Archivée - Guide de l'analyse comparative de la gestion financière

Le Rapport du Groupe d'étude indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'Administration fédérale du Canada mentionne que la nécessité de disposer de normes régissant l'information sur le rendement qui s'adaptent aux exigences des ministères constitue une des conditions préalables de la fonction de contrôleur moderne. Le rapport du Groupe d'étude souligne en outre qu'une bonne partie de la fonction de contrôleur comporte un cadre décisionnel, qui comprend une analyse comparative appropriée et la mesure du rendement. De plus, il mentionne que les sous-chefs et leur personnel s'attendent à recevoir des conseils dans des domaines comme les techniques d'analyse comparative et accueilleraient avec plaisir de tels conseils.

L'analyse comparative constitue un outil utile qui peut aider à développer une fonction de contrôleur moderne en cernant des façons d'améliorer les capacités de gestion financière et en renforçant des fonctions de gestion financière clés comme la budgétisation, la formulation de prévisions, l'analyse des coûts, des finances et du rendement.

Par le passé, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a fait certains travaux sur l'analyse comparative. À titre d'exemple, le Groupe de l'innovation et des services de qualité a publié une série de guides sur les services de qualité. Trois de ces guides renferment, directement ou indirectement, des renseignements sur l'analyse comparative.

Ce guide est général et pourrait s'appliquer à l'ensemble de l'analyse comparative. Cependant, nous avons choisi de mettre l'accent sur les fonctions d'analyse comparative de la gestion financière (comme l'illustre l'exemple fourni dans l'étude de cas). Il a été préparé suite à une série d'études menées par la firme PricewaterhouseCoopers sous la direction de la Division de la politique de gestion financière du SCT. Une partie des études comprennent des consultations avec des représentants du SCT, des ministères membres du Conseil de la fonction de contrôleur et d'autres ministères qui ont accepté de participer aux projets. Le guide fournirait aux ministères et organismes souhaitant procéder à des analyses comparatives de l'information sur le fonctionnement de l'analyse comparative des fonctions financières, sur son utilité et sur ses avantages.

L'analyse comparative n'est pas facile. Bon nombre d'initiatives produisent des comparaisons inappropriées ou des données non concluantes, ce qui engendre des mesures d'amélioration mal conçues ou vouées à l'échec. D'autres consomment inutilement des ressources lorsque l'exercice d'analyse comparative est mal planifié et géré ou lorsque son envergure est trop large. Comment le gestionnaire engagé dirige-t-il et guide-t-il les ressources de son organisation vers une analyse comparative de la gestion financière réussie?

L'analyse comparative exige un auto-examen rigoureux, une quantification et une qualification soignées des mesures de rendement importantes, une collecte et une analyse exhaustives de données, de même que l'élaboration d'un processus d'amélioration continue. Les possibilités d'amélioration comportent souvent des changements culturels ou opérationnels majeurs pour l'organisation.

Toutefois, les avantages de l'analyse comparative de la gestion financière compensent largement les coûts et les risques qui existent. Déterminer les points forts et les faiblesses, accroître la satisfaction de la clientèle, établir des priorités dans les possibilités d'amélioration, fixer des objectifs et développer un climat de changement continu représentent tous des traits d'une organisation à succès, à laquelle se comparent les autres organisations.

Le présent guide vise surtout à assurer une compréhension commune du concept d'analyse comparative de la gestion financière dans l'ensemble du gouvernement. Il doit être un outil d'orientation et de conseils. Ce guide est conçu pour couronner de succès les efforts déployés. Cependant, il n'est pas obligatoire. Le guide comprend un processus conçu pour assurer une certaine uniformité dans l'ensemble du gouvernement tout en étant suffisamment souple pour pouvoir être adapté et utilisé par les gestionnaires financiers, fonctionnels et opérationnels.

Le modèle recommandé dans ce guide fournit aux gestionnaires et aux employés une description du processus d'analyse comparative de la gestion financière qui est proposé et certains conseils pratiques sur son application. Quinze modèles des secteurs privé et public ont été combinés et améliorés pour donner un modèle mieux adapté aux besoins du gouvernement fédéral. Une étude de cas illustre, au moyen d'un exemple pratique, de quelle façon il faut appliquer le modèle recommandé.

L'analyse comparative, les pratiques optimales et les concepts connexes ont des significations différentes pour différentes personnes selon les contextes. On a élaboré des définitions de chacun des concepts clés au moyen d'un processus d'étude de la documentation afin d'assurer une compréhension claire et commune de la question. Voici les définitions.

