Résultats pour 2010-2011 du CRG - Diversification de l'économie de l'Ouest Canada

1.1 Culture de respect, intégrité et professionnalisme : Fort

• En plus de satisfaire aux exigences justifiant la note Acceptable, l’organisation dispose de mécanismes permettant de mesurer le degré de sensibilisation et de compréhension à l’égard des valeurs et éthique, notamment en ce qui concerne les obligations en matière de conflit d’intérêt.
• En conséquence, l’organisation a fourni les preuves démontrant clairement une culture de respect mutuel, d’intégrité et de professionnalisme.

1.2 Leadership : Fort

• En plus de satisfaire aux exigences justifiant la note Acceptable, l’organisation a mis en œuvre des mécanismes permettant de mesurer les résultats.
• En conséquence, l’organisation a fourni les preuves démontrant clairement que la direction promeut et affiche les comportements axés sur les valeurs et l’éthique.

1.3 Amélioration continue : Acceptable

• L’organisation s’est renseignée sur les problèmes communs de valeurs et éthique et les solutions relevés dans d’autres organismes de la fonction publique et d’autres administrations. Elle a trouvé des solutions adaptées à ses besoins organisationnels et a communiqué souvent les leçons tirées des manquements à l’éthique (soit les siens ou ceux des autres organisations) relevés dans ses rangs.
• En conséquence, l’organisation fournit des preuves adéquates qu’elle exerce l’amélioration continue dans le domaine des valeurs et de l’éthique.

L’organisme est régulièrement confronté à des questions de conflits d’intérêts potentiels en raison de ses relations étroites avec l’industrie et des intervenants non gouvernementaux. Les éléments probants ont démontré que l’organisme a travaillé avec diligence pour relever, traiter et atténuer les problèmes de valeurs et d’éthique et de conflits d’intérêts, ainsi que pour fournir au personnel les renseignements, les ressources et les outils nécessaires pour assurer son professionnalisme, son intégrité et son impartialité dans l’exercice de pratiques éthiques d’exécution de programmes.

2.1 Qualité des résultats stratégiques et de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques font l’objet d’énoncés qui sont appropriés compte tenu du mandat et des ressources de l’organisation.
• L’architecture des activités de programmes comporte un répertoire complet de tous les programmes de l’organisation.

2.2 Qualité du cadre de mesure du rendement : Acceptable

• La plupart des indicateurs de rendement offrent des mesures claires et valides de leurs résultats stratégiques, de leurs résultats prévus et de leurs extrants respectifs.

2.3 Qualité des rapports sur le rendement : Acceptable

• L’information financière fournie dans le rapport ministériel sur le rendement est suffisamment claire et accompagnée, au besoin, de descriptions narratives. Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement.

2.4 Données de la SGRR : Non évalué

• L’organisation recueille des données sur toutes les mesures qu’elle utilise dans son cadre d’évaluation du rendement.
• Les renseignements de la SGRR sont couramment utilisés pour étayer les documents soumis aux organismes centraux pour justifier les décisions en matière de financement.
• L’organisation utilise fréquemment les renseignements concernant les résultats pour apporter des ajustements appropriés.

3.1 Processus et structures de gouvernance : Acceptable

• Les décisions et interventions de la direction sont habituellement proactives et opportunes.
• Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.
• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.

3.2 Extrants et processus de planification : Acceptable

• Des processus de planification des activités sont en place et facilitent généralement l'harmonisation verticale et l'intégration horizontale.
• Les plans d’activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d’activités ministériel.
• Des éléments indiquent comment les processus de planification et les extrants servent à soutenir la prise de décisions courantes.

4.1 Bonnes pratiques de gestion de services : Acceptable

• L’organisation a établi de saines pratiques de gestion de ses services fondées sur ses circonstances particulières.
• L’organisation a défini des résultats escomptés clairs pour certains de ses services.
• L’organisation met actuellement au point un cadre de mesure du rendement lié aux services.
• L’organisation a établi des priorités et des plans pour améliorer les services en tenant compte des services qu’elle fournit et de sa situation particulière, notamment son mandat, les priorités du gouvernement, les ressources, la gestion du risque et les possibilités d’innovation.

