décrit toutes les contraintes ou restrictions qui limitent le projet ou y imposent des conditions. Elle fait état des facteurs de dépendance à l’égard des fournisseurs de services communs et des autres intervenants, ou d’un calendrier limité d’élaboration et de mise en œuvre du projet ou de l’étape de projet proposé s’il y a lieu. Elle explique et quantifie les répercussions potentielles lorsque c’est possible, et décrit les stratégies de gestion de ces contraintes.

2. Lien entre la politique et les programmes

La présente section décrit les liens entre les résultats des projets et le mandat et les programmes du ministère parrain, et avec les autres objectifs pangouvernementaux. L’architecture d’harmonisation des programmes (AAP) du ministère étaye généralement cette explication. (Prière de visiter le site Web du Secrétariat pour plus de renseignements sur l’AAP.)

4.1. Lien entre les résultats du projet et le mandat et les programmes du ministère parrain ainsi que les objectifs pangouvernementaux.

2.1 Buts du projet et résultats opérationnels

La présente section décrit les buts et les résultats opérationnels ou les avantages du projet.

Les buts du projet sont des énoncés généraux de ce que le projet est censé permettre de réaliser[4]. Les buts du projet sont des intentions générales qui sont habituellement intangibles et abstraites. Mentionnons comme exemple de but du projet « davantage de souplesse dans les réponses aux demandes des intervenants ».

Les résultats opérationnels peuvent servir à énoncer la valeur de l’initiative. En contexte organisationnel, un résultat comporte un changement intentionnel (personnes, processus, technologie) imposé au système, qui s’accompagne d’un état final qui en résulte pouvant être mesuré[5]. Mentionnons comme exemples de résultats opérationnels un « temps d’inspection en baisse » et la « confiance accrue du public ».

Il est recommandé que les ministères exposent les résultats opérationnels sur la durée du cycle de vie du projet et établissent un lien entre la mesure des résultats intermédiaires du modèle de borne proposé pour le projet afin que la réalisation des résultats soit revue à des points de décision clés « approuvés » et « non approuvés ».

Comme le document vise à permettre aux décideurs de comprendre pleinement l'initiative proposée, il est important que les résultats opérationnels attendus du projet soient clairement définis de façon que tous puissent les comprendre. Les décideurs doivent également être informés du caractère crucial du projet proposé.

En particulier :

  • Quel est le résultat opérationnel?
  • Pourquoi ce résultat opérationnel en particulier est-il nécessaire?
  • Pourquoi le projet doit-il fournir le résultat opérationnel voulu maintenant? (c.-à-d., quelles sont les conséquences de ne pas aller de l'avant avec cette solution proposée maintenant?)

Deux exemples de description d'un projet et de ses résultats opérationnels sont inclus en annexe au présent guide.

2.2 Mandat

La présente section décrit brièvement le mandat du ministère parrain et de tous les ministères partenaires dans un projet conjoint, ainsi que celui des directions, s’il y a lieu, et établit un lien entre les résultats opérationnels et chaque mandat pertinent.

2.3 Harmonisation avec le programme

La présente section décrit les résultats du programme qui doivent être étayés par le résultat final du projet et explique comment la réalisation des buts du projet permettra d’atteindre les résultats du programme souhaités.

Lorsque c’est possible, il conviendrait d’exposer le degré d’harmonisation avec l’AAP et la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) du ministère.

2.4 Harmonisation avec les priorités pangouvernementales

La présente section décrit, s’il y a lieu, les liens avec d’autres programmes et projets du secteur public (p. ex., fédéraux, non-fédéraux, provinciaux, municipaux, des Premières nations) et la façon dont cette solution de projet appuie les priorités pangouvernementales plus générales.

3. Lien avec le plan d’investissement

La présente section situe clairement le projet, dans le cadre d’un investissement, dans le plan d’investissement ministériel.

4.3 Importance du projet selon le plan d’investissement ministériel.

L’importance et l’ampleur du projet qui s’inscrit dans un investissement et la façon dont le projet cadre avec les autres investissements inclus dans le plan d’investissement sont décrites. La proposition de projet devrait concorder avec les renseignements sur le projet contenus dans le plan d’investissement et devrait décrire les coûts estimatifs totaux pour le cycle de vie de tout l’investissement, ce qui englobe à la fois le projet requis pour produire le résultat ou le produit défini, et les opérations subséquentes, l’entretien et la disposition de ce résultat ou de ce produit, s’il y a lieu. Le plan devrait confirmer clairement le caractère abordable non seulement du projet proposé, mais également de tous les coûts continus (durée du cycle de vie) de tout l’investissement.