Tableau 1 - Définitions des termes importants

L'analyse comparative constitue un outil qui comporte des objectifs d'amélioration réaliste et vous aide à comprendre les changements qu'il faut effectuer pour améliorer le rendement. Vous pouvez vous servir de l'analyse comparative pour cerner et corriger les problèmes, mettre en oeuvre des initiatives de changement stratégique ou pour apporter des améliorations continues. [Traduction]« Dans le secteur privé, l'analyse comparative se justifie essentiellement du fait de la volonté de préserver ou de regagner sa position concurrentielle sur le marché. Bien que la plupart des ministères et organismes du secteur public ne se disputent pas activement une part du marché, il existe des motifs tout aussi valides de considérer l'analyse comparative comme une technique d'amélioration de la gestion du secteur public » (Bibliographie n^o 13, Chapitre 1, p. 1). (1)

Fournir de l'information utile sur le rendement

[Traduction] « Tous les niveaux de gouvernement doivent bénéficier de méthodes fiables pour évaluer le rendement relatif des programmes du secteur public pour pouvoir fixer des priorités générales et élaborer des stratégies d'ensemble. L'analyse comparative peut aider les gestionnaires du secteur public à améliorer leurs données sur le rendement. De telles améliorations peuvent à leur tour aider les organisations à mieux satisfaire à leurs exigences en matière de responsabilité externe et interne. Les données recueillies grâce à l'analyse comparative ajoutent souvent une perspective comparative importante aux contributions de l'organisation. Plus précisément, certaines données ne peuvent être utiles que lorsqu'elles sont comparées sur une certaine période ou avec celles d'autres organisations... » (n^o 13, chap. 1, p. 2).

Améliorer la planification stratégique et évaluer les points forts et les faiblesses de votre organisation

L'organisation peut apprendre comment planifier plus efficacement à long terme en observant comment les autres organisations ont atteint de meilleurs niveaux de rendement au moyen de leur propre planification stratégique. L'analyse comparative permet à la direction de déterminer où résident les problèmes majeurs et ce qu'elle peut faire pour renforcer les secteurs faibles. Les domaines d'excellence ressortiront également, ce qui permettra à l'organisation de poursuivre ce qu'elle fait bien.

Établir des objectifs stimulants mais réalisables pour l'avenir et favoriser un meilleur rendement

[Traduction] « L'analyse comparative est essentiellement une comparaison et celle-ci peut constituer une force motrice qui agit sur le rendement de l'organisation ou de la personne » (n^o 13, chap. 1, p. 1). Comprendre ce qu'une organisation fait de mal, ou ce qu'elle pourrait faire mieux, permet de planifier plus facilement les niveaux de rendement futurs. La direction saura à quoi s'en tenir en termes de rendement et ce qu'elle doit faire pour atteindre son objectif. Ainsi, des objectifs plus réalistes devraient être fixés.

L'analyse comparative des activités ou des fonctions peut aider les gestionnaires principaux et le personnel à déterminer quel est le rendement des organisations et des programmes par rapport aux organisations principales de leur domaine. La technique peut révéler de nouvelles idées créatrices qui contribuent à l'amélioration du rendement. L'analyse comparative tient lieu d'outil servant notamment à aider les gestionnaires à exécuter leur mandat de modernisation et d'amélioration de la gestion financière au gouvernement fédéral.

Favoriser la mise en oeuvre de pratiques optimales et faire réaliser des économies considérables

L'analyse comparative et les autres données de comparaison peuvent être utilisées pour faire face aux pressions en trouvant des manières de rationaliser les processus ou en découvrant des possibilités d'améliorer l'affectation des ressources. La mise en oeuvre des pratiques optimales découvertes dans les autres organisations au moyen de l'analyse comparative aidera l'organisation à devenir plus efficace et efficiente.

On peut effectuer des analyses comparatives utiles dans le secteur public s'il y a un effort conscient de créer l'environnement approprié et de favoriser une culture axée sur l'apprentissage et l'amélioration continus. Les concepts présentés ci-dessous fournissent des idées quant à la manière d'assurer le succès de cet effort :

Environnement approprié

• Établir et maintenir un environnement dans l'ensemble du gouvernement et au sein des organisations, qui embrasse le processus de l'analyse comparative et la mise en commun des pratiques optimales.
• Obtenir des engagements en termes d'acceptations et de ressources de tous les paliers de gestion pour implanter une stratégie sur la qualité du service qui intègre l'analyse comparative et les pratiques optimales.
• Promouvoir la mise en commun de l'expérience et de l'information sur l'analyse comparative et les pratiques optimales dans l'ensemble du gouvernement et dans les ministères.
• Promouvoir les partenariats et les alliances en matière d'analyse comparative et de pratiques optimales dans tout le gouvernement, au sein des ministères fédéraux, ainsi qu'avec les autres organisations des secteurs public et privé.

Diffusion de l'information

• Diffuser et partager de l'information et des résultats sur les pratiques optimales et l'analyse comparative de façon rapide, accessible, conviviale et efficace.
• Annoncer et appuyer la mise en commun de l'analyse comparative et des pratiques optimales au moyen de divers médias.
• Identifier des projets pilotes importants sur l'analyse comparative et les pratiques optimales pour illustrer l'efficacité du processus.
• Intégrer la mise en commun de l'analyse comparative et des pratiques optimales à des programmes de formation.

