Résultats pour 2010-2011 du CRG - Affaires indiennes et du Nord Canada

1.1 Culture de respect, intégrité et professionnalisme : Acceptable

• L'organisation a mis en œuvre des activités visant à permettre aux employés d'acquérir une compréhension générale des valeurs et éthique, notamment de les sensibiliser à leurs obligations en matière de conflit d'intérêt, ainsi qu'à garantir que les principes de valeurs et éthique sont intégrés au sein de l'organisation et de ses processus et secteurs d'activité.
• En conséquence, l'organisation a fourni les preuves démontrant une culture de respect mutuel, d'intégrité et de professionnalisme.

1.2 Leadership : Acceptable

• Les gestionnaires supérieurs et intermédiaires, les agents supérieurs et les cadres supérieurs responsables de valeurs et d'éthique se sont acquittés de leurs responsabilités en matière de valeurs et éthique. Ils ont souvent encouragé le dialogue entre les employés et ont terminé l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan détaillé de valeurs et éthique.
• En conséquence, l'organisation a fourni des preuves démontrant que la direction promeut et affiche les comportements axés sur les valeurs et l'éthique.

1.3 Amélioration continue : Acceptable

• L'organisation s'est renseignée sur les problèmes communs de valeurs et éthique et les solutions relevés dans d'autres organismes de la fonction publique et d'autres administrations. Elle a trouvé des solutions adaptées à ses besoins organisationnels et a communiqué souvent les leçons tirées des manquements à l'éthique (soit les siens ou ceux des autres organisations) relevés dans ses rangs.
• En conséquence, l'organisation fournit des preuves adéquates qu'elle exerce l'amélioration continue dans le domaine des valeurs et de l'éthique.

2.1 Qualité des résultats stratégiques et de l'AAP : Fort

• Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés qui sont appropriés compte tenu du mandat et des ressources de l'organisation.
• L'architecture des activités de programmes suit une structure logique qui établit clairement une concordance entre ses programmes et l'atteinte du ou des résultats stratégiques.

2.2 Qualité du cadre de mesure du rendement : Acceptable

• La plupart des résultats prévus sont énoncés clairement et correspondent à leurs programmes respectifs.
• La plupart des indicateurs de rendement offrent des mesures claires et valides de leurs résultats stratégiques, de leurs résultats prévus et de leurs extrants respectifs.

2.3 Qualité des rapports sur le rendement : Fort

• Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis. Plusieurs constatations pertinentes découlant des travaux de vérification et d'évaluation sont incluses. Le lecteur a une bonne idée de la source des données et des renseignements communiqués dans le rapport ministériel sur le rendement ainsi que de leur qualité.

2.4 Données de la SGRR : Non évalué

• L'organisation recueille des données sur la majorité des mesures qu'elle utilise dans son cadre d'évaluation du rendement.
• Les renseignements de la SGRR sont parfois utilisés pour étayer les documents soumis aux organismes centraux pour justifier les décisions en matière de financement.
• Les renseignements concernant les résultats ne sont pas utilisés pour appuyer l'affectation des ressources humaines et financières et/ou d'autres décisions sur la gestion des programmes du ministère.
• L'organisation utilise quelquefois les renseignements concernant les résultats pour apporter des ajustements appropriés.

Cette composante de gestion (CG) n'a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l'organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

4.1 Bonnes pratiques de gestion de services : Fort

• L'organisation a intégré de solides pratiques de gestion des services tout en tenant compte de ses circonstances. Elle est un chef de file en gestion des services axée sur les résultats
• L'organisation a défini des résultats escomptés clairs pour certains de ses services.
• L'organisation suit activement son rendement et les progrès à cet égard et effectue au besoin des rajustements.
• L'organisation a établi des priorités claires ainsi que des plans pour l'amélioration des services en tenant compte de ses services et de sa situation particulière, notamment sont mandat, les priorités du gouvernement, les ressources, la gestion du risque et les possibilités d'innovation.

4.2 Avoir le souci du service à la clientèle : Acceptable

• L'organisation fait en général montre d'une orientation tournée vers la clientèle dans les domaines des langues officielles et de l'accessibilité.
• L'organisation a généralement la capacité de fournir ses services au public dans les deux langues officielles. Les services sont généralement offerts dans les deux langues officielles et sont généralement d'égale qualité.
• L'organisation s'est clairement engagée à rendre ses services accessibles aux personnes handicapées.

4.3 Égard à l'opinion/besoin du public et des clients : Acceptable

• L'organisation tient en général compte des impressions du public lorsqu'elle élabore ses politiques, ses programmes, ses services et ses initiatives.
• L'organisation a utilisé des outils en ligne pour informer le public et les clients de la plupart de ses activités de consultation liées aux priorités établies.
• L'organisation a mené des activités de consultation à l'appui de presque toutes les priorités établies relativement à l'élaboration de ses politiques, programmes, services et initiatives.
• Certains des résultats des activités de consultation de l'organisation sont communiqués en ligne à ses clients et au public.

Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC) a fait des efforts considérables pour donner suite à des recommandations ou observations particulières faites au cours de la ronde VII du CRG. Par exemple, le Ministère a fait des progrès pour ce qui est d'établir des résultats attendus clairs pour ses services et des priorités en vue de l'amélioration des services.

5.1 Structure de gouvernance de vérification interne : Acceptable

• L'indépendance du dirigeant principal de la vérification se manifeste par le respect intégral de l'article 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant se réunit régulièrement.
• Le Comité ministériel de vérification a établi un plan annuel de travail qui a envisagé l'examen de la plupart des secteurs principaux de responsabilité.
• Le Comité ministériel de vérification formule des conseils et des recommandations à l'intention de l'administrateur général comme en témoigne la mise en œuvre du plan annuel de travail.
• Le plan des ressources humaines de la Vérification interne est documenté et mis en œuvre.
• Les activités de perfectionnement professionnel et de formation sont liées aux lacunes relatives aux compétences dans le plan de vérification fondé sur les risques.

5.2 Politique/directives sur la vérification interne : Acceptable

• Le Plan de vérification fondé sur les risques repose sur un exercice d'évaluation des risques qui privilégie toutes les missions de vérification et tient compte des risques les plus importants au cours de la période de planification.
• Le Plan de vérification fondé sur les risques détermine les missions à effectuer et contient de l'information sur le type (assurance ou conseil), l'échéancier et les coûts de la plupart des missions à effectuer dans la première année du plan.
• Les rapports de vérification interne sont conformes aux principales normes de vérification interne du gouvernement du Canada.
• Le taux d'achèvement de la vérification interne en rapport avec le plan de vérification fondé sur les risques 2009-2010 est moyen.
• Les missions de vérification fournissent un objectif et une assurance valable et contribuent à améliorer la gestion des risques, le contrôle et les problèmes.

5.3 Contribution aux améliorations : Acceptable

• Le rapport annuel du dirigeant principal de la vérification montre un progrès vers la contribution de la fonction de vérification interne à l'amélioration de la gestion des risques, du contrôle, de la gouvernance et du rendement organisationnel.
• Le rapport annuel du Comité ministériel de vérification s'harmonise avec ses principaux secteurs de responsabilité et fournit une brève perspective sur la gestion des risques, le contrôle et la gouvernance.

6.1 Qualité des rapports d'évaluation : Fort

• Tous les rapports d'évaluation remis au SCT portent sur les questions relatives à la pertinence, à la réussite et à l'efficacité des programmes.
• Tous les rapports d'évaluation remis au SCT portent sur les questions relatives à la pertinence et au rendement des programmes.
• Toutes les évaluations soumises au SCT utilisent des méthodologies appropriées (relatives au risque pour les programmes) pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• La vaste majorité des évaluations remises au SCT décrivent les limites de l'évaluation. Le rapport énonce clairement l'incidence des limites sur la validité des constatations.
• La vaste majorité des évaluations remises au SCT présentent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement des éléments de preuve fournis dans le rapport.
• Tous les rapports d'évaluation remis au SCT incluent des recommandations ciblées et pratiques, donnent suite aux constatations importantes et découlent logiquement des constatations et des conclusions.
• Toutes les évaluations remises au SCT incluent une intervention et un plan d'action de la direction. Le plan d'action indique des mesures spécifiques, les échéanciers d'intervention et les responsabilités de la direction.