Si le projet n’était pas inscrit dans le plan d’investissement le plus récent fourni au Secrétariat et (ou) au Conseil du Trésor, la présente section explique ce qui a occasionné le changement (p. ex. du financement additionnel obtenu à la suite d’une décision du Cabinet ou d’un changement de priorité) et décrit brièvement la capacité graduelle requise pour exécuter ce nouveau projet non prévu. Les ministères devraient également confirmer que les opérations ministérielles demeurent abordables et viables à long terme.

4. Gestion du rendement

La présente section décrit la gestion du rendement du projet et les paramètres de gestion des résultats.

4.5 Paramètres de gestion du rendement et des résultats, y compris une stratégie d’évaluation et une évaluation indépendante par un tiers, le cas échéant.

4.1 Stratégie de gestion des résultats opérationnels

Dans tout cadre de gestion du rendement, il est crucial de définir adéquatement les résultats prévus dès le départ. La présente section décrit la stratégie de mesure, de suivi, de déclaration et de gestion des résultats opérationnels exposés dans la section 2 de l’énoncé de projet. La mesure des résultats intermédiaires, conformément au modèle de borne proposé pour le projet, est énoncée afin que la réalisation des résultats soit revue à des points de décision clés « approuvés » et « non approuvés » durant le cycle de vie du projet.

Un registre des résultats peut être utilisé pour présenter les résultats et les paramètres connexes.

4.2 Stratégie de gestion du rendement du projet

La présente section donne une description de l’approche intégrée et rigoureuse de gestion du rendement et des résultats du projet. Elle comprend également une explication succincte de la façon d’assurer le suivi des progrès du projet sur le plan des paramètres de rendement du projet liés aux coûts, au calendrier, à la portée et aux autres objectifs cruciaux.

De plus, la présente section comprend la stratégie exposée dans le Plan de gestion du projet et fait concorder la stratégie avec le calendrier du projet (se reporter à Guide d’évaluation des projets et Rapports de clôture[6] pour plus de renseignements).

4.3 Stratégie d’audit et d’évaluation

La présente section énonce une stratégie d’audit et d’évaluation du projet, y compris des dispositions en vue d’évaluations, d’examens ou d’audits par des tiers indépendants au besoin. La présente section indique également quand et à quelles étapes du cycle de vie du projet des activités de surveillance et de rapport sont prévues. Tous les rapports que l’on prévoit présenter au responsable de projet (le Conseil du Trésor ou le ministre parrain) sont inclus. Les rapports pertinents qui sont présentés au Secrétariat et à d’autres intervenants sont également décrits.

5. Analyse des options de Projet

Dans le cadre de l’examen d’une option d’exécution de projet, il importe que le ministère parrain reconnaisse que le cycle de vie du projet représente seulement un sous-ensemble du cycle de vie de l’investissement. La décision d’appliquer une solution en particulier au projet devrait tenir compte de toutes les répercussions de cette décision sur l’intégralité de l’investissement. La comparaison directe des options d’investissement différentes et les analyses coûts-avantages qui en résultent appuient l’investissement prévu et la proposition de projet. Par exemple, la décision d’acquérir un actif doit au moins tenir compte de tous les coûts applicables qui sont directement attribuables à ce actif sur toute sa vie utile.

À titre d’exemple, une décision d’acquisition fondée sur le prix d’achat le plus bas, mais qui ne tient pas compte des coûts d’opération et d’entretien, peut entraîner des coûts généraux plus élevés. Le processus décisionnel qui se rattache à la gestion du cycle de vie est un processus itératif qui prend en compte toutes les étapes du cycle de vie d’un actif. Une gestion efficace nécessite le maintien d’un niveau approprié d’intérêt et de contrôle à l’égard de la gestion tout au long du cycle de vie de l’investissement.

Bien que le projet puisse être abordable en tant que tel, le maintien du caractère abordable de l’ensemble du portefeuille des actifs et des opérations ministérielles doit être confirmé conformément à la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis avant que le projet puisse être approuvé.

La présente section résume chaque option viable envisagée, dont au moins le statu quo et l’option recommandée.

