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Résultats pour 2010-2011 du CRG - Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international


* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n'offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu'un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s'assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l'évaluation.

Contexte

Les dernières observations annuelles du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) quant à la capacité de gestion du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) témoignent d'une amélioration globale des cotes par rapport à la ronde VII du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). En tout, pour ce qui est des 12 composantes de gestion (CG) évaluées, le Ministère a obtenu trois cotes Fort et neuf Acceptable. Le MAECI obtient la cote Fort par rapport à la CG 1 (Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs) et, comme lors de la ronde VII du CRG, la cote Fort par rapport au CG 6 (Qualité et mise à profit de l'évaluation) et au CG 14 (Efficacité de la gestion des biens). Le MAECI ne reçoit aucune cote Possibilité d'amélioration pour la ronde VIII du CRG.

En 2010, le MAECI a éprouvé les mêmes difficultés financières que celles contre lesquelles il luttait activement depuis deux ans. Le MAECI continue de faire face à une hausse de la demande tout en appliquant des restrictions pangouvernementales telles que les mesures de limitation des coûts prévues au budget fédéral de 2010, qui l'ont privé d'une certaine latitude pour répondre aux nouvelles demandes. Le MAECI a aussi pris des initiatives importantes pour atténuer les risques signalés dans la vérification de sa gestion financière de 2009-2010, et pour mettre en œuvre la réponse de la direction. Les programmes ministériels ont été alignés plus étroitement sur les priorités gouvernementales, et des mesures ont été prises pour réduire l'ampleur des engagements et des programmes. Le MAECI a resserré la gestion de ses budgets pour assurer sa viabilité financière sur le long terme, et pour mener à bien les priorités du gouvernement en Afghanistan, en Afrique et dans les Amériques.

Le Ministère a relevé ces défis en se concentrant sur ses activités essentielles tout en appuyant les priorités du gouvernement pour son programme stratégique bien rempli en 2010. Ces priorités étaient la promotion de la prospérité économique, de la sécurité et de la gouvernance démocratique, par des démarches dans des dossiers comme ceux d'Haïti et du Honduras et des interventions du Canada à la suite des inondations du Pakistan; le soutien des Jeux olympiques 2010 à Vancouver et celui des sommets du G8 et du G20 2010, et les préparatifs de la conférence des ministres des affaires étrangères; la poursuite du travail en Afghanistan; et la promotion du commerce. Le Ministère a aussi aidé à coordonner l'élaboration des politiques relatives à l'Arctique et collaboré avec les autres États de l'Arctique dans des dossiers d'intérêt commun.

Le MAECI poursuit la mise en œuvre de son Nouveau modèle opérationnel (NMO), dans le but de trouver un meilleur équilibre entre les fonctions centrales et de soutien et d'assurer sa viabilité financière à plus long terme. À cette fin, il améliore ses pratiques de gestion financière pour pouvoir mieux surveiller l'utilisation des fonds. Le NMO est une importante phase du processus de transformation étalé sur cinq ans qui s'est amorcé avec l'Examen stratégique du Ministère en 2007, et vise à asseoir la viabilité financière de ce dernier sans compromettre les priorités gouvernementales ou les services au public.Il a également pris des mesures pour l'avancement de son Plan d'investissement quinquennal et la gestion future des projets, tandis que Passeport Canada a poursuivi son processus d'acquisition pour l'implantation du passeport électronique en 2012.

Par rapport aux principales composantes de gestion (les CG 1, 5, 6, 7, 9 et 10), l'organisation a obtenu une cote Fort par rapport au CG 1, alors qu'il n'avait eu que la cote Acceptable lors de la ronde VII du CRG, et conservé la cote Fort par rapport au CG 6. Le Ministère a conservé ses cotes Acceptable par rapport aux CG 5 et 10. Il y a eu amélioration dans le cas des CG 7 et 9, où la cote est passée de Possibilité d'amélioration à Acceptable. Voici un résumé des conclusions relatives aux principaux CG par rapport auxquels la cote du Ministère a augmenté depuis la ronde VII du CRG :

  • CG 1 Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs –Le MAECI applique une approche globale et systématique pour concrétiser les valeurs et les principes d'éthique, ces principes sont appliqués dans ses activités quotidiennes et ils sont renforcés. Il s'est amélioré en ce domaine et obtient la cote Fort.
  • CG 7 Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers – Le MAECI a démontré sa capacité à maintenir la qualité de ses cycles de planification, d'opération et d'établissement de rapports. Il dispose de mécanismes adéquats en ce qui concerne la prise de décisions, la responsabilité à l'égard des ressources publiques et la communication d'informations pour soutenir les politiques et la prestation des programmes. Les complexités propres au Ministère sont reconnues, mais ce dernier devrait continuer à faire des progrès s'il veut cerner les principaux risques et les documenter, ainsi qu'évaluer périodiquement les contrôles connexes sur les plans de la conception ou de l'efficacité opérationnelle et sa capacité d'établir les coûts et d'examiner et d'adopter des pratiques d'établissement des coûts. Dans l'ensemble, il y a eu progrès à l'égard de cette CG, et la cote du Ministère est passée de Possibilité d'amélioration à Acceptable.
  • CG 9 Gestion intégrée des risques – Le MAECI s'est beaucoup amélioré dans le domaine de la gouvernance, du leadership et de la responsabilité concernant la gestion intégrée des risques (GIR), et reçoit la cote Acceptable à cet égard. Pour ce qui est de l'avenir, il est encouragé à poursuivre la réalisation des engagements souscrits dans son Plan d'action 2010-2011, et à faire part des leçons apprises afin de promouvoir la GIR dans l'ensemble de l'organisation.

Les CG suivantes sont propres au Ministère et essentielles à son mandat : CG 8 (Gestion efficace de la sécurité), CG 13 (Efficacité de la gestion de la technologie de l'information) et CG 14 (Efficacité de la gestion des biens). Les cotes globales pour ces trois CG demeurent inchangées par rapport à celles de la ronde VII, soit Acceptable pour les CG 8 et 13, et Fort pour la CG 14. La performance du MAECI dans ces domaines est donc solide.

  • CG 8 Gestion efficace de la sécurité – L'organisation continue de renforcer ses pratiques de gestion de la sécurité, développe le cadre de la mise en œuvre de son Plan de sécurité, et incorpore les risques pour la sécurité dans le profil des risques ministériels, conservant une cote Acceptable par rapport à ce CG.
  • CG 13 Efficacité de la gestion de la technologie de l'information (TI) – Le MAECI compte dans son effectif un agent principal des TI, lequel supervise toutes les dépenses et tous les projets d'envergure en ce domaine. Il collabore bien avec les autres ministères et organismes, et se montre disposé à partager les processus existants. En outre, les processus de planification et structures de gouvernance concernant la TI soutiennent les objectifs du Ministère. Dans l'ensemble, le MAECI conserve la cote Acceptable pour cette CG.
  • CG 14 Efficacité de la gestion des biens – Le MAECI a conservé sa cote Fort à l'égard de cette CG. Son cadre de gestion des biens immobiliers continue de favoriser la prise de saines décisions en ce domaine. Le MAECI dispose aussi d'un cadre exhaustif pour la gestion du matériel, et a élaboré à cet égard des stratégies de dotation à la faveur de ses exercices de planification des RH.

En ce qui concerne les deux CG de rattrapage identifiées dans la ronde VII du CRG, le Ministère est passé de la cote Possibilité d'amélioration à Acceptable pour la CG 3, et a conservé la cote Acceptable pour la CG 12, ce qui est remarquable.

  • CG 3 Gouvernance et planification – La structure de gestion organisationnelle du MAECI comporte tous les éléments requis pour un système ministériel intégré de prise de décisions qui facilite l'attribution des ressources en fonction des priorités, l'harmonisation des activités avec les résultats et la gestion des responsabilités.
  • CG 12 Efficacité de la gestion de l'information – Des structures de gouvernance et de responsabilité en matière de GI sont en place et comportent un modèle de gouvernance, ainsi que des rôles et responsabilités bien définis pour tous les employés. Le MAECI est un chef de file en ce qui concerne le partage et l'application des politiques et pratiques de GI dans l'ensemble de son organisation.

Le MAECI a conservé la cote Acceptable pour la CG cyclique 2 :

  • CG 2 Gestion axée sur les résultats – La plupart des programmes listés dans l'Architecture des activités de programmes (AAP) répondent à la définition d'un programme, et l'AAP constitue une structure logique qui permet d'axer les programmes en fonction des objectifs stratégiques. Même si la qualité du Cadre de mesure du rendement est acceptable, des améliorations seraient souhaitables pour fixer des objectifs dans tous les domaines, selon le format approprié, et pour articuler pleinement les indicateurs de rendement en termes quantitatifs.

Pour l'année à venir, le Secrétariat du Conseil du Trésor a fixé les priorités de gestion suivantes :

  • CG 3 Gouvernance et planification
  • CG 7 Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Le MAECI doit continuer de focaliser sur les composantes liées à la gestion ministérielle et financière. Il a amélioré sa cote globale relativement à ces deux CG, laquelle est passée de Possibilité d'amélioration à Acceptable.Cependant, le travail se poursuit et d'autres progrès peuvent être faits dans ces domaines. Le MAECI n'a pas encore réalisé la pleine intégration de la fonction de dirigeant principal des finances, et devrait continuer de considérer cet objectif comme une priorité. Sans d'importants progrès dans ces composantes, le MAECI risque de nuire à ses activités de base et au progrès soutenu de son NMO. Il convient de signaler ici la nécessité d'améliorer la gestion stratégique des priorités et de l'affectation des ressources, ainsi que d'assurer la présence de spécialistes dédiés exclusivement à la gestion des finances, de la sécurité et des ressources humaines.

Le SCT note également que le Ministère devra continuer de manœuvrer avec des budgets de fonctionnement extrêmement serrés en 2011-2012 et 2012-2013, ce qui rendra ces efforts encore plus vitaux pour la saine gestion de l'organisation. Même s'il s'est amélioré dans ces domaines depuis la ronde VII du CRG, le MAECI devra continuer de faire la preuve qu'il entend optimiser sa structure de gestion ministérielle pour continuer de faire avancer son NMO.

En ce qui concerne Passeport Canada, des renseignements ont été présentés dans les domaines où cet organisme a ses propres pratiques et processus internes. Le MAECI et Passeport Canada réviseront au cours du prochain exercice l'accord-cadre de 1994, qui définit le mandat de l'organisme par rapport à son ministère parrain, en fonction de l'évolution récente de leur collaboration et de leurs responsabilités.

Variation de la cote par rapport à l'an passé : Légère amélioration1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

      Fort
Points saillants Opportunités

1.1 Culture de respect, intégrité et professionnalisme : Acceptable

  • L'organisation a mis en œuvre des activités visant à permettre aux employés d'acquérir une compréhension générale des valeurs et éthique, notamment de les sensibiliser à leurs obligations en matière de conflit d'intérêt, ainsi qu'à garantir que les principes de valeurs et éthique sont intégrés au sein de l'organisation et de ses processus et secteurs d'activité.
  • En conséquence, l'organisation a fourni les preuves démontrant une culture de respect mutuel, d'intégrité et de professionnalisme.

1.2 Leadership : Acceptable

  • Les gestionnaires supérieurs et intermédiaires, les agents supérieurs et les cadres supérieurs responsables de valeurs et d'éthique se sont acquittés de leurs responsabilités en matière de valeurs et éthique. Ils ont souvent encouragé le dialogue entre les employés et ont terminé l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan détaillé de valeurs et éthique.
  • En conséquence, l'organisation a fourni des preuves démontrant que la direction promeut et affiche les comportements axés sur les valeurs et l'éthique.

1.3 Amélioration continue : Fort

  • En plus de satisfaire aux exigences justifiant la note Acceptable, l'organisation a contribué au partage des problèmes communs de valeurs et éthique et des solutions relevés dans d'autres organismes de la fonction publique et d'autres administrations et/ou a veillé à ce que les autres organisations puissent y avoir facilement accès.
  • En conséquence, l'organisation démontre clairement qu'elle exerce l'amélioration continue dans le domaine des valeurs et de l'éthique.

L'organisme pourrait améliorer ses mécanismes pour déterminer la mesure dans laquelle les employés sont au courant des questions de valeurs et d'éthique et des obligations en matière de conflits d'intérêts et les comprennent et pour démontrer que son infrastructure aide les fonctionnaires à soulever les problèmes, à en discuter et à les régler.

Il pourrait être utile à l'organisme d'incorporer l'évaluation des risques dans son profil de risque et de partager avec d'autres organismes les leçons retenues des manquements à l'éthique.

Recommandations

Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente2. Gestion axée sur les résultats

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

2.1 Qualité des résultats stratégiques et de l'AAP : Acceptable

  • Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés qui sont appropriés compte tenu du mandat et des ressources de l'organisation.
  • La plupart des programmes énumérés dans l'architecture des activités des programmes correspondent à la définition d'un programme.
  • L'architecture des activités de programmes suit une structure logique qui permet d'établir une concordance entre ses programmes et l'atteinte du ou des résultats stratégiques.

2.2 Qualité du cadre de mesure du rendement : Acceptable

  • La plupart des résultats prévus sont énoncés clairement et correspondent à leurs programmes respectifs.
  • La plupart des indicateurs de rendement offrent des mesures claires et valides de leurs résultats stratégiques, de leurs résultats prévus et de leurs extrants respectifs.

2.3 Qualité des rapports sur le rendement : Acceptable

  • L'information financière fournie dans le rapport ministériel sur le rendement est suffisamment claire et accompagnée, au besoin, de descriptions narratives. Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement.

2.4 Données de la SGRR : Non évalué

  • L'organisation recueille des données sur certaines des mesures qu'elle utilise dans son cadre d'évaluation du rendement.
  • Les renseignements concernant les résultats sont couramment utilisés pour appuyer l'affectation des ressources humaines et financières et/ou d'autres décisions sur la gestion des programmes du ministère.
  • L'organisation utilise quelquefois les renseignements concernant les résultats pour apporter des ajustements appropriés.
  • On encourage le MAECI à poursuivre sa collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor afin de veiller à ce que son architecture des activités de programme comporte un répertoire complet et cohérent de tous ses programmes.
  • De plus, on encourage le MAECI à poursuivre sa collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor afin d'apporter des améliorations supplémentaires à son cadre de mesure du rendement sur le plan de la clarté des résultats escomptés, de l'élaboration d'indicateurs de rendement solides et de l'établissement des objectifs quantitatifs connexes.
  • On encourage le MAECI à continuer à recueillir et à utiliser les renseignements de la structure de la gestion, des ressources et des résultats afin d'appuyer la planification et la prise de décisions.
  • On encourage le MAECI à indiquer des sources d'information dans son rapport ministériel sur le rendement afin de renforcer la validité et la fiabilité des renseignements qu'il présente dans ce document.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Légère amélioration3. Gestion axée sur les résultats

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

3.1 Processus et structures de gouvernance : Fort

  • La structure de gouvernance générale est liée à l'AAP de l'organisation.
  • Les cadres supérieurs établissent les priorités de la structure de gouvernance secondaire et sont informés régulièrement de ses travaux.
  • L'organisation effectue des corrections et rajuste et améliore ses stratégies durant l'année.
  • La tenue des dossiers est toujours complète et opportune.

3.2 Extrants et processus de planification : Acceptable

  • Des processus de planification des activités sont en place et facilitent généralement l'harmonisation verticale et l'intégration horizontale.
  • Le plan d'activités ministériel harmonise généralement les ressources et responsabilités aux priorités.
  • Le plan d'activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, de la gestion des risques, du changement organisationnel et des communications ou les autres principaux plans ministériels.
  • Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel.
  • Il existe des plans suffisamment exhaustifs et détaillés concernant l'évaluation du changement organisationnel.

3.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

  • La coordination du portefeuille de l'organisation est efficace.
  • La communication entre le sous ministre et les administrateurs généraux du portefeuille est adéquate.
  • Une importance adéquate est accordée à l'élaboration d'approches cohérentes en matière de politiques et de programmes pour le portefeuille.
  • L'information est validée par le sous ministre dans des délais raisonnables.

 

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente4. Services axés sur les citoyens

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

Cette composante de gestion (CG) n'a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l'organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

 

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente5. Efficacité de la fonction de vérification interne

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

5.1 Structure de gouvernance de vérification interne : Fort

  • L'indépendance du dirigeant principal de la vérification se manifeste par le respect intégral de l'article 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne.
  • Un Comité ministériel de vérification indépendant se réunit régulièrement.
  • Le Comité ministériel de vérification a établi un plan annuel de travail qui a envisagé l'examen de tous les secteurs principaux de responsabilité.
  • Le Comité ministériel de vérification formule des conseils et des recommandations à l'intention de l'administrateur général comme en témoigne la mise en œuvre du plan annuel de travail.
  • Le plan des ressources humaines de la Vérification interne est documenté et mis en œuvre.
  • Les activités de perfectionnement professionnel et de formation sont liées aux lacunes relatives aux compétences dans le plan de vérification fondé sur les risques et les priorités de vérification interne.

5.2 Politique/directives sur la vérification interne : Acceptable

  • Le Plan de vérification fondé sur les risques repose sur un exercice d'évaluation des risques qui privilégie toutes les missions de vérification et tient compte des risques les plus importants au cours de la période de planification.
  • Le Plan de vérification fondé sur les risques détermine les missions à effectuer et contient de l'information sur le type (assurance ou conseil), l'échéancier et les coûts de la plupart des missions à effectuer dans la première année du plan.
  • La qualité des rapports de vérification répond à la plupart des attentes.
  • Le Plan de vérification ne contient aucune information sur la suffisance ou le manque de ressources pour répondre aux secteurs prioritaires dans la première année.
  • Les rapports de vérification interne sont examinés par le Comité ministériel de vérification, approuvés par l'administrateur général, et présentés rapidement au Bureau du contrôleur général.
  • Les missions de vérification fournissent un objectif et une assurance valable et contribuent à améliorer la gestion des risques, le contrôle et les problèmes.
  • Des évaluations internes continues sont effectuées; et une évaluation externe (examen de l'évaluation de la qualité/inspection des pratiques) est terminée ou prévue.

5.3 Contribution aux améliorations : Acceptable

  • Le rapport annuel du dirigeant principal de la vérification montre un progrès vers la contribution de la fonction de vérification interne à l'amélioration de la gestion des risques, du contrôle, de la gouvernance et du rendement organisationnel.
  • Le rapport annuel du Comité ministériel de vérification reflète les activités entreprises pendant la revue de l'année.

On encourage l'organisation à poursuivre ses progrès pour illustrer la contribution à valeur ajoutée du régime de vérification interne dans les rapports sur le rendement.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente6. Qualité et utilisation de l'évaluation

      Fort
Points saillants Opportunités

6.1 Qualité des rapports d'évaluation : Fort

  • Tous les rapports d'évaluation remis au SCT portent sur les questions relatives à la pertinence et au rendement des programmes.
  • Toutes les évaluations soumises au SCT utilisent des méthodologies appropriées (relatives au risque pour les programmes) pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
  • Tous les rapports d'évaluation remis au SCT décrivent les limites de l'évaluation. Le rapport énonce clairement l'incidence des limites sur la validité des constatations.
  • Toutes les évaluations remises au SCT présentent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement des éléments de preuve fournis dans le rapport
  • Tous les rapports d'évaluation remis au SCT incluent des recommandations ciblées et pratiques, donnent suite aux constatations importantes et découlent logiquement des constatations et des conclusions.
  • Toutes les évaluations remises au SCT incluent une intervention et un plan d'action de la direction. Le plan d'action indique des mesures spécifiques, les échéanciers d'intervention et les responsabilités de la direction.

6.2 Gouvernance et appui de la fonction d'évaluation : Fort

  • Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général. Il peut communiquer directement avec celui ci, le cas échéant.
  • Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
  • Les ressources destinées à la fonction d'évaluation sont affectées en fonction du plan d'évaluation de l'organisation et répondent aux demandes de suivi et de surveillance. La grande majorité des évaluations prévues ont été menées à bien.
  • Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d'évaluation et les obligations de rendre compte de la direction découlant d'évaluations et de produits liés à des évaluations, en conformité à l'annexe B de la Politique d'évaluation (2009). Le comité est présidé par l'administrateur général.
  • Les évaluations soumises indiquent habituellement que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement, qui sont recueillies par les gestionnaires de programmes, constituent une contrainte.
  • Aucune mesure n'est en place pour assurer le suivi des activités d'élaboration et de mise en œuvre de stratégies de mesure du rendement.

6.3 Couverture de l'évaluation : Acceptable

  • L'organisation a communiqué son plan quinquennal d'évaluation approuvé au SCT. Le plan témoigne d'une progression vers des évaluations visant toutes les dépenses de programmes directes et de l'adoption de plusieurs bonnes pratiques pour la planification des évaluations, et seulement quelques faiblesses mineures sont constatées.
  • L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer toutes ses dépenses directes de programme au cours des cinq prochaines années. L'évaluation vise en moyenne de 10 % à 19 % des dépenses de programmes directes chaque année.
  • L'organisation a démontré qu'elle progressait vers une évaluation de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. La portée annuelle moyenne des évaluations de S et C est de 20 % (ou plus).

6.4 Utilisation : Acceptable

  • Les résultats des évaluations sont présentés aux fins d'examen dans toutes les présentations au CT.
  • Les résultats des évaluations sont présentés aux fins d'examen dans la vaste majorité des MC.
  • Les résultats des évaluations sont presque toujours présentés aux fins d'examen dans les RPP et les RMR de l'organisation.
  • L'organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des plans d'action de la direction découlant des recommandations. Des rapports périodiques sur l'état d'avancement de la mise en œuvre des recommandations de l'évaluation existent et sont disponibles.
  • La majorité des mesures énoncées dans les réponses et les plans d'action de la direction sont mises en œuvre intégralement ou exécutées comme prévu.
  • Une minorité des rapports d'évaluation produits sont remis au SCT en temps opportun.

Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international continue à produire des rapports d'évaluation qui sont bons et exhaustifs. Malgré la bonne qualité de ces rapports, le manque de données sur le rendement continuera à nuire à la capacité du Ministère à présenter les résultats de ses évaluations. Pour surmonter ce problème, il faudra mobiliser les gestionnaires de programme responsables de la collecte des données sur le rendement.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Légère amélioration7. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

7.0 Sommaire :

  • Plusieurs aspects du rendement, du risque et de la durabilité des cycles de planification, de fonctionnement et de présentation de rapports de l'organisation sont jugés acceptables.

7.1 Rendement du cycle de planification : Acceptable

  • Le rendement du cycle de planification est jugé acceptable.
  • L'efficacité de la planification et de la budgétisation ministérielles fondées sur une gouvernance efficace de la gestion financière incluant un modèle de DPF est jugée acceptable, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Le DPF autorise toutes les MAJNR, les renseignements relatifs au budget principal des dépenses et aux budgets supplémentaires des dépenses et les nouvelles initiatives de financement et les prévisions budgétaires du ministère.
    • Le processus de consultation auprès du BCG lorsqu'il s'agit de doter le poste de DPF ou d'y apporter des modifications est jugé solide.
    • Les responsabilités confiées au titulaire du poste de DPF sont conformes aux principes de gouvernance de la gestion financière.
    • Les principes des lignes directrices sur les compétences des DPF et des ADPF sont respectés de façon acceptable.
  • Les gestionnaires de centres de financement se sont vus accorder l'accès à leurs budgets approuvés dans les 90 jours suivant le début de l'exercice, ce qui constitue un délai acceptable.
  • Les principaux contrôles sont en place, mais la plupart d'entre eux n'ont pas été documentés et mis à jour.
  • Les prises de décisions, les responsabilités à l'égard des ressources publiques et l'information sur laquelle s'appuie la prestation des politiques et des programmes sont jugées acceptables, comme le démontrent les aspects suivants :
    • La direction a pris les mesures nécessaires pour garantir la pertinence de l'information financière servant à justifier les prises de décisions (p. ex. des évaluations périodiques pour confirmer sa pertinence et son utilité soutenues).
    • La portée de la série de rapports financiers internes, ce qui comprend l'étendue et la profondeur de l'information, est acceptable.

7.2 Durabilité du cycle de planification : Acceptable

  • La durabilité du cycle de planification est jugée acceptable.
  • Les principaux contrôles sont en place, mais les systèmes de contrôle interne visant la planification financière et la budgétisation exigent une attention, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Les principaux contrôles sont en place, mais la plupart de ceux-ci n'ont pas encore été documentés et mis à l'essai.
  • La direction pourrait engager des mesures supplémentaires dans des domaines précis pour garantir la durabilité du flot d'information servant à étayer le processus décisionnel, comme le démontre la mesure dans laquelle sont respectées les instructions du Guide d'établissement des coûts du SCT, l'état des méthodes d'établissement des coûts et la formation à cet égard.
  • Dans l'ensemble, la promotion que l'organisme a faite en matière de perfectionnement professionnel et de planification de la relève au sein de l'organisation de gestion financière est rigoureuse.
  • Le leadership et l'orientation stratégique liés au SMGF sont jugés forts, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Le plan pour le SMDF a été approuvé par le DFP.
    • Un processus solide de consultation et d'analyse est en place pour les nouvelles exigences du SMDF.
    • Analyse de rentabilisation ou plan stratégique bien élaboré, s'accompagnant de profils de financement pour appuyer les mises à niveau importantes.

7.3 Rendement du cycle des activités : Acceptable

  • Le rendement du cycle de fonctionnement est jugé acceptable.
  • Des questions liées à la LGFP, aux règlements et aux instruments de politique exigent une attention dans plusieurs domaines, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Certains processus soutenant l'article 33 de la LGFP sont adéquats, mais plusieurs autres domaines exigent une attention.
    • Les politiques et procédures d'approbation et de suivi en matière d'accueil sont jugées solides.
    • Des mesures supplémentaires pourraient être prises par la direction pour assurer la pertinence des procédures de préparation, de distribution et d'examen périodiques des relevés chronologiques des comptes débiteurs.
    • Le degré d'examen, de mise à jour et d'approbation lié à la délégation des pouvoirs financiers et des contrôles connexes est jugé acceptable.
    • La direction pourrait prendre des mesures supplémentaires pour garantir la pertinence des processus servant à garantir que les fournisseurs sont payés en temps utile.
    • Les contrôles internes sur les comptes à fins déterminées sont forts.
  • Le ministère dispose d'un système établi de contrôle interne en matière de rapports financiers, mais des améliorations pourraient être apportées dans des domaines précis, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Les principales mesures de contrôle sont en place et l'organisation fait des progrès sur le plan de la documentation, mais le processus de mise à l'essai doit encore être parachevé et amélioré afin de minimiser les pertes attribuables au gaspillage, aux abus, aux erreurs de gestion, à la fraude, aux omissions et à d'autres irrégularités.
  • Le plan qui vise à instaurer l'examen périodique des frais d'utilisation externes ne menace pas la capacité de la direction d'assurer la prestation efficace des programmes et l'affectation des ressources appropriées.
  • L'organisation a démontré son aptitude à engager des mesures appropriées en temps opportun pour remédier à des problèmes importants soulevés dans le cadre de vérifications, comme le démontre l'état du rapport de suivi sur le plan d'action de la direction.
  • L'organisme peut démontrer que les principaux éléments de la politique ou de la directive sur les paiements de transfert ont été mis en place, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Les processus ministériels visant à garantir l'application uniforme du cadre de gestion du risque sont solides.
    • Le processus ministériel visant à garantir la mobilisation des demandeurs et des bénéficiaires est jugé solide.
    • Le processus ministériel visant à garantir l'efficacité du cadre sur les normes de service est jugé solide
    • Le processus ministériel visant à garantir l'efficacité de la mesure du rendement et de la production des rapports est jugé solide.
    • Le processus ministériel visant à garantir la rapidité et la pertinence de la production des rapports d'étape est solide.
  • Globalement, les investissements dans les SGF sont alignés à l'échelle de l'administration publique et conformes aux directives du CT, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Les renseignements sur les coûts figurants dans le plan sont jugés acceptables.

7.4 Durabilité du cycle des activités : Possibilité d'amélioration

  • La durabilité du cycle de fonctionnement est généralement adéquate, mais elle peut être améliorée dans des domaines précis.
  • Le ministère a établi un système de contrôle interne des rapports financiers, mais dans des situations particulières, l'organisme pourrait mieux démontrer qu'il gère bien les principaux risques financiers, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Les principaux contrôles sont en place et leur documentation est en cours, mais leur mise à l'essai n'a pas encore être effectuée.
  • La stabilité, l'étendue et la profondeur de l'expérience en gestion financière pourraient être améliorées, comme le démontrent les aspects suivants :
    • De façon générale, les agents financiers principaux ont peu d'expérience au sein du ministère.
    • De façon générale, les agents financiers principaux ont peu d'expérience concernant leur poste d'attache.
    • La proportion des membres de la direction qui ne sont pas nommés à leur poste pour une durée indéterminée exige une amélioration.
    • De façon générale, les membres de l'équipe de gestion du ministère ont une expérience limitée à titre de cadre et dans leurs postes respectifs.
  • La relation fonctionnelle entre le DPF et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière est jugée acceptable.

7.5 Rendement du cycle des rapports : Acceptable

  • Le rendement du cycle de présentation de rapports est jugé acceptable.
  • En règle générale, l'information financière externe est fiable, suivie et disponible, mais elle pourrait être améliorée, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Les rapports sur les niveaux de services et sur l'information financière concernant les frais d'utilisation externes sont adéquats et respectent la plupart des exigences et lignes directrices.
  • La présentation des états financiers est globalement conforme à la NCCT 1.2, comme le démontrent les aspects suivants :
    • L'ébauche et la version définitive des états financiers ont été soumises dans les délais prescrits.
    • L'information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est jugée acceptable.
    • L'information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est suivie de façon efficace.
    • L'information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada n'est pas toujours produite rapidement.
  • Les gestionnaires investis de pouvoirs financiers disposent d'une information fiable ou produite rapidement, susceptible de les aider à prendre des décisions judicieuses, comme le démontrent les aspects suivants :
    • La série de rapports financiers internes est produite en temps utile.
    • Les gestionnaires de centres de financement se sont vus accorder l'accès à leurs budgets approuvés dans les 90 jours suivant le début de l'exercice.
    • Les organismes peuvent démontrer qu'ils ont produit l'annexe de la Déclaration de responsabilité de la direction englobant le contrôle interne en matière de rapports financiers, comme en fait foi la publication de ladite annexe comme partie des états financiers ministériels au moment de la sortie 2009-2010 du RMR.
    • Le Modèle d'administration de la paye (MAP) a été examiné, mais le plan de mise en œuvre n'est pas encore terminé.

7.6 Durabilité du cycle des rapports : Possibilité d'amélioration

  • Le cycle de présentation de rapports est globalement durable, mais il pourrait être amélioré dans des domaines précis.
  • L'organisme a établi un système de contrôle interne des rapports financiers, mais à plusieurs reprises, il n'a pas pu démontrer que les principaux risques financiers étaient bien gérés, comme le démontrent les aspects suivants :
    • Le recensement des états financiers importants tenant compte des risques, de l'importance relative, des principaux emplacements, des processus et des applications de TI est bien entamé, mais n'est pas terminé dans tous les domaines de contrôle.
    • La documentation des principaux contrôles a été entamée dans un domaine, mais ne concerne pas encore tous les autres niveaux de contrôles clés.
    • Les essais visant à vérifier l'efficacité de la conception d'une majorité de niveaux de contrôle ont commencé.
    • Les essais visant à vérifier l'efficacité du fonctionnement ont commencé pour la majorité des niveaux de contrôle.
    • Une approche ou un processus axé sur le risque visant à soutenir la surveillance permanente de l'efficacité du CIRF est en place, mais les résultats et le plan d'action découlant de l'évaluation n'ont pas été transmis au CMV ou à l'instance équivalente.
    • Des preuves adéquates portent à croire que l'organisme est apte à réagir si l'on en juge par son plan d'action et/ou par les progrès accomplis pour corriger les problèmes touchant la production de l'information et des rapports financiers ministériels.
    • Le ministère a pris peu de mesures pour se préparer à la production des nouveaux rapports financiers trimestriels du ministère.

Les activités de ce ministère sont complexes, cependant il devrait continuer à recenser et à documenter les risques clés et les contrôles connexes et à faire l'évaluation périodique de l'efficacité de la conception ou du fonctionnement de ses contrôles.

 

Recommandations

Le Ministère devrait continuer à recenser et à documenter les risques clés et les contrôles connexes et à faire l'évaluation périodique de l'efficacité de la conception ou du fonctionnement de ses contrôles.


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente8. Gestion efficace de la sécurité

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

8.1 Gouvernance et planification : Acceptable

  • Une gouvernance est en place pour appuyer l'élaboration, le développement, la mise en œuvre et l'entretien du plan de sécurité du ministère.
  • Une gouvernance est en place pour établir une direction stratégique, éclairer la prise de décisions et assurer une supervision continue du programme de sécurité de l'organisation.
  • Le programme de sécurité est administré par un agent de sécurité ministériel positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
  • L'élaboration d'un plan de sécurité ministérielle est en cours et le plan doit être approuvé au cours de la prochaine année.
  • Les responsabilités et les obligations redditionnelles respectives des intervenants ont été déterminées dans les cas où les responsabilités en matière de sécurité ont été déléguées à un autre organisme.

8.2 Capacité et processus : Acceptable

  • L'organisation de sécurité possède les ressources, le nombre de personnes et les processus nécessaires pour faciliter la mise en œuvre d'un plan de sécurité ministérielle et gérer efficacement le programme de sécurité du ministère.
  • Des mesures ont été mises en place pour assurer la formation des praticiens de la sécurité.
  • L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique.
  • Un programme de sensibilisation à la sécurité a été élaboré.
  • Des mesures sont partiellement en place pour garantir la gestion efficace des incidents de sécurité.

8.3 Surveillance, mesure du rendement et rapports : Acceptable

  • L'organisation a mis en place des mesures pour assurer, sur une base continue, une surveillance, une mesure du rendement et la production de rapports à l'intention des membres de la haute direction sur les risques, le respect de la politique et l'efficacité du cadre de contrôle de la sécurité.
  • L'organisation a effectué une auto évaluation de la GSTI ou du PCO au cours de la dernière année.

8.4 Résultats : Acceptable

  • Aucune lacune en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de sécurité.
  • Des mesures ont été mises en place afin d'assurer la continuité des activités et services essentiels.
  • L'organisation a de solides pratiques en place pour la gestion de la sécurité de la technologie de l'information.
  • Cette année, l'organisation a réalisé de bons progrès dans le cadre du programme de sécurité du ministère.
  • La plupart des lacunes importantes ciblées lors des rondes précédentes du CRG et par d'autres méthodes ont été comblées et les activités prévues se déroulent selon le calendrier établi.
  • EP 8.1 Le MAECI a fait l'objet d'une évaluation Acceptable pour cet élément de preuve. L'organisation devrait mettre l'accent sur l'élaboration de son plan de sécurité ministériel et les éléments de politique et de planification connexes.
  • EP 8.2 Le MAECI a fait l'objet d'une évaluation Acceptable pour cet élément de preuve. En ce qui concerne Capacité et processus, l'organisation démontre que son programme est arrivé à maturité. La seule lacune concerne la présence de mécanismes pour signaler les incidents de sécurité et faire enquête sur ces incidents.
  • EP 8.3 Le MAECI a fait l'objet d'une évaluation Acceptable pour cet élément de preuve. L'organisation devrait mettre au point des systèmes pour assurer la surveillance des normes supplémentaires adoptées à l'interne et des normes mises en place par le SCT dans les rondes IX et X.
  • EP 8.4 Le MAECI a fait l'objet d'une évaluation Acceptable pour cet élément de preuve. L'organisation devrait continuer de prendre les mesures nécessaires pour corriger les lacunes limitées qui ont été relevées dans la GSTI et le PCA.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Légère amélioration9. La gestion intégrée des risques

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

9.1 Gouvernance et leadership : Acceptable

  • La haute direction assure un leadership et établit des attentes en matière de GIR.
  • Des structures de gouvernance efficaces sont en place afin de favoriser l'intégration systématique des pratiques de gestion des risques dans l'ensemble de l'organisation.
  • Les rôles et les responsabilités en matière de gestion des risques sont clairement énoncés et sont appliqués.

9.2 Mise en œuvre : Acceptable

  • L'organisation produit une information cohérente et uniforme sur les risques, et cette information fait partie intégrante de son approche de GIR.
  • L'organisation assure la qualité et la cohérence de la détermination des risques, de leur évaluation et des mesures adoptées en conséquence à l'échelle de l'organisation.

9.3 Résultats et amélioration continue : Acceptable

  • Des améliorations exceptionnelles ont été apportées par l'organisation en tenant compte des possibilités d'amélioration relevées dans le cadre de l'évaluation du CRG précédente, et les résultats obtenus le démontrent clairement.
  • L'approche globale de GIR de l'organisation est examinée régulièrement et modifiée pour en assurer l'efficacité en tenant compte des leçons tirées de l'expérience.

Le MAECI est encouragé à prendre en considération les possibilités d'amélioration suivantes dans la ronde IX du CRG :

  • Élaborer des indicateurs pour mesurer le rendement de l'approche de GIR du MAECI.
  • Mettre en œuvre la Stratégie d'apprentissage de la GIR et la rajuster régulièrement en fonction des commentaires reçus des clients.
  • Élaborer des stratégies d'atténuation de rechange pour les risques liés aux RH, aux Finances et à la gestion du changement, pour veiller à ce que l'on y donne suite de façon efficace.
  • Intégrer les leçons retenues et les conseils proposés à la suite des deux examens internes et les conseils fournis par le CMAA, et réviser le Plan d'action de la GIR en conséquence.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente10. Excellence de la gestion des personnes

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

Note globale

Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a reçu une note globale de 63,48 et une cote Acceptable. Lors de la dernière ronde, le MAECI a fait l'objet d'une évaluation Acceptable pour la CG 10.

Le MAECI a fait preuve d'un rendement particulièrement solide en ce qui a trait au leadership (expérience des cadres supérieurs au sein de l'organisation), à la mobilisation des employés (maintien en poste) et à la promotion des minorités visibles. De plus, le Ministère compte un fort pourcentage d'employés qui participent à des activités d'apprentissage et la majorité des promotions se font à l'interne.

Comparativement à ronde VII du CRG, les cotes du MAECI ont augmenté pour la mobilisation des employés, le leadership et l'apprentissage des employés et ont baissé pour la gestion du rendement et les langues officielles.

Information contextuelle

Le processus de transformation entrepris en 2007, suivi de l'examen stratégique, exige que le MAECI passe d'un ministère au sein d'une administration centrale à un ministère moderne des affaires étrangères. L'accent est mis sur les ressources humaines pour tenir compte de l'environnement en rapide évolution.

Le MAECI a créé une stratégie de gestion de bassin pour le personnel qui n'est pas permutant, permettant ainsi aux employés d'élargir leur expérience de travail. Pour les gestionnaires, cette stratégie permet d'éliminer le problème de remplacement pour raison de détachement et de jumelage provisoire lorsqu'un employé est en affectation. Cette stratégie est utilisée pour les postes EX qui ne sont pas permutants et pourra s'élargir pour comprendre les employés EC et CO.

Le MAECI est opérationnel 24 heures par jour, tout au long de la semaine. Les employés à l'étranger répondent aux sinistres et offrent des services consulaires aux Canadiens. Les heures supplémentaires sont donc inévitables et sont supervisées par la direction afin de s'assurer qu'elles sont nécessaires et qu'elles tiennent compte des impératifs opérationnels.

Les domaines pouvant être améliorés comprennent la représentation et le taux de promotion des Autochtones, les réunions bilingues, la démonstration des résultats du plan d'action du SAFF et la gestion du rendement (taux de participation au processus de gestion du rendement). Le MAECI travaille à simplifier et à améliorer son programme en ligne de gestion du rendement. De plus, le Ministère pourrait améliorer l'efficacité de la planification de la charge de travail et de l'effectif (heures supplémentaires et affectations intérimaires de longue durée). Les affectations intérimaires sont utilisées pour doter des postes permutants, ce qui entraîne un nombre élevé d'affectations intérimaires de longue durée. Celles-ci sont surveillées à l'aide de rapports trimestriels. Le plan intégré des RH du MAECI pour 2009-2012 vise à renforcer la capacité de prévoir les besoins opérationnels et en matière de RH. De l'information exacte est essentielle pour la planification des RH et le MAECI a récemment amélioré sa surveillance des données grâce à des rapports mensuels sur l'intégrité de ces données. Cela a permis de réduire le nombre d'anomalies.

Recommandations

Veuillez consulter le tableau de bord de gestion de la fonction publique qui comprend plus de 200 mesures en matière de gestion des personnes pour aider les administrateurs généraux. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter le lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/FormsPublic/accueil-fra.aspx.

Pour améliorer les notes reçues dans le cadre de la ronde VIII du CRG, le MAECI doit étudier les catalyseurs suivants de la gestion des personnes :

  • effectif : dotation axée sur les valeurs, diversité des caractéristiques, gestion du rendement, bénéficier des talents appropriés au bon endroit et au bon moment, possibilités de carrière;
  • infrastructure habilitante de gestion des personnes : services de grande qualité de gestion des personnes ;
  • culture de l'excellence : axée sur les personnes.

Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente11. Approvisionnement efficace

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

Cette composante de gestion (CG) n'a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l'organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

 

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente12. Efficacité de la gestion de l'information

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

12.1 Gouvernance de la GI : Fort

  • Le CSGI désigné a un rôle clair et significatif dans les structures de gouvernance, et il influence de façon significative les décisions ayant un impact sur la GI au sein de l'organisation, de même que la façon dont ces dernières sont prises.
  • Des structures sur la gouvernance et les obligations redditionnelles en matière de GI reflétant un cadre de gouvernance établi sont en place, la GI est bien représentée auprès des comités organisationnels de gouvernance et/ou d'approbation et elle influence de façon significative la prise de décisions ayant un impact sir la GI au sein de l'organisation.
  • Les rôles et les responsabilités des employés à l'égard de la GI sont définis et communiqués aux employés.
  • L'organisation participe activement aux comités pangouvernementaux de GI et exploite les politiques et les pratiques exemplaires de GI en place au GC, en plus d'y contribuer.

12.2 Planification et application stratégiques de la GI : Fort

  • L'organisation dispose d'une stratégie de GI à jour, formellement approuvée, active, qui est revue périodiquement, et qui prévoit des mises à niveau sur la base des résultats de la surveillance.
  • La mise en œuvre de la stratégie de GI est en cours et des progrès appréciables ont été faits en regard des jalons établis; une surveillance périodique est exercée et la haute direction reçoit des rapports périodiques dans lesquels on recommande les ajustements nécessaires.
  • L'organisation dispose d'une stratégie de sensibilisation à la GI qui prévoit une formation en GI et dont elle peut démontrer la progression significative de la mise en œuvre.

12.3 Pratiques de GI : Possibilité d'amélioration

  • L'organisation dispose d'un inventaire partiel de dépôts électroniques structurés ou non, et elle a documenté des pratiques de gestion, de recherche et de récupération uniformes de l'information contenue dans ces dépôts.
  • L'organisation a certaines pratiques documentées de tenue de documents pour saisir, classifier et récupérer l'information; la progression de l'intégration des pratiques aux activités courantes est minime; une structure de classification ou une taxonomie n'est utilisée que dans une partie de l'organisation ou est en voie d'élaboration.
  • L'organisation prépare des plans de conservation et de disposition; le processus de disposition est documenté mais n'est pas appliqué de façon uniforme.

12.4 Accès à l'information : Acceptable

  • L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement et a abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.
  • La plupart des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation sont dûment désignés et décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements du gouvernement et sur les employés fédéraux.

12.5 Renseignements personnels : Acceptable

  • La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont dûment désignés et décrits dans des fichiers ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.
  • Des données éloquentes montrent que l'organisation a pris des mesures pour régler les questions importantes concernant la protection des renseignements personnels et qui ont été relevées au cours de la ronde du CRG précédente.

12.6 Gouvernance et capacité de l'AIPRP : Fort

  • Des éléments probants montrent qu'une structure de gouvernance appropriée a été mise en place et que des rôles et responsabilités ont été bien définis.
  • Élaborer des indicateurs de rendement afin de surveiller les activités de la GI.
  • Documenter les renseignements sur les dépôts centraux des sources d'information ainsi que leurs processus de gestion pendant tout leur cycle de vie.
  • Entreprendre l'identification des ressources en information ayant une valeur administrative afin d'assurer un maintien et une accessibilité appropriés.
  • Assurer que des calendriers de conservation et d'élimination sont en place pour tous les types de ressources à l'échelle de l'organisation.
  • Assurer que toutes les descriptions de catégories de documents et les fichiers de renseignements personnels connexes sont dirigés de façon appropriée aux sous-activités pertinentes dans Info Source.
  • Continuer de travailler avec le SCT afin d'élaborer et d'inscrire de nouveaux fichiers de renseignements personnels afin de s'assurer que toutes les données personnelles sous la responsabilité de l'organisation sont décrites de façon appropriée conformément à la Loi sur la protection des renseignements personnels.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

13.1 Leadership : Fort

  • Il existe des relations efficaces et une définition de la reddition de comptes entre le cadre supérieur de la TI et les propriétaires du contenu Web.
  • L'organisation participe activement à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.
  • L'organisation démontre qu'elle dispose de processus favorisant le partage, la réutilisation ou la mise à contribution de manière continue des idées, des pratiques exemplaires, des actifs et des mises en œuvre à l'échelle du gouvernement.

13.2 Planification : Acceptable

  • L'organisation dispose d'un plan de TI détaillé qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
  • L'organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI.
  • L'organisation a institutionnalisé adéquatement l'accessibilité au Web dans ses processus de planification et de gouvernance.

13.3 Valeur : Acceptable

  • L'organisation a des processus de production de rapports sur les progrès par rapport aux activités planifiées de TI.
  • L'organisation dispose d'outils de mesure du rendement et des rapports adéquats sur le rendement sont produits pour orienter le processus décisionnel (cela comprend l'utilisation de paramètres, d'un modèle d'établissement des coûts de TI, d'indicateurs de rendement et de repères).

Les progrès accomplis par le ministère sont méritoires et on l'encourage à renforcer sa gouvernance de la gestion de l'information et de la technologie de l'information (GI/TI) afin de poursuivre la mise au point de son cadre de mesure du rendement.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente14. Efficacité de la gestion des biens

      Fort
Points saillants Opportunités

14.1 Gestion des biens immobiliers : Fort

  • La structure de gouvernance est documentée.
  • La structure de gouvernance est communiquée.
  • Les politiques internes sont à jour et documentées.
  • Les politiques internes sont communiquées.
  • L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.
  • Des renseignements fiables et intégrés viennent alimenter le processus décisionnel.
  • Les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l'objet d'une évaluation continue.
  • On connaît la condition de la plupart des biens essentiels.
  • La certification de l'information consignée dans le RBIF a été acceptée.
  • La certification de l'information consignée dans le RSCF a été acceptée.
  • La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes.
  • Le plan des ressources humaines est lié aux exigences de l'organisation en matière de biens immobiliers et soutient comme il se doit les activités de programme.

14.2 Gestion du matériel : Fort

  • La structure de gouvernance est documentée.
  • L'organisation fait preuve de leadership au sein de la collectivité fédérale de la gestion du matériel.
  • Des pratiques exemplaires nouvelles et en transformation sont mises en œuvre.
  • La structure de gouvernance est communiquée.
  • Les politiques internes sont communiquées.
  • Des renseignements fiables et intégrés viennent alimenter le processus décisionnel.
  • Les indicateurs du rendement du matériel sont surveillés et font l'objet d'une évaluation continue.
  • Un plan des ressources humaines a été mis en œuvre pour la gestion du matériel et ce plan soutient comme il se doit les activités de programme.

14.2 Gestion du matériel

  • Les politiques de gestion du matériel sont communiquées au personnel, bien que rien n'atteste qu'elles sont à jour.

14.1 Gestion des biens immobiliers

  • Le MAECI est encouragé à continuer à partager ses connaissances et les leçons tirées avec la collectivité des biens immobiliers.

14.2 Gestion du matériel

  • On incite le MAECI à s'assurer que son manuel de gestion du matériel est à jour.
  • Le MAECI est encouragé à continuer à partager ses connaissances et ses leçons tirées avec la collectivité de la gestion du matériel, notamment sur la mise en œuvre de son système d'approvisionnement à guichet unique, qui pourrait tout particulièrement intéresser cette collectivité.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente15. Planification des investissements et gestion des projets

    Acceptable  
Points saillants Opportunités

Cette composante de gestion (CG) n'a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l'organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

 

Recommandations