Amélioration continue du processus d'analyse comparative

• Évaluer les progrès réalisés dans la mise en oeuvre de l'analyse comparative et du partage des pratiques optimales et améliorer sans cesse les processus d'analyse comparative et des pratiques optimales.
• Évaluer l'efficacité et l'efficience des différentes méthodes d'analyse comparative, de la mise en commun des pratiques optimales et des améliorations aux résultats opérationnels.
• Effectuer des consultations avec les utilisateurs de l'analyse comparative et des pratiques optimales pour inciter les gestionnaires, les professionnels qui les appuient et les autres employés à améliorer sans cesse les moyens de recueillir, de diffuser et de mettre en commun l'information sur l'analyse comparative et les pratiques optimales.

Nota : Il convient de noter que les ministères procèdent actuellement à la mise en oeuvre de la Stratégie d'information financière (SIF). La SIF est un projet ambitieux qui a pour objectif de changer radicalement la manière dont le gouvernement gère l'information financière. Certains ministères décideront peut-être d'attendre jusqu'à ce que certains des changements aient été apportés avant d'effectuer une analyse comparative approfondie.

• Élaborer des conseils sur l'analyse comparative de la gestion financière au besoin.
• Faciliter la réalisation d'études d'analyse comparative.
• Faciliter la mise en commun d'information sur les données repères et les pratiques optimales.
• Donner de l'information sur la disponibilité d'une formation en analyse comparative.

• Assurer du leadership et bien communiquer avec tous les employés au sujet des analyses comparatives.
• Favoriser une culture organisationnelle et assurer une crédibilité, un respect et la confiance envers les activités d'analyse comparative.
• Fournir les ressources nécessaires et un engagement envers cet outil.
• Expliciter les objectifs de l'analyse comparative au personnel du ministère.
• Élaborer des partenariats avec les organisations avec lesquelles l'analyse comparative sera effectuée.
• Approuver des mesures et normes reliées aux analyses comparatives.
• Mettre en oeuvre des outils de collecte des données pour les analyses comparatives.
• Intégrer l'analyse comparative ministérielle comme élément clé des programmes de gestion de la qualité totale (GQT) et d'amélioration continue du processus (ACP) de l'organisation et l'intégrer à sa planification stratégique et à son processus budgétaire.
• Contribuer efficacement à la prise de décisions et se servir de l'information tirée de l'analyse comparative pour obtenir de meilleurs résultats.
• Mettre en oeuvre les changements convenus à la suite des études d'analyse comparative.

• Aider à fixer les priorités en matière d'analyse comparative de la gestion financière.
• Diriger le lancement de projets d'analyse comparative, prendre charge de l'entente concernant les organisations à étudier et les rôles des membres de l'équipe.
• Informer les employés et les autres intervenants clés au sein de l'organisation des objectifs et des processus liés à l'analyse comparative de la gestion financière.
• Veiller à ce que l'organisation connaisse l'existence des données repères de gestion financière, des lacunes au niveau du rendement et des possibilités de combler ces lacunes.
• Déterminer le coût et les avantages des changements en fonction des lacunes au niveau du rendement.
• Élaborer des mesures concernant les finances et le rendement pour surveiller les progrès réalisés par rapport aux normes d'analyse comparative.

• Montrer sa compétence dans un domaine de travail.
• Mettre en balance l'indépendance du jugement et le travail d'équipe efficace.
• Faire preuve d'ouverture d'esprit au niveau de l'échange d'information.
• Participer efficacement à la collecte de données à des fins d'analyse comparative.
• Participer à la mise en oeuvre des changements à la suite des études d'analyse comparative.

De façon générale, vous devriez soumettre à une analyse comparative les fonctions de gestion financière qui contribuent de façon importante à l'efficacité de votre organisation et à la réalisation de vos objectifs stratégiques.

L'analyse comparative devrait faire partie intégrante de votre stratégie générale de gestion. Le moment où les analyses comparatives sont effectuées est crucial. Le faire durant les périodes où d'importants changements surviennent peut entraîner la collecte de données erronées.

Il faut disposer de ressources adéquates (personnes, temps et financement) pour planifier et mener à bien le projet d'analyse comparative. Une fois que l'étendue du projet a été définie, des ressources seront requises pour réunir les données. Une approche originale peut consister à former un consortium interministériel dont les membres financeront conjointement l'initiative et conjugueront leurs efforts pour planifier et entreprendre l'étude d'analyse comparative.

En plus du coût de l'analyse comparative proprement dite, il y a les coûts associés au suivi à assurer en réponse à l'étude. Si l'on ne donne pas suite aux résultats de l'étude à cause d'un manque de ressources, le processus risque d'être inutile.

L'expression « analyse comparative » est une expression générale qui peut prendre différentes formes :

[Traduction] « L'analyse comparative des résultats est la comparaison de deux ou plusieurs résultats organisationnels [...] en fonction d'indicateurs de rendement connexes. Habituellement, ces indicateurs ne sont pas des normes générales (c.-à-d. des objectifs à atteindre), mais plus souvent une série de mesures ou de mandats utilisés par les organisations pour vérifier l'efficacité et/ou l'efficience de l'organisation ou du programme. L'accent mis sur les résultats ne signifie pas que les questions concernant l'efficacité et l'efficience des processus internes sont moins importantes » (n^o 13, chap. 1, p. 3).