Dans le cadre de la description des options de projet, les ministres du Conseil du Trésor doivent être assurés que l’investissement proposé demeure abordable pendant tout le cycle de vie. Par exemple, une fois que le projet d’acquérir le droit d’utiliser un actif est approuvé, le gouvernement commence à dépenser des ressources; lorsque l’actif est opérationnel, il peut y avoir des obligations juridiques et le gouvernement prend des engagements financiers. L’analyse de rentabilisation du projet comporte une analyse des possibilités d’investissement dans le but de permettre d’atteindre les résultats opérationnels voulus sur la base des estimations du coût du cycle de vie, des conditions futures probables, des risques pertinents, des répercussions et des questions de gestion du cycle de vie. L’option de projet recommandée appuie la possibilité d’investissement recommandée en tenant compte du coût-avantage de l’investissement pendant tout son cycle de vie. Par conséquent, lorsque l’on énonce les options de projet, il importe de s’assurer qu’elles s’harmonisent avec le plan d’investissement et avec le caractère abordable de l’investissement, et non seulement avec le projet. Il faut également veiller à ce que les options de projet appuient le plan et le caractère abordable de l’investissement.

4.6 Analyse de rentabilisation reflétant les résultats de l’analyse coûts-avantages, analyse des options et description de chaque option envisagée. La comparaison des options doit être basée au minimum, pour chaque option, sur une estimation préliminaire du coût de l’actif pendant son cycle de vie. Toute approbation stratégique ayant fait l’objet d’une approbation de principe ou restreignant les options doit être présentée.

Conformément à l’annexe B (section 4.6) de la Politique sur la gestion des projets, le résumé analytique des options fait état de certains renseignements de l’analyse de rentabilisation. Toutefois, le résumé n’est pas repris mot pour mot dans la présente section.

4.6.1 Les analyses de rentabilisation doivent être préparées conformément aux normes ou aux orientations établies par le Secrétariat du Conseil du Trésor.

5.1 Méthodologie

La méthodologie utilisée pour présélectionner, évaluer et comparer les options et pour choisir l’option recommandée est décrite dans la présente section, y compris un résumé de chaque option envisagée. Conformément à l’annexe B (section 4.6) de la Politique sur la gestion des projets, l’analyse des options doit au moins reposer sur des estimations de coûts préliminaires du cycle de vie de chaque possibilité d’investissement.

Dans le cadre de l’examen des options de projet viables qui produiront la solution ou l’extrant requis pour réaliser les résultats définis, il importe que chaque option de projet soit étudiée dans le contexte du cycle de vie total de l’investissement. Ainsi, l’analyse coûts-avantages tient compte de tout l’investissement qui découle du projet approuvé.

Si les activités et les ressources nécessaires pour opérer, maintenir et aliéner le résultat du projet ou la solution sont exactement les mêmes, sans égard à chacune des options examinées, il faut l’indiquer clairement et les estimations de coûts doivent être énoncées dans la présente section.

5.2 Option 1 - Maintien du statu quo

La présente section décrit brièvement l’option du statu quo.

Le Guide sur l'analyse de rentabilisation du Secrétariat décrit l’option du statu quo comme un scénario de référence. Le statu quo révèle de quelle façon se comporterait une organisation si elle ne donnait pas suite à l’une des options de proposition d’investissement ou si elle ne modifiait pas sa méthode de fonctionnement.

5.3 Option 2

La présente section décrit la possibilité d’investissement envisagée, y compris l’estimation du coût sur l’ensemble du cycle de vie. Elle devrait aussi exposer brièvement la raison pour laquelle cette option a été retenue et ce qui a été pris en compte dans le processus décisionnel (p. ex., l’option d’un partenariat public-privé (PPP) a été envisagée et examinée de concert avec PPP Canada) et la façon dont cette option est liée à la réalisation du résultat souhaité.

5.4 Option 3

La présente section décrit la possibilité d’investissement envisagée, y compris l’estimation du coût sur l’ensemble du cycle de vie; elle expose brièvement la raison pour laquelle cette option a été retenue et ce qui a été pris en compte dans le processus décisionnel (p. ex., les travaux de construction réalisés par la Couronne et les opérations d’externalisation et d’entretien ont été considérés), et la façon dont cette option est liée à la réalisation du résultat souhaité.

5.5 Partenariats public-privé

Comme le prévoit le budget de 2011, les ministères fédéraux doivent évaluer les investissements prévus afin de déterminer leur potentiel de PPP. Les investissements prévus qui envisagent la création d’un actif d’infrastructure qui comporte un coût en capital de 100 millions de dollars ou plus et dont la vie utile est d’au moins 20 ans doivent inclure une vérification de l’ensemble du cycle de vie de l’investissement, de concert avec PPP Canada, afin de déterminer la viabilité d’un PPP. Les résultats de la vérification doivent être présentés dans l’énoncé de projet.

