Annulée [2009-10-01] - Politique sur le contrôle des engagements

1. L'écriture comptable de l'engagement dans le système d'information comptable devrait se faire au moment de conclure un marché ou de placer une commande de biens ou de services; elle sert à indiquer le montant qui devra être prélevé sur le solde disponible non grevé de l'affectation ou du crédit ou du poste dans les prévisions des dépenses afin d'honorer l'engagement.
2. La délégation des responsabilités en matière de contrôle des engagements peut varier d'un ministère à l'autre, selon les circonstances, la nature des opérations du ministère, le niveau de décentralisation, le type et l'importance de l'engagement et le type de système de contrôle budgétaire et de rapports financiers utilisé par le ministère.

1. Les engagements doivent être consignés selon la valeur des dépenses susceptibles d'être engagées au cours de chaque exercice, de la façon suivante :
   • tous les engagements visant des dépenses en capital, de fonctionnement et d'entretien devraient habituellement être consignés séparément, et par exercice. Toutefois, le ministère peut préciser dans quels cas il est peu pratique de les consigner séparément (engagements de faible valeur, traitements et salaires, par exemple) et indiquer dans ses procédures une autre façon de les comptabiliser;
   • les subventions et contributions présentées dans les prévisions budgétaires par catégorie de bénéficiaires devraient être consignées séparément, et par exercice.
   • s'il s'agit d'une subvention ou d'une contribution spécifique (c.-à-d. que le montant et le bénéficiaire sont précisés dans le Budget des dépenses) nécessitant l'approbation d'une affectation distincte par le Conseil du Trésor, il peut alors suffire d'utiliser les registres de contrôle des affectations, au lieu d'établir des registres distincts pour consigner les engagements.
2. Des registres sur la valeur des engagements continus devraient être maintenus séparément pour l'exercice en cours et pour chacun des exercices suivants compris dans la période visée par la dernière MJANR, ou pour les exercices subséquents.

1. Les renseignements sur les engagements devraient être examinés périodiquement afin que puissent être confirmées la validité et l'exactitude des engagements en cours et des sommes susceptibles d'être imputées sur le crédit.
2. Les renseignements sur les engagements doivent être revus périodiquement soit par les gestionnaires des centres de responsabilité soit par les agents auxquels cette responsabilité est déléguée. Ces revues seront plus fréquentes vers la fin de l'exercice, et lorsqu'il y a un doute quant au moment où seront effectués les paiements ou quant à la validité des montants inscrits.

Les ministères devraient établir périodiquement des prévisions de leurs besoins financiers jusqu'à la fin de l'exercice courant, en se fondant sur les imputations nettes effectuées sur le crédit depuis le début de l'exercice, de même que sur les engagements en cours pour cet exercice et les dépenses prévues jusqu'à la fin de l'exercice.

1. Les renseignements concernant les engagements devraient être confrontés aux limites auxquelles les engagements sont assujettis. Ils devraient être consignés à partir du plus bas niveau de centre de responsabilité et accumulés successivement à chaque niveau supérieur pour lequel on note des engagements.
2. Ne sont ni consignées ni déclarées comme engagements les simples intentions de conclure des arrangements à une date ultérieure.

1. Tous les engagements en cours devraient être consignés dans le système de rapports financiers. La comptabilité d'engagement peut être distincte de la comptabilité générale du ministère, mais les données de fin de période sur les engagements devraient être incorporées au système général aux fins du contrôle financier. Les registres détaillés des engagements seront accessibles aux gestionnaires sur demande.
2. Dans le cas des ministères qui font appel au système de rapports ministériels de Travaux publics et Services gouvernementaux, les sommes totales des engagements peuvent être introduites dans ce système et annulées automatiquement le mois suivant. L'information sur les engagements peut alors être incluse dans les rapports ministériels ou en être exclue, selon les indications données par chaque ministère.
3. Toute l'information que contiennent les registres des engagements doit être complète, précise et fiable, selon les normes applicables à tout système de comptabilité. Les procédures de contrôle devraient être décrites dans le manuel financier du ministère, tout comme les politiques sur le choix du moment et de la méthode d'enregistrement des divers types d'engagements, notamment les dépenses en capital, les engagements étalés sur plusieurs années, les dépenses imputées à un compte d'avance fixe, les avances, les subventions et les contributions.
4. Si les engagements sont inscrits par un service central, ils devraient être acquittés par les unités organisationnelles auxquelles a été délégué le pouvoir de payer prévu à l'article 33. S'ils sont inscrits par centre de responsabilité, le total des engagements en cours à la fin du mois devrait être communiqué aux agents qui exercent les pouvoirs conformément à l'article 33. Des rapports plus fréquents peuvent être nécessaires vers la fin de l'exercice si les soldes disponibles des crédits sont réduits à un point tel qu'un contrôle quotidien s'impose.

1. Il ne faut prendre des engagements pour les exercices futurs que s'ils sont jugés essentiels à la réalisation des objectifs approuvés ou si le type d'opération visé ne permet pas, pour des raisons économiques ou autres, de conclure l'arrangement contractuel avant la fin de l'exercice en cours.
2. En outre, afin d'éviter que ces engagements ne compromettent la réalisation des activités au cours des exercices ultérieurs, les ministères peuvent imposer des limites inférieures à celles mentionnées ci-dessus et les inclure dans leur système de contrôle des engagements applicables aux exercices futurs.

Les limites suivantes s'appliquent au pouvoir d'engager des fonds :

• pour l'exercice en cours, ces limites correspondent au montant total de l'affectation pertinente approuvée par le Conseil du Trésor à l'intérieur d'un crédit ou d'un poste des prévisions de dépenses déposées au Parlement (compte tenu des recettes à valoir sur le crédit), plus tout supplément provenant de crédits contrôlés de façon centralisée, comme le crédit 5 du Conseil du Trésor;
• pour chaque exercice suivant, ces limites correspondent aux parties des niveaux de référence approuvés de la dernière mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR), déterminées par les facteurs d'intrant relatifs aux éléments de planification d'un programme. Ces niveaux de référence doivent être rajustés en fonction de toutes les ressources additionnelles particulières que le Conseil du Trésor approuve pour la période visée par la MJANR ou toute période subséquente;
• dans le cas d'un fonds renouvelable, la limite applicable correspond au pouvoir de prélèvement.

Le projet d'éliminer le Guide d'administration financière a été approuvé. L'intention est de créer une source unique de référence pour toutes les politiques du domaine de l'administration financière.

Cette section du volume «Fonction de contrôleur» comporte des extraits de l'ancien Guide d'administration financière. Au cours des prochains mois, ces politiques seront réécrites en suivant le nouveau format des politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor.

1. Pour que le système de contrôle budgétaire soit efficace, les gestionnaires devraient recevoir des rapports financiers périodiques comparant, pour la période écoulée, leurs activités et celles de leurs subordonnés à celles prévues au plan. Si les activités se déroulent comme prévu, aucune intervention n'est nécessaire; mais par contre, si des écarts se manifestaient, leur importance devrait être analysée et expliquée, et il faudrait proposer des mesures correctives.
2. La rédaction des rapports sur les écarts incombe au gestionnaire de centre de responsabilité. Le personnel financier peut aider ce dernier, mais il ne devrait pas tenter de tirer seul les conclusions quant à l'importance des écarts ou quant aux propositions concernant l'adoption de mesures correctives.
3. Les rapports sur les écarts devraient être considérés comme des moyens positifs d'informer les niveaux supérieurs de la gestion des changements de situation qui, si l'on n'en tenait pas compte, pourraient compromettre gravement la réalisation et les objectifs du programme et du centre de responsabilité.
4. L'Appendice D donne des exemples de formules et de procédures pouvant servir à un système de rapports sur les écarts.
5. Les écarts s'expliquent par trois facteurs principaux :
   • des variations du volume de production;
   • des variations de la quantité des facteurs de production;
   • des variations du coût des facteurs de production.

1.1 Variations du volume de production

La comparaison du volume réel de production avec le rendement prévu au plan fournit probablement aux gestionnaires les données les plus significatives sur les écarts. Pour préciser et signaler l'effet produit par des changements du volume de production, il faut définir des unités de mesure, les identifier et en faire rapport de façon exacte et uniforme pour chaque période de rapport. Si la production prévue au plan n'est pas obtenue et si la consommation de ressources financières ne varie pas dans une mesure comparable, les gestionnaires constatent que les plans qu'ils ont dressés en vue de répondre aux besoins du public ne se réaliseront pas dans les limites de leurs budgets. Ils doivent donc revoir leurs plans ou adopter d'autres lignes de conduite.

1.2 Variations de la quantité des facteurs de production

Deux raisons peuvent faire varier la quantité des facteurs de production nécessaires. La première a trait directement aux variations du volume de production et ne devrait pas poser trop de problèmes. La deuxième a trait aux variations résultant des changements au chapitre de l'efficience, une plus ou moins grande quantité de ressources devenant nécessaire pour un volume donné de production. Dans ce cas, les gestionnaires doivent en connaître les raisons. Il se peut que la qualité des ressources (tant humaines que matérielles) ait varié, que les méthodes ne soient plus aussi productives ou que la surveillance se soit relâchée. Si ces écarts sont défavorables, des mesures correctives doivent être prises. Il est plus facile de déterminer la nature des mesures à prendre lorsque les normes ont été établies grâce à des études sérieuses.

1.3 Variations du coût des facteurs de production

1. Des variations du coût total en dollars des facteurs de production peuvent être attribuables à une augmentation ou à une diminution soit de la production soit des facteurs de production et à des variations des coûts unitaires des facteurs de production.
2. Il n'est pas certain que les gestionnaires puissent prendre des mesures rectificatrices dans ce domaine. Bon nombre de fluctuations de prix échappent au contrôle personnel du gestionnaire du centre de responsabilité. Néanmoins, en dressant les plans initiaux, celui-ci peut avoir choisi un moindre coût qui n'est plus valable; il peut être possible d'atteindre les buts du programme avec une autre combinaison de ressources. Lorsque la variation de coût est plus générale, il peut être possible pour les gestionnaires chargés de l'acquisition des ressources d'adopter d'autres lignes de conduite afin de réduire le coût des ressources. Des augmentations de coûts devraient souvent entraîner une modification des plans pour réduire le volume ou la qualité de production, accroître l'efficacité ou alléger les contraintes monétaires imposées par le budget original.

1.4 Facteurs multiples

Dans la plupart des cas, les écarts ne s'expliqueront pas par une seule cause, mais par une combinaison de facteurs différents. Cependant, l'analyse permet de déterminer les divers éléments en jeu de façon à pouvoir prendre les mesures correctives appropriées à chacun.

Les systèmes de contrôle budgétaire par centre de responsabilité devraient assurer :

• des budgets établis périodiquement;
• un rapport périodique du rendement réel compatible avec la façon dont les budgets ont été établis;
• une prompte analyse des rapports sur les écarts en matière de volume de production, de quantité et de coûts des facteurs de production.

Ces systèmes peuvent avoir des formes très diverses, mais tous doivent présenter les caractéristiques suivantes :

• indication des circonstances particulières exigeant l'attention des gestionnaires;
• détermination des facteurs causant ces caractéristiques exceptionnelles;
• moyen de communiquer les résultats de l'analyse à la personne à qui incombe la décision.

Le système de rapport devrait être conçu de façon à faire ressortir les écarts afin que l'attention d'un gestionnaire ne soit attirée que sur les points pertinents. Ce système se présente sous plusieurs formes :

• l'indication des projets à l'aide d'un code couleur; par exemple le rouge indiquant une situation grave, le jaune une situation douteuse et le vert une situation où tout va selon les plans;
• des pourcentages peuvent remplacer les écarts exprimés en dollars ou s'y ajouter;
• l'ordinateur peut être programmé de façon à n'imprimer que les écarts excédant un pourcentage minimum par rapport au plan pour la période ou un plan annuel, ou les écarts attribuables à la non-réalisation de normes préétablies.

1. Normalement, l'analyse des écarts portera sur les trois causes suivantes :
   • variation du volume de production;
   • variation de la quantité des facteurs de production;
   • variation des coûts des facteurs de production.
2. On trouvera une formule illustrant ce genre d'analyse au tableau A.
3. On devrait remarquer qu'une analyse valable est virtuellement impossible sans un plan adéquat dressé périodiquement. Si la quantité des facteurs de production et le volume de production ne sont pas déterminés et évalués, l'analyse devient nettement subjective et tend à expliquer ce qui est survenu, non pourquoi le plan n'a pas été respecté. Sous quelque forme qu'elle se présente, l'analyse devrait extrapoler clairement les perspectives de fin d'année d'après les écarts déjà connus et ceux qui sont prévus.

Les systèmes pour faire rapport sur l'analyse des écarts peuvent prendre des formes multiples :

• le rapport peut résulter d'une demande spécifique ou peut être exigé automatiquement en fonction de limites acceptables d'écarts entre les résultats et les plans;
• le rapport peut se faire en fonction des articles de dépense ou des éléments d'activité;
• les rapports provenant de centres de responsabilité situés à un niveau inférieur peuvent être rassemblés par l'entremise des niveaux de responsabilité établis ou être communiqués directement à un groupe central d'analyse chargé de résumer les problèmes à l'intention de tous les gestionnaires;
• les rapports devraient faire la distinction entre les écarts, imputables à des conditions nouvelles ou modifiées, non prévues au budget original, telles que l'application de politiques gouvernementales ou ministérielles imprévues, et les écarts causés par la non-réalisation des objectifs du plan, dont les gestionnaires des centres de responsabilité sont plus directement comptables.

Tableau A
Formule d'analyse des écarts

Centre de responsabilité ______________________ Arrêté au __________________

Nota :

D'après une simple analyse budgétaire, le gestionnaire a épargné 1 000 $. Toutefois, il y a autre chose à considérer. La production du gestionnaire était de 500 unités inférieure au budget; le temps (ou autre intrant - ressource) a augmenté par unité du production de 50 p. 100, et le coût par unité de temps a augmenté de 20 p. 100. Il en résulte trois situations qui doivent faire l'objet d'une enquête afin d'expliquer pour quelle raison les coûts unitaires ont augmenté de 8 $, soit de 80 p. 100; épargne quantitative de 5 000 $, perte de rendement (2 500 $) et prix plus élevés (1 500 $), donnant un écart net de 1 000 $.