Voici certains exemples précis d'analyses comparatives des résultats financiers : coût des services financiers ministériels en tant que pourcentage du budget de fonctionnement total; et pourcentage des efforts des employés des finances qui est dévoué au traitement des transactions comparé au pourcentage dévoué à l'appui du processus décisionnel opérationnel.

L'analyse comparative des processus est une analyse comparative des processus organisationnels axée sur les résultats. Les processus se définissent comme des méthodes ou des tâches particulières exécutées par certaines unités de travail. Cela comporte habituellement certaines étapes ou opérations discrètes. Ce que l'on appelle généralement les procédures et les règles formelles de travail influence souvent un processus. L'analyse comparative des processus vise à améliorer la qualité ou la quantité des extrants d'une organisation. Les améliorations réalisées peuvent avoir des répercussions directes sur les résultats de l'organisation ou du programme (n^o  13, chap. 1, p. 2).

Voici des exemples des aspects sur lesquels peuvent porter les analyses comparatives des processus financiers : cycle de dépenses, cycle de recettes, voyages, planification et analyse financières, comptabilité générale et établissement de rapports.

En effet, des analyses comparatives des résultats peuvent précéder des analyses comparatives des processus en fournissant d'abord une vue d'ensemble et ensuite une vue plus restreinte d'une organisation. La première forme d'analyse est le point de départ d'un examen visant à découvrir les raisons sous-jacentes d'écarts dans le rendement et peut mener à la deuxième forme d'analyse consistant à mesurer les différences dans des processus précis.

Les données repères constituent une sorte de norme qui peut se définir comme des objectifs de mesure du rendement réel. Les données repères se classent habituellement en normes de pratique minimales, moyennes et optimales.

• Les normes minimales impliquent un niveau de service ou de rendement qui sera presque toujours réalisable.
• Les normes moyennes reposent sur une moyenne mathématique du niveau de service fourni à tous les usagers ainsi que sur des facteurs d'efficacité et de qualité du service, tels les taux d'erreur ou le nombre de transactions traitées par équivalent temps plein (ÉTP).
• Les normes de pratique optimales servent à définir un niveau de service prévu et sont souvent utilisées pour motiver le personnel à atteindre un niveau de rendement ou de productivité plus élevé (n^o 13, chap. 1, p. 3).

Il y a une variété de manières de décider à qui comparer son organisation. Le ou les processus de gestion financière que l'on décide de soumettre à une analyse comparative déterminent, plus que toute autre chose, quelles organisations seront sélectionnées à cette fin.

Les organisations qui envisagent d'effectuer des études d'analyse comparative peuvent choisir des données repères externes, des données repères internes ou des données repères analogues.

L'analyse comparative externe identifie le produit, les services et les processus de travail des organisations qui offrent des produits ou des services semblables et compare leurs résultats. Il s'agit d'un outil utile pour faire ressortir les domaines qui doivent faire l'objet d'améliorations au sein de l'organisation (n^o 12, p. 5).

On parle d'analyse comparative externe lorsqu'on se compare à d'autres ministères de l'administration fédérale, à d'autres paliers gouvernementaux (provincial et municipal) et à des organisations du secteur privé.

L'analyse comparative interne compare les processus ou produits similaires d'une organisation. Il s'agit du genre d'analyse comparative le plus facile à effectuer, mais il se limite aux pratiques optimales internes de l'organisation. On devrait le considérer comme un moyen d'établir un rendement de base qui servira ultérieurement à des fins de comparaison du rendement externe et à établir l'ampleur des possibilités d'amélioration (n^o 12, p. 5).

Un exemple d'analyse comparative interne dans le secteur public en est une où un ministère décentralisé compare ses processus de la gestion financière dans diverses régions.

L'analyse comparative analogue est considérée comme la catégorie d'analyse comparative la plus difficile et la plus intéressante, car la comparaison est établie avec une organisation internationale qui peut exécuter un processus semblable, mais dans un domaine différent. Ces organisations sont difficiles à repérer et il faudra peut-être apporter des ajustements aux pratiques comptables et autres (n^o 12, p. 5).

Les experts-conseils peuvent apporter de l'aide et de la crédibilité pour les études d'analyse comparative effectuées dans de petites et moyennes organisations qui pourraient trouver difficile de réaliser cette activité à l'interne. Par exemple, les experts-conseils peuvent fournir la formation nécessaire sur l'analyse comparative. On aura peut-être davantage confiance dans les résultats si l'analyse comparative est effectuée par un tiers qui est perçu comme objectif et indépendant.

L'information devrait être fournie sous forme de rapport d'analyse comparative adapté à votre organisation, qui compare votre rendement à celui d'organisations semblables ou comparables à des fins d'analyse comparative. Vous avez accès à des données clés qui demeurent habituellement confidentielles et on ne fait nullement mention de l'une ou l'autre des organisations ou des personnes dans la présentation des résultats pour préserver l'anonymat.

« Cette phase est la plus cruciale. Elle a pour objectifs de déterminer ce qui doit faire l'objet de l'analyse comparative, qui sont les meilleurs exécutants, et comment les données seront collectées » (n^o 12, p. 6).

Déterminer les domaines qui doivent faire l'objet d'une analyse comparative et établir des priorités

Il importe de comprendre les processus internes, les produits et les services actuels de votre organisation avant d'entreprendre une étude d'analyse comparative. Une connaissance et une compréhension approfondies de l'environnement interne sont primordiales pour plusieurs raisons :

• elles positionnent l'organisation de manière à ce qu'elle puisse établir facilement quels sont les écarts possibles entre ses résultats ou activités et ceux des organisations qui appliquent des pratiques optimales;
• elles peuvent révéler des sources d'information et d'aide importantes et des occasions d'analyse comparative;
• elles facilitent le choix de partenaires d'analyse comparative appropriés et d'indicateurs de rendement significatifs;
• l'échange d'information est la pierre angulaire de l'analyse comparative. Sans examen interne, une organisation pourrait ne pas être en mesure de participer à un échange significatif d'information et, par conséquent, se buter à des difficultés dans l'obtention de renseignements d'autrui.

Dans le cas de l'analyse comparative des processus, on détermine quels processus devraient faire l'objet d'une analyse comparative et suivant quel ordre prioritaire en répondant aux questions suivantes :

• Le processus constitue-t-il un élément clé de la réussite de l'organisation?
• Le processus mobilise-t-il beaucoup de ressources?
• Estime-t-on que le processus compte trop de personnel ou offre un rendement qui ne répond pas aux attentes?   (n^o 2, chap. 3, p. 11)
• Le processus est-il stable (c'est-à-dire qu'il n'est pas en train d'être remanié ou modifié)?
• Le processus reçoit-il beaucoup de publicité et est-il considéré comme candidat à l'amélioration?

Il importe de ne pas tenter de procéder à l'analyse comparative de trop nombreuses activités à la fois et de commencer par deux ou trois des plus grandes priorités. Dans bon nombre de cas, le nombre de fonctions à être analysées peut être évident ou établi par des recherches antérieures. On étudie les facteurs de réussite, les produits, les services et les processus cruciaux et le critère de décision utilisé pour choisir les processus qui doivent faire l'objet d'une analyse comparative sur-le-champ.

Identifier les clients à l'interne de l'analyse comparative, leurs exigences, les extrants de l'effort d'analyse comparative et obtenir l'appui de la direction

Habituellement, les gestionnaires de processus individuels s'intéressent surtout aux processus qui touchent leur fonctionnement. Il est primordial de bien comprendre l'utilisation que l'on fera de l'information tirée de l'analyse comparative pour que le projet connaisse du succès. Une organisation devra établir des paramètres en fonction des ressources affectées au projet d'analyse comparative, comme le temps, l'argent et le personnel affectés à la tâche. À ce stade, il est également utile de déterminer comment les résultats de l'analyse comparative seront utilisés, car ce renseignement peut indiquer ce qui devrait faire l'objet de l'analyse comparative et le niveau de détails nécessaire.

Il faut obtenir l'appui et l'adhésion des cadres supérieurs à ce stade. Bien qu'il soit essentiel d'obtenir l'engagement des cadres supérieurs pour assurer la mise en oeuvre des résultats de l'analyse, les efforts déployés quotidiennement dans le cadre de l'analyse comparative devront être gérés par les gestionnaires responsables de l'exécution des fonctions financières qui font l'objet de l'analyse comparative.

Constituer l'équipe d'analyse comparative ou d'amélioration du processus

Il est primordial de former une équipe de projet qui possède les connaissances et les capacités requises pour planifier, communiquer les résultats et mettre en oeuvre les conclusions si l'on veut établir une orientation claire et brève pour le projet. Il s'agit en outre de fixer des limites au nombre de membres de l'équipe d'analyse comparative et d'évaluer le nombre de processus à analyser. [Traduction] « L'équipe devrait être constituée de personnes qui s'y connaissent bien dans les opérations internes, qui sont les plus susceptibles d'être touchées par les changements imputables à l'analyse comparative, et qui sont souples et ouvertes au changement. À un moment donné, ces membres de l'équipe deviendront des agents du changement au sein de l'organisation » (n^o 12, p. 6).

Gérer le changement

Comme c'est le cas pour toute nouvelle initiative ou entreprise, à moins qu'elle ne soit gérée et mise en oeuvre adroitement, l'analyse comparative ne fournira pas nécessairement les résultats souhaités. L'analyse comparative implique des changements aux processus et aux méthodes opérationnelles qui risquent d'être accueillis avec scepticisme et résistance par le personnel. Il y a toujours des choix à faire quant à la manière de gérer le processus du changement. Parfois, il est logique d'agir rapidement, tandis qu'à d'autres moments, il est préférable de prendre le temps nécessaire pour préparer soigneusement ce processus, afin de causer le moins d'interruptions et de frais possible.

Par souci d'efficacité et pour augmenter la probabilité que l'analyse comparative de gestion financière sera couronnée de succès, l'équipe qui s'en charge doit dresser un plan de gestion du changement et le mettre à jour périodiquement. Le plan devrait inclure les éléments principaux suivants :

• formulation claire des objectifs de l'analyse comparative et où ces objectifs se situent par rapport au reste du ministère et énoncé de la vision de l'organisation des finances;
• engagement solide et visible de la part de la haute direction tout au long du processus;
• identification d'une masse critique d'employés à tous les échelons de l'organisation des finances qui favoriseront le changement, y adhéreront et prendront un solide engagement à son égard;
• communications honnêtes, ouvertes et régulières avec les employés;
• approche claire de transition de l'état actuel à l'état futur, reposant sur les résultats de l'analyse comparative.

Bien qu'elle soit incluse à la phase de planification, la gestion du changement est une activité qui doit être accomplie durant tout le processus d'analyse comparative.

Examiner et décrire les processus

L'examen des processus sélectionnés aux fins de l'analyse comparative constitue un élément crucial de l'exercice d'analyse comparative. La collecte d'information insuffisante à propos des processus et des sous-processus peut, au bout du compte, limiter le succès de l'analyse et l'utilité générale de l'exercice. L'objectif de cette étape est de cerner les caractéristiques fondamentales d'un ou de plusieurs processus, y compris les outils ou systèmes qui rendent possibles ces processus. Cela peut se faire au moyen d'une description des processus, consistant à créer des diagrammes qui montrent la séquence des événements ou activités associés à la prestation d'un service ou d'un produit. Initialement, cette représentation des processus peut être plus globale, c'est-à-dire montrer les grands processus opérationnels. Puis, on peut les disséquer, de sorte à créer des diagrammes de plus en plus détaillés jusqu'à ce qu'on obtienne le degré de détail souhaité pour toutes les activités liées aux processus à l'étude. Parfois, ce simple processus graphique révèle immédiatement les endroits où des améliorations pourraient être apportées.

Définir les mesures d'analyse comparative pertinentes

Le choix des indicateurs de rendement comprend la définition de ce qui doit être mesuré et de la façon de le mesurer en termes très clairs. Cette étape permet de déterminer les critères d'évaluation du rendement d'une organisation par rapport au rendement d'autres organisations. Il est nécessaire de disposer d'un ensemble équilibré de mesures ou d'une famille d'indicateurs qui reflètent les points de vue des clients (internes et externes), des intervenants et des employés pour bien évaluer le rendement.

La plupart des processus sont mesurables, mais le défi à relever réside dans la détermination des « bonnes » mesures. Il est parfois impossible d'élaborer des indicateurs significatifs pour certains processus, comme ceux reliés à la planification stratégique ou à la prestation de conseils financiers. Dans de tels cas, on peut adopter une approche d'étude de cas pour déterminer quelle est l'expérience acquise. On devrait également envisager la possibilité de mesurer la qualité des extrants d'un processus. À titre d'exemple, il serait possible de produire plus rapidement certains types de données financières. Cependant, le coût pourrait être prohibitif et les gains réalisés pourraient ne pas valoir l'augmentation de coût.

Lorsqu'on choisit des indicateurs de rendement, il importe de tenir compte d'une multitude de facteurs comme l'adaptation aux objectifs et aux priorités de l'organisation, les répercussions possibles sur le rendement de l'employé, les besoins des intervenants et les répercussions au niveau des ressources. Les indicateurs de rendement les plus souvent utilisés pour effectuer des études d'analyse comparative sont les ratios ou pourcentages. Des mesures qualitatives du rendement (rapidité, satisfaction du client, etc.) devraient être élaborées lorsque c'est possible.

Selon la nature des services fournis et les objectifs des programmes ministériels, il peut être important d'établir des liens entre les indicateurs et les besoins et attentes des clients. Lorsque vous établissez les indicateurs, il importe de souligner que les différences entre les organisations peuvent atténuer la validité des comparaisons qui reposent sur de simples ratios. À titre d'exemple, les différences dans les ressources utilisées pour effectuer des transactions peuvent limiter la valeur des comparaisons qui s'appuient sur le coût par transaction. Dans de telles circonstances, il est préférable de donner une définition plus large des indicateurs de rendement en incluant une gamme de facteurs, comme la complexité de la transaction, la valeur des factures et le nombre de clients.

Chercher et choisir des partenaires d'analyse comparative

Une méthode utile pour choisir les partenaires éventuels aux fins de l'analyse comparative est un processus à deux étapes consistant :

• À formuler un ensemble de critères de sélection possibles portant notamment sur :
  • la nature des services ou programmes de gestion financière (p. ex., importants programmes de subventions et de contributions ou importante responsabilité de gestion de fonds);
  • la taille du ministère ou de l'organisme;
  • le type de système financier;
  • la mesure dans laquelle les responsabilités de gestion financière ont été déléguées à des gestionnaires hiérarchiques;
  • le degré de centralisation ou de décentralisation (p. ex., le nombre de bureaux régionaux ou autres installations dans les régions).
• À créer un profil des partenaires au moyen des importants critères d'évaluation de la pertinence des partenaires éventuels aux fins de l'analyse comparative.

Règle générale, des organisations comparables de tailles et de structures semblables devraient être retenues pour effectuer une analyse comparative. Cette précaution vise à s'assurer que de l'information pertinente et applicable est recueillie.

Un choix final serait déterminé par la similarité des entreprises, programmes ou fonctions afin de produire des résultats valables, par la volonté des partenaires éventuels de mettre en commun de l'information, par la valeur et l'importance de l'information pour l'organisation, et par l'information qui doit être échangée avec le partenaire d'analyse comparative.

Voici les genres de partenaires d'analyse comparative qu'une organisation du secteur public pourrait envisager :

• d'autres parties de sa propre organisation;
• d'autres ministères et organismes du gouvernement fédéral;
• des ministères et organismes de gouvernements provinciaux et d'administrations municipales;
• des ministères et organismes de gouvernements étrangers;
• des entreprises privées.

Établir un code d'éthique

Établir des protocoles d'analyse comparative qui définissent les comportements prévus et les résultats par rapport aux partenaires d'analyse comparative. L'Annexe B renferme une série de règles d'éthique et un code de conduite.

Déterminer les méthodes de collecte de données

[Traduction] « Trouver de l'information digne de foi qui pourra servir à persuader la direction de mettre en oeuvre des changements constitue la pierre angulaire du processus d'analyse comparative » (n^o 12, p. 7). Pour l'essentiel, il existe trois grandes sources de données : les sources d'information internes, les sources d'information externes et la recherche originale sur l'analyse comparative. On peut se procurer de l'information d'une ou plusieurs de ces sources. La validité des résultats de l'analyse comparative est renforcée si l'on se sert de plus d'une source d'information et si l'intégrité des données est vérifiée par recoupement.

L'équipe chargée de l'analyse comparative doit décider de la meilleure méthode de collecte des données après avoir tenu compte des objectifs d'analyse comparative et des besoins en information. Les critères suivants énoncent la règle générale à suivre pour décider de la meilleure méthode de collecte de l'information :

• la portée et l'exactitude de l'information nécessaire;
• le coût de l'obtention de l'information;
• les usages prévus de l'information;
• le temps dont on dispose pour mener l'exercice de collecte de données;
• l'accessibilité des sources de données (n^o 6, p. 8).

Idéalement, les données de l'interne devraient être collectées en premier lieu parce qu'elles peuvent faire ressortir les points forts et les faiblesses qui indiqueraient les secteurs qui ont le plus besoin d'une analyse comparative. Les sources de données externes comprennent les rapports, documents et publications du gouvernement, les documents de recherche, revues et magazines, les centres internationaux d'activités sur l'analyse comparative, les associations professionnelles, les sources universitaires et colloques ou congrès. Les sources de recherche originale englobent les questionnaires, entrevues réalisées par téléphone et visites de sites des partenaires de l'analyse comparative.

[Traduction] « Voici certaines lignes directrices générales pour la collecte de données.

Questionnaire

« Le questionnaire est la base de toute bonne étude d'analyse comparative et constitue un lien de communication commun entre les participants à l'analyse comparative. Préparé avant le premier contact, il fait en sorte que l'équipe a une bonne compréhension des processus analysés et il est vérifié par les personnes qui font effectivement le travail » (n^o 12, p. 7).

Sondages

Lorsque vous effectuez un sondage par courrier ou par téléphone, la population cible est identifiée et vous lui demandez de répondre à un questionnaire. Il faut parfois offrir certains avantages (comme la communication gratuite des résultats) pour obtenir un taux de réponse qui procurera des résultats fiables (n^o 12, p. 7).

Visite personnelle et entrevue

[Traduction] « Le premier contact devrait être établi par le chef de l'équipe d'analyse comparative ou par la haute direction, en particulier s'il s'agit de données délicates. La méthode d'analyse des données devrait être examinée avec soin pour que les données soient présentées en un format menant à l'analyse » (n^o 12, p. 7). Une équipe formée de deux membres est idéale pour une visite : un membre pose les questions et l'autre prend des notes et observe le processus d'entrevue.

L'analyse des données est l'élément précurseur de l'identification des lacunes au niveau du rendement et des causes sous-jacentes de telles lacunes. Le degré de comparabilité entre organisations a des répercussions sur la validité des données repères. Dans certains cas, notamment lorsqu'une organisation est très informatisée tandis qu'une autre ne l'est pas, les mesures du rendement peuvent ne pas être tout à fait comparables. Dans ces cas, l'équipe d'analyse comparative aurait besoin de normaliser les données pour tirer des conclusions exactes.

Les données sont normalisées en fonction d'un ratio à l'aide de facteurs comme :

• la taille (le budget en dollars par employé);
• l'âge (l'infrastructure, les systèmes de TI);
• le milieu de travail (les pressions budgétaires, les exigences réglementaires).

La comparaison des indicateurs de rendement entre organisations peut révéler des différences et des écarts qui doivent être corrigés. La comparaison de résultats à l'interne et entre organisations suscite certaines questions quant à la raison de ces différences. En ce qui a trait à l'analyse comparative des résultats, il s'agit de pousser l'examen au-delà des données quantitatives et d'étudier le contexte environnemental, y compris les processus et d'autres facteurs comme les différences politiques, juridiques ou législatives pour déterminer les causes des écarts dans le rendement.

Un tableau à matrice dressant la liste des mesures de rendement pour chaque partenaire d'analyse comparative constitue un outil de base pour analyser les écarts de rendement. Cette matrice s'est révélée utile pour faire ressortir ces écarts. Lorsqu'elle évalue les écarts de rendement, l'équipe d'analyse comparative devrait axer ses travaux sur l'avenir. Plutôt que de cibler les niveaux actuels de rendement, l'équipe devrait voir au-delà des niveaux et des objectifs de rendement d'aujourd'hui pour comprendre le niveau de rendement qui sera nécessaire à l'avenir et les agents nécessaires pour atteindre ce niveau. Il est essentiel d'adopter une approche prospective pour atteindre et conserver un rendement supérieur.

L'analyse des données devrait être liée à l'objet initial de l'étude. Si l'objet de l'étude consiste à élaborer des pratiques et des méthodes commerciales qui se rattachent à la qualité, les organisations devront résumer les données brutes en se servant de l'un des outils suivants :

• tableaux;
• graphiques;
• anecdotes descriptives.

L'analyse des données devrait permettre de déterminer le rendement des données repères et de comprendre les pratiques utilisées pour atteindre ces résultats. L'écart au niveau du rendement représente la différence entre le rendement interne et celui du meilleur du domaine, et pourrait être négatif, nul ou positif.

S'il existe des écarts de rendement, la prochaine étape consisterait à concevoir et à mettre en oeuvre un plan d'amélioration du rendement, puis à étalonner de nouveau les données repères.

[Traduction] « Il s'agit d'une étape primordiale, car les résultats doivent être bien communiqués. L'équipe d'analyse comparative devrait documenter les résultats d'une façon qui convient à son organisation, au public visé et à la nature de l'étude [...] À ce stade, l'équipe d'analyse comparative présente ses conclusions à la direction pour faire accepter l'analyse, les conclusions et les mesures de mise en oeuvre nécessaires pour refermer l'écart au niveau du rendement. La présentation à la direction devrait comprendre les objectifs ou le rendement prévu afin de rétrécir, de refermer ou d'excéder la norme repère, en tenant compte des objectifs de l'organisation. La mise en oeuvre réussie d'un plan d'amélioration du rendement exige que les cadres supérieurs accordent leur parrainage et donnent leur adhésion. Les plans d'amélioration du rendement peuvent aller d'une amélioration graduelle à une nouvelle conception des processus jusqu'à une réingénierie. Il est souvent nécessaire de produire une analyse de rentabilisation qui décrit les coûts et les avantages du niveau d'amélioration choisi pour obtenir l'engagement des cadres supérieurs.

« Une fois que la direction a donné son appui, l'organisation devrait élaborer une série de plans d'action pour réaliser les nouveaux objectifs. Il importe que les mesures soient bien définies afin que leur mise en oeuvre soit réussie. Chaque mesure doit faire l'objet d'une description de l'échéancier, des exigences au niveau des responsabilités et des ressources et les répercussions sur l'écart touchant le rendement devraient être comprises. Les plans d'action devraient également être revus avec le personnel des secteurs touchés pour obtenir leur engagement. Une fois entreprise l'étape de la mise en oeuvre, il faudrait assurer le suivi des progrès réalisés au regard des jalons établis dans les plans d'action » (n^o 12, p. 8).

[Traduction] « Les organisations savent que leur environnement n'est pas statique. L'analyse comparative ne devrait pas l'être non plus » (n^o 12, p. 9). Il est essentiel de réviser périodiquement les données repères pour maintenir un rendement supérieur dans un environnement qui évolue rapidement. Les objectifs et les normes évolueront avec le temps et des décisions devront être prises quant à savoir s'il faut mesurer le rendement par rapport aux normes/objectifs actuels ou nouveaux. Ces décisions devront tenir compte du fait que l'analyse comparative comporte des coûts financiers et des coûts en ressources humaines découlant de l'impact du changement sur le personnel.

Il faut adopter une approche équilibrée pour prévenir le changement excessif tout en évitant la suffisance. Les cadres supérieurs devront déterminer à quelle fréquence et dans quelle mesure les données repères doivent être étalonnées de nouveau.