Les ministères sont également incités à étudier la possibilité des PPP pour d’autres types d’investissements dans des actifs et services acquis lorsque la valeur de ces PPP est démontrée.

Dans le but d’aider les ministères, le Secrétariat a élaboré la Ligne directrice pour la mise en œuvre de l'orientation stratégique sur les partenariats public-privé.

5.6 Justification et recommandation

La présente section précise l’option privilégiée et illustre les raisons pour lesquelles l’option est jugée préférable aux autres. Elle comprend le résumé d’une analyse coûts-avantages minutieuse entièrement étayée dans l’analyse de rentabilisation.

6. Plan de gestion du Projet

La présente section donne un résumé du plan de gestion de projet. Un plan de gestion de projet définit les objectifs et les résultats prévus du projet, et établit la portée, la structure de répartition du travail, le budget, le calendrier, les risques, les rôles, les ressources, les stratégies fonctionnelles, les stratégies de vérification et de contrôle du projet, la gouvernance, les écarts par rapport au processus et l’approche de gestion. La présente section appuie la proposition faite au responsable de l’approbation de projet et jette les bases du projet qui se reflète dans la charte du projet, bases à partir desquelles les changements et le rendement sont mesurés et présentés.

6.1 Stratégie d’examen de projets et d’établissement de bornes

La présente section décrit la stratégie d’établissement des bornes de projet et intègre les évaluations, les examens et les audits faits par un tiers indépendant. Une stratégie d’établissement des bornes de projet fait en sorte que les répercussions sur les ressources et les résultats sont plus visibles pour la personne qui détient les pouvoirs d’approbation de projet à des points de vérification logiques et déterminés d’avance, ou « bornes de projet ».

Tel qu’il est indiqué à l’annexe B de la Politique sur la gestion des projets, la stratégie d’établissement des bornes de projet énonce des voies de sortie liées à certaines bornes de projet désignées, ce qui offre à la personne qui détient les pouvoirs d’approbation de projet la possibilité de mettre fin à la participation du gouvernement si nécessaire, aux points de décision adéquats.

4.7 Division du projet selon des bornes, approche échelonnée pour gérer les changements et possibilités de cessation de la participation fédérale.

Consultation du Secrétariat du Conseil du Trésor et rapport du Conseil du Trésor

La présente section résume l’engagement et la production de rapports proposés du Conseil du Trésor et du Secrétariat qui s’harmonisent à la stratégie d’établissement des bornes de projet au cours des exercices, lorsque le projet s’étend sur plusieurs années. Par exemple, dans le cas de grands projets complexes, il peut être établi que la façon la plus efficace de s’assurer que le Conseil du Trésor est bien informé est la production de rapports d’étape annuels et la mise à jour régulière de l’ÉCRP partagée avec le Secrétariat.

4.8 Calendrier proposé pour les rapports au Conseil du Trésor et les présentations ultérieures, le cas échéant.

Présentations au Conseil du Trésor à venir

La présente section résume les présentations au Conseil du Trésor à venir (p. ex., AD, marchés, immobilier) et leur calendrier proposé, y compris la présentation du rapport de clôture du projet.

6.2 Stratégie de gestion du changement dans les projets

La présente section décrit la stratégie de gestion du changement dans les projets et la méthodologie sur laquelle la stratégie repose. Les ministères devraient envisager d’inclure une description des éléments suivants :

  • le processus d’enregistrement, d’analyse et d’approbation des demandes de changement dans les projets;
  • les procédures de modification des comités de contrôle;
  • le suivi des changements de projet en cours;
  • les procédures de préavis aux parties touchées, dont le Secrétariat, lorsque des changements au cadre du projet sont proposés au responsable de l’approbation de projet.

4.7 Division du projet selon des bornes, approche échelonnée pour gérer les changements

6.3 Stratégie de communications

Les méthodes, les outils et les techniques devant être utilisés à des fins de communications sont décrits dans la présente section. La stratégie de communications comprend des plans de communication pour tous les intervenants, internes et externes au projet, ainsi que les annonces ministérielles pertinentes.

4.12 Stratégie de communication.

6.4 Stratégie de gestion des risques

La présente section fournit des renseignements sur les facteurs de risque qui pourraient avoir une incidence sur le projet et une description du plan de gestion des risques à des fins d’identification, d’analyse et d’établissement des priorités des risques du projet. Les plans d’évaluation des facteurs de risque initiaux et d’identification, d’évaluation et d’atténuation continues des facteurs de risque dans l’ensemble du cycle de vie du projet sont précisés.

