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Cadre de responsabilisation de gestion

Résultats pour 2011-2012 du CRG - Bibliothèque et Archives Canada

* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n'offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu'un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s'assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l'évaluation.

Contexte

Les observations formulées cette année par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) au sujet de la capacité de gestion de Bibliothèque et Archives Canada (BAC) sont positives dans l'ensemble. Pour les huit composantes de gestion (CG) visées par l'évaluation, BAC a obtenu une fois la cote « Fort », cinq fois la cote « Acceptable » et deux fois la cote « Possibilité d'amélioration ». Dans l'ensemble, BAC a maintenu la cote « Fort » pour la CG 6 (Évaluation) qu'il avait obtenue lors de l'évaluation de l'an dernier et il a amélioré ses résultats en obtenant moins de cotes « Possibilité d'amélioration », soit deux au lieu de quatre.

Au cours de la période visée par le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), BAC a poursuivi la mise en œuvre de l'initiative de modernisation qu'il a entreprise en 2009. Cette initiative prévoit la numérisation des fonds de renseignements de BAC afin qu'un plus grand nombre de Canadiens puissent consulter ses documents et programmes en ligne, quel que soit le lieu géographique. BAC a aussi participé à la mise en œuvre du Plan d'action pour la réduction du déficit du gouvernement, dont les propositions d'économies concordent avec l'initiative de modernisation. De plus, BAC a élaboré et présenté son plan d'investissement ministériel au SCT.

En ce qui concerne les composantes de gestion fondamentales (les CG 1, 5, 6, 7, 9 et 10), l'organisation a obtenu des cotes plus élevées pour les CG 5, 7 et 9 (passant de « Possibilité d'amélioration » à « Acceptable). BAC a conservé la cote « Fort » pour la CG 6 et la cote « Acceptable » pour la CG 10; par contre, sa cote pour la CG 1 a baissé, passant de « Acceptable » à « Possibilité d'amélioration ». Il convient de souligner que les CG 5, 7 et 8 avaient été désignées comme des priorités de gestion l'an dernier.

CG 5, Vérification interne : L'an dernier, le SCT a recommandé à BAC de concevoir et de mettre en œuvre un programme d'assurance et d'amélioration de la qualité afin d'améliorer la surveillance et l'exécution des fonctions de vérification interne. Le SCT a aussi recommandé que BAC se dote d'une capacité adéquate en ressources humaines dans sa fonction de vérification interne. BAC a donné suite aux deux recommandations, ce qui lui a permis d'obtenir une cote plus élevée (« Acceptable »). Bien que BAC ait élaboré la structure de son programme d'assurance et d'amélioration de la qualité et qu'elle l'ait mis en œuvre en partie, le programme devrait être mis en œuvre intégralement l'an prochain.
CG 7, Gestion financière : L'an dernier, le SCT a recommandé que BAC corrige les lacunes relatives à l'application des politiques financières du Conseil du Trésor, à ses pratiques d'établissement des coûts et à ses rapports financiers. BAC ayant corrigé la plupart des lacunes relevées, il a obtenu une cote plus élevée (« Acceptable »). BAC devrait continuer d'améliorer ses contrôles internes pour ce qui est des rapports financiers.
CG 9, Gestion des risques : L'an dernier, le SCT a recommandé à BAC de mettre en œuvre les cibles établies dans son profil de risques ministériel à l'échelle de l'organisation, ainsi que d'élaborer et de mettre en œuvre un cadre de gestion des risques. BAC ayant donné suite à ces recommandations depuis l'an dernier, sa cote est passée de « Possibilité d'amélioration » à « Acceptable ». BAC devrait mettre en œuvre son plan d'action triennal sur la gestion intégrée des risques.

Deux composantes de gestion ont été désignées fondamentales pour l'exécution du mandat de l'organisation. BAC a conservé les cotes « Acceptable » pour « Gestion de l'information » et « Possibilité d'amélioration » pour « Gestion de la sécurité ».

CG 12, Gestion de l'information : BAC a conservé sa cote « Acceptable » mais l'organisation devrait continuer d'améliorer ses pratiques de tenue de documents et achever son plan relatif à la conservation et à l'élimination des documents.
CG 8, Gestion de la sécurité : BAC a donné suite à la plupart des questions qui ont été mentionnées l'an dernier, notamment accroître sa capacité en ressources humaines dans le domaine de la sécurité et respecter les exigences courantes en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information. BAC devrait terminer l'élaboration et la mise en œuvre intégrale de son plan de sécurité ministériel pour l'an prochain.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor a désigné une nouvelle priorité de gestion pour l'an prochain en ce qui a trait aux CG fondamentales :

CG 1, Valeurs et éthique : BAC devrait élaborer un plan d'action qui apportera des solutions aux lacunes mentionnées dans le Sondage auprès des employés fédéraux.

De plus, le Secrétariat du Conseil du Trésor a désigné la composante de gestion suivante à des fins de suivi en 2012-2013 :

CG 8, Gestion de la sécurité : Compte tenu du mandat du ministère, l'élaboration et l'approbation du plan de sécurité ministériel devraient être une priorité de gestion.

1. Valeurs et d'éthique

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
1.1 Culture : Possibilité d'amélioration Tout en reconnaissant les efforts déployés, on estime que l'organisation a démontré de façon limitée qu'elle reflète et appuie les valeurs et l'éthique de la fonction publique. Des précisions sont fournies dans les points ci-dessous. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF évaluant dans quelle mesure les employés considèrent que leur organisation les traite avec respect. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la perception des employés quant aux efforts que déploie leur organisation pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement. L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant la perception des employés quant à leur possibilité d'amorcer un recours officiel sans crainte de représailles. L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent qu'on discute des valeurs et de l'éthique dans leur milieu de travail. Il y a beaucoup de preuves qui démontrent que l'organisation instaure une culture fondée sur les valeurs et l'éthique. Il n'y a pas suffisamment de preuves qui démontrent comment les gestionnaires et les employés appliquent les principes associés aux valeurs et à l'éthique dans leur travail quotidien. 1.2 Leadership : Possibilité d'amélioration Tout en reconnaissant les efforts déployés, on estime que l'organisation a démontré de façon limitée que ses dirigeants promeuvent et appuient de façon manifeste les valeurs et l'éthique. Des précisions sont fournies dans les points ci dessous. L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent que les dirigeants montrent l'exemple par leurs comportements éthiques. Il y a peu de preuves qui montrent comment les dirigeants de l'organisation ont fait la promotion des valeurs et de l'éthique et ont démontré leur soutien et leur engagement à cet égard. Il y a suffisamment de preuves qui montrent comment les dirigeants de l'organisation ont démontré et communiqué les comportements éthiques attendus ainsi que les conséquences de la non-conformité. 1.3 Gouvernance : Possibilité d'amélioration Tout en reconnaissant les efforts déployés, on estime que l'organisation a démontré de façon limitée qu'elle dispose d'un cadre ou d'une infrastructure à l'appui des valeurs et de l'éthique. Des précisions sont fournies dans les points ci-dessous. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés en ce qui concerne la façon dont les plaintes informelles sur les problèmes en milieu de travail sont réglées dans leur unité de travail. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent qu'ils savent où obtenir de l'aide pour résoudre un dilemme éthique ou un conflit entre les valeurs propres au milieu de travail. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés à l'égard des mesures qu'elle prend pour régler les problèmes de harcèlement et de discrimination. L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés à l'égard des mesures prises par leur unité de travail pour régler les problèmes de harcèlement et de discrimination. Il y a peu de preuves qui démontrent que des résultats ont été atteints au terme de la mise en œuvre des plans, activités et engagements en matière de valeurs et d'éthique. Selon les résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et des exemples pertinents soumis pour les questions supplémentaires, Bibliothèque et Archives Canada reçoit une cote globale de « Possibilité d'amélioration ». Le pointage obtenu se situe dans la partie supérieure de cette catégorie.	Bibliothèque et Archives Canada pourrait examiner davantage, par le biais de divers outils (sondages, statistiques, etc.), les résultats donnés depuis les premiers efforts déployés en valeurs et éthique et l'impact de cette infrastructure sur les employés. L'organisation aurait avantage à fournir plus de preuves montrant que les gestionnaires et les employés appliquent les valeurs et les principes éthiques dans leur travail quotidien. L'organisation devrait procéder à un examen plus détaillé des parties du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2011 pour lesquelles elle a obtenu des notes moins élevées et entreprendre des activités visant à résoudre ces problèmes.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

1.1 Culture : Possibilité d'amélioration

Tout en reconnaissant les efforts déployés, on estime que l'organisation a démontré de façon limitée qu'elle reflète et appuie les valeurs et l'éthique de la fonction publique. Des précisions sont fournies dans les points ci-dessous.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF évaluant dans quelle mesure les employés considèrent que leur organisation les traite avec respect.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la perception des employés quant aux efforts que déploie leur organisation pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement.
L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant la perception des employés quant à leur possibilité d'amorcer un recours officiel sans crainte de représailles.
L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent qu'on discute des valeurs et de l'éthique dans leur milieu de travail.
Il y a beaucoup de preuves qui démontrent que l'organisation instaure une culture fondée sur les valeurs et l'éthique.
Il n'y a pas suffisamment de preuves qui démontrent comment les gestionnaires et les employés appliquent les principes associés aux valeurs et à l'éthique dans leur travail quotidien.

1.2 Leadership : Possibilité d'amélioration

Tout en reconnaissant les efforts déployés, on estime que l'organisation a démontré de façon limitée que ses dirigeants promeuvent et appuient de façon manifeste les valeurs et l'éthique. Des précisions sont fournies dans les points ci dessous.
L'organisation a obtenu un pointage faible à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent que les dirigeants montrent l'exemple par leurs comportements éthiques.
Il y a peu de preuves qui montrent comment les dirigeants de l'organisation ont fait la promotion des valeurs et de l'éthique et ont démontré leur soutien et leur engagement à cet égard.
Il y a suffisamment de preuves qui montrent comment les dirigeants de l'organisation ont démontré et communiqué les comportements éthiques attendus ainsi que les conséquences de la non-conformité.

1.3 Gouvernance : Possibilité d'amélioration

Tout en reconnaissant les efforts déployés, on estime que l'organisation a démontré de façon limitée qu'elle dispose d'un cadre ou d'une infrastructure à l'appui des valeurs et de l'éthique. Des précisions sont fournies dans les points ci-dessous.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés en ce qui concerne la façon dont les plaintes informelles sur les problèmes en milieu de travail sont réglées dans leur unité de travail.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant si les employés considèrent qu'ils savent où obtenir de l'aide pour résoudre un dilemme éthique ou un conflit entre les valeurs propres au milieu de travail.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés à l'égard des mesures qu'elle prend pour régler les problèmes de harcèlement et de discrimination.
L'organisation a obtenu un pointage satisfaisant à la question du SAFF mesurant la satisfaction des employés à l'égard des mesures prises par leur unité de travail pour régler les problèmes de harcèlement et de discrimination.
Il y a peu de preuves qui démontrent que des résultats ont été atteints au terme de la mise en œuvre des plans, activités et engagements en matière de valeurs et d'éthique.

Selon les résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et des exemples pertinents soumis pour les questions supplémentaires, Bibliothèque et Archives Canada reçoit une cote globale de « Possibilité d'amélioration ». Le pointage obtenu se situe dans la partie supérieure de cette catégorie.

Bibliothèque et Archives Canada pourrait examiner davantage, par le biais de divers outils (sondages, statistiques, etc.), les résultats donnés depuis les premiers efforts déployés en valeurs et éthique et l'impact de cette infrastructure sur les employés. L'organisation aurait avantage à fournir plus de preuves montrant que les gestionnaires et les employés appliquent les valeurs et les principes éthiques dans leur travail quotidien.

L'organisation devrait procéder à un examen plus détaillé des parties du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2011 pour lesquelles elle a obtenu des notes moins élevées et entreprendre des activités visant à résoudre ces problèmes.

Recommandations

2. Gestion axée sur les résultats

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

3. Gouvernance et planification

Points saillants	Opportunités
Cette composante n’est plus évaluée.
Recommandations

4. Services axés sur les citoyens

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

5. Vérification interne

Acceptable

Points saillants	Opportunités
5.1 Durabilité : Acceptable La qualité des rapports de vérification interne répond à la plupart des attentes. Des évaluations internes continues sont effectuées et une évaluation externe (examen de l'évaluation de la qualité/inspection des pratiques) est terminée ou prévue. Il y a une capacité et des compétences suffisantes pour assurer la prestation efficace de services de vérification interne. Il y a un engagement pleinement démontré envers la croissance, le perfectionnement et l'amélioration au moyen d'un processus systématique et continu d'apprentissage et de perfectionnement professionnel. 5.2 Rendement : Acceptable L'indépendance du DPV est démontrée par le respect intégral du paragraphe 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général. Les effets progressifs à valeur ajoutée de l'activité de vérification interne sont démontrés dans les rapports sur les résultats relatifs aux risques et aux processus de contrôle et de gouvernance préalablement définis. Les conseils formulés par le CMV facilitent le soutien offert aux fonctions d'administrateur des comptes de l'administrateur général. Le taux d'achèvement des activités de vérification interne par rapport au plan de vérification axée sur les risques de 2011-12 est moyen. La vérification interne porte sur la plupart des aspects dont le degré de risque et la portée sont les plus élevés, si bien qu'elle contribue à améliorer le rendement de l'organisation. La plupart des recommandations découlant des travaux de vérification interne sont mises en œuvre par la direction. Le système de vérification interne à Bibliothèque et Archives Canada offre une assurance et des conseils objectifs et indépendants sur les processus liés à la gestion du risque, au contrôle et à la gouvernance qui ont été relevés.	L'organisation est encouragée à continuer de réaliser des progrès en ce qui concerne l'exécution de ses stratégies de maintien de l'effectif. Il est suggéré que l'organisation continue de réaliser des progrès quant au suivi des plans d'action de la direction. L'organisation est encouragé à continuer de réaliser des progrès pour renforcer le programme d'amélioration de l'assurance de la qualité.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

5.1 Durabilité : Acceptable

La qualité des rapports de vérification interne répond à la plupart des attentes.
Des évaluations internes continues sont effectuées et une évaluation externe (examen de l'évaluation de la qualité/inspection des pratiques) est terminée ou prévue.
Il y a une capacité et des compétences suffisantes pour assurer la prestation efficace de services de vérification interne.
Il y a un engagement pleinement démontré envers la croissance, le perfectionnement et l'amélioration au moyen d'un processus systématique et continu d'apprentissage et de perfectionnement professionnel.

5.2 Rendement : Acceptable

L'indépendance du DPV est démontrée par le respect intégral du paragraphe 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général.
Les effets progressifs à valeur ajoutée de l'activité de vérification interne sont démontrés dans les rapports sur les résultats relatifs aux risques et aux processus de contrôle et de gouvernance préalablement définis.
Les conseils formulés par le CMV facilitent le soutien offert aux fonctions d'administrateur des comptes de l'administrateur général.
Le taux d'achèvement des activités de vérification interne par rapport au plan de vérification axée sur les risques de 2011-12 est moyen.
La vérification interne porte sur la plupart des aspects dont le degré de risque et la portée sont les plus élevés, si bien qu'elle contribue à améliorer le rendement de l'organisation.
La plupart des recommandations découlant des travaux de vérification interne sont mises en œuvre par la direction.

Le système de vérification interne à Bibliothèque et Archives Canada offre une assurance et des conseils objectifs et indépendants sur les processus liés à la gestion du risque, au contrôle et à la gouvernance qui ont été relevés.

L'organisation est encouragée à continuer de réaliser des progrès en ce qui concerne l'exécution de ses stratégies de maintien de l'effectif.
Il est suggéré que l'organisation continue de réaliser des progrès quant au suivi des plans d'action de la direction.
L'organisation est encouragé à continuer de réaliser des progrès pour renforcer le programme d'amélioration de l'assurance de la qualité.

Recommandations

6. Évaluation

Fort

Points saillants	Opportunités
6.2 Gouvernance et soutien de la fonction d'évaluation : Fort Le chef de l'Évaluation dispose de pouvoirs explicites pour soumettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général et il peut communiquer directement et régulièrement avec celui-ci. Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'Évaluation. Les ressources destinées à la fonction d'évaluation sont affectées en fonction du plan d'évaluation de l'organisation et permettent de répondre aux demandes de suivi et de surveillance. La grande majorité des évaluations prévues ont été menées à terme. L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des activités d'élaboration et de mise en œuvre de stratégies de mesure du rendement. Des rapports périodiques sur l'état d'avancement de la mise en œuvre existent et sont disponibles. 6.3 Couverture de l'évaluation : Fort Une évaluation des besoins en évaluation est terminée. Un plan approprié (ou un document similaire faisant état des besoins en évaluation de l'organisation) a été mis en œuvre. L'organisation a clairement démontré qu'elle progresse vers l'évaluation complète de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. La portée annuelle moyenne des évaluations est de 20 % (ou plus) des dépenses en S et C. 6.4 Utilisation des évaluations : Acceptable Il n'y a pas de résultats d'évaluation pertinents de disponibles qui puissent être fournis pour prise en compte dans les présentations au CT. Il n'y a pas d'enjeux et/ou de résultats d'évaluation pertinents qui puissent être fournis pour prise en compte dans les mémoires au Cabinet. L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des plans d'action de la direction découlant des recommandations. Des rapports périodiques sur l'état d'avancement de la mise en œuvre des recommandations de l'évaluation existent et sont disponibles. Il n'y a pas de résultats d'évaluation pertinents de disponibles qui puissent être fournis pour prise en compte dans les examens des dépenses de l'organisation. 6.1 - BAC n'a remis aucun rapport d'évaluation au SCT dans le cadre du CRG de 2011-2012. Comme la fonction d'évaluation de BAC n'a pas subi de changement majeur, on a reporté la cote Acceptable de 2010-2011 pour l'organisation pour cet élément de preuve.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

6.2 Gouvernance et soutien de la fonction d'évaluation : Fort

Le chef de l'Évaluation dispose de pouvoirs explicites pour soumettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général et il peut communiquer directement et régulièrement avec celui-ci.
Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'Évaluation.
Les ressources destinées à la fonction d'évaluation sont affectées en fonction du plan d'évaluation de l'organisation et permettent de répondre aux demandes de suivi et de surveillance. La grande majorité des évaluations prévues ont été menées à terme.
L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des activités d'élaboration et de mise en œuvre de stratégies de mesure du rendement. Des rapports périodiques sur l'état d'avancement de la mise en œuvre existent et sont disponibles.

6.3 Couverture de l'évaluation : Fort

Une évaluation des besoins en évaluation est terminée. Un plan approprié (ou un document similaire faisant état des besoins en évaluation de l'organisation) a été mis en œuvre.
L'organisation a clairement démontré qu'elle progresse vers l'évaluation complète de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. La portée annuelle moyenne des évaluations est de 20 % (ou plus) des dépenses en S et C.

6.4 Utilisation des évaluations : Acceptable

Il n'y a pas de résultats d'évaluation pertinents de disponibles qui puissent être fournis pour prise en compte dans les présentations au CT.
Il n'y a pas d'enjeux et/ou de résultats d'évaluation pertinents qui puissent être fournis pour prise en compte dans les mémoires au Cabinet.
L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des plans d'action de la direction découlant des recommandations. Des rapports périodiques sur l'état d'avancement de la mise en œuvre des recommandations de l'évaluation existent et sont disponibles.
Il n'y a pas de résultats d'évaluation pertinents de disponibles qui puissent être fournis pour prise en compte dans les examens des dépenses de l'organisation.

6.1 - BAC n'a remis aucun rapport d'évaluation au SCT dans le cadre du CRG de 2011-2012. Comme la fonction d'évaluation de BAC n'a pas subi de changement majeur, on a reporté la cote Acceptable de 2010-2011 pour l'organisation pour cet élément de preuve.

Recommandations

7. Gestion financière et des contrôles financiers

Acceptable

Points saillants	Opportunités
7.1 Rendement du cycle de planification : Fort Le rendement du cycle de planification est solide. 7.1.1 Prévisions : Fort La direction a de solides pratiques d'établissement de prévisions quant aux dépenses de fin d'exercice. 7.1.2 Gestion budgétaire : Fort Les gestionnaires de centre de financement ont eu accès à leurs budgets approuvés dans les 30 jours à partir du 1er juillet, ce qui est une solide pratique. 7.1.3 Planification d'examens spécifiques : Acceptable Le plan visant l'examen périodique des frais d'utilisation externe semble procurer à la direction un niveau suffisant de contrôle interne et d'informations pour lui permettre de prendre des décisions éclairées sur l'exécution des programmes et l'affectation des ressources. 7.2 Rendement du cycle de fonctionnement : Acceptable Le rendement du cycle de fonctionnement est acceptable. 7.2.1 Conformité : Acceptable Bien que les processus appuyant l'attestation aux termes de l'article 33 de la LGFP soient adéquats, la gestion prudente des fonds publics pourrait être améliorée. Les processus appuyant l'exercice des autorisations accordées aux termes de l'article 32 de la LGFP sont solides et renforcent donc la gestion prudente des fonds publics. Les processus appuyant les ententes bancaires convenues par le receveur général sont solides et renforcent donc la gestion prudente des fonds publics. Les pratiques d'affaires afin de s'assurer que les paiements de factures aux fournisseurs de biens et services soient payés à temps sont acceptables. 7.2.2 Contrôle interne en matière de rapports financiers : Possibilité d'amélioration L'organisation gère adéquatement l'efficacité de ses CIRF, mais des progrès peuvent être réalisés dans les domaines de la documentation, de la conception et des tests d'efficacité opérationnelle au besoin. 7.2.3 Systèmes financiers : Possibilité d'amélioration Basé sur les lignes directrices des configurations normalisées des SGF, le montant de ressources allouées afin de réviser et mettre en œuvre le Modèle d'administration de la paye (MAP) pourrait être amélioré. 7.3 Rendement du cycle des rapports : Acceptable Le rendement du cycle de présentation de rapports est acceptable. 7.3.1 Revue financière et comptes publics au Canada : Acceptable Généralement, l'information fournie pour la préparation des comptes du Canada et aux fins des Comptes publics du Canada est fiable. Bien des fois, l'information fournie pour la préparation des comptes du Canada et aux fins des Comptes publics du Canada n'est pas adéquatement contrôlée. L'information servant à la préparation des Comptes publics du Canada est fournie en temps opportun. 7.3.2 États financiers ministériels et organisationnels : Acceptable Les états financiers sont facilement accessibles au moyen de l'hyperlien dans le RMR, ce qui facilite l'accessibilité de l'information présentée. La présentation des états financiers est conforme à la NCCT 1.2. La conformité facilite l'administration, la gestion et la surveillance des ressources publiques. Les états financiers de l'organisation ont été soumis dans les délais. 7.3.3 Rapports financiers trimestriels des organisations : Acceptable Les RFT de l'organisation sont facilement accessibles sur son site Web. Les RFT de l'organisation ont été rendus publics dans les 60 jours suivant la fin de la période de rapport, ce qui facilite la surveillance en temps opportun des dépenses gouvernementales. Les RFT de l'organisation satisfont à la plupart des aux exigences de présentation prévues par la norme comptable 1.3 du Conseil du Trésor et d'autres sources pertinentes d'orientation. Néanmoins, des améliorations pourraient être apportées en vue d'en arriver à une meilleure concordance avec les objectifs de présentation de rapports. 7.3.4 Contrôle interne en matière de rapports financiers : Possibilité d'amélioration L'organisation à fait quelques progrès dans l'élaboration d'un plan visant à appuyer son évaluation de l'efficacité de ses CIRF. 7.4 Durabilité du rendement : Acceptable La capacité d'assurer un rendement durable dans les cycles de planification, de fonctionnement et de présentation de rapports est acceptable. 7.4.1 Gouvernance de la gestion financière : Fort L'efficacité de la gouvernance en gestion financière est acceptable. Les responsabilités qui se rattachent au poste de DPF sont conformes aux principes de gouvernance en matière de gestion financière. 7.4.2 Rapports financiers internes : Fort La série de rapports financiers internes fait état de tout un éventail de mesures clés ayant un impact sur tous les niveaux et toutes les opérations de l'organisation. La série de rapports financiers internes revêt une valeur qualitative modérée en ce que son analyse et sa discussion détaillées des mesures clés sont adéquates. La série de rapports financiers internes est toujours produite en temps opportun. Le processus des rapports financiers internes est fiable. 7.4.3 Capacité de la collectivité de gestion financière : Acceptable L'organisation de gestion financière a démontré un engagement à l'égard de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement. L'organisation de gestion financière a démontré de la stabilité. Le niveau d'expérience moyen des agents financiers principaux est inférieur à celui de la communauté de gestion financière dans son ensemble. 7.4.4 Gouvernance des systèmes financiers : Acceptable Les investissements faits dans les SGF cadrent avec l'orientation pangouvernementale donnée aux SGF et sont conformes avec les directives du Conseil du Trésor. On investit dans une solution qui constitue une norme du GC et/ou l'investissement effectué rapproche le SMGF de la configuration approuvée par le GC. Le plan comporte des renseignements sur les coûts directs et indirects du SMGF. Un leadership fort est assumé et il existe de solides orientations stratégiques pour le SMGF. Le plan relatif au SMGF a été approuvé par le DPF. Les consultations menées auprès des utilisateurs du système au sujet plan relatif au SMGF sont insuffisantes. BAC a réalisé des progrès remarquables dans le rendement de ses pratiques de gestion financière au cours des deux dernières années.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

7.1 Rendement du cycle de planification : Fort

Le rendement du cycle de planification est solide.

7.1.1 Prévisions : Fort
- La direction a de solides pratiques d'établissement de prévisions quant aux dépenses de fin d'exercice.
7.1.2 Gestion budgétaire : Fort
- Les gestionnaires de centre de financement ont eu accès à leurs budgets approuvés dans les 30 jours à partir du 1er juillet, ce qui est une solide pratique.
7.1.3 Planification d'examens spécifiques : Acceptable
- Le plan visant l'examen périodique des frais d'utilisation externe semble procurer à la direction un niveau suffisant de contrôle interne et d'informations pour lui permettre de prendre des décisions éclairées sur l'exécution des programmes et l'affectation des ressources.

7.2 Rendement du cycle de fonctionnement : Acceptable

Le rendement du cycle de fonctionnement est acceptable.

7.2.1 Conformité : Acceptable
- Bien que les processus appuyant l'attestation aux termes de l'article 33 de la LGFP soient adéquats, la gestion prudente des fonds publics pourrait être améliorée.
- Les processus appuyant l'exercice des autorisations accordées aux termes de l'article 32 de la LGFP sont solides et renforcent donc la gestion prudente des fonds publics.
- Les processus appuyant les ententes bancaires convenues par le receveur général sont solides et renforcent donc la gestion prudente des fonds publics.
- Les pratiques d'affaires afin de s'assurer que les paiements de factures aux fournisseurs de biens et services soient payés à temps sont acceptables.
7.2.2 Contrôle interne en matière de rapports financiers : Possibilité d'amélioration
- L'organisation gère adéquatement l'efficacité de ses CIRF, mais des progrès peuvent être réalisés dans les domaines de la documentation, de la conception et des tests d'efficacité opérationnelle au besoin.
7.2.3 Systèmes financiers : Possibilité d'amélioration
- Basé sur les lignes directrices des configurations normalisées des SGF, le montant de ressources allouées afin de réviser et mettre en œuvre le Modèle d'administration de la paye (MAP) pourrait être amélioré.

7.3 Rendement du cycle des rapports : Acceptable

Le rendement du cycle de présentation de rapports est acceptable.

7.3.1 Revue financière et comptes publics au Canada : Acceptable
- Généralement, l'information fournie pour la préparation des comptes du Canada et aux fins des Comptes publics du Canada est fiable.
- Bien des fois, l'information fournie pour la préparation des comptes du Canada et aux fins des Comptes publics du Canada n'est pas adéquatement contrôlée.
- L'information servant à la préparation des Comptes publics du Canada est fournie en temps opportun.
7.3.2 États financiers ministériels et organisationnels : Acceptable
- Les états financiers sont facilement accessibles au moyen de l'hyperlien dans le RMR, ce qui facilite l'accessibilité de l'information présentée.
- La présentation des états financiers est conforme à la NCCT 1.2. La conformité facilite l'administration, la gestion et la surveillance des ressources publiques.
- Les états financiers de l'organisation ont été soumis dans les délais.
7.3.3 Rapports financiers trimestriels des organisations : Acceptable
- Les RFT de l'organisation sont facilement accessibles sur son site Web.
- Les RFT de l'organisation ont été rendus publics dans les 60 jours suivant la fin de la période de rapport, ce qui facilite la surveillance en temps opportun des dépenses gouvernementales.
- Les RFT de l'organisation satisfont à la plupart des aux exigences de présentation prévues par la norme comptable 1.3 du Conseil du Trésor et d'autres sources pertinentes d'orientation. Néanmoins, des améliorations pourraient être apportées en vue d'en arriver à une meilleure concordance avec les objectifs de présentation de rapports.
7.3.4 Contrôle interne en matière de rapports financiers : Possibilité d'amélioration
- L'organisation à fait quelques progrès dans l'élaboration d'un plan visant à appuyer son évaluation de l'efficacité de ses CIRF.

7.4 Durabilité du rendement : Acceptable

La capacité d'assurer un rendement durable dans les cycles de planification, de fonctionnement et de présentation de rapports est acceptable.

7.4.1 Gouvernance de la gestion financière : Fort
- L'efficacité de la gouvernance en gestion financière est acceptable.
- Les responsabilités qui se rattachent au poste de DPF sont conformes aux principes de gouvernance en matière de gestion financière.
7.4.2 Rapports financiers internes : Fort
- La série de rapports financiers internes fait état de tout un éventail de mesures clés ayant un impact sur tous les niveaux et toutes les opérations de l'organisation.
- La série de rapports financiers internes revêt une valeur qualitative modérée en ce que son analyse et sa discussion détaillées des mesures clés sont adéquates.
- La série de rapports financiers internes est toujours produite en temps opportun.
- Le processus des rapports financiers internes est fiable.
7.4.3 Capacité de la collectivité de gestion financière : Acceptable
- L'organisation de gestion financière a démontré un engagement à l'égard de l'apprentissage, de la formation et du perfectionnement.
- L'organisation de gestion financière a démontré de la stabilité.
- Le niveau d'expérience moyen des agents financiers principaux est inférieur à celui de la communauté de gestion financière dans son ensemble.
7.4.4 Gouvernance des systèmes financiers : Acceptable
- Les investissements faits dans les SGF cadrent avec l'orientation pangouvernementale donnée aux SGF et sont conformes avec les directives du Conseil du Trésor.
- On investit dans une solution qui constitue une norme du GC et/ou l'investissement effectué rapproche le SMGF de la configuration approuvée par le GC.
- Le plan comporte des renseignements sur les coûts directs et indirects du SMGF.
- Un leadership fort est assumé et il existe de solides orientations stratégiques pour le SMGF.
- Le plan relatif au SMGF a été approuvé par le DPF.
- Les consultations menées auprès des utilisateurs du système au sujet plan relatif au SMGF sont insuffisantes.

BAC a réalisé des progrès remarquables dans le rendement de ses pratiques de gestion financière au cours des deux dernières années.

Recommandations

8. Gestion de la sécurité

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
8.1 Gouvernance et planification : Possibilité d'amélioration Une gouvernance est en place pour établir une direction stratégique, éclairer la prise de décisions et assurer une supervision continue du programme de sécurité de l'organisation. Une gouvernance est en place pour appuyer l'élaboration, l'approbation, le développement, la mise en œuvre et l'entretien du plan de sécurité du ministère. Le programme de sécurité est administré par un agent de sécurité ministériel positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction. Les responsabilités et les obligations redditionnelles respectives des intervenants ont été déterminées dans les cas où les responsabilités en matière de sécurité ont été déléguées à un autre organisme. Il existe peu ou pas de preuves indiquant que le plan de sécurité ministérielle sera approuvé avant juin 2012. Un plan de sécurité ministérielle a été élaboré; toutefois le plan ne rencontre pas entièrement le niveau d'achèvement prévu pour le CRG 2011-12. Le plan de sécurité ministérielle ne donne pas un point de vue intégré des risques en matière de sécurité et des exigences connexes. Un plan de travail annuel a été mis en place, financé et approuvé en vue d'établir des priorités pour le programme de sécurité ministérielle. 8.2 Capacité et processus : Acceptable L'organisation de sécurité possède les ressources, le nombre de personnes et les processus nécessaires pour faciliter la mise en œuvre d'un plan de sécurité ministérielle et gérer efficacement le programme de sécurité du ministère. L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis. Des mesures ont été mises en place pour assurer la formation des praticiens de la sécurité. Un programme de sensibilisation à la sécurité a été élaboré. Des mesures sont en place pour garantir la gestion efficace des incidents de sécurité. 8.5 Leadership (pour une cote « fort » seulement) : Sans objet L'organisation fait preuve d'un certain leadership et d'une certaine innovation et contribue au programme de sécurité pangouvernementale.	BAC devrait : Terminer l'élaboration du plan de sécurité ministériel et le faire approuver par l'administrateur général. Mettre l'accent sur les activités reliées à son programme de sécurité. Cet enjeu reste en suspens depuis la ronde VII et devrait être achevé.
Recommandations
Il faudrait accorder à l'élaboration et à la mise en œuvre du plan de sécurité ministériel une priorité élevée.

Points saillants

Opportunités

8.1 Gouvernance et planification : Possibilité d'amélioration

Une gouvernance est en place pour établir une direction stratégique, éclairer la prise de décisions et assurer une supervision continue du programme de sécurité de l'organisation.
Une gouvernance est en place pour appuyer l'élaboration, l'approbation, le développement, la mise en œuvre et l'entretien du plan de sécurité du ministère.
Le programme de sécurité est administré par un agent de sécurité ministériel positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
Les responsabilités et les obligations redditionnelles respectives des intervenants ont été déterminées dans les cas où les responsabilités en matière de sécurité ont été déléguées à un autre organisme.
Il existe peu ou pas de preuves indiquant que le plan de sécurité ministérielle sera approuvé avant juin 2012.
Un plan de sécurité ministérielle a été élaboré; toutefois le plan ne rencontre pas entièrement le niveau d'achèvement prévu pour le CRG 2011-12.
Le plan de sécurité ministérielle ne donne pas un point de vue intégré des risques en matière de sécurité et des exigences connexes.
Un plan de travail annuel a été mis en place, financé et approuvé en vue d'établir des priorités pour le programme de sécurité ministérielle.

8.2 Capacité et processus : Acceptable

L'organisation de sécurité possède les ressources, le nombre de personnes et les processus nécessaires pour faciliter la mise en œuvre d'un plan de sécurité ministérielle et gérer efficacement le programme de sécurité du ministère.
L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
Des mesures ont été mises en place pour assurer la formation des praticiens de la sécurité.
Un programme de sensibilisation à la sécurité a été élaboré.
Des mesures sont en place pour garantir la gestion efficace des incidents de sécurité.

8.5 Leadership (pour une cote « fort » seulement) : Sans objet

L'organisation fait preuve d'un certain leadership et d'une certaine innovation et contribue au programme de sécurité pangouvernementale.

BAC devrait :

Terminer l'élaboration du plan de sécurité ministériel et le faire approuver par l'administrateur général.
Mettre l'accent sur les activités reliées à son programme de sécurité. Cet enjeu reste en suspens depuis la ronde VII et devrait être achevé.

Recommandations

Il faudrait accorder à l'élaboration et à la mise en œuvre du plan de sécurité ministériel une priorité élevée.

9. La gestion intégrée des risques

Acceptable

Points saillants	Opportunités
9.1 Gouvernance et leadership : Acceptable L'administrateur général et la haute direction assument un leadership et établissent et communiquent leurs attentes en matière de GIR. L'organisation a amorcé un travail de détermination des niveaux de tolérance au risque. Il y a certaines preuves montrant que les responsabilités liées aux risques organisationnels sont prises en compte, mais elles ne sont pas clairement énoncées ou n'ont pas été officiellement assignées. 9.2 Mise en œuvre : Acceptable Les pratiques et principes de gestion des risques sont intégrés dans la plupart des activités opérationnelles et fonctionnelles de l'organisation. L'information sur les risques est recueillie, classée et agrégée, et les risques clés sont documentés dans un profil de risque organisationnel ou un outil semblable. Il y a quelques preuves montrant que l'organisation effectue un suivi des mesures adoptées pour composer avec le risque, bien que l'on ne sache pas clairement de quelle façon les progrès et le rendement liés à ces mesures de réaction sont examinés et communiqués. On ne sait pas clairement si les progrès et le rendement liés aux réactions au risque sont pris en compte pour rajuster ces réactions au cours de l'année. Des activités sont menées pour assurer la qualité et la cohérence de la détermination des risques, de leur évaluation et des mesures adoptées en conséquence à l'échelle de l'organisation. 9.3 Résultats et amélioration continue : Acceptable L'organisation a porté attention et donner suite à la plupart des possibilités d'amélioration relevées dans sa précédente évaluation dans le cadre du CRG. Il y a quelques preuves indiquant que l'organisation communique aux employés les rajustements qu'elle a apportés à son approche de GIR.	Pour maintenir et démontrer une approche en GIR qui est adaptée et proactive, BAC est encouragé à considérer les opportunités suivantes: Pour 2012-2013 : Mettre en œuvre les mécanismes pour surveiller, ajuster et communiquer proactivement les responsabilités et les mesures de réponses aux risques. Finaliser, approuver, mettre en œuvre et communiquer le plan d'action triennal de 2011-2014 (incluant le plan de communication et le document de vision et d'orientation). Pour les années suivantes : Mettre en place sa stratégie de mesure du rendement de la GIR pour évaluer l'efficacité des mesures pour rendre compte des progrès réalisés. Mesurer le progrès du PRO pour s'assurer qu'il rencontre les résultats escomptés et favorise la prise de décisions. S'assurer que le dialogue sur la GIR ce fait de manière formelle et continue avec l'ensemble de l'administration fédérale.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

9.1 Gouvernance et leadership : Acceptable

L'administrateur général et la haute direction assument un leadership et établissent et communiquent leurs attentes en matière de GIR.
L'organisation a amorcé un travail de détermination des niveaux de tolérance au risque.
Il y a certaines preuves montrant que les responsabilités liées aux risques organisationnels sont prises en compte, mais elles ne sont pas clairement énoncées ou n'ont pas été officiellement assignées.

9.2 Mise en œuvre : Acceptable

Les pratiques et principes de gestion des risques sont intégrés dans la plupart des activités opérationnelles et fonctionnelles de l'organisation.
L'information sur les risques est recueillie, classée et agrégée, et les risques clés sont documentés dans un profil de risque organisationnel ou un outil semblable.
Il y a quelques preuves montrant que l'organisation effectue un suivi des mesures adoptées pour composer avec le risque, bien que l'on ne sache pas clairement de quelle façon les progrès et le rendement liés à ces mesures de réaction sont examinés et communiqués.
On ne sait pas clairement si les progrès et le rendement liés aux réactions au risque sont pris en compte pour rajuster ces réactions au cours de l'année.
Des activités sont menées pour assurer la qualité et la cohérence de la détermination des risques, de leur évaluation et des mesures adoptées en conséquence à l'échelle de l'organisation.

9.3 Résultats et amélioration continue : Acceptable

L'organisation a porté attention et donner suite à la plupart des possibilités d'amélioration relevées dans sa précédente évaluation dans le cadre du CRG.
Il y a quelques preuves indiquant que l'organisation communique aux employés les rajustements qu'elle a apportés à son approche de GIR.

Pour maintenir et démontrer une approche en GIR qui est adaptée et proactive, BAC est encouragé à considérer les opportunités suivantes:

Pour 2012-2013 :

Mettre en œuvre les mécanismes pour surveiller, ajuster et communiquer proactivement les responsabilités et les mesures de réponses aux risques.
Finaliser, approuver, mettre en œuvre et communiquer le plan d'action triennal de 2011-2014 (incluant le plan de communication et le document de vision et d'orientation).

Pour les années suivantes :

Mettre en place sa stratégie de mesure du rendement de la GIR pour évaluer l'efficacité des mesures pour rendre compte des progrès réalisés.
Mesurer le progrès du PRO pour s'assurer qu'il rencontre les résultats escomptés et favorise la prise de décisions.
S'assurer que le dialogue sur la GIR ce fait de manière formelle et continue avec l'ensemble de l'administration fédérale.

Recommandations

10. Gestion des personnes

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Note globale Bibliothèque et Archives Canada (BAC) a reçu une note globale de 58,37 et une cote Acceptable. L'année dernière, BAC avait obtenu une cote Acceptable pour son rendement à la CG 10 BAC a fait preuve d'un rendement particulièrement solide en ce qui a trait aux langues officielles, comme le démontrent ses résultats positifs dans ce domaine au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF). En outre, l'organisation rapporte des taux élevés de maintien en poste de ses employés. L'engagement de BAC à l'égard de la diversité est confirmé par les perceptions des employés ainsi que les mesures administratives relatives aux promotions liées à l'équité en emploi. Comparativement à la ronde 2010-2011 du CRG, BAC a obtenu une cote supérieure pour l'efficacité de la planification de la charge de travail et de l'effectif, et des cotes inférieures pour la mobilisation des employés et le leadership de la haute direction, notamment. Information contextuelle L'organisation continue à mettre à jour ses processus opérationnels, à réorienter son mandat et à passer en revue les politiques afin de mieux faire face à l'évolution de l'environnement, car la production, la diffusion et la préservation des documents, ainsi que l'accès à ceux-ci, prennent le virage du numérique. Compte tenu du contexte économique, l'institution a entrepris de créer des occasions d'apprentissage non traditionnelles pour ses employés, notamment des occasions d'encadrement, de jumelage et de mentorat. BAC cherche constamment de nouvelles façons d'accroître la représentation, au sein de l'organisation, des groupes visés par l'équité en emploi. Une campagne de déclaration volontaire dans le cadre de laquelle les employés peuvent directement accéder au formulaire de déclaration volontaire et le remplir au moyen de l'outil libre-service du Système d'information sur les ressources humaines a été lancée. Des mesures spéciales pour aider à corriger la sous-représentation des membres des groupes visés par l'EE sont systématiquement appliquées dans le cadre du recrutement. L'issue de ces mesures fait l'objet d'un suivi au moyen d'un tableau de bord qui est présenté au conseil de gestion chaque trimestre.	Les points à améliorer comprennent la gestion du rendement et des talents, de même que le leadership de la haute direction, et plus particulièrement, en ce qui a trait à ce dernier point, l'efficacité de la haute direction et le manque de confiance des employés à l'égard de celle-ci, comme en témoignent les résultats du SAFF. En outre, les employés signalent la nécessité de reconnaissance significative, et les superviseurs un manque de mécanismes efficaces pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente. BAC pourrait également bénéficier d'une amélioration de la représentation des Autochtones et des minorités visibles et d'une augmentation du taux de promotion des personnes handicapées.
Recommandations
Veuillez consulter le Tableau de bord de gestion pour la fonction publique, qui comprend plus de 250 mesures concernant la gestion des personnes pour appuyer les administrateurs généraux. Vous pouvez également consulter le profil d'effectif de votre organisation ainsi que la série « Réaliser une fonction publique de haute performance » sur GCForums : Profil d'effectif Série « Réaliser une fonction publique de haute performance »

Points saillants

Opportunités

Note globale

Bibliothèque et Archives Canada (BAC) a reçu une note globale de 58,37 et une cote Acceptable. L'année dernière, BAC avait obtenu une cote Acceptable pour son rendement à la CG 10

BAC a fait preuve d'un rendement particulièrement solide en ce qui a trait aux langues officielles, comme le démontrent ses résultats positifs dans ce domaine au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF). En outre, l'organisation rapporte des taux élevés de maintien en poste de ses employés. L'engagement de BAC à l'égard de la diversité est confirmé par les perceptions des employés ainsi que les mesures administratives relatives aux promotions liées à l'équité en emploi.

Comparativement à la ronde 2010-2011 du CRG, BAC a obtenu une cote supérieure pour l'efficacité de la planification de la charge de travail et de l'effectif, et des cotes inférieures pour la mobilisation des employés et le leadership de la haute direction, notamment.

Information contextuelle

L'organisation continue à mettre à jour ses processus opérationnels, à réorienter son mandat et à passer en revue les politiques afin de mieux faire face à l'évolution de l'environnement, car la production, la diffusion et la préservation des documents, ainsi que l'accès à ceux-ci, prennent le virage du numérique. Compte tenu du contexte économique, l'institution a entrepris de créer des occasions d'apprentissage non traditionnelles pour ses employés, notamment des occasions d'encadrement, de jumelage et de mentorat.

BAC cherche constamment de nouvelles façons d'accroître la représentation, au sein de l'organisation, des groupes visés par l'équité en emploi. Une campagne de déclaration volontaire dans le cadre de laquelle les employés peuvent directement accéder au formulaire de déclaration volontaire et le remplir au moyen de l'outil libre-service du Système d'information sur les ressources humaines a été lancée. Des mesures spéciales pour aider à corriger la sous-représentation des membres des groupes visés par l'EE sont systématiquement appliquées dans le cadre du recrutement. L'issue de ces mesures fait l'objet d'un suivi au moyen d'un tableau de bord qui est présenté au conseil de gestion chaque trimestre.

Les points à améliorer comprennent la gestion du rendement et des talents, de même que le leadership de la haute direction, et plus particulièrement, en ce qui a trait à ce dernier point, l'efficacité de la haute direction et le manque de confiance des employés à l'égard de celle-ci, comme en témoignent les résultats du SAFF. En outre, les employés signalent la nécessité de reconnaissance significative, et les superviseurs un manque de mécanismes efficaces pour s'occuper des employés dont la performance est déficiente. BAC pourrait également bénéficier d'une amélioration de la représentation des Autochtones et des minorités visibles et d'une augmentation du taux de promotion des personnes handicapées.

Recommandations

Veuillez consulter le Tableau de bord de gestion pour la fonction publique, qui comprend plus de 250 mesures concernant la gestion des personnes pour appuyer les administrateurs généraux.

Vous pouvez également consulter le profil d'effectif de votre organisation ainsi que la série « Réaliser une fonction publique de haute performance » sur GCForums :

11. Approvisionnement

Fort

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

12. Gestion de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance de la GI : Acceptable Le CSGI désigné répond de l'élaboration, de la mise en œuvre et du suivi de l'observation des politiques organisationnelles ou gouvernementales de GI, et son rôle dans les structures de gouvernance est clair. Des structures sur la gouvernance et les obligations redditionnelles en matière de GI reflétant un cadre de gouvernance établi sont en place, et la GI est bien représentée auprès des comités organisationnels de gouvernance et/ou d'approbation. Les rôles et les responsabilités des employés à l'égard de la GI sont définis et communiqués aux employés. L'organisation participe activement aux comités pangouvernementaux de GI et tire parti des politiques et des pratiques exemplaires de GI en place au GC, en plus d'y contribuer. 12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Acceptable L'organisation dispose d'une stratégie de GI à jour, formellement approuvée, active et qui est revue périodiquement. La mise en œuvre de la stratégie de GI est en cours et des progrès appréciables ont été faits en regard des jalons établis. L'organisation dispose d'une stratégie de sensibilisation à la GI qui prévoit une formation en GI et dont elle peut démontrer la progression significative de la mise en œuvre. 12.3 Pratiques de GI : Possibilité d'amélioration L'organisation dispose d'un inventaire complet de dépôts électroniques structurés ou non et elle a documenté des pratiques de gestion, de recherche et de récupération uniformes de l'information contenue dans ces dépôts, y compris des règles et des processus administratifs à l'appui de la recherche et de la récupération courantes d'information. L'organisation dispose de pratiques documentées de tenue de documents pour saisir, classifier et récupérer l'information, et elle fait état de progrès en vue d'intégrer ces pratiques aux activités courantes; il existe une structure de classification ou une taxonomie approuvée qui est en usage dans la majeure partie de l'organisation. L'organisation prépare des plans de conservation et de disposition; le processus de disposition est documenté mais n'est pas appliqué de façon uniforme. 12.4 Accès à l'information : Acceptable Le Secrétariat du Conseil du Trésor reconnaît les efforts importants que l'organisation a déployés afin de réviser et d'améliorer son chapitre le plus récent d'Info Source, mais constate qu'il faudra continuer d'apporter des révisions afin d'en assurer la conformité aux exigences du SCT. Des données éloquentes montrent que l'organisation a pris des mesures pour régler la plupart des questions importantes concernant l'accès à l'information et qui ont été relevées au cours de la ronde du CRG précédente. 12.5 Protection des renseignements personnels : Acceptable La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont décrits dans des fichiers et des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels. Des données éloquentes montrent que l'organisation a pris des mesures pour régler les questions importantes concernant la protection des renseignements personnels et qui ont été relevées au cours de la ronde du CRG précédente. 12.6 Gouvernance et capacité de l'AIPRP : Acceptable Les preuves montrent qu'une structure de gouvernance appropriée a été mise en place et que des rôles et responsabilités ont été définis. Certaines preuves montrent que l'organisation offre certaines activités de formation aux spécialistes de l'AIPRP. Il n'y a pas, sinon peu, de preuves indiquant que l'organisation offre des activités de formation aux non spécialistes du domaine de l'AIPRP. Les preuves montrent que l'organisation s'emploie à réduire les délais de traitement des demandes d'AIPRP et à améliorer l'administration du programme d'AIPRP en son sein et/ou à l'échelle du gouvernement.	Surveiller la mise en place de la stratégie de gestion de l’information à l'aide de rapports réguliers et ajuster la stratégie s'il y a lieu. Créer un répertoire complet de dépôts d’informations électroniques. Entreprendre l'identification des ressources en information ayant une valeur administrative. Assurer que des calendriers de conservation et d'élimination sont en place et que l’élimination a lieu. Assurer que les catégories de documents et les fichiers de renseignements personnels relatifs à l’organisation sont examinés et actualisés au besoin.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance de la GI : Acceptable

Le CSGI désigné répond de l'élaboration, de la mise en œuvre et du suivi de l'observation des politiques organisationnelles ou gouvernementales de GI, et son rôle dans les structures de gouvernance est clair.
Des structures sur la gouvernance et les obligations redditionnelles en matière de GI reflétant un cadre de gouvernance établi sont en place, et la GI est bien représentée auprès des comités organisationnels de gouvernance et/ou d'approbation.
Les rôles et les responsabilités des employés à l'égard de la GI sont définis et communiqués aux employés.
L'organisation participe activement aux comités pangouvernementaux de GI et tire parti des politiques et des pratiques exemplaires de GI en place au GC, en plus d'y contribuer.

12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Acceptable

L'organisation dispose d'une stratégie de GI à jour, formellement approuvée, active et qui est revue périodiquement.
La mise en œuvre de la stratégie de GI est en cours et des progrès appréciables ont été faits en regard des jalons établis.
L'organisation dispose d'une stratégie de sensibilisation à la GI qui prévoit une formation en GI et dont elle peut démontrer la progression significative de la mise en œuvre.

12.3 Pratiques de GI : Possibilité d'amélioration

L'organisation dispose d'un inventaire complet de dépôts électroniques structurés ou non et elle a documenté des pratiques de gestion, de recherche et de récupération uniformes de l'information contenue dans ces dépôts, y compris des règles et des processus administratifs à l'appui de la recherche et de la récupération courantes d'information.
L'organisation dispose de pratiques documentées de tenue de documents pour saisir, classifier et récupérer l'information, et elle fait état de progrès en vue d'intégrer ces pratiques aux activités courantes; il existe une structure de classification ou une taxonomie approuvée qui est en usage dans la majeure partie de l'organisation.
L'organisation prépare des plans de conservation et de disposition; le processus de disposition est documenté mais n'est pas appliqué de façon uniforme.

12.4 Accès à l'information : Acceptable

Le Secrétariat du Conseil du Trésor reconnaît les efforts importants que l'organisation a déployés afin de réviser et d'améliorer son chapitre le plus récent d'Info Source, mais constate qu'il faudra continuer d'apporter des révisions afin d'en assurer la conformité aux exigences du SCT.
Des données éloquentes montrent que l'organisation a pris des mesures pour régler la plupart des questions importantes concernant l'accès à l'information et qui ont été relevées au cours de la ronde du CRG précédente.

12.5 Protection des renseignements personnels : Acceptable

La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont décrits dans des fichiers et des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.
Des données éloquentes montrent que l'organisation a pris des mesures pour régler les questions importantes concernant la protection des renseignements personnels et qui ont été relevées au cours de la ronde du CRG précédente.

12.6 Gouvernance et capacité de l'AIPRP : Acceptable

Les preuves montrent qu'une structure de gouvernance appropriée a été mise en place et que des rôles et responsabilités ont été définis.
Certaines preuves montrent que l'organisation offre certaines activités de formation aux spécialistes de l'AIPRP.
Il n'y a pas, sinon peu, de preuves indiquant que l'organisation offre des activités de formation aux non spécialistes du domaine de l'AIPRP.
Les preuves montrent que l'organisation s'emploie à réduire les délais de traitement des demandes d'AIPRP et à améliorer l'administration du programme d'AIPRP en son sein et/ou à l'échelle du gouvernement.

Surveiller la mise en place de la stratégie de gestion de l’information à l'aide de rapports réguliers et ajuster la stratégie s'il y a lieu.
Créer un répertoire complet de dépôts d’informations électroniques.
Entreprendre l'identification des ressources en information ayant une valeur administrative.
Assurer que des calendriers de conservation et d'élimination sont en place et que l’élimination a lieu.
Assurer que les catégories de documents et les fichiers de renseignements personnels relatifs à l’organisation sont examinés et actualisés au besoin.

Recommandations

13. Gestion de la technologie de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

14. Gestion des biens

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations

15. Planification des investissements et gestion des projets

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cette composante n'a pas été évaluée cette année pour cette organisation. La cote de la dernière année pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette composante a été reportée à la présente année.
Recommandations
Réponse de la gestion