Résultats pour 2010-2011 du CRG - Bibliothèque et Archives Canada

1.1 Culture de respect, intégrité et professionnalisme : Acceptable

• L’organisation a mis en œuvre des activités visant à permettre aux employés d’acquérir une compréhension générale des valeurs et éthique, notamment de les sensibiliser à leurs obligations en matière de conflit d’intérêt, ainsi qu’à garantir que les principes de valeurs et éthique sont intégrés au sein de l’organisation et de ses processus et secteurs d’activité.
• En conséquence, l’organisation a fourni les preuves démontrant une culture de respect mutuel, d’intégrité et de professionnalisme.

1.2 Leadership : Acceptable

• Les gestionnaires supérieurs et intermédiaires, les agents supérieurs et les cadres supérieurs responsables de valeurs et d’éthique se sont acquittés de leurs responsabilités en matière de valeurs et éthique. Ils ont souvent encouragé le dialogue entre les employés et ont terminé l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan détaillé de valeurs et éthique.
• En conséquence, l’organisation a fourni des preuves démontrant que la direction promeut et affiche les comportements axés sur les valeurs et l’éthique.

1.3 Amélioration continue : Possibilité d'amélioration

• L’organisation a tenté de se renseigner sur certains problèmes communs de valeurs et éthique et d’obtenir des solutions auprès d’autres organismes de la fonction publique et d’autres administrations. À l’occasion, l’organisation a pris le temps de communiquer ce qu’elle a retenu des manquements à l’éthique (soit les siens ou ceux des autres organisations) relevés dans ses rangs.
• En conséquence, l’organisation ne démontre pas suffisamment qu’elle exerce l’amélioration continue dans le domaine des valeurs et de l’éthique.

2.1 Qualité des résultats stratégiques et de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques font l’objet d’énoncés qui sont appropriés compte tenu du mandat et des ressources de l’organisation.
• L’architecture des activités de programmes suit une structure logique qui permet d’établir une concordance entre ses programmes et l'atteinte du ou des résultats stratégiques.

2.2 Qualité du cadre de mesure du rendement : Acceptable

• L’organisation a élaboré un cadre de mesure du rendement auquel il manque certains éléments.
• La plupart des indicateurs de rendement offrent des mesures claires et valides de leurs résultats stratégiques, de leurs résultats prévus et de leurs extrants respectifs.

2.3 Qualité des rapports sur le rendement : Acceptable

• L’information financière fournie dans le rapport ministériel sur le rendement est suffisamment claire et accompagnée, au besoin, de descriptions narratives. Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement.

2.4 Données de la SGRR : Non évalué

• L’organisation recueille des données sur la majorité des mesures qu’elle utilise dans son cadre d’évaluation du rendement.
• Les renseignements de la SGRR ne sont pas utilisés pour étayer les documents soumis aux organismes centraux pour justifier les décisions en matière de financement.
• Les renseignements concernant les résultats ne sont pas utilisés pour appuyer l’affectation des ressources humaines et financières et/ou d’autres décisions sur la gestion des programmes du ministère.
• L’organisation utilise quelquefois les renseignements concernant les résultats pour apporter des ajustements appropriés.

Cette composante de gestion (CG) n’a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

Cette composante de gestion (CG) n’a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

5.1 Structure de gouvernance de vérification interne : Acceptable

• L’indépendance du dirigeant principal de la vérification se manifeste par le respect intégral de l’article 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant se réunit régulièrement.
• Le Comité ministériel de vérification a établi un plan annuel de travail qui a envisagé l’examen de tous les secteurs principaux de responsabilité.
• Le Comité ministériel de vérification formule des conseils et des recommandations à l’intention de l’administrateur général comme en témoigne la mise en œuvre du plan annuel de travail.
• Le plan des ressources humaines de la Vérification interne est documenté et mis en œuvre.
• Les activités de perfectionnement professionnel et de formation sont liées aux lacunes relatives aux compétences au niveau individuel et en rapport avec les projets individuels.