L’ÉCRP sert à déterminer le niveau de risque et la complexité du projet et l’identité du responsable de l’approbation des projets. Elle contribue à cerner les aspects risqués et complexes du projet qui nécessitent une évaluation plus approfondie et une gestion active des risques. Ainsi, l’ÉCRP peut servir d’outil pour atténuer les risques du projet. La présente section peut expliquer les secteurs de risque ou de complexité traités dans l’ÉCRP et les mesures que le ministère a pris ou prévoit prendre pour atténuer les risques du projet. Par exemple, un projet touché par des risques dans le domaine de l’approvisionnement, tel qu’il est établi par un pointage élevé dans le volet des connaissances sur l’approvisionnement de l’ÉCRP, peut justifier de former un comité consultatif des principaux projets pour limiter les risques.

Risques du projet

La présente section évalue (probabilité et impact) les risques de projet les plus importants et la façon d’y faire face. Les risques peuvent être présentés sous forme de tableau, tel qu’il est indiqué ci-après. La probabilité et l’impact des risques ainsi que la stratégie d’atténuation prévue devraient être inclus. Le responsable du risque est la personne à laquelle la responsabilité en incombe.

No Description du risque Probabilité (É, M, F) Impact (É, M, F) Mesure d’atténuation prévue Responsable du risque

1

Les guides de formation pourraient ne pas être prêts d’ici la date de formation prévue, ce qui pourrait avoir une incidence sur le calendrier.

É

É

Des wikis seront utilisés comme solution de rechange à la publication de matériel de formation essentiel.

Responsable de la formation

4.10 Autres caractéristiques du projet pouvant influer sur son avancement, telles que les questions au niveau de la protection des renseignements personnels ou de l’environnement, les revendications territoriales, les modifications réglementaires ou législatives et les ententes avec d’autres gouvernements, y compris les intervenants internationaux ou nationaux.

Complexité du projet et évaluation des risques

La présente section résume les résultats de l’ÉCRP et fait ressortir les principaux facteurs de risque indiqués dans l’ÉCRP.

Les détails de l’ÉCRP et des exigences de l’évaluation peuvent se trouver dans la Norme relative à la complexité et aux risques des projets.

4.11 Résultats de l’évaluation des risques et de la complexité du projet.

Autres questions et (ou) risques

La présente section traite des questions qui n’ont pas été abordées précédemment dans l’énoncé de projet.

4.10 Autres caractéristiques du projet pouvant influer sur son avancement, telles que les questions au niveau de la protection des renseignements personnels ou de l’environnement, les revendications territoriales, les modifications réglementaires ou législatives et les ententes avec d’autres gouvernements, y compris les intervenants internationaux ou nationaux.

6.5 Stratégie d’approvisionnement

Lorsqu’il est satisfait aux exigences au moyen d’activités d’approvisionnement, la stratégie d’approvisionnement est décrite dans la présente section.

La stratégie d’approvisionnement qui s’applique à un projet décrit les marchés d’approvisionnement de la Couronne ou les ententes contractuelles requises pour réaliser les résultats des projets définis. Elle comprend une description des réalisations, par marché, ainsi que le lien avec les autres étapes du projet et les fournisseurs. Elle explique à quel(s) ministère(s) il incombera d’émettre les contrats, la valeur et la durée prévues de chaque contrat, et précise si les contrats prévus nécessiteront l’approbation du Conseil du Trésor.

La stratégie d’approvisionnement énonce également la méthode de sollicitation et d’évaluation des soumissions et la façon dont les contrats seront accordés. Des facteurs économiques sont intégrés dans le processus au cours de l’élaboration de la stratégie d’approvisionnement. Ils expliquent comment la méthode proposée répond aux objectifs d’un approvisionnement équitable, ouvert et transparent.

La présente section explique également le processus et le résultat des consultations interministérielles avec les principaux intervenants fédéraux ainsi que les recommandations en matière d’élaboration de la stratégie d’approvisionnement. Elle traite de la pertinence et de l’application des répercussions législatives, contractuelles ou réglementaires sur les divers contrats (p. ex., le Règlement sur les marchés de l’État, les accords commerciaux, et les ententes sur les revendications territoriales globales). Un exposé sur les répercussions des politiques socio-économiques et des politiques nationales d’approvisionnement devrait également être présenté, y compris l’établissement des coûts différentiels, s’il y a lieu, et les risques liés à la stratégie.

4.13 Stratégie d’approvisionnement, y compris le processus d’examen de l’approvisionnement, et stratégie proposée pour solliciter et adjuger les contrats pertinents, le cas échéant.