6.2 Gouvernance et appui de la fonction d'évaluation : Fort

• Le chef de l'évaluation dispose des pouvoirs explicites pour remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général et il peut communiquer directement et régulièrement avec celui ci.
• La vaste majorité des ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
• Les ressources destinées à la fonction d'évaluation sont affectées en fonction du plan d'évaluation de l'organisation et répondent aux demandes de suivi et de surveillance. La grande majorité des évaluations prévues ont été menées à bien.
• Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d'évaluation et les obligations de rendre compte de la direction découlant d'évaluations et de produits liés à des évaluations, en conformité à l'annexe B de la Politique d'évaluation (2009). Le comité est présidé par l'administrateur général.
• Les évaluations soumises indiquent habituellement que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement, qui sont recueillies par les gestionnaires de programmes, constituent une contrainte.
• L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des activités d'élaboration et de mise en œuvre de stratégies de mesure du rendement. Des rapports périodiques sur l'état d'avancement de la mise en œuvre existent et sont disponibles.

6.3 Couverture de l'évaluation : Fort

• L'organisation a transmis son plan quinquennal d'évaluation fondé sur les risques au SCT, qui comprend des explications tenant compte des risques et décrivant les dépenses de programmes directes visées par les évaluations. Le plan témoigne de l'adoption de plusieurs bonnes pratiques pour la planification des évaluations, et seulement quelques faiblesses mineures sont constatées.
• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer toutes ses dépenses directes de programme sur cinq ans. L'évaluation vise en moyenne 20 % (ou plus) des dépenses de programmes directes chaque année.
• L'organisation a démontré qu'elle progressait vers une évaluation de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. La portée annuelle moyenne des évaluations de S et C est de 20 % (ou plus).

6.4 Utilisation : Acceptable

• Les résultats des évaluations sont présentés aux fins d'examen dans toutes les présentations au CT.
• Les résultats des évaluations sont présentés aux fins d'examen dans la vaste majorité des MC.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours présentés aux fins d'examen dans les RPP et les RMR de l'organisation.
• L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des plans d'action de la direction découlant des recommandations. Des rapports périodiques sur l'état d'avancement de la mise en œuvre des recommandations de l'évaluation existent et sont disponibles.
• La majorité des rapports d'évaluation produits sont remis au SCT en temps opportun.

L'insuffisance des données relatives au rendement empêche la fonction d'évaluation de présenter des éléments de preuve de base complets et fiables en ce qui concerne le rendement des programmes du ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (AINC). Le Ministère reconnaît cette contrainte et il a pris des mesures pour améliorer la qualité des données relatives au rendement utilisées dans la prise de décisions. Cependant, les rapports d'évaluation indiquent que, pour l'instant, ces données ne sont pas entièrement fiables ou disponibles. Afin d'appuyer la fonction d'évaluation, le Ministère devrait mobiliser les gestionnaires de programme chargés d'élaborer les stratégies de mesure du rendement et veiller à ce que les données sur le rendement soient fiables et crédibles.

7.0 Sommaire :

• Les aspects du rendement, du risque et de la durabilité des cycles de planification, de fonctionnement et de présentation de rapports de l'organisation pourraient être améliorés.

7.1 Rendement du cycle de planification : Acceptable

• Le rendement du cycle de planification est jugé acceptable.
• L'efficacité de la planification et de la budgétisation ministérielles fondées sur une gouvernance efficace de la gestion financière incluant un modèle de DPF est jugée forte, comme le démontrent les aspects suivants :
  • Le DPF autorise toutes les MAJNR, les renseignements relatifs au budget principal des dépenses et aux budgets supplémentaires des dépenses et les nouvelles initiatives de financement et les prévisions budgétaires du ministère.
  • Le processus de consultation auprès du BCG lorsqu'il s'agit de doter le poste de DPF ou d'y apporter des modifications est jugé solide.
  • Les responsabilités confiées au titulaire du poste de DPF sont conformes aux principes de gouvernance de la gestion financière.
  • Les principes des lignes directrices sur les compétences des DPF et des ADPF sont toujours respectés.
• Les gestionnaires de centres de financement se sont vus accorder l'accès à leurs budgets approuvés dans les 60 jours suivant le début de l'exercice, ce qui constitue un excellent délai.
• Les principaux contrôles sont en place, mais ils n'ont été que partiellement documentés et mis à jour.
• Les prises de décisions, les responsabilités à l'égard des ressources publiques et l'information sur laquelle s'appuie la prestation des politiques et des programmes sont jugées acceptables, comme le démontrent les aspects suivants :
  • La direction a pris les mesures nécessaires pour garantir la pertinence de l'information financière servant à justifier les prises de décisions (p. ex. des évaluations périodiques pour confirmer sa pertinence et son utilité soutenues).
  • La portée de la série de rapports financiers internes, ce qui comprend l'étendue et la profondeur de l'information, est acceptable.

7.2 Durabilité du cycle de planification : Acceptable

• La durabilité du cycle de planification est jugée acceptable.
• Les principaux contrôles sont en place, mais les systèmes de contrôle interne visant la planification financière et la budgétisation pourraient être améliorés, comme le démontrent les aspects suivants :
  • Les principaux contrôles sont en place et leur documentation est en cours, mais leur mise à l'essai n'est pas achevée.
• La direction a fait preuve de rigueur dans les mesures qu'elle a prise pour garantir la durabilité du flot d'information servant à étayer le processus décisionnel, comme le démontre la mesure dans laquelle sont respectées les instructions du Guide d'établissement des coûts du SCT, l'état des méthodes d'établissement des coûts et la formation à cet égard.  
• Dans l'ensemble, la promotion que l'organisation fait en matière de perfectionnement professionnel et de planification de la relève au sein de l'organisation de gestion financière est adéquate.

7.3 Rendement du cycle des activités : Acceptable

• Le rendement du cycle de fonctionnement est jugé acceptable.
• Globalement, les questions liées à la LGFP, aux règlements et aux instruments de politique ont été jugées acceptables, comme le démontrent les aspects suivants :
  • Les processus qui appuient l'article 33 de la LGFP sont jugés acceptables.
  • Les politiques et procédures d'approbation et de suivi en matière d'accueil sont jugées acceptables.
  • Des mesures supplémentaires pourraient être prises par la direction pour assurer la pertinence des procédures de préparation, de distribution et d'examen périodiques des relevés chronologiques des comptes débiteurs.
  • Le niveau des examens, des mises à jour et des approbations touchant la délégation des pouvoirs financiers et des contrôles connexes est fort.
  • La direction pourrait prendre des mesures supplémentaires pour améliorer les processus servant à garantir que les fournisseurs sont payés en temps utile.
  • Les contrôles internes sur les comptes à fins déterminées sont forts.
• La gestion, par le ministère, de son système de contrôle interne en matière de rapports financiers est jugé acceptable, comme le démontrent les aspects suivants :
  • Les principales mesures de contrôle sont en place, on en a dressé la liste et on les a appuyées par des documents. De plus, des progrès acceptables ont été réalisés sur le plan de la mise à l'essai afin de minimiser les pertes attribuables au gaspillage, aux abus, aux erreurs de gestion, à la fraude, aux omissions et à d'autres irrégularités.
  • Le plan qui vise à instaurer l'examen périodique des frais d'utilisation externes met la direction dans une position de force pour ce qui est d'assurer la prestation efficace des programmes et l'affectation des ressources appropriées.
• Dans l'ensemble, l'organisme a démontré qu'il a pris des mesures adaptées et en temps utile pour remédier à des problèmes importants soulevés dans le cadre de vérifications, comme le démontre l'état du rapport de suivi sur le plan d'action de la direction.
• Globalement, l'organisme a démontré que les principaux éléments de la politique ou de la directive sur les paiements de transfert sont en place, comme le démontrent les aspects suivants :
  • Présence d'un cadre approuvé de gestion du risque servant à garantir que les exigences administratives imposées aux bénéficiaires sont proportionnelles aux niveaux de risque correspondants.
  • Les processus ministériels visant à garantir l'application uniforme du cadre de gestion du risque sont acceptables.
  • Le processus ministériel visant à garantir la mobilisation des demandeurs et des bénéficiaires est jugé acceptable.
  • Le processus ministériel visant à garantir l'efficacité du cadre sur les normes de service est jugé acceptable.
  • Le processus ministériel visant à garantir l'efficacité de la mesure du rendement et de la production des rapports est acceptable.
  • Le processus ministériel visant à garantir la rapidité et la pertinence de la production en des rapports d'étape est acceptable.

7.4 Durabilité du cycle des activités : Possibilité d'amélioration

• La durabilité du cycle de fonctionnement est généralement adéquate, mais elle peut être améliorée dans des domaines précis. 
• Le ministère a établi un système de contrôle interne des rapports financiers, et a globalement démontré que les principaux risques financiers étaient bien gérés, comme le démontrent les aspects suivants :
  • Les principaux contrôles sont en place, ont été cernés et documentés, et leur mise à l'essai est en cours.
• La stabilité, l'étendue et la profondeur de l'expérience en gestion financière pourraient être améliorées, comme le démontrent les aspects suivants :
  • Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
  • De façon générale, les membres de l'équipe de gestion du ministère ont une expérience limitée à titre de cadre et dans leurs postes respectifs.
• La relation fonctionnelle entre le DPF et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière peut être améliorée comme le démontrent les aspects suivants :
  • Le DPF et/ou l'ADPF ne joue(nt) pas un rôle important en ce qui concerne le recrutement des FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
  • L'organisation de gestion financière devrait améliorer le suivi de la fonction de gestion financière à l'extérieur de l'organisme de manière structurée et systématique.
  • Une entente officielle écrite entre l'organisation de gestion financière et tout autre organisme regroupant des FI, décrivant la relation fonctionnelle entre le DPF et les FI de cet autre organisme devrait être mise en place.

7.5 Rendement du cycle des rapports : Acceptable

• Le rendement du cycle de présentation de rapports est jugé acceptable.
• Globalement, l'information financière externe est fiable, suivie et disponible, mais elle exige une attention supplémentaire, comme le montrent les aspects suivants :
  • Une attention accrue doit être portée aux rapports sur les niveaux de services et sur l'information financière concernant les frais d'utilisation externes pour garantir qu'ils respectent la plupart des exigences et lignes directrices.
• La présentation des états financiers est conforme à la NCCT 1.2, comme le démontrent les aspects suivants :
  • L'ébauche et la version définitive des états financiers ont été soumises dans les délais prescrits.
  • Les contrôles internes comportent plusieurs faiblesses non corrigées ou rapportées.
  • L'information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada pourrait être améliorée.
  • Des améliorations pourraient être apportées à la façon dont l'information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est suivie.
  • L'information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est généralement produite rapidement.
• Au sein de l'organisme, la prise de décisions judicieuses est soutenue et l'offre d'information aux gestionnaires investis de pouvoirs financiers est fiable et rapide, comme le démontrent les aspects suivants :
  • En général, la série de rapports financiers internes est produite en temps utile.
  • Les gestionnaires de centres de financement se sont vus accorder l'accès à leurs budgets approuvés dans les 60 jours suivant le début de l'exercice.
  • Les organismes peuvent démontrer qu'ils ont produit l'annexe de la Déclaration de responsabilité de la direction englobant le contrôle interne en matière de rapports financiers, comme en fait foi la publication de ladite annexe comme partie des états financiers ministériels au moment de la sortie 2009-2010 du RMR.
  • Le Modèle d'administration de la paye (MAP) a été examiné, mais le plan de mise en œuvre n'est pas encore terminé.

7.6 Durabilité du cycle des rapports : Possibilité d'amélioration

• Le cycle de présentation de rapports est globalement durable, mais il pourrait être amélioré dans des domaines précis.
• L'organisme a établi un système de contrôle interne des rapports financiers et a globalement démontré que les principaux risques financiers sont bien gérés, comme le démontrent les aspects suivants :
  • Le recensement des états financiers importants tenant compte des risques, de l'importance relative, des principaux emplacements, des processus et des applications de TI est terminé.
  • Tous les principaux contrôles sont documentés, à jour et validés par les propriétaires des processus.
  • Les essais visant à vérifier l'efficacité de la conception de la plupart des contrôles principaux sont terminés.
  • Les essais visant à vérifier l'efficacité du fonctionnement ont commencé pour la majorité des niveaux de contrôle.
  • Les résultats et le plan d'action découlant de l'évaluation ont été transmis au CMV ou à l'instance équivalente.
• Des améliorations pourraient être apportées en vue de la prise de mesures appropriées en temps utile pour corriger tout problème important touchant la production de l'information et des rapports financiers de l'organisme, comme le démontrent les aspects suivants :
  • Si l'on en juge par son plan d'action et/ou par les progrès accomplis pour corriger les problèmes touchant la production de l'information et des rapports financiers ministériels, l'organisme pourrait mieux réagir dans des domaines précis.
  • Le ministère a pris des mesures pour se préparer à la production des nouveaux rapports financiers trimestriels du ministère.

Cette composante de gestion (CG) n'a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l'organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

9.1 Gouvernance et leadership : Acceptable

• La haute direction assure un leadership et établit des attentes en matière de GIR.
• Certains éléments probants montrent que les responsabilités liées aux risques organisationnels sont prises en compte, mais elles ne sont pas clairement énoncées ou n'ont pas été officiellement assignées.
• Des structures de gouvernance efficaces sont en place afin de favoriser l'intégration systématique des pratiques de gestion des risques dans l'ensemble de l'organisation.
• Les rôles et les responsabilités en matière de gestion des risques sont clairement énoncés et sont appliqués.

9.2 Mise en œuvre : Acceptable

• La gestion des risques est pratiquée dans certains secteurs fonctionnels, mais elle n'est pas systématiquement intégrée à l'approche globale de gestion des risques de l'organisation.
• L'organisation recueille, classe en ordre de priorité et regroupe systématiquement l'information sur les risques afin de documenter ses principaux risques sous la forme d'un profil de risque ministériel ou d'un outil semblable.
• L'organisation surveille les progrès réalisés quant à la réaction aux principaux risques et présente régulièrement des rapports sur le sujet au cours de l'année.
• Certains éléments probants montrent que l'organisation a amorcé des travaux de mise à jour d'un profil de risque ministériel ou d'un outil semblable en vue d'y inclure des renseignements à jour sur les risques.
• L'organisation a commencé à mobiliser les partenaires et les intervenants internes et externes en vue de gérer conjointement les risques touchent plus d'un secteur ou d'un mandat.
• Des ressources d'apprentissage sont disponibles et adaptées à l'organisation, aux besoins du personnel et à l'environnement opérationnel.

9.3 Résultats et amélioration continue : Acceptable

• L'organisation a tenu compte des possibilités d'amélioration relevées dans le cadre de l'évaluation du CRG précédente et les a mises en œuvre.
• L'approche globale de GIR de l'organisation est examinée régulièrement et modifiée pour en assurer l'efficacité en tenant compte des leçons tirées de l'expérience.
• L'information sur les principaux risques figurant dans le profil de risque ministériel ou un autre outil semblable n'est pas employée systématiquement pour améliorer le rendement organisationnel.

Note globale

Le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (MAINC) a reçu une note globale de 63,57 et une cote Acceptable. Au cours de la dernière ronde, le Ministère a fait l'objet d'une évaluation Acceptable pour la CG 10.

Le MAINC a fait preuve d'un rendement particulièrement solide en ce qui a trait aux mesures suivantes : maintien en poste de groupes très mobiles, stabilité des cadres supérieurs en poste, apprentissage des employés (apprentissage par l'expérience), communication des cadres supérieurs dans les langues officielles et exigences en matière de bilinguisme pour les réunions des employés. Le MAINC a fourni un rendement solide pour les éléments suivants concernant l'équité en matière d'emploi : représentation des employés handicapés et des Autochtones et taux de promotion des minorités visibles.

Comparativement à la ronde VII du CRG, la cote reçue par le MAINC a augmenté pour l'apprentissage des employés et a baissé pour les langues officielles.

Information contextuelle

Le MAINC est en voie de mettre en œuvre des plans d'action pour le Renouvellement de la fonction publique et le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. Le Ministère a connu des changements organisationnels au cours de 2009-2010, dont la création de CanNor, qui a entraîné le transfert de certaines fonctions et de certains employés vers la nouvelle organisation, et le transfert de la Résolution des questions des pensionnats indiens vers le MAINC (en juin 2008).