4.2 Avoir le souci du service à la clientèle : Fort

• L’organisation fait presque toujours montre d’une orientation tournée vers la clientèle dans les domaines des langues officielles et de l’accessibilité.
• L’organisation a la capacité linguistique nécessaire pour fournir ses services dans les deux langues officielles et les services sont presque toujours offerts dans les deux langues officielles et sont presque toujours d’égale qualité dans les deux langues.
• L’organisation s’est clairement engagée à rendre ses services accessibles aux personnes handicapées.

4.3 Égard à l'opinion/besoin du public et des clients : Acceptable

• L’organisation tient en général compte des impressions du public lorsqu’elle élabore ses politiques, ses programmes, ses services et ses initiatives.
• L’organisation a mené des activités de consultation à l’appui de la plupart des priorités établies relativement à l’élaboration de ses politiques, programmes, services et initiatives.
• Certains des résultats des activités de consultation de l’organisation sont communiqués en ligne à ses clients et au public.

5.1 Structure de gouvernance de vérification interne : Fort

• L’indépendance du dirigeant principal de la vérification se manifeste par le respect intégral de l’article 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant se réunit régulièrement.
• Le Comité ministériel de vérification a établi un plan annuel de travail qui a envisagé l’examen de tous les secteurs principaux de responsabilité.
• Le Comité ministériel de vérification formule des conseils et des recommandations à l’intention de l’administrateur général comme en témoigne la mise en œuvre du plan annuel de travail.
• Le plan des ressources humaines de la Vérification interne est documenté et mis en œuvre.
• Les activités de perfectionnement professionnel et de formation sont liées aux lacunes relatives aux compétences dans le plan de vérification fondé sur les risques.
• Des ressources affectées à la vérification interne appropriées ont été déployées de manière efficace pour réaliser le plan de vérification fondé sur les risques et les priorités de vérification interne.

5.2 Politique/directives sur la vérification interne : Acceptable

• Le Plan de vérification fondé sur les risques repose sur un exercice d’évaluation rigoureux des risques qui privilégie toutes les missions de vérification et tient compte des risques les plus importants au cours de la période de planification.
• Le Plan de vérification fondé sur les risques détermine les missions à effectuer et contient de l’information sur le type (assurance ou conseil), l’échéancier et les coûts de toutes missions à effectuer dans la première année du plan.
• Le Plan de vérification fondé sur les risques témoigne d’un manque de ressources pour répondre aux secteurs prioritaires dans la première année.
• La qualité des rapports de vérification répond à la plupart des attentes.
• Le taux d’achèvement de la vérification interne en rapport avec le plan de vérification fondé sur les risques 2009-2010 est élevé.
• Les rapports de vérification interne sont examinés par le Comité ministériel de vérification, approuvés par l’administrateur général, et présentés très rapidement au Bureau du contrôleur général.
• Les missions de vérification fournissent un objectif et une assurance valable et contribuent à améliorer la gestion des risques, le contrôle et les problèmes.
• Des évaluations internes continues sont effectuées; et une évaluation externe (examen de l’évaluation de la qualité/inspection des pratiques) est terminée ou prévue.

5.3 Contribution aux améliorations : Acceptable

• Le rapport annuel du dirigeant principal de la vérification montre un progrès vers la contribution de la fonction de vérification interne à l’amélioration de la gestion des risques, du contrôle, de la gouvernance et du rendement organisationnel.
• Le rapport annuel du Comité ministériel de vérification s’harmonise avec ses principaux secteurs de responsabilité et fournit une perspective sur la gestion des risques, le contrôle et la gouvernance.

La rapidité d'exécution du travail de mission est à noter.

6.1 Qualité des rapports d’évaluation : Fort

• Tous les rapports d’évaluation remis au SCT portent sur les questions relatives à la pertinence et au rendement des programmes.
• La majorité des évaluations présentées au SCT reposent sur l’utilisation de méthodes appropriées (concernant les risques associés au programme) pour recueillir des données et guider l’analyse.
• La majorité des évaluations présentées au SCT décrivent les limites de l’évaluation, mais d’une manière superficielle.
• La vaste majorité des évaluations remises au SCT présentent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement des éléments de preuve fournis dans le rapport.
• Tous les rapports d’évaluation remis au SCT incluent des recommandations ciblées et pratiques, donnent suite aux constatations importantes et découlent logiquement des constatations et des conclusions.
• Toutes les évaluations remises au SCT incluent une intervention et un plan d’action de la direction. Le plan d’action indique des mesures spécifiques, les échéanciers d’intervention et les responsabilités de la direction.

6.2 Gouvernance et appui de la fonction d’évaluation : Fort

• Le chef de l’évaluation dispose des pouvoirs explicites pour remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général et il peut communiquer directement et régulièrement avec celui ci.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l’évaluation.
• Les évaluations soumises indiquent habituellement que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement, qui sont recueillies par les gestionnaires de programmes, constituent une contrainte.
• L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des activités d’élaboration et de mise en œuvre de stratégies de mesure du rendement. Des rapports périodiques sur l’état d’avancement de la mise en œuvre existent et sont disponibles.

6.3 Couverture de l'évaluation : Fort

• L’organisation a démontré qu’elle prend des mesures en vue d’évaluer toutes ses dépenses directes de programme au cours des cinq prochaines années. L’évaluation vise en moyenne de 10 % à 19 % des dépenses de programmes directes chaque année.
• L’organisation a démontré qu’elle progressait vers une évaluation de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l’article 42.1 de la LGFP. La portée annuelle moyenne des évaluations de S et C est de 20 % (ou plus).

6.4 Utilisation : Fort

• Les résultats des évaluations sont présentés aux fins d’examen dans la vaste majorité des présentations au CT.
• Les résultats des évaluations sont présentés aux fins d’examen dans la vaste majorité des MC.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours présentés aux fins d’examen dans les RPP et les RMR de l’organisation.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours présentés aux fins d’examen dans l’examen stratégique de l’organisation.
• L’organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des plans d’action de la direction découlant des recommandations. Des rapports périodiques sur l’état d’avancement de la mise en œuvre des recommandations de l’évaluation existent et sont disponibles.
• La vaste majorité des mesures énoncées dans les réponses et les plans d’action de la direction sont mises en œuvre intégralement ou exécutées comme prévu.
• Une minorité des rapports d’évaluation produits sont remis au SCT en temps opportun.
• Une minorité des rapports d’évaluation produits sont affichés sur le site Web du ministère en temps opportun.

Le ministère de la Diversification de l’économie de l’Ouest a obtenu les mêmes cotes pour les éléments de preuve 6.1, 6.2 et 6.4 que celles qu’il avait obtenues dans la ronde VII de l’évaluation de la CRG. Par ailleurs, le Ministère a obtenu la cote Fort pour l’élément de preuve 6.3 qui n’avait pas fait l’objet d’une évaluation en 2009-2010.

7.0 Sommaire :

• Plusieurs aspects du rendement, du risque et de la durabilité des cycles de planification, de fonctionnement et de présentation de rapports de l’organisation sont jugés acceptables.

7.1 Rendement du cycle de planification : Acceptable

• Le rendement du cycle de planification est jugé acceptable.
• L’efficacité de la planification et de la budgétisation ministérielles fondées sur une gouvernance efficace de la gestion financière incluant un modèle de DPF est jugée acceptable, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Le DPF autorise toutes les MAJNR, les renseignements relatifs au budget principal des dépenses et aux budgets supplémentaires des dépenses et les nouvelles initiatives de financement et les prévisions budgétaires du ministère.
  • Le processus de consultation auprès du BCG lorsqu’il s’agit de doter le poste de DPF ou d’y apporter des modifications est jugé solide.
  • Les responsabilités confiées au titulaire du poste de DPF sont conformes aux principes de gouvernance de la gestion financière.
  • Les principes des lignes directrices sur les compétences des DPF et des ADPF sont toujours respectés.
• Les gestionnaires de centres de financement se sont vus accorder l’accès à leurs budgets approuvés dans les 60 jours suivant le début de l’exercice, ce qui constitue un excellent délai.
• Les principaux contrôles sont en place, mais ils n’ont été que partiellement documentés et mis à jour.
• Les prises de décisions, les responsabilités à l’égard des ressources publiques et l’information sur laquelle s’appuie la prestation des politiques et des programmes sont jugées acceptables, comme le démontrent les aspects suivants :
• • La direction a pris les mesures nécessaires pour garantir la pertinence de l’information financière servant à justifier les prises de décisions (p. ex. des évaluations périodiques pour confirmer sa pertinence et son utilité soutenues).
  • La portée de la série de rapports financiers internes, ce qui comprend l’étendue et la profondeur de l’information, est acceptable.

7.2 Durabilité du cycle de planification : Acceptable

• La durabilité du cycle de planification est jugée acceptable.
• Les principaux contrôles sont en place, mais les systèmes de contrôle interne visant la planification financière et la budgétisation pourraient être améliorés, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les principaux contrôles sont en place, la plupart de ceux-ci ont été documentés et leur mise à l’essai est en cours.
• La direction a engagé des mesures raisonnables pour garantir la durabilité du flot d’information servant à étayer le processus décisionnel, comme le démontre la mesure dans laquelle sont respectées les instructions du Guide d’établissement des coûts du SCT, l’état des méthodes d’établissement des coûts et la formation à cet égard.
• Dans l’ensemble, la promotion que l’organisation fait en matière de perfectionnement professionnel et de planification de la relève au sein de l’organisation de gestion financière est adéquate.

7.3 Rendement du cycle des activités : Acceptable

• Le rendement du cycle de fonctionnement est jugé acceptable.
• Globalement, les questions liées à la LGFP, aux règlements et aux instruments de politique ont été jugées acceptables, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les processus qui appuient l’article 33 de la LGFP sont jugés solides.
  • Les politiques et procédures d’approbation et de suivi en matière d’accueil sont jugées solides.
  • Les procédures de préparation, de distribution et d’examen périodiques des relevés chronologiques des comptes débiteurs sont jugées acceptables.
  • Des améliorations pourraient être apportées pour assurer un degré d’examen, de mise à jour et d’approbation adéquat liés à la délégation des pouvoirs financiers et des contrôles connexes.
  • La direction pourrait prendre des mesures supplémentaires pour améliorer les processus servant à garantir que les fournisseurs sont payés en temps utile.
• La gestion, par le ministère, de son système de contrôle interne en matière de rapports financiers est jugé acceptable, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les principales mesures de contrôle sont en place, on en a dressé la liste et on les a appuyées par des documents. De plus, des progrès acceptables ont été réalisés sur le plan de la mise à l’essai afin de minimiser les pertes attribuables au gaspillage, aux abus, aux erreurs de gestion, à la fraude, aux omissions et à d’autres irrégularités.
• Dans l’ensemble, l’organisme a démontré qu’il a pris des mesures adaptées et en temps utile pour remédier à des problèmes importants soulevés dans le cadre de vérifications, comme le démontre l’état du rapport de suivi sur le plan d’action de la direction.
• Globalement, l’organisme a démontré que les principaux éléments de la politique ou de la directive sur les paiements de transfert sont en place, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Le processus ministériel visant à garantir la rapidité et la pertinence de la production en des rapports d’étape est acceptable.
• Les investissements dans les SGF sont alignés à l’échelle de l’administration publique et sont généralement conformes aux directives du CT, comme le montrent les aspects suivants :
• • Investissement dans une solution fidèle aux normes du GC et qui rapprocherait le SGF de la configuration approuvée par le GC.
  • Les coûts directs et indirects du SGF sont indiqués dans le plan.

7.4 Durabilité du cycle des activités : Acceptable

• La durabilité du cycle de fonctionnement est généralement acceptable.
• Le ministère a établi un système de contrôle interne des rapports financiers, et a globalement démontré que les principaux risques financiers étaient bien gérés, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les principaux contrôles sont en place, ont été cernés et documentés, et leur mise à l’essai est en cours.
• La fonction de gestion financière est relativement stable et possède une expérience d’une étendue et d’une profondeur raisonnables.
• La relation fonctionnelle entre le DPF et les postes FI à l’extérieur de l’organisation de gestion financière est acceptable, exception faite des aspects suivants :
• • Le DPF et/ou l’ADPF ne joue(nt) pas un rôle important en ce qui concerne le recrutement des FI à l’extérieur de l’organisation de gestion financière.
  • L’organisation de gestion financière devrait améliorer le suivi de la fonction de gestion financière à l’extérieur de l’organisme de manière structurée et systématique.

7.5 Rendement du cycle des rapports : Fort

• Le rendement du cycle de présentation de rapports est jugé fort.
• Globalement, l’information financière externe est fiable, suivie et disponible en temps utile, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les rapports sur les niveaux de services et sur l’information financière concernant les frais d’utilisation externes sont adéquats et respectent la plupart des exigences et lignes directrices.

• La présentation des états financiers est conforme à la NCCT 1.2, comme le démontrent les aspects suivants :  

• • L’ébauche et la version définitive des états financiers ont été soumises dans les délais prescrits.
  • Les contrôles internes comportent quelques faiblesses non corrigées ou rapportées.
  • L’information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est jugée solide.
  • L’information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est suivie de façon adéquate.
  • L’information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est toujours produite rapidement.
• Au sein de l’organisme, la prise de décisions judicieuses est soutenue et l’offre d’information aux gestionnaires investis de pouvoirs financiers est fiable et rapide, comme le démontrent les aspects suivants :
• • La série de rapports financiers internes est produite en temps utile.
  • Les gestionnaires de centres de financement se sont vus accorder l’accès à leurs budgets approuvés dans les 60 jours suivant le début de l’exercice.
  • Les ressources appropriées ont été accordées pour assurer la mise en œuvre en temps utile des configurations normalisées des SGF.
  • Le Modèle d’administration de la paye (MAP) a été examiné, mais le plan de mise en œuvre n’est pas encore terminé.

7.6 Durabilité du cycle des rapports : Acceptable

• Le cycle de présentation de rapports est globalement durable.
• L’organisme a établi un système de contrôle interne des rapports financiers et a globalement démontré que les principaux risques financiers sont bien gérés, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Le recensement des états financiers importants tenant compte des risques, de l’importance relative, des principaux emplacements, des processus et des applications de TI est terminé.
  • Tous les principaux contrôles sont documentés, à jour et validés par les propriétaires des processus.
  • Les essais visant à vérifier l’efficacité de la conception d’une majorité de niveaux de contrôle ont commencé.
  • Les essais visant à vérifier l’efficacité du fonctionnement ont commencé pour la majorité des niveaux de contrôle.
  • Les résultats et le plan d’action découlant de l’évaluation ont été transmis au CMV ou à l’instance équivalente.
  • Si l’on en juge par son plan d’action et/ou par les progrès accomplis pour corriger les problèmes touchant la production de l’information et des rapports financiers ministériels, l’organisme pourrait mieux réagir dans des domaines précis.
  • Le ministère a pris des mesures pour se préparer à la production des nouveaux rapports financiers trimestriels du ministère.

8.1 Gouvernance et planification : Fort

• Une gouvernance est en place pour appuyer l’élaboration, le développement, la mise en œuvre et l’entretien du plan de sécurité du ministère.
• L’organisation améliore son cadre de gouvernance du programme de sécurité de façon continue.
• Un plan de sécurité ministérielle est en place et permet d’établir les priorités en matière de sécurité et en vertu de la Politique sur la sécurité du gouvernement.
• Le plan de sécurité ministérielle tient compte des lacunes ciblées et donne un point de vue intégré des risques en matière de sécurité et des exigences connexes.
• Le plan de sécurité ministérielle est intégré à d’autres plans directeurs et étayé par des plans plus détaillés.
• Le plan de sécurité ministérielle est harmonisé aux priorités du gouvernement du Canada et du ministère.

8.2 Capacité et processus : Fort

• L’organisation de sécurité possède les ressources, le nombre de personnes et les processus nécessaires pour faciliter la mise en œuvre d’un plan de sécurité ministérielle et gérer efficacement le programme de sécurité du ministère.
• Le programme de sécurité de l’organisation est complet, durable et comprend tous les éléments clés de la politique.
• L’organisation améliore de façon continue son programme de sécurité.
• Un programme de sensibilisation à la sécurité a été élaboré et mis en œuvre à l’échelle de l’organisation ou du ministère.
• Les incidents de sécurité sont cernés et signalés à la direction, au besoin.

8.3 Surveillance, mesure du rendement et rapports : Fort

• L’organisation a mis en place des mesures pour assurer, sur une base continue, une surveillance, une mesure du rendement et la production de rapports à l’intention des membres de la haute direction sur les risques, le respect de la politique et l’efficacité du cadre de contrôle de la sécurité.
• L’organisation a effectué une auto évaluation de la GSTI ou du PCO au cours de la dernière année.
• Des évaluations indépendantes sur la conformité et le rendement sont menées.
• La haute direction est activement mobilisée dans la gestion des risques relatifs à la sécurité.
• L’organisation améliore son programme de sécurité de façon continue.

8.4 Résultats : Acceptable

• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de sécurité.
• Certaines lacunes ont été ciblées pour ce qui est de la conformité aux exigences de politique en matière de gestion de la sécurité des technologies de l’information.
• Des mesures ont été mises en place afin d’assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Cette année, l’organisation a réalisé de bons progrès dans le cadre du programme de sécurité du ministère.
• Les lacunes ciblées lors des rondes précédentes du CRG et par d’autres méthodes ont été partiellement comblées et des progrès ont été réalisés par rapport aux activités prévues.

8.5 Leadership à l'échelle du gouvernement : Acceptable

• L’organisation fait preuve de leadership et d’innovation et contribue de façon continue au programme de sécurité pangouvernementale.

9.1 Gouvernance et leadership : Acceptable

• La haute direction assure un leadership et établit des attentes en matière de GIR.
• Les responsabilités liées aux risques organisationnels sont clairement énoncées et ont été officiellement assignées.
• Les mécanismes pour rendre compte des responsabilités liées aux risques organisationnels sont utilisés systématiquement.
• Les rôles et les responsabilités en matière de gestion des risques sont clairement énoncés et sont appliqués.

9.2 Mise en œuvre : Acceptable

• La gestion des risques est pratiquée dans la plupart des secteurs fonctionnels et est bien intégrée à l’approche globale de gestion des risques de l’organisation.
• L’organisation recueille, classe en ordre de priorité et regroupe systématiquement l’information sur les risques afin de documenter ses principaux risques sous la forme d’un profil de risque ministériel ou d’un outil semblable.
• La haute direction passe régulièrement en revue le profil de risque ministériel ou l’outil équivalent.
• L’organisation est en train d’élaborer des mesures de rendement des réactions aux risques et fera état des progrès réalisés au cours de l’année.
• L’organisation produit une information cohérente et uniforme sur les risques, et cette information fait partie intégrante de son approche de GIR.

9.3 Résultats et amélioration continue : Acceptable

• Des améliorations exceptionnelles ont été apportées par l’organisation en tenant compte des possibilités d’amélioration relevées dans le cadre de l’évaluation du CRG précédente, et les résultats obtenus le démontrent clairement.
• L’approche globale de GIR de l’organisation est examinée régulièrement et modifiée pour en assurer l’efficacité en tenant compte des leçons tirées de l’expérience.
• Les changements apportés à l’approche de GIR sont communiqués au sein de l’organisation.

Diversification de l’économie de l’Ouest Canada (DEO)a reçu une note globale de 70,95 et une cote « Fort ». Lors de la dernière ronde, son rendement a été coté « Acceptable » pour la CG 10.

DEO a obtenu des notes particulièrement élevées en ce qui concerne les éléments de preuve Motivation des employés, Leadership, Équité en matière d’emploi, Apprentissage des employés et Dotation, ainsi que les résultats de son plan d’action faisant suite aux résultats du SFF. De plus, les réunions se déroulent dans les deux langues officielles et les employés sont encouragés à utiliser la langue officielle de leur choix pendant les réunions.

Par comparaison avec la ronde VII du CRG, l’organisme a reçu une note plus élevée pour les éléments de preuve Leadership, Apprentissage des employés et Dotation, et une note moins élevée pour Efficacité de la planification de la charge de travail et de l’effectif et Langues officielles.

Contexte

Le plan d’action de DEO faisant suite aux résultats du SFF de 2008 était centré sur les aspects suivants : communications des cadres supérieurs, rémunération des heures supplémentaires, apprentissage et perfectionnement, charges de travail et environnement axé sur l’éthique et les personnes.

Les efforts du Ministère dans le domaine de l’apprentissage et du perfectionnement ont débouché sur la création d’un grand nombre de cours, de programmes et de possibilités de perfectionnement. De plus, DEO a participé à l’élaboration des boîtes à outils du Tableau de bord de gestion pour la fonction publique dans le domaine des systèmes de gestion informelle des conflits (SGIC), qui ont pour objectif de s’assurer que les conflits en milieu de travail sont résolus rapidement et de façon constructive en encourageant les communications efficaces, ouvertes et informelles.

Cette composante de gestion (CG) n’a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

Cette composante de gestion (CG) n’a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

Cette composante de gestion (CG) n’a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

Cette composante de gestion (CG) n’a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

Cette composante de gestion (CG) n’a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.