7. Gouvernance et surveillance des projets

La présente section décrit la gouvernance du projet. Le Guide de gouvernance et de surveillance de projet[7] du Secrétariat donne des lignes directrices détaillées sur la gouvernance de projets au gouvernement du Canada.

4.9 Méthode de gouvernance et de gestion du projet en entier, y compris ce qui suit :

  • Responsabilisation à l’égard des résultats du projet.
  • Rôles et responsabilités des ministères participants et des différents services dans le ministère directeur, avec documents à l’appui.
  • Structure et comités axés sur l’atteinte des objectifs du projet et ceux du programme.
  • Nature et portée des consultations auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor et des autres organismes centraux compétents.

7.1 Surveillance des projets

La présente section permet au responsable de l’approbation des projets de bien comprendre la surveillance du projet. La surveillance comprend la reddition de comptes, requiert certains pouvoirs, et constitue un volet essentiel de la gouvernance de projet. Se reporter au Guide de gouvernance et de surveillance de projet pour plus de renseignements.

Rôles et responsabilités

La présente section décrit les rôles et responsabilités établis pour gérer le projet, y compris ceux et celles des autres ministères participants s’il y a lieu. Elle précise et décrit également les protocoles d’entente (PE) ou les accords sur les niveaux de service (ANS) qui ont été signés par le ministère parrain et les ministères participants. Se reporter au Guide des projets conjoints[8] pour plus de renseignements.

Quand une organisation établit une entente interministérielle sous forme de charte de projet ou de PE avec les autres organisations participantes, l’énoncé de projet devrait indiquer la structure de gouvernance dans l’entente, ainsi que les titres des personnes qui doivent rendre des comptes aux administrateurs généraux sur le plan de la gestion réussie du projet.

Les rôles et les responsabilités peuvent être présentés sous forme de tableau, tel qu’il est indiqué ci-après.

Rôle du projet Responsabilités

Gestionnaire du projet

  • Réaliser le projet selon la portée approuvée en respectant les coûts (de base) et le calendrier prévus.
  • Faire rapport au parrain ou au comité de direction du projet (CDP) et gérer l’équipe du projet.
  • Assurer un suivi de l’évolution du projet en comparant le rendement en matière de coûts et de délais au cadre des coûts et des délais approuvé et documenté.
  • Assurer une gestion des risques et des enjeux proactive et continue et des risques et problèmes en croissance à des fins de résolution.

Responsable opérationnel

  • Produire les résultats et les avantages opérationnels.
  • Assurer la mobilisation des groupes d’intervenants de projet requis (p. ex., les interdépendances de projet).
  • Régler les risques et les problèmes transmis par le gestionnaire de projet.

Comité consultatif supérieurs de projet (CCSP)

  • Établir l’adhésion et le soutien opérationnels.
  • Envisager les étapes appropriées pour orienter un projet à risque de manière à réaliser des objectifs nationaux.
  • Permettre le succès du projet par une affectation adéquate des ressources.
  • Régler les problèmes qui surviennent et faciliter la communication avec tous les intervenants.

7.2 Structure et comités de gouvernance de projet

La présente section comprend un résumé de la structure dans laquelle se situent les décideurs et, s’il y a lieu, le mandat (p. ex., les attributions) de chaque comité impliqué.

7.3 Consultations avec le Secrétariat et les autres organismes

Si le projet nécessite une surveillance par le Conseil du Trésor, ou si le projet a des répercussions ministérielles, les comités de gouvernance connexes formés pour soutenir une mobilisation adéquate du Secrétariat et d’autres intervenants possibles, dont Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Services partagés Canada, le ministère de la Justice du Canada, PPP Canada et d’autres ministères, sont décrits dans la présente section.

8. Évaluation des facteurs relatifs à la vie privée

Les évaluations des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP) sont utilisées pour déterminer les risques possibles pour la vie privée des programmes ou services du gouvernement fédéral nouveaux ou remaniés. Les EFVP aident également à éliminer ces risques ou à les ramener à un niveau acceptable. On peut trouver des renseignements sur les EFVP dans le site Web du Commissariat à la protection de la vie privée du Canada.

Conformément à la Politique sur la gestion des projets (annexe B), la présente section donne une description globale des résultats de l’EFVP ou de l’évaluation préliminaire des facteurs relatifs à la vie privée (EPFVP) et des mesures prises ou prévues pour cerner les aspects susceptibles de comporter des risques d’entrave à la vie privée s’il y a lieu.

4.14 Résultats de l’évaluation ou de l’évaluation préliminaire des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP/EPFVP) et des mesures prises ou à prendre pour cerner les aspects susceptibles de comporter des risques d’entrave à la vie privée.

9. Références

9.1 Collaborateurs

Les ministères suivants ont contribué à l’élaboration du présent guide :

  • Pêches et Océans Canada
  • Ressources humaines et Développement des compétences Canada
  • Défense nationale
  • Ressources naturelles Canada
  • Gendarmerie royale du Canada
  • Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Direction du dirigeant principal de l’information (DDPI)

9.2 Questions et commentaires

Veuillez adresser vos demandes de renseignements concernant le présent instrument de politique à l'unité organisationnelle de votre ministère responsable de la question. Pour obtenir l'interprétation du présent instrument de politique, l'unité organisationnelle responsable de la question doit communiquer avec : Demandes de renseignements du public du SCT.


Annexe : Exemples de description d’un projet et de ses résultats opérationnels

Exemple 1 – Tunnel de transport en commun dans le centre-ville d’Ottawa

Situation actuelle

Le transport en commun au centre-ville d'Ottawa accueille plus de 10 000 utilisateurs dans chaque direction le long du Transitway pendant les heures de pointe. Actuellement, le service de transport est limité à environ 180 bus à l’heure au centre-ville pour répondre à la demande. En effet, le réseau de transport en commun a atteint sa pleine capacité aux fins du service d'autobus express au centre-ville pour desservir les communautés avoisinantes. Le réseau ne sera plus en mesure d'étendre le service au-delà de 2018, et devrait atteindre sa pleine capacité peu après. Ottawa a une population en expansion et constitue la quatrième plus grande ville du Canada, et la deuxième plus grande ville de l'Ontario, avec une population de plus de 900 000 résidents (la région métropolitaine en compte plus de 1,2 million) et une superficie de 2 596 kilomètres carrés.

But du projet

En 2003, la Ville a approuvé le Plan directeur des transports (PDT) pour le transport en commun à Ottawa. Le projet de tunnel de transport en commun dans le centre-ville d’Ottawa (TTCCVO) constitue la pièce maîtresse du PDT. Le projet du TTCCVO vise à établir un service plus rapide, plus efficace et de haute qualité de transport rapide sur rail qui permettra d'accueillir la demande actuelle et future dans le centre-ville. Le projet du TTCCVO permettra de soulager la congestion existante et de prévenir des niveaux encore plus élevés de congestion à l'avenir.

Portée et calendrier du projet

Le PDT inclut comprend un ensemble progressif de projets à mettre en œuvre d'ici 2031. Le projet du TTCCVO prévoit une nouvelle ligne de 12,5 km de train léger sur rail (TLR) en direction est-ouest par un tunnel de 3,2 km sous le centre-ville d'Ottawa. Le TTCCVO permettra de relier les principaux nœuds de développement et trajets de bus, en constituant le cœur d'un réseau plus vaste de train léger sur rail.

Le projet du TTCCVO est constitué des trois segments suivants :

  • Un alignement du terminus ouest du Pré Tunney à l’est de la rue Booth,
  • Un tunnel de 3,2 km au cœur du centre-ville, de la rue Booth au sud de l’Université d’Ottawa,
  • Un trajet du sud de l’Université d’Ottawa jusqu’à la station Blair.

Dans l'ensemble, treize stations sont proposées le long du parcours de 12,5 km. Quatre des stations seront souterraines et les neuf autres seront des conversions de stations existantes du Transitway en stations de train léger sur rail. Le trajet reliera le Transitway, à l'est et à l'ouest de la zone d'étude, au tronçon sud-est du Transitway à la station Hurdman, et à l'O-Train à la station Bayview.

Résultats opérationnels

La construction et l'élargissement de routes seulement, surtout au centre-ville d'Ottawa, ne constitue pas une solution pratique et abordable pour satisfaire aux besoins prévus et soutenir la croissance prévue du réseau de transport de la Ville. En offrant davantage de choix de transport, en attirant un plus grand nombre d’usagers et en ajoutant plus de capacité dans l'ensemble du réseau de transport, le projet du TTCCVO vise à permettre de résoudre la congestion existante et à prévenir des niveaux encore plus élevés de congestion à l'avenir. La croissance de l'emploi au centre-ville devrait se poursuivre grâce à la possibilité d'augmenter la capacité du service de transport en commun dans le centre-ville, principalement sur ​​la ligne de TLR du TTCCVO.

Les résultats finaux du TTCCVO sont les suivants :

  • amélioreront la mobilité, réduiront les temps de déplacement et accroîtront la sécurité et l'efficacité;
  • accroîtront l'accès public et le nombre d'usagers;
  • réduiront la croissance des GES et d’autres émissions;
  • contribueront à la durabilité du développement municipal et de l'aménagement du territoire.

Exemple 2 – Initiative de transformation des services de courriel (ITSC)

Situation actuelle

Services partagés Canada (SPC) a été créé en 2011 afin de moderniser la façon dont le gouvernement fédéral gère son infrastructure de technologie de l'information (TI) de façon à mieux appuyer la prestation de programmes et de services aux Canadiens. Élément clé de l'infrastructure de la TI, le courriel est devenu l'un des modes de communication préférés au gouvernement. Les 44 organisations partenaires, auxquelles SPC fournit des services d'infrastructure, utilisent actuellement 63 systèmes de courriel distincts, différentes technologies de courriel, et sont gérées par des organismes de soutien distincts. En l'absence de normes communes à l'échelle de la fonction publique, la compatibilité est limitée et l'interopérabilité constitue un problème majeur. Le système existant est complexe, inefficace et coûteux. Le coût actuel des services de courriel pour les 44 organisations partenaires se chiffre à environ 128,3 M$.

But du projet

Avant que SPC devienne responsable des services d'infrastructure, le fonctionnement de plusieurs systèmes de courriel au sein du gouvernement signifiait que les ministères et organismes négociaient et conservaient des licences distinctes, et avaient leurs propres équipes de soutien technique en place. Ce dédoublement était coûteux et inutile. Dans les budgets de 2012 et 2013, le gouvernement a annoncé que SPC réaliserait des économies significatives en créant des économies d'échelle au moyen de l’adoption d’une approche globale au gouvernement en matière de TI. En mai 2012, SPC a lancé l'Initiative de transformation des services de courriel (ITSC) afin de consolider les systèmes de courriel distincts existant au gouvernement en un service de courriel uniformisé, géré par SPC, et fourni aux organisations partenaires.

Portée et calendrier du projet

Les principales exigences de l’ITSC sont les suivantes.

  • SPC mettra en place un nouveau service de courriel pour ses partenaires et pour lui-même, dans les deux langues officielles. Le nouveau service de courriel sera également offert aux autres ministères et organismes, sur une base facultative et de recouvrement des coûts.
  • Le nouveau service de courriel n’utilisera qu’un seul nom de domaine. Une convention de nomenclature de courriel sera adoptée pour tous les employés du gouvernement du Canada qui sont visés dans un instrument de politique du SCT.
  • Le nouveau service de courriel sera intuitif et convivial, et il ne nécessitera qu’une formation en bonne et due forme limitée. La nouvelle solution courriel fournira des services d'aide et des fonctions d'auto-formation en ligne afin de faciliter à la fois la transition et l'utilisation continue de la nouvelle solution courriel.
  • Le nouveau service de courriel sera mis au point et exploité suivant une norme unique de services gouvernementaux, qui correspondra à une disponibilité de 99,9 %, jour et nuit, à longueur d’année.
  • Le nouveau service de courriel sera composé de deux systèmes de messagerie différents. Le premier sera certifié pour gérer les courriels désignés jusqu'au niveau protégé B, avec pièces jointes, qui sont envoyés ou reçus à partir du réseau du gouvernement. Le deuxième sera certifié pour gérer les courriels désignés comme étant secret. La fonction courriel secret ne sera pas déployée avant que le GC ne dispose d'une infrastructure protégée.

Le projet ne devrait pas durer plus de trois ans, et des économies préalables doivent être réalisées en 2013-2014. Le fait de retarder le projet retarderait également la réalisation de ces économies.

Résultats opérationnels

Le résultat de cette transformation est un nouveau modèle centralisé de services courriels uniformisés dans l’ensemble du gouvernement fédéral. L’ITSC permettra d’obtenir un service courriel uniformisé et consolidé pour les opérations du GC; de réduire les coûts de la prestation des services de courriel; d’offrir des services de courriel protégés et fiables; et d’établir un nom de domaine et une adresse courriel communs.

Les résultats finaux de l’ITSC sont les suivants :

  • réduction et évitement de coûts;
  • écologisation des services de TI;
  • besoins opérationnels pouvant être satisfaits en temps plus opportun;
  • services de courriel hautement disponibles;
  • contenu des courriels protégé sur les plans de la confidentialité et de l'intégrité;
  • capacité de développer et de déployer une main-d'œuvre qualifiée;
  • partenariats ouverts, transparents et équitables avec l’industrie.
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