Le MAINC doit relever le défi que représente la dotation des ces trois bureaux régionaux du Nord et le maintien en poste de ces employés. À cette fin, plusieurs processus de dotation collective ont été organisés. Une autre initiative de dotation, en partenariat avec 12 universités, vise à favoriser le recrutement de diplômés postsecondaires.

11.1 Gouvernance, leadership et planification : Acceptable

• L'organisme prépare un plan d'approvisionnement annuel.
• Des liens clairs sont établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus, communications et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place.

11.2 Capacité, mise en œuvre et résultats : Acceptable

• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.
• Tous les rapports sur les approvisionnements sont soumis en temps opportun et exacts.
• Certaines vérifications ou évaluations de la passation des marchés sont effectuées, certaines normes de service sont établies et certains commentaires sont sollicités auprès de la clientèle.
• Certaines leçons tirées servent à modifier les futurs plans d'approvisionnement.

Le MAINC a fait des progrès importants en ce qui concerne ses processus de gouvernance, de surveillance, de planification, de ressource et de gestion liés à l'approvisionnement. Le MAINC continue de perfectionner ses processus de planification intégrée, la formation de ses agents d'approvisionnement et les outils à leur intention, ainsi que les accords sur les niveaux de service.

Cette composante de gestion (CG) n'a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l'organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

Cette composante de gestion (CG) n'a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l'organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

14.1 Gestion des biens immobiliers : Possibilité d'amélioration

• L'organisation fait preuve de leadership au sein de la collectivité fédérale des biens immobiliers.
• Certains éléments d'une structure de gouvernance ont été mis en œuvre.
• La structure de gouvernance n'est pas communiquée à l'échelle de l'organisation.
• Les renseignements disponibles aux fins de la prise de décisions sont incomplets.
• On ne connaît pas la condition de certains biens essentiels.
• La certification de l'information consignée dans le RBIF n'a pas été acceptée.
• La certification de l'information consignée dans le RSCF a été acceptée.
• Les pratiques de gestion des sites contaminés ne sont pas conformes aux politiques et aux lignes directrices des programmes, ou des lacunes importantes sont constatées.
• Certains éléments du plan des ressources humaines sont liés aux exigences de l'organisation en matière de biens immobiliers et soutiennent, dans une certaine mesure, les activités de programme.

14.2 Gestion du matériel : Acceptable

• La structure de gouvernance est documentée.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.
• Des renseignements fiables et intégrés viennent alimenter le processus décisionnel.
• Peu d'indicateurs du rendement du matériel font l'objet d'une surveillance.
• Un plan des ressources humaines a été mis en œuvre pour la gestion du matériel et ce plan soutient comme il se doit les activités de programme.

14.1 Gestion des biens immobiliers

• La structure de gouvernance a été communiquée aux employés, mais n'a pas été mise à jour depuis dix ans.
• Les instruments de politique sur les biens immobiliers sont désuets.
• Le cadre de gestion des biens immobiliers a été approuvé en principe, mais doit obtenir l'approbation définitive du Comité des opérations et faire l'objet d'un suivi.

14.2 Gestion du matériel

• Les politiques de gestion du matériel récemment approuvées seront communiquées bientôt, dès qu'elles seront traduites.

15.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

• L'organisation ne dispose pas d'un document à jour de planification des investissements.

15.2 Gestion des ressources des projets : Acceptable

• On observe que l'organisation a parfois échoué à remplir les conditions du CT en ce qui a trait aux projets, qu'aucune mesure corrective n'a été prise et que les leçons retenues n'ont pas été consignées.
• Rien n'indique que l'organisation a échoué à remplir les conditions du CT (échéancier, envergure, budget) concernant les projets.
• On observe que la plupart des employés exerçant des responsabilités en matière de gestion de projet ont suivi une formation pertinente.

15.3 Gestion des résultats des projets : Possibilité d'amélioration

• On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• Rien n'indique que l'organisme exige que les résultats des projets soient définis dans les documents d'analyse de rentabilisation, et peu de projets sont assujettis à un examen.

Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC) n'a pas de plan d'investissement à long terme approuvé comme l'exige la Politique du Conseil du Trésor sur les plans d'investissement à long terme, mais s'affaire en ce moment à la phase 3 de la mise en œuvre de la nouvelle Politique sur la gestion des projets et de la nouvelle Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis du Conseil du Trésor.