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Cadre de responsabilisation de gestion

Résultats pour 2011-2012 du CRG - Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n'offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu'un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s'assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l'évaluation.

Contexte

Les observations du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) quant à la capacité de gestion d'Affaires étrangères et Commerce international Canada (MAECI) sont positives. En tout, pour ce qui est des huit composantes de gestion (CG) évaluées, le Ministère a obtenu une cote Fort et sept Acceptable. La cote du MAECI est passée de Fort à Acceptable en ce qui concerne la CG 1 (Valeurs et éthique) et la CG 14 (Efficacité de la gestion des biens).

En 2011-2012, le MAECI a géré un programme très chargé. Les agents continuent à s'adapter aux nouvelles priorités et aux nouvelles approches à l'égard des activités du Ministère. Le Ministère a continué à contribuer à la sécurité et à la stabilité mondiales grâce à son rôle pivot dans l'engagement du Canada en Libye et en Afghanistan. De plus, il a coordonné un effort pangouvernemental dans le but de renforcer la sécurité, la stabilité et la reconstruction en Haïti. Le MAECI a également étroitement collaboré avec ses partenaires afin d'élaborer un nouveau plan de politique étrangère, qui établira les priorités relativement aux engagements et aux intérêts du Canada à l'échelle du gouvernement. Le Ministère travaille à la diversification des partenariats commerciaux du Canada en participant aux négociations d'un accord économique et commercial global entre le Canada et l'Union européenne (AECG), du Partenariat transpacifique et d'autres accords commerciaux en Amérique et en Asie. En outre, le MAECI a consacré une partie importante de ses efforts à l'exécution de son examen stratégique et fonctionnel avec comme objectif de recentrer les ressources sur les priorités et de définir de nouvelles approches innovatrices pour ses activités.

En ce qui concerne les principales composantes de gestion (les CG 1, 5, 6, 7, 9 et 10), l'organisation a conservé la cote Fort pour CG 6 et la cote Acceptable pour les CG 5, 7, 9 et 10. Pour la CG 1, la cote de l'organisation est passée de Fort à Acceptable. Voici, en bref, les constatations relatives aux CG fondamentales :

CG 1, Valeurs et éthique : Le MAECI a démontré de façon satisfaisante que son organisation, par sa culture, son leadership et sa gouvernance, appuie les valeurs et l'éthique de la fonction publique. Les gestionnaires et les employés continuent à appliquer les valeurs et les principes d'éthique dans leur travail quotidien. La diminution de la cote, de Fort à Acceptable, s'explique en partie par certains résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) dans lequel des employés disent percevoir des problèmes quant à la capacité d'amorcer un processus de recours officiel sans crainte de représailles et expriment des préoccupations au sujet de la façon dont les plaintes informelles sont réglées dans les unités de travail.
CG 5, Vérification interne : La qualité de la vérification interne est conforme aux exigences et le MAECI maintient la cote Acceptable. Les contraintes de financement posent encore des difficultés, mais le MAECI maintient la capacité et les aptitudes nécessaires pour assurer efficacement la prestation de services de vérification. Les conclusions de la vérification interne ont également mené à des actions concrètes des hauts gestionnaires en vue de renforcer les processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance.
CG 6, Évaluation : Le MAECI continue à obtenir de bons résultats à cet égard, et maintient sa cote Fort. Sa fonction d'évaluation a atteint un stade de maturité et est bien placée pour respecter les exigences de la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor. Parmi les points forts figurent la gouvernance, la production de rapports d'évaluation approfondis selon une méthodologie valable et l'utilisation démontrée des résultats pour étayer la prise de décisions.
CG 7, Gestion financière et contrôle : Le MAECI a maintenu sa cote Acceptable. Les points forts sont la gestion budgétaire, la production de rapports financiers trimestriels et la gouvernance en matière de gestion financière. Cependant, le Ministère doit améliorer certains points comme les prévisions, la stabilité au sein de la collectivité de la gestion financière et la surveillance exercée par le Bureau de gestion financière (BGF) concernant le rendement des fonctions de gestion financière dans l'ensemble du Ministère.
CG 9, Gestion intégrée des risques : De manière générale, le MAECI fait preuve de pratiques de gestion intégrée des risques (GIR) bien établis par rapport aux autres organismes fédéraux de la même taille. Le Ministère maintient sa cote globale Acceptable, mais a démontré des progrès quant aux éléments Gouvernance et leadership, et Résultats et amélioration continue grâce à un engagement résolu à l'égard de la GIR au cours de la dernière année.
CG 10, Gestion des personnes : Dans cette catégorie, la cote du MAECI demeure Acceptable, mais le Ministère a montré de bons résultats sur le plan de l'équité en emploi, de la mobilisation des employés, du roulement des cadres et de l'expérience des cadres. Il reste néanmoins bon nombre de possibilités d'améliorations à explorer en ce qui concerne notamment la gestion du rendement et des talents, l'efficacité de la planification de la charge de travail et de l'effectif et, comme l'indique le SAFF, la confiance des employés à l'endroit des décisions prises par la haute direction.

Le Ministère a également fait l'objet d'évaluations visant deux CG qui le concernent particulièrement : CG 8 Gestion de la sécurité et CG 14 Gestion des biens. Le MAECI a conservé la cote Acceptable pour la CG 8, mais le SCT a signalé que l'ébauche du Plan de sécurité ministériel peut être améliorée. La cote du MAECI ayant trait à la CG 14 est passée de Fort à Acceptable pour les deux composantes de gestion associées aux biens immobiliers et au matériel. Le Ministère a fait preuve d'un engagement à l'amélioration continue en effectuant des vérifications au sujet de ces deux composantes de gestion en 2011, mais la diminution de la cote traduit le fait que les principales recommandations obtenues n'ont pas été entièrement mises en place. Le SCT sait que le Ministère dispose d'un plan d'action de la gestion pour régler ces questions. Il souligne également que le MAECI est en voie de terminer l'élaboration de son premier Plan d'investissement qui, une fois approuvé, servira de pierre angulaire au renforcement continu des pratiques de gestion des biens.

Pour 2012-2013, le Secrétariat du Conseil du Trésor a identifié les priorités de gestion suivantes :

CG 7, Gestion financière et contrôle : Dans le CGR du dernier exercice, la CG 7 a été jugée prioritaire et le MAECI a bien progressé pour rééquilibrer les ressources en vue de les recentrer sur les priorités. L'examen stratégique et fonctionnel se fondera sur les efforts visant à améliorer les pratiques de gestion financière et à mettre en place des assises financières plus durables. Cependant, la mise en place présentera des défis, car elle reposera sur une modernisation et une rationalisation considérables de ses activités, ce qui nécessitera l'exécution de changements importants en très peu de temps. Le SCT collaborera étroitement avec le MAECI tout au long de la période de mise en place dans le but d'appuyer les efforts du Ministère en vue de la gestion efficace de ses ressources.
CG 10, Gestion des personnes : Le SCT prévoit que la mise en place des nouvelles façons de faire aura une grande incidence sur les ressources humaines et nécessitera une certaine transformation de la culture et des pratiques opérationnelles du Ministère. Assurer le succès de ce programme de transformation, du point de vue de la gestion des personnes, constituera en 2012-2013 une priorité clé pour le Ministère.