5.2 Politique/directives sur la vérification interne : Possibilité d'amélioration

• Le Plan de vérification fondé sur les risques repose sur un exercice d’évaluation des risques qui privilégie toutes les missions de vérification et tient compte des risques les plus importants au cours de la période de planification.
• Le Plan de vérification fondé sur les risques détermine les missions à effectuer et contient de l’information sur le type (assurance ou conseil), l’échéancier et les coûts de la plupart des missions à effectuer dans la première année du plan.
• Le taux d’achèvement de la vérification interne en rapport avec le plan de vérification fondé sur les risques 2009-2010 est élevé.
• La qualité des rapports de vérification répond à certaines des attentes.
• Les rapports de vérification interne sont examinés par le Comité ministériel de vérification, approuvés par l’administrateur général, et présentés rapidement au Bureau du contrôleur général.
• Un processus d’évaluation interne de l’assurance de la qualité n’est pas effectué de façon régulière (documenté, mais pas mis en œuvre); et une évaluation externe (examen de l’évaluation de la qualité/inspection des pratiques) est terminée ou prévue.

5.3 Contribution aux améliorations : Acceptable

• Le rapport annuel du dirigeant principal de la vérification montre un progrès vers la contribution de la fonction de vérification interne à l’amélioration de la gestion des risques, du contrôle, de la gouvernance et du rendement organisationnel.
• Le rapport annuel du Comité ministériel de vérification s’harmonise avec ses principaux secteurs de responsabilité et fournit une brève perspective sur la gestion des risques, le contrôle et la gouvernance.

Malgré les difficultés sur le plan de la capacité, BAC continue de faire des progrès en vue d'avoir un régime mature. Les efforts continus pour apporter des améliorations sont notables.

6.1 Qualité des rapports d’évaluation : Acceptable

• Tous les rapports d’évaluation remis au SCT portent sur les questions relatives à la pertinence et au rendement des programmes.
• Toutes les évaluations soumises au SCT utilisent des méthodologies appropriées (relatives au risque pour les programmes) pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l’analyse.
• Une minorité des évaluations remises décrivent les limites de l’évaluation.
• La vaste majorité des évaluations remises au SCT présentent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement des éléments de preuve fournis dans le rapport.
• Tous les rapports d’évaluation remis au SCT incluent des recommandations ciblées et pratiques, donnent suite aux constatations importantes et découlent logiquement des constatations et des conclusions.
• Toutes les évaluations remises au SCT incluent une intervention et un plan d’action de la direction. Le plan d’action indique des mesures spécifiques, les échéanciers d’intervention et les responsabilités de la direction.

6.2 Gouvernance et appui de la fonction d’évaluation : Fort

• Le chef de l’évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général. Il peut communiquer directement avec celui ci, le cas échéant.
• La vaste majorité des ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l’évaluation.
• Les ressources destinées à la fonction d’évaluation sont affectées en fonction du plan d’évaluation de l’organisation et répondent aux demandes de suivi et de surveillance. La grande majorité des évaluations prévues ont été menées à bien.
• Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d’évaluation et les obligations de rendre compte de la direction découlant d’évaluations et de produits liés à des évaluations, en conformité à l’annexe B de la Politique d’évaluation (2009). Le comité est présidé par l’administrateur général.
• Les évaluations soumises indiquent habituellement que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement, qui sont recueillies par les gestionnaires de programmes, constituent une contrainte.

6.3 Couverture de l'évaluation : Fort

• L’organisation a démontré qu’elle progressait vers une évaluation de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l’article 42.1 de la LGFP. La portée annuelle moyenne des évaluations de S et C est de 20 % (ou plus).

6.4 Utilisation : Acceptable

• Les résultats des évaluations sont presque toujours présentés aux fins d’examen dans les RPP et les RMR de l’organisation.
• L’organisation assure un suivi actif, bien documenté et systématique des plans d’action de la direction découlant des recommandations. Des rapports périodiques sur l’état d’avancement de la mise en œuvre des recommandations de l’évaluation existent et sont disponibles.
• La vaste majorité des mesures énoncées dans les réponses et les plans d’action de la direction sont mises en œuvre intégralement ou exécutées comme prévu.
• La vaste majorité des rapports d’évaluation produits sont remis au SCT en temps opportun.

7.0 Sommaire :

• Les aspects du rendement, du risque et de la durabilité des cycles de planification, de fonctionnement et de présentation de rapports de l’organisation pourraient être améliorés.

7.1 Rendement du cycle de planification : Acceptable

• Le rendement du cycle de planification est jugé acceptable.
• L’efficacité de la planification et de la budgétisation ministérielles fondées sur une gouvernance efficace de la gestion financière incluant un modèle de DPF est jugée forte, comme le montrent les aspects suivants :
• • Le DPF autorise toutes les MAJNR, les renseignements relatifs au budget principal des dépenses et aux budgets supplémentaires des dépