Lignes directrices sur l'amélioration conjointe du milieu de travail

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1. Introduction

Dans son préambule, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publiqueaffirme notamment que la collaboration dans les relations patronales-syndicales, grâce à un dialogue soutenu, accroît les capacités de la fonction publique de bien servir et protéger l'intérêt public.

À cet égard, la loi prévoit deux importantes dispositions conçues pour favoriser le dialogue, les communications et l'interaction entre les parties, ce sont :

  • Les comités consultatifs patronaux-syndicaux, lesquels ont un caractère obligatoire et
  • L'amélioration conjointe du milieu de travail, disposition de nature habilitante, destinée à favoriser la recherche et la formulation de solutions ainsi que la conclusion d'accord relativement à des questions ou des problèmes qui touchent le milieu de travail.

Le présent cadre de référence décrit et précise succinctement le concept de l'amélioration conjointe qui s'offre aux parties afin de participer ensemble à l'amélioration du milieu de travail.

2. Fondement législatif

La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique(LRTPF, articles 9,10 et 11;) promulguée par la Loi sur la modernisation de la fonction publique, renferme une disposition en vertu de laquelle l'employeur et l'agent négociateur ou l'administrateur général et l'agent négociateur peuvent travailler à l'amélioration conjointe du milieu de travail. La Loi prévoit aussi que les parties peuvent travailler à l'amélioration conjointe sous l'égide du Conseil national mixte ou encore de tout autre organisme dont ils conviennent, tel qu'un comité consultatif patronal-syndical ou l'un de ses sous-comités ou groupe de travail.

3. Application

Les présentes lignes directrices s'appliquent aux ministères et aux organismes dont le nom figure aux annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques, dont le Conseil du Trésor est l'employeur.

4. Terminologie

Les définitions des divers termes (p. ex., agent négociateur, unité de négociation, employé, employeur) utilisés tout au long de la présente proposition se retrouvent dans la LRTFP.

5. Sens de l'amélioration conjointe du milieu de travail

La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique définit à son article 9 l'amélioration conjointe du milieu de travail comme « s'entendant de la consultation entre les parties sur les questions liées au milieu de travail et de leur participation à la formulation des problèmes relatifs à celui-ci, à l'élaboration et à l'étude de solutions en vue de l'adoption de celles dont elles conviennent ».

Cette définition peut se comprendre comme un mécanisme offrant aux parties la possibilité d'étendre la portée de la consultation patronale-syndicale déjà prévue à la Loi, cette dernière constituant une obligation de l'administrateur général.

Bien que la loi mentionne dans la définition le terme « problèmes », l'amélioration conjointe peut aussi se comprendre comme un mécanisme utile pour permettre aux parties de participer conjointement à l'élaboration d'un projet destiné à répondre à une question ou à un besoin favorisant l'amélioration continue du milieu de travail.

Dès le début du processus, les parties doivent s'assurer de :

  • Délimiter clairement la question, le problème ou le projet,
  • Détenir un mandat pour s'engager dans une démarche d'amélioration conjointe quant au produit ou au résultat voulu.

Les résultats d'une démarche d'amélioration conjointe peuvent prendre diverses formes, telles qu'une directive, une politique, une règle de nature procédurale, un ensemble de procédures, une méthode de mise en ouvre d'une mesure établie par les parties ou encore la mise en oeuvre d'un projet conjoint.

Souvent, les expressions amélioration conjointe et cogestion sont utilisées comme des synonymes, cependant il s'agit d'initiatives de relations de travail distinctes.

  • On entend par amélioration conjointe une démarche volontaire par laquelle la direction et l'agent négociateur s'associent à l 'égard d'un sujet qu'ils partagent afin d'en arriver à un résultat mutuellement acceptable. Règle générale, l 'employeur conserve la responsabilité d'implanter le résultat de la démarche et d'en assurer l'administration courante.
  • La cogestion est une démarche par laquelle la direction et un agent négociateur partagent ensemble le pouvoir et la décision quant à l'élaboration et l'implantation d'un programme ou d'un résultat qu'ils détiennent conjointement.

6. Principes et attributs

Pour qu'une démarche d'amélioration conjointe soit fructueuse, il est essentiel d'y retrouver certains principes et pratiques : ceux-ci favorisent l'émergence de nouvelles façons de voir et de faire les choses de sorte que les participants à la démarche sont en mesure de mieux examiner et résoudre une question ou réaliser un projet. Parmi ces principes et pratiques, précisons que l'amélioration conjointe :

  • Est une démarche volontaire où les parties participent sur un pied d'égalité,
  • Se fonde sur le principe de la coopération et sur une approche consensuelle,
  • Nécessite l'engagement de représentants tant de la direction supérieure que des agents négociateurs de sorte qu'ils soient en mesure d'assurer la mise en ouvre du résultat,
  • Implique que les parties disposent de mandats leur permettant d'examiner l'ensemble des possibilités de solutions qui s'offrent. Il est important de prévoir qu'au cours de la démarche, les parties peuvent valider ces possibilités avec leurs mandants,
  • Est une démarche souple qui favorise l'expression de différents points de vue, mais les parties ne doivent jamais perdre de vue l'objectif initialement souhaité,
  • Nécessite de la persévérance et une réelle participation pour construire une relation de confiance,
  • Présuppose que le résultat de la démarche appartient aux parties de sorte qu'elles s'engagent à l'appuyer. Quel que soit le résultat de la démarche, il importe que les parties préservent les acquis résultant de leur implication.

7. Conditions préalables

Il est recommandé de procéder à une évaluation préalable de l'état des relations patronales-syndicales propres à l'organisation au moment où les parties envisagent de s'engager dans une démarche d'amélioration conjointe du milieu de travail.

Plus précisément il s'agit d'une part de bien évaluer conjointement la capacité et la maturité des relations patronales-syndicales et d'autre part de s'assurer que le problème ou le projet que l'on envisage de traiter s'inscrit bien dans une telle démarche.

Parmi les critères à retenir citons :

  • L'examen du fonctionnement de la consultation notamment sa qualité, ses pratiques, le niveau des sujets traités,
  • La qualité des relations patronales-syndicales, particulièrement les aspects reliés à la confiance, la fréquence, leur caractère formel et informel, l'état du dialogue,
  • Le niveau des connaissances des parties relativement aux relations de travail, au règlement des différends, à la gestion des ressources humaines et au besoin de la formation nécessaire,
  • La détermination des intérêts réciproques à traiter dans une approche d'amélioration conjointe,
  • L'engagement de la direction et de la partie syndicale afin que l'amélioration conjointe soit utilisée, ainsi que pour la mise en ouvre et le soutien du résultat,
  • L'adoption de règles de fonctionnement, spécialement la recherche du consensus pour convenir du résultat de la démarche. À cet égard, le rapport préparé par le groupe de travail sur l'élaboration conjointe du Conseil consultatif de la Commission de la fonction publique décrit de façon détaillée une approche de l'amélioration conjointe et comprend un modèle ainsi que plusieurs suggestions pratiques ( voir à ce sujet « Pratiques exemplaires » et « Bibliographie ») ci-dessous,
  • L'adoption des conditions de participation des parties aux travaux requis telles que décrites à la section 7.3 des lignes directrices sur les comités consultatifs,
  • Le respect des droits des parties, ainsi que des lois applicables et des conventions collectives.

8. Phases d'un modèle d'amélioration conjointe

De façon générale, un modèle d'amélioration conjointe repose essentiellement sur une approche de résolution de problème. Pour ce faire, les parties doivent accepter préalablement de participer sur la base d'intérêts clairs et convergents, ainsi que les principes et pratiques énoncées antérieurement.

Une démarche d'amélioration conjointe se déroule en quatre phases principales :

  • L'identification du projet ou du problème, détermination de la participation, des ressources requises ainsi que des rôles et des responsabilités,
  • La recherche des faits et des possibilités de solutions,
  • La sélection des solutions par ordre de préférence et de critères et la résolution d'une impasse, le cas échéant,
  • Le choix d'une solution par voie de consensus et d'une méthode ou d'un plan de mise en ouvre, de suivi et de communication du résultat.

Il est recommandé de prévoir qu'au fur et à mesure que se déroule la démarche les parties puissent rétroagir pour au besoin réexaminer la définition du problème, de préciser le projet, d'explorer d'autres avenues de solutions. À cet effet, il est nécessaire de prévoir une boucle de rétroaction afin d'assurer la viabilité de la démarche. Il peut arriver qu'il y ait impasse. Les participants doivent faire preuve de détermination pour régler une impasse et peuvent décider de recourir aux services d'un facilitateur. S'il n'y a pas consensus, ils peuvent conclure que la démarche est vouée à l'échec.

Il est important que les activités de l'amélioration conjointe soient documentées. À cet effet, les lignes directrices portant sur les comités consultatifs contiennent les recommandations appropriées.

Les comités consultatifs peuvent être appelés à encadrer les activités reliées à l'amélioration conjointe. Selon la taille d'une organisation, il pourrait s'avérer opportun de confier à un comité directeur l'encadrement ou la coordination des activités associées à l'amélioration conjointe.

Bien que l'exécution de tous les résultats de l'amélioration conjointe soit de la responsabilité de l'employeur, celle-ci devrait être planifiée, approuvée et promue conjointement. Il est nécessaire de définir clairement les responsabilités et de partager le suivi des résultats de l'amélioration conjointe.

9. Pratiques exemplaires

Certains ministères ont déjà eu recours à la démarche de l'amélioration conjointe pour disposer de questions se rapportant au milieu de travail, par exemple citons les ministères de la Défense nationale, Santé Canada et Industrie Canada. Vous pouvez obtenir de l'information quant à leur expérience en contactant les responsables de leur service ministériel des ressources humaines.

D'autres exemples d'initiatives d'amélioration conjointes méritent d'être signalés :

Lorsque possible, les organismes qui ont élaboré des modèles ou des cadres de référence d'amélioration conjointe sont invités à les diffuser, par exemple en les affichant sur leur site Web.

11. Bibliographie

Les publications suivantes sont des lectures ou références intéressantes au sujet de la coopération dans les relations de travail et sur le concept de l'amélioration conjointe du milieu de travail. Elles peuvent être utiles pour acquérir ou compléter les connaissances en cette matière.

  • Brock, Jonathan et David B.Lipsky, Eds. Going Public: The Role of Labor-Management Relations in Delivering Quality Government Services. ILR Press, 2003
  • Canada. Comité consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique fédérale. Travailler ensemble dans l'intérêt public( Rapport Fryer), 2001.
  • Groupe de travail sur l'élaboration conjointe du Conseil consultatif de la Commission de la fonction publique. L'élaboration conjointe dans la fonction publique du Canada, 2003.
    Ce document décrit le processus de l'amélioration conjointe et reprend une approche systématique de la démarche. Un modèle par étape s'y retrouve. Il est recommandé de lire la section intitulée « Assurer l'efficacité de l'élaboration conjointe».
  • Fisher, Roger, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In.2nd ed. Penguin Books, 1991.
  • Richard E. Walton et Robert B. McKersie. 1991. A Behavioral Theory of Labor Relations. An Analysis of a Social Interaction System. ILR Press. ( Notamment le chapitre IV intitulé « Integrative Bargaining Model »).

12. Demandes de renseignements

Les demandes de renseignements doivent être adressées aux agents ministériels des ressources humaines, qui peuvent eux-mêmes les transmettre aux :

Secteur des relations de travail
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

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