1. Valeurs et d'éthique

Acceptable

Points saillants	Opportunités
1.1 Culture : Acceptable L'organisation a démontré de manière satisfaisante qu'elle reflète et appuie les valeurs et l'éthique de la fonction publique. Des précisions sont fournies dans les points ci-dessous. L'organisation a obtenu un pointage élevé à la question du SAFF évaluant dans quelle mesure les employés considèrent que leur organisation les traite avec respect. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la perception des employés quant aux efforts que déploie leur organisation pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement. L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant la perception des employés quant à leur possibilité d'amorcer un recours officiel sans crainte de représailles. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent qu'on discute des valeurs et de l'éthique dans leur milieu de travail. Il y a beaucoup de preuves qui démontrent que l'organisation instaure une culture fondée sur les valeurs et l'éthique. Il y a beaucoup de preuves qui démontrent comment les gestionnaires et les employés appliquent les principes associés aux valeurs et à l'éthique dans leur travail quotidien. 1.2 Leadership : Fort L'organisation a largement démontré que ses dirigeants promeuvent et appuient de façon manifeste les valeurs et l'éthique. Des précisions sont fournies dans les points ci dessous. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent que les dirigeants montrent l'exemple par leurs comportements éthiques. Il y a beaucoup de preuves qui montrent comment les dirigeants de l'organisation ont fait la promotion des valeurs et de l'éthique et ont démontré leur soutien et leur engagement à cet égard. Il y a beaucoup de preuves qui montrent comment les dirigeants de l'organisation ont démontré et communiqué les comportements éthiques attendus ainsi que les conséquences de la non-conformité. 1.3 Gouvernance : Acceptable L'organisation a démontré de manière satisfaisante qu'elle dispose d'un cadre ou d'une infrastructure à l'appui des valeurs et de l'éthique. Des précisions sont fournies dans les points ci-dessous. L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés en ce qui concerne la façon dont les plaintes informelles sur les problèmes en milieu de travail sont réglées dans leur unité de travail. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent qu'ils savent où obtenir de l'aide pour résoudre un dilemme éthique ou un conflit entre les valeurs propres au milieu de travail. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés à l'égard des mesures qu'elle prend pour régler les problèmes de harcèlement et de discrimination. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés à l'égard des mesures prises par leur unité de travail pour régler les problèmes de harcèlement et de discrimination. Il y a beaucoup de preuves qui démontrent que des résultats ont été atteints au terme de la mise en œuvre des plans, activités et engagements en matière de valeurs et d'éthique. Sur la base des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et des éléments de preuve présentés en réponse aux questions supplémentaires, Affaires étrangères et Commerce international, dont les résultats englobent ceux de Passeport Canada, a obtenu une cote globale « Acceptable » avec une note se situant dans la partie supérieure de la fourchette.	L'organisation devrait procéder à un examen plus détaillé des parties du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2011 pour lesquelles elle a obtenu des notes moins élevées et entreprendre des activités visant à résoudre ces problèmes.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

1.1 Culture : Acceptable

L'organisation a démontré de manière satisfaisante qu'elle reflète et appuie les valeurs et l'éthique de la fonction publique. Des précisions sont fournies dans les points ci-dessous.
L'organisation a obtenu un pointage élevé à la question du SAFF évaluant dans quelle mesure les employés considèrent que leur organisation les traite avec respect.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la perception des employés quant aux efforts que déploie leur organisation pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement.
L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant la perception des employés quant à leur possibilité d'amorcer un recours officiel sans crainte de représailles.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent qu'on discute des valeurs et de l'éthique dans leur milieu de travail.
Il y a beaucoup de preuves qui démontrent que l'organisation instaure une culture fondée sur les valeurs et l'éthique.
Il y a beaucoup de preuves qui démontrent comment les gestionnaires et les employés appliquent les principes associés aux valeurs et à l'éthique dans leur travail quotidien.

1.2 Leadership : Fort

L'organisation a largement démontré que ses dirigeants promeuvent et appuient de façon manifeste les valeurs et l'éthique. Des précisions sont fournies dans les points ci dessous.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent que les dirigeants montrent l'exemple par leurs comportements éthiques.
Il y a beaucoup de preuves qui montrent comment les dirigeants de l'organisation ont fait la promotion des valeurs et de l'éthique et ont démontré leur soutien et leur engagement à cet égard.
Il y a beaucoup de preuves qui montrent comment les dirigeants de l'organisation ont démontré et communiqué les comportements éthiques attendus ainsi que les conséquences de la non-conformité.

1.3 Gouvernance : Acceptable

L'organisation a démontré de manière satisfaisante qu'elle dispose d'un cadre ou d'une infrastructure à l'appui des valeurs et de l'éthique. Des précisions sont fournies dans les points ci-dessous.
L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés en ce qui concerne la façon dont les plaintes informelles sur les problèmes en milieu de travail sont réglées dans leur unité de travail.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent qu'ils savent où obtenir de l'aide pour résoudre un dilemme éthique ou un conflit entre les valeurs propres au milieu de travail.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés à l'égard des mesures qu'elle prend pour régler les problèmes de harcèlement et de discrimination.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés à l'égard des mesures prises par leur unité de travail pour régler les problèmes de harcèlement et de discrimination.
Il y a beaucoup de preuves qui démontrent que des résultats ont été atteints au terme de la mise en œuvre des plans, activités et engagements en matière de valeurs et d'éthique.

Sur la base des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et des éléments de preuve présentés en réponse aux questions supplémentaires, Affaires étrangères et Commerce international, dont les résultats englobent ceux de Passeport Canada, a obtenu une cote globale « Acceptable » avec une note se situant dans la partie supérieure de la fourchette.

L'organisation devrait procéder à un examen plus détaillé des parties du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2011 pour lesquelles elle a obtenu des notes moins élevées et entreprendre des activités visant à résoudre ces problèmes.

Recommandations

2. Gestion axée sur les résultats

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

3. Gouvernance et planification

Points saillants	Opportunités
Cette composante n’est plus évaluée.
Recommandations

4. Services axés sur les citoyens

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

5. Vérification interne

Acceptable

Points saillants	Opportunités
5.1 Durabilité : Acceptable La qualité des rapports de vérification interne répond à la plupart des attentes. Des évaluations internes continues sont effectuées et une évaluation externe (examen de l'évaluation de la qualité/inspection des pratiques) est terminée ou prévue. Un exercice d'inspection des pratiques a été réalisé et a révélé que les rapports de vérification interne sont « généralement conformes » aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada. Il y a une capacité et des compétences suffisantes pour assurer la prestation efficace de services de vérification interne. 5.2 Rendement : Acceptable L'indépendance du DPV est démontrée par le respect intégral du paragraphe 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général. Les effets à valeur ajoutée de l'activité de vérification interne se constatent clairement dans la communication des nouveaux risques et des défis auxquels l'organisation fait face. Les effets progressifs à valeur ajoutée des travaux du CMV sont quelque peu démontrés. Le taux d'achèvement des activités de vérification interne par rapport au plan de vérification axée sur les risques de 2011-12 est moyen. La vérification interne porte sur la plupart des aspects dont le degré de risque et la portée sont les plus élevés, si bien qu'elle contribue à améliorer le rendement de l'organisation. La plupart des recommandations découlant des travaux de vérification interne sont mises en œuvre par la direction. La vérification interne fournit à l'administrateur général une assurance et des conseils en tenant compte du mandat, des priorités et du profil de risque du Ministère.	Le Ministère est encouragé à continuer de réaliser des progrès quant à l'exécution des priorités prévues en tenant compte des contraintes en matière de ressources.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

5.1 Durabilité : Acceptable

La qualité des rapports de vérification interne répond à la plupart des attentes.
Des évaluations internes continues sont effectuées et une évaluation externe (examen de l'évaluation de la qualité/inspection des pratiques) est terminée ou prévue.
Un exercice d'inspection des pratiques a été réalisé et a révélé que les rapports de vérification interne sont « généralement conformes » aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada.
Il y a une capacité et des compétences suffisantes pour assurer la prestation efficace de services de vérification interne.

5.2 Rendement : Acceptable

L'indépendance du DPV est démontrée par le respect intégral du paragraphe 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général.
Les effets à valeur ajoutée de l'activité de vérification interne se constatent clairement dans la communication des nouveaux risques et des défis auxquels l'organisation fait face.
Les effets progressifs à valeur ajoutée des travaux du CMV sont quelque peu démontrés.
Le taux d'achèvement des activités de vérification interne par rapport au plan de vérification axée sur les risques de 2011-12 est moyen.
La vérification interne porte sur la plupart des aspects dont le degré de risque et la portée sont les plus élevés, si bien qu'elle contribue à améliorer le rendement de l'organisation.
La plupart des recommandations découlant des travaux de vérification interne sont mises en œuvre par la direction.

La vérification interne fournit à l'administrateur général une assurance et des conseils en tenant compte du mandat, des priorités et du profil de risque du Ministère.

Le Ministère est encouragé à continuer de réaliser des progrès quant à l'exécution des priorités prévues en tenant compte des contraintes en matière de ressources.

Recommandations

6. Évaluation

Fort

Points saillants	Opportunités
6.1 Qualité des rapports d'évaluation : Fort Tous les rapports d'évaluation soumis au SCT portent sur des questions relatives à la pertinence et au rendement des programmes. Toutes les évaluations soumises au SCT résultent et justifient le choix de méthodes appropriées par rapport aux risques associés au programme pour recueillir des données et guider l'analyse. Tous les rapports d'évaluation soumis au SCT décrivent les limites de l'évaluation. Le rapport énonce clairement l'incidence des limites sur la validité des constatations ainsi que la façon dont on a tenté de remédier à ces limites dans l'évaluation. Toutes les évaluations soumises au SCT présentent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement des éléments de preuve fournis dans le rapport. Toutes les évaluations soumises au SCT présentent des recommandations ciblées et pratiques qui donnent suite aux constatations importantes et découlent logiquement des constatations et des conclusions. Toutes les évaluations soumises au SCT incluent une réponse et un plan d'action de la direction. Le plan d'action mentionne des mesures précises, des échéances pour leur exécution et les obligations redditionnelles de la direction. 6.2 Gouvernance et soutien de la fonction d'évaluation : Fort Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de soumettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général. Il peut communiquer directement avec celui-ci, le cas échéant. Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'Évaluation. Les ressources destinées à la fonction d'évaluation sont affectées en fonction du plan d'évaluation de l'organisation et permettent de répondre aux demandes de suivi et de surveillance. La grande majorité des évaluations prévues ont été menées à terme. Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d'évaluation, les obligations redditionnelles de la direction découlant des évaluations et les produits connexes, en conformité à l'annexe B de la Politique sur l'évaluation (2009). Le comité est présidé par l'administrateur général. L'organisation déclare que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement servant à étayer l'évaluation sont parfois suffisantes. 6.3 Couverture de l'évaluation : Acceptable L'organisation a communiqué son plan quinquennal d'évaluation approuvé au SCT. Le plan témoigne d'une progression vers des évaluations visant toutes les dépenses de programme directes ainsi que de l'adoption de plusieurs bonnes pratiques pour la planification des évaluations, et seulement quelques faiblesses mineures sont constatées. L'organisation a démontré qu'elle progresse vers l'évaluation complète de toutes ses dépenses de programme directes selon un cycle de cinq ans. La portée annuelle moyenne des évaluations se situe entre 10 % et 19 % des dépenses de programme directes. L'organisation a démontré qu'elle progresse vers l'évaluation complète de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. La portée annuelle moyenne des évaluations se situe entre 10 % et 19 % des dépenses en S et C. 6.4 Utilisation des évaluations : Acceptable Les résultats des évaluations sont fournis pour prise en compte dans toutes les présentations au CT. Les résultats des évaluations sont presque toujours fournis pour prise en compte dans les RPP et les RMR de l'organisation. Des enjeux et/ou résultats d'évaluation pertinents sont rarement présentés pour prise en compte dans les mémoires au Cabinet. Des résultats d'évaluation pertinents détaillés sont disponibles et peuvent être fournis pour prise en compte dans les examens des dépenses de l'organisation. L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des plans d'action de la direction découlant des recommandations. Des rapports périodiques sur l'état d'avancement de la mise en œuvre des recommandations de l'évaluation existent et sont disponibles. La majorité des mesures énoncées dans la réponse et les plans d'action de la direction sont mises en œuvre intégralement ou exécutées comme prévu. La vaste majorité des rapports d'évaluation produits sont remis au SCT en temps opportun. Une minorité des rapports d'évaluation produits est affichée en temps opportun sur le site Web du ministère. 6.2 - Un suivi spécial et/ou irrégulier de l'élaboration et de la mise en œuvre des stratégies de mesure du rendement est en place, mais l'établissement régulier de l'état de la mise en œuvre a encore lieu.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

6.1 Qualité des rapports d'évaluation : Fort

Tous les rapports d'évaluation soumis au SCT portent sur des questions relatives à la pertinence et au rendement des programmes.
Toutes les évaluations soumises au SCT résultent et justifient le choix de méthodes appropriées par rapport aux risques associés au programme pour recueillir des données et guider l'analyse.
Tous les rapports d'évaluation soumis au SCT décrivent les limites de l'évaluation. Le rapport énonce clairement l'incidence des limites sur la validité des constatations ainsi que la façon dont on a tenté de remédier à ces limites dans l'évaluation.
Toutes les évaluations soumises au SCT présentent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement des éléments de preuve fournis dans le rapport.
Toutes les évaluations soumises au SCT présentent des recommandations ciblées et pratiques qui donnent suite aux constatations importantes et découlent logiquement des constatations et des conclusions.
Toutes les évaluations soumises au SCT incluent une réponse et un plan d'action de la direction. Le plan d'action mentionne des mesures précises, des échéances pour leur exécution et les obligations redditionnelles de la direction.

6.2 Gouvernance et soutien de la fonction d'évaluation : Fort

Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de soumettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général. Il peut communiquer directement avec celui-ci, le cas échéant.
Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'Évaluation.
Les ressources destinées à la fonction d'évaluation sont affectées en fonction du plan d'évaluation de l'organisation et permettent de répondre aux demandes de suivi et de surveillance. La grande majorité des évaluations prévues ont été menées à terme.
Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d'évaluation, les obligations redditionnelles de la direction découlant des évaluations et les produits connexes, en conformité à l'annexe B de la Politique sur l'évaluation (2009). Le comité est présidé par l'administrateur général.
L'organisation déclare que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement servant à étayer l'évaluation sont parfois suffisantes.

6.3 Couverture de l'évaluation : Acceptable

L'organisation a communiqué son plan quinquennal d'évaluation approuvé au SCT. Le plan témoigne d'une progression vers des évaluations visant toutes les dépenses de programme directes ainsi que de l'adoption de plusieurs bonnes pratiques pour la planification des évaluations, et seulement quelques faiblesses mineures sont constatées.
L'organisation a démontré qu'elle progresse vers l'évaluation complète de toutes ses dépenses de programme directes selon un cycle de cinq ans. La portée annuelle moyenne des évaluations se situe entre 10 % et 19 % des dépenses de programme directes.
L'organisation a démontré qu'elle progresse vers l'évaluation complète de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. La portée annuelle moyenne des évaluations se situe entre 10 % et 19 % des dépenses en S et C.

6.4 Utilisation des évaluations : Acceptable

Les résultats des évaluations sont fournis pour prise en compte dans toutes les présentations au CT.
Les résultats des évaluations sont presque toujours fournis pour prise en compte dans les RPP et les RMR de l'organisation.
Des enjeux et/ou résultats d'évaluation pertinents sont rarement présentés pour prise en compte dans les mémoires au Cabinet.
Des résultats d'évaluation pertinents détaillés sont disponibles et peuvent être fournis pour prise en compte dans les examens des dépenses de l'organisation.
L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des plans d'action de la direction découlant des recommandations. Des rapports périodiques sur l'état d'avancement de la mise en œuvre des recommandations de l'évaluation existent et sont disponibles.
La majorité des mesures énoncées dans la réponse et les plans d'action de la direction sont mises en œuvre intégralement ou exécutées comme prévu.
La vaste majorité des rapports d'évaluation produits sont remis au SCT en temps opportun.
Une minorité des rapports d'évaluation produits est affichée en temps opportun sur le site Web du ministère.

6.2 - Un suivi spécial et/ou irrégulier de l'élaboration et de la mise en œuvre des stratégies de mesure du rendement est en place, mais l'établissement régulier de l'état de la mise en œuvre a encore lieu.

Recommandations

7. Gestion financière et des contrôles financiers

Acceptable

Points saillants	Opportunités
7.1 Rendement du cycle de planification : Possibilité d'amélioration Bien que le rendement du cycle de planification soit adéquat pour l'essentiel, des possibilités d'amélioration existent dans certains domaines précis. 7.1.1 Prévisions : Attention requise Les pratiques d'établissement de prévisions de la direction quant aux dépenses de fin d'exercice exigent une attention. 7.1.2 Gestion budgétaire : Fort Les gestionnaires de centre de financement ont eu accès à leurs budgets approuvés dans les 30 jours à partir du 1er juillet, ce qui est une solide pratique. 7.1.3 Planification d'examens spécifiques : Fort La fréquence et la durée des examens périodiques planifiés des frais d'utilisation externe semblent procurer à la direction de solides informations et contrôle interne lui permettant de prendre des décisions éclairées sur l'exécution des programmes et l'affectation des ressources. 7.2 Rendement du cycle de fonctionnement : Acceptable Le rendement du cycle de fonctionnement est acceptable. 7.2.1 Conformité : Possibilité d'amélioration Les processus appuyant l'attestation aux termes de l'article 33 de la LGFP sont solides et renforcent donc la gestion prudente des fonds publics. Les processus appuyant l'exercice des autorisations accordées aux termes de l'article 32 de la LGFP sont solides et renforcent donc la gestion prudente des fonds publics. Les pratiques d'affaires afin de s'assurer que les paiements de factures aux fournisseurs de biens et services soient payés à temps pourraient être améliorées. 7.2.2 Contrôle interne en matière de rapports financiers : Acceptable L'organisation démontre de bonnes pratiques de gestion quant à l'efficacité de ses CIRF. 7.2.3 Systèmes financiers : Possibilité d'amélioration Basé sur les lignes directrices des configurations normalisées des SGF, le montant de ressources allouées afin de réviser et mettre en œuvre le Modèle d'administration de la paye (MAP) pourrait être amélioré. 7.2.4 Conformité à la Politique (paiements de transfert) : Acceptable Pour l'essentiel, l'organisation a démontré que les éléments clés de la Politique ou de la Directive sur les paiements de transfert sont respectés. 7.3 Rendement du cycle des rapports : Acceptable Le rendement du cycle de présentation de rapports est acceptable. 7.3.1 Revue financière et comptes publics au Canada : Acceptable Bien des fois, l'information fournie pour la préparation des comptes du Canada et aux fins des Comptes publics du Canada n'est pas fiable. Généralement, l'information fournie pour la préparation des comptes du Canada et aux fins des Comptes publics du Canada est adéquatement contrôlée. L'information servant à la préparation des Comptes publics du Canada est fournie en temps opportun. 7.3.2 États financiers ministériels et organisationnels : Acceptable Les états financiers sont facilement accessibles au moyen de l'hyperlien dans le RMR, ce qui facilite l'accessibilité de l'information présentée. La présentation des états financiers est conforme à la NCCT 1.2. La conformité facilite l'administration, la gestion et la surveillance des ressources publiques. Les états financiers de l'organisation ont été soumis dans les délais. 7.3.3 Rapports financiers trimestriels des organisations : Fort Les RFT de l'organisation sont facilement accessibles sur son site Web. Les RFT de l'organisation ont été rendus publics dans les 60 jours suivant la fin de la période de rapport, ce qui facilite la surveillance en temps opportun des dépenses gouvernementales. Les RFT de l'organisation répondent à toutes les exigences de présentation de rapport et même les surpassent. 7.3.4 Contrôle interne en matière de rapports financiers : Acceptable L'annexe à la Déclaration de responsabilité de la direction englobant le CIRF, dans les états financiers publics de l'organisation, démontre bien la clarté et le caractère complet des résultats, du plan d'action et des progrès par rapport au plan de l'exercice précédent, comme l'exige la Politique sur le contrôle interne. 7.4 Durabilité du rendement : Acceptable La capacité d'assurer un rendement durable dans les cycles de planification, de fonctionnement et de présentation de rapports est acceptable. 7.4.1 Gouvernance de la gestion financière : Fort L'efficacité de la gouvernance en gestion financière est acceptable. Les responsabilités qui se rattachent au poste de DPF sont conformes aux principes de gouvernance en matière de gestion financière. Le BCG est consulté lorsque le poste de DPF est doté ou lorsqu'on y apporte des modifications. 7.4.2 Rapports financiers internes : Acceptable La série de rapports financiers internes fait adéquatement état d'un éventail de mesures clés influant sur tous les niveaux et toutes les opérations de l'organisation. La série de rapports financiers internes revêt une valeur qualitative modérée en ce que son analyse et sa discussion détaillées des mesures clés sont adéquates. La série de rapports financiers internes est toujours produite en temps opportun. Le processus des rapports financiers internes est fiable. 7.4.3 Capacité de la collectivité de gestion financière : Possibilité d'amélioration L'organisation de gestion financière a démontré un engagement fort à l'égard de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement. L'organisation de gestion financière a démontré quelques faiblesses au chapitre de la stabilité. Le niveau d'expérience moyen des agents financiers principaux est inférieur à celui de la communauté de gestion financière dans son ensemble. Il y a des occasions de renforcer la relation fonctionnelle entre l'organisation de gestion financière et les postes FI à l'extérieur de celle-ci. 7.4.4 Gouvernance des systèmes financiers : Fort Les investissements faits dans les SGF cadrent avec l'orientation pangouvernementale et sont, dans bien des cas, conformes aux directives du Conseil du Trésor. On investit dans une solution qui constitue une norme du GC et/ou l'investissement effectué rapproche le SMGF de la configuration approuvée par le GC. Le plan comporte une information acceptable sur les coûts. Un leadership fort est assumé et il existe de solides orientations stratégiques pour le SMGF. Le plan relatif au SMGF a été approuvé par le DPF. Un solide processus de consultation et d'analyse a été engagé relativement aux nouvelles exigences du plan du SMGF. Alors que le Ministère a maintenu sa note globale Acceptable, certains aspects pourraient être améliorés.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

7.1 Rendement du cycle de planification : Possibilité d'amélioration

Bien que le rendement du cycle de planification soit adéquat pour l'essentiel, des possibilités d'amélioration existent dans certains domaines précis.

7.1.1 Prévisions : Attention requise
- Les pratiques d'établissement de prévisions de la direction quant aux dépenses de fin d'exercice exigent une attention.
7.1.2 Gestion budgétaire : Fort
- Les gestionnaires de centre de financement ont eu accès à leurs budgets approuvés dans les 30 jours à partir du 1er juillet, ce qui est une solide pratique.
7.1.3 Planification d'examens spécifiques : Fort
- La fréquence et la durée des examens périodiques planifiés des frais d'utilisation externe semblent procurer à la direction de solides informations et contrôle interne lui permettant de prendre des décisions éclairées sur l'exécution des programmes et l'affectation des ressources.

7.2 Rendement du cycle de fonctionnement : Acceptable

Le rendement du cycle de fonctionnement est acceptable.

7.2.1 Conformité : Possibilité d'amélioration
- Les processus appuyant l'attestation aux termes de l'article 33 de la LGFP sont solides et renforcent donc la gestion prudente des fonds publics.
- Les processus appuyant l'exercice des autorisations accordées aux termes de l'article 32 de la LGFP sont solides et renforcent donc la gestion prudente des fonds publics.
- Les pratiques d'affaires afin de s'assurer que les paiements de factures aux fournisseurs de biens et services soient payés à temps pourraient être améliorées.
7.2.2 Contrôle interne en matière de rapports financiers : Acceptable
- L'organisation démontre de bonnes pratiques de gestion quant à l'efficacité de ses CIRF.
7.2.3 Systèmes financiers : Possibilité d'amélioration
- Basé sur les lignes directrices des configurations normalisées des SGF, le montant de ressources allouées afin de réviser et mettre en œuvre le Modèle d'administration de la paye (MAP) pourrait être amélioré.
7.2.4 Conformité à la Politique (paiements de transfert) : Acceptable
- Pour l'essentiel, l'organisation a démontré que les éléments clés de la Politique ou de la Directive sur les paiements de transfert sont respectés.

7.3 Rendement du cycle des rapports : Acceptable

Le rendement du cycle de présentation de rapports est acceptable.

7.3.1 Revue financière et comptes publics au Canada : Acceptable
- Bien des fois, l'information fournie pour la préparation des comptes du Canada et aux fins des Comptes publics du Canada n'est pas fiable.
- Généralement, l'information fournie pour la préparation des comptes du Canada et aux fins des Comptes publics du Canada est adéquatement contrôlée.
- L'information servant à la préparation des Comptes publics du Canada est fournie en temps opportun.
7.3.2 États financiers ministériels et organisationnels : Acceptable
- Les états financiers sont facilement accessibles au moyen de l'hyperlien dans le RMR, ce qui facilite l'accessibilité de l'information présentée.
- La présentation des états financiers est conforme à la NCCT 1.2. La conformité facilite l'administration, la gestion et la surveillance des ressources publiques.
- Les états financiers de l'organisation ont été soumis dans les délais.
7.3.3 Rapports financiers trimestriels des organisations : Fort
- Les RFT de l'organisation sont facilement accessibles sur son site Web.
- Les RFT de l'organisation ont été rendus publics dans les 60 jours suivant la fin de la période de rapport, ce qui facilite la surveillance en temps opportun des dépenses gouvernementales.
- Les RFT de l'organisation répondent à toutes les exigences de présentation de rapport et même les surpassent.
7.3.4 Contrôle interne en matière de rapports financiers : Acceptable
- L'annexe à la Déclaration de responsabilité de la direction englobant le CIRF, dans les états financiers publics de l'organisation, démontre bien la clarté et le caractère complet des résultats, du plan d'action et des progrès par rapport au plan de l'exercice précédent, comme l'exige la Politique sur le contrôle interne.

7.4 Durabilité du rendement : Acceptable

La capacité d'assurer un rendement durable dans les cycles de planification, de fonctionnement et de présentation de rapports est acceptable.

7.4.1 Gouvernance de la gestion financière : Fort
- L'efficacité de la gouvernance en gestion financière est acceptable.
- Les responsabilités qui se rattachent au poste de DPF sont conformes aux principes de gouvernance en matière de gestion financière.
- Le BCG est consulté lorsque le poste de DPF est doté ou lorsqu'on y apporte des modifications.
7.4.2 Rapports financiers internes : Acceptable
- La série de rapports financiers internes fait adéquatement état d'un éventail de mesures clés influant sur tous les niveaux et toutes les opérations de l'organisation.
- La série de rapports financiers internes revêt une valeur qualitative modérée en ce que son analyse et sa discussion détaillées des mesures clés sont adéquates.
- La série de rapports financiers internes est toujours produite en temps opportun.
- Le processus des rapports financiers internes est fiable.
7.4.3 Capacité de la collectivité de gestion financière : Possibilité d'amélioration
- L'organisation de gestion financière a démontré un engagement fort à l'égard de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement.
- L'organisation de gestion financière a démontré quelques faiblesses au chapitre de la stabilité.
- Le niveau d'expérience moyen des agents financiers principaux est inférieur à celui de la communauté de gestion financière dans son ensemble.
- Il y a des occasions de renforcer la relation fonctionnelle entre l'organisation de gestion financière et les postes FI à l'extérieur de celle-ci.
7.4.4 Gouvernance des systèmes financiers : Fort
- Les investissements faits dans les SGF cadrent avec l'orientation pangouvernementale et sont, dans bien des cas, conformes aux directives du Conseil du Trésor.
- On investit dans une solution qui constitue une norme du GC et/ou l'investissement effectué rapproche le SMGF de la configuration approuvée par le GC.
- Le plan comporte une information acceptable sur les coûts.
- Un leadership fort est assumé et il existe de solides orientations stratégiques pour le SMGF.
- Le plan relatif au SMGF a été approuvé par le DPF.
- Un solide processus de consultation et d'analyse a été engagé relativement aux nouvelles exigences du plan du SMGF.

Alors que le Ministère a maintenu sa note globale Acceptable, certains aspects pourraient être améliorés.

Recommandations

8. Gestion de la sécurité

Acceptable

Points saillants	Opportunités
8.1 Gouvernance et planification : Acceptable Une gouvernance est en place pour établir une direction stratégique, éclairer la prise de décisions et assurer une supervision continue du programme de sécurité de l'organisation. Une gouvernance est en place pour appuyer l'élaboration, l'approbation, le développement, la mise en œuvre et l'entretien du plan de sécurité du ministère. Le programme de sécurité est administré par un agent de sécurité ministériel positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction. Les responsabilités et les obligations redditionnelles respectives des intervenants ont été déterminées dans les cas où les responsabilités en matière de sécurité ont été déléguées à un autre organisme. Un plan de sécurité ministérielle a été élaboré et rencontre essentiellement le niveau d'achèvement prévu pour le CRG 2011-12. Le plan de sécurité ministérielle devrait être approuvé avant juin 2012. Un plan de travail annuel a été mis en place, financé et approuvé en vue d'établir des priorités pour le programme de sécurité ministérielle. 8.2 Capacité et processus : Acceptable L'organisation de sécurité possède les ressources, le nombre de personnes et les processus nécessaires pour faciliter la mise en œuvre d'un plan de sécurité ministérielle et gérer efficacement le programme de sécurité du ministère. L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique. Des mesures ont été mises en place pour assurer la formation des praticiens de la sécurité. Un programme de sensibilisation à la sécurité a été élaboré. Des mesures sont en place pour garantir la gestion efficace des incidents de sécurité. 8.5 Leadership (pour une cote « fort » seulement) : Sans objet L'organisation fait preuve d'un certain leadership et d'une certaine innovation et contribue au programme de sécurité pangouvernementale. Le MAECI a mis en place des pratiques de sécurité efficaces qui pourraient présenter des avantages pour d'autres organisations du gouvernement du Canada. On encourage l'organisation à faire part de ces pratiques (p. ex., formation et sensibilisation), comme il convient.	Terminer l'élaboration du plan de sécurité ministériel et le faire approuver par l'administrateur général. Mettre en œuvre les priorités établies dans le plan de sécurité ministériel, y compris celles visant à améliorer la sécurité des missions à l'étranger.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

8.1 Gouvernance et planification : Acceptable

Une gouvernance est en place pour établir une direction stratégique, éclairer la prise de décisions et assurer une supervision continue du programme de sécurité de l'organisation.
Une gouvernance est en place pour appuyer l'élaboration, l'approbation, le développement, la mise en œuvre et l'entretien du plan de sécurité du ministère.
Le programme de sécurité est administré par un agent de sécurité ministériel positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
Les responsabilités et les obligations redditionnelles respectives des intervenants ont été déterminées dans les cas où les responsabilités en matière de sécurité ont été déléguées à un autre organisme.
Un plan de sécurité ministérielle a été élaboré et rencontre essentiellement le niveau d'achèvement prévu pour le CRG 2011-12.
Le plan de sécurité ministérielle devrait être approuvé avant juin 2012.
Un plan de travail annuel a été mis en place, financé et approuvé en vue d'établir des priorités pour le programme de sécurité ministérielle.

8.2 Capacité et processus : Acceptable

L'organisation de sécurité possède les ressources, le nombre de personnes et les processus nécessaires pour faciliter la mise en œuvre d'un plan de sécurité ministérielle et gérer efficacement le programme de sécurité du ministère.
L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique.
Des mesures ont été mises en place pour assurer la formation des praticiens de la sécurité.
Un programme de sensibilisation à la sécurité a été élaboré.
Des mesures sont en place pour garantir la gestion efficace des incidents de sécurité.

8.5 Leadership (pour une cote « fort » seulement) : Sans objet

L'organisation fait preuve d'un certain leadership et d'une certaine innovation et contribue au programme de sécurité pangouvernementale.

Le MAECI a mis en place des pratiques de sécurité efficaces qui pourraient présenter des avantages pour d'autres organisations du gouvernement du Canada. On encourage l'organisation à faire part de ces pratiques (p. ex., formation et sensibilisation), comme il convient.

Terminer l'élaboration du plan de sécurité ministériel et le faire approuver par l'administrateur général.
Mettre en œuvre les priorités établies dans le plan de sécurité ministériel, y compris celles visant à améliorer la sécurité des missions à l'étranger.

Recommandations

9. La gestion intégrée des risques

Acceptable

Points saillants	Opportunités
9.1 Gouvernance et leadership : Fort L'administrateur général et la haute direction assument un leadership proactif et communiquent régulièrement leur engagement à l'égard de la GIR et la vision qu'ils en ont à toute l'organisation. Des structures de gouvernance efficaces sont en place et utilisées à l'échelle de l'organisation pour intégrer de façon proactive et durable la GIR aux processus décisionnel et de gestion. 9.2 Mise en œuvre : Acceptable Le profil de risque de l'organisation ou un outil semblable renferme des données fiables et à jour sur les risques. L'organisation mobilise des partenaires et intervenants concernés à l'interne et à l'externe pour gérer les risques partagés, et elle a commencé à élaborer des approches coordonnées et des outils communs à cet égard. La sensibilisation à la gestion des risques représente une dimension clé des opportunités d'apprentissage et de perfectionnement des employés. 9.3 Résultats et amélioration continue : Fort L'organisation a apporté des améliorations exceptionnelles à la lumière de toutes les possibilités d'amélioration relevées dans sa présente évaluation dans le cadre du CRG, et elle peut en démontrer clairement les résultats. L'organisation s'inspire systématiquement des leçons qu'elle a tirées, et elle revoit et rajuste régulièrement son approche globale de GIR pour en maintenir la pertinence. L'organisation se montre constamment soucieuse d'améliorer et de rajuster son approche de GIR.	Dans le cadre du CRG de 2012-2013, le MAECI est encouragé à : Assurer un processus durable et simplifié de renouvellement du PRO fondé sur les leçons apprises en 2011-2012. Continuer à surveiller les risques et l’efficacité des stratégies d’atténuation, et faire des rajustements au besoin. Pour les années futures : Échelonner l’élaboration d’indicateurs de rendement pour réduire au minimum le fardeau de l’établissement de rapports, tirer profit des synergies en matière de planification et de balayage, et définir des indicateurs pratiques et informatifs qui offrent des renseignements de qualité. Utiliser de façon proactive les structures de gouvernance et groupes de travail existants pour veiller à ce que tous les employés puissent soulever des problèmes de gestion des risques. Continuer à harmoniser les messages sur la gestion du changement avec les messages sur la GIR de façon à indiquer clairement comment la prise de décisions est éclairée par les risques, tant les menaces que les possibilités.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

9.1 Gouvernance et leadership : Fort

L'administrateur général et la haute direction assument un leadership proactif et communiquent régulièrement leur engagement à l'égard de la GIR et la vision qu'ils en ont à toute l'organisation.
Des structures de gouvernance efficaces sont en place et utilisées à l'échelle de l'organisation pour intégrer de façon proactive et durable la GIR aux processus décisionnel et de gestion.

9.2 Mise en œuvre : Acceptable

Le profil de risque de l'organisation ou un outil semblable renferme des données fiables et à jour sur les risques.
L'organisation mobilise des partenaires et intervenants concernés à l'interne et à l'externe pour gérer les risques partagés, et elle a commencé à élaborer des approches coordonnées et des outils communs à cet égard.
La sensibilisation à la gestion des risques représente une dimension clé des opportunités d'apprentissage et de perfectionnement des employés.

9.3 Résultats et amélioration continue : Fort

L'organisation a apporté des améliorations exceptionnelles à la lumière de toutes les possibilités d'amélioration relevées dans sa présente évaluation dans le cadre du CRG, et elle peut en démontrer clairement les résultats.
L'organisation s'inspire systématiquement des leçons qu'elle a tirées, et elle revoit et rajuste régulièrement son approche globale de GIR pour en maintenir la pertinence.
L'organisation se montre constamment soucieuse d'améliorer et de rajuster son approche de GIR.

Dans le cadre du CRG de 2012-2013, le MAECI est encouragé à :

Assurer un processus durable et simplifié de renouvellement du PRO fondé sur les leçons apprises en 2011-2012.
Continuer à surveiller les risques et l’efficacité des stratégies d’atténuation, et faire des rajustements au besoin.

Pour les années futures :

Échelonner l’élaboration d’indicateurs de rendement pour réduire au minimum le fardeau de l’établissement de rapports, tirer profit des synergies en matière de planification et de balayage, et définir des indicateurs pratiques et informatifs qui offrent des renseignements de qualité.
Utiliser de façon proactive les structures de gouvernance et groupes de travail existants pour veiller à ce que tous les employés puissent soulever des problèmes de gestion des risques.
Continuer à harmoniser les messages sur la gestion du changement avec les messages sur la GIR de façon à indiquer clairement comment la prise de décisions est éclairée par les risques, tant les menaces que les possibilités.

Recommandations

10. Gestion des personnes

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Note globale Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a reçu une note globale de 58,00 et une cote Acceptable. L'année dernière, son rendement a été coté Acceptable pour la CG 10. Le MAECI a fait preuve d'un rendement solide dans l'équité en matière d'emploi, surtout en ce qui a trait au partage équitable des promotions accordées aux Autochtones. La mobilisation des employés était également un point fort, comme l'illustrent les résultats positifs des mesures administratives et du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF). Le Ministère affiche également des résultats solides quant au taux de roulement des cadres et l'expérience des cadres dans les mesures organisationnelles. Comparativement au CRG de 2010-2011, les cotes du MAECI ont baissé pour la mobilisation des employés, le leadership des cadres et l'apprentissage des employés. Cette baisse était principalement en lien avec les résultats du SAFF. Information contextuelle L'année dernière, le MAECI a manifesté son intention d'harmoniser l'ensemble de ses employés permutants et non permutants. Au cours de la période sur laquelle porte le rapport, une stratégie de gestion de bassin de dotation a donc été mise sur pied. On prévoit que ce nouveau modèle organisationnel facilitera une plus grande mobilité pour les employés au sein de l'administration centrale et entre celle-ci et les bureaux régionaux et les missions. Le concept de gestion d'un bassin permet de créer un milieu de travail plus souple où les employés peuvent facilement passer d'un poste à un autre de façon plus prévisible et élargir leur expérience professionnelle. Le concept de gestion d'un bassin n'était, à l'origine, que pour les employés des groupes CO et EC. Cette solution est maintenant offerte à toutes les autres collectivités non permutantes de façon graduelle. Ce bassin d'employés offre une grande souplesse aux gestionnaires lorsqu'ils demandent aux employés de faire face à une augmentation subite dans la charge de travail ou de changer de priorité.	Les aspects pouvant être améliorés comprennent le rendement et la gestion des talents, et surtout le taux de participation au processus de gestion du rendement et la perception qu'ont les superviseurs de la disponibilité de mécanismes efficaces pour traiter les problèmes de faible rendement. De plus, l'efficacité de la planification de la charge de travail et de l'effectif pourrait être améliorée, car les employés ont indiqué que les priorités en constante évolution, le manque de stabilité et les ressources moins nombreuses ont des effets négatifs sur la qualité de leur travail. De plus, le MAECI pourrait profiter de l'amélioration du niveau de confiance des employés envers la haute direction et sa capacité à prendre des décisions efficaces et opportunes, son taux de représentation des Autochtones et de promotion des minorités visibles et des personnes handicapées.
Recommandations
Veuillez consulter le Tableau de bord de gestion pour la fonction publique, qui comprend plus de 250 mesures concernant la gestion des personnes pour appuyer les administrateurs généraux. Vous pouvez également consulter le profil d’effectif de votre organisation ainsi que la série « Réaliser une fonction publique de haute performance ». Ceux-ci sont disponibles sur GCForums : Profil d’effectif La série Réaliser une fonction publique de haute Performance

Points saillants

Opportunités

Note globale

Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a reçu une note globale de 58,00 et une cote Acceptable. L'année dernière, son rendement a été coté Acceptable pour la CG 10.

Le MAECI a fait preuve d'un rendement solide dans l'équité en matière d'emploi, surtout en ce qui a trait au partage équitable des promotions accordées aux Autochtones. La mobilisation des employés était également un point fort, comme l'illustrent les résultats positifs des mesures administratives et du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF). Le Ministère affiche également des résultats solides quant au taux de roulement des cadres et l'expérience des cadres dans les mesures organisationnelles.

Comparativement au CRG de 2010-2011, les cotes du MAECI ont baissé pour la mobilisation des employés, le leadership des cadres et l'apprentissage des employés. Cette baisse était principalement en lien avec les résultats du SAFF.

Information contextuelle

L'année dernière, le MAECI a manifesté son intention d'harmoniser l'ensemble de ses employés permutants et non permutants. Au cours de la période sur laquelle porte le rapport, une stratégie de gestion de bassin de dotation a donc été mise sur pied. On prévoit que ce nouveau modèle organisationnel facilitera une plus grande mobilité pour les employés au sein de l'administration centrale et entre celle-ci et les bureaux régionaux et les missions. Le concept de gestion d'un bassin permet de créer un milieu de travail plus souple où les employés peuvent facilement passer d'un poste à un autre de façon plus prévisible et élargir leur expérience professionnelle.

Le concept de gestion d'un bassin n'était, à l'origine, que pour les employés des groupes CO et EC. Cette solution est maintenant offerte à toutes les autres collectivités non permutantes de façon graduelle. Ce bassin d'employés offre une grande souplesse aux gestionnaires lorsqu'ils demandent aux employés de faire face à une augmentation subite dans la charge de travail ou de changer de priorité.

Les aspects pouvant être améliorés comprennent le rendement et la gestion des talents, et surtout le taux de participation au processus de gestion du rendement et la perception qu'ont les superviseurs de la disponibilité de mécanismes efficaces pour traiter les problèmes de faible rendement. De plus, l'efficacité de la planification de la charge de travail et de l'effectif pourrait être améliorée, car les employés ont indiqué que les priorités en constante évolution, le manque de stabilité et les ressources moins nombreuses ont des effets négatifs sur la qualité de leur travail.

De plus, le MAECI pourrait profiter de l'amélioration du niveau de confiance des employés envers la haute direction et sa capacité à prendre des décisions efficaces et opportunes, son taux de représentation des Autochtones et de promotion des minorités visibles et des personnes handicapées.

Recommandations

Veuillez consulter le Tableau de bord de gestion pour la fonction publique, qui comprend plus de 250 mesures concernant la gestion des personnes pour appuyer les administrateurs généraux.

Vous pouvez également consulter le profil d’effectif de votre organisation ainsi que la série « Réaliser une fonction publique de haute performance ». Ceux-ci sont disponibles sur GCForums :

11. Approvisionnement

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

12. Gestion de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

13. Gestion de la technologie de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

14. Gestion des biens

Acceptable

Points saillants	Opportunités
14.1 Gestion des biens immobiliers : Acceptable La structure de gouvernance est documentée. L’organisation fait état de pratiques novatrices et dignes de mention ou fait preuve d’excellence en gestion des biens immobiliers. La structure de gouvernance est communiquée. Les politiques internes sont à jour et communiquées. Les politiques internes sont communiquées. Une information fiable est utilisée pour prendre les décisions. Des indicateurs de rendement font l’objet d’un suivi et la mesure du rendement se fait de façon continue. L’état de la plupart des biens essentiels est connu. La certification de l’information consignée dans le RBIF est acceptée. La certification de l’information consignée dans l’ISCF est acceptée. La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes. 14.2 Gestion du matériel : Acceptable La structure de gouvernance est documentée. La structure de gouvernance est communiquée. Les politiques internes sont communiquées. Une information fiable est utilisée pour prendre les décisions. Peu d’indicateurs du rendement font l’objet d’une surveillance. Il existe une capacité en ressources humaines durable pour soutenir les opérations des programmes au titre de la gestion du matériel de l’organisation. 14.2 Gestion du matériel Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) dispose d'un certain nombre d'instruments de politique sur la gestion du matériel. Toutefois, les dates d'entrée en vigueur ne sont pas claires.	Le Ministère est encouragé à mettre en œuvre toutes les recommandations issues de la vérification des biens immobiliers, particulièrement celles ayant trait à la gouvernance, le respect de la politique, la mesure du rendement et la gestion des ressources humaines. Le MAECI est encouragé à mettre en œuvre l'indice d'utilisation de la superficie en tant qu'indicateur de rendement pour les biens immobiliers. Le MAECI est aussi encouragé à s'assurer de la mise en œuvre de toutes les recommandations issues de la vérification interne sur la gestion du matériel de 2011. Il est suggéré que le MAECI fournisse des exemples des indicateurs utilisés lors de la mesure du rendement de ses biens matériels.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

14.1 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

La structure de gouvernance est documentée.
L’organisation fait état de pratiques novatrices et dignes de mention ou fait preuve d’excellence en gestion des biens immobiliers.
La structure de gouvernance est communiquée.
Les politiques internes sont à jour et communiquées.
Les politiques internes sont communiquées.
Une information fiable est utilisée pour prendre les décisions.
Des indicateurs de rendement font l’objet d’un suivi et la mesure du rendement se fait de façon continue.
L’état de la plupart des biens essentiels est connu.
La certification de l’information consignée dans le RBIF est acceptée.
La certification de l’information consignée dans l’ISCF est acceptée.
La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes.

14.2 Gestion du matériel : Acceptable

La structure de gouvernance est documentée.
La structure de gouvernance est communiquée.
Les politiques internes sont communiquées.
Une information fiable est utilisée pour prendre les décisions.
Peu d’indicateurs du rendement font l’objet d’une surveillance.
Il existe une capacité en ressources humaines durable pour soutenir les opérations des programmes au titre de la gestion du matériel de l’organisation.

14.2 Gestion du matériel

Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) dispose d'un certain nombre d'instruments de politique sur la gestion du matériel. Toutefois, les dates d'entrée en vigueur ne sont pas claires.

Le Ministère est encouragé à mettre en œuvre toutes les recommandations issues de la vérification des biens immobiliers, particulièrement celles ayant trait à la gouvernance, le respect de la politique, la mesure du rendement et la gestion des ressources humaines.
Le MAECI est encouragé à mettre en œuvre l'indice d'utilisation de la superficie en tant qu'indicateur de rendement pour les biens immobiliers.
Le MAECI est aussi encouragé à s'assurer de la mise en œuvre de toutes les recommandations issues de la vérification interne sur la gestion du matériel de 2011.
Il est suggéré que le MAECI fournisse des exemples des indicateurs utilisés lors de la mesure du rendement de ses biens matériels.

Recommandations

15. Planification des investissements et gestion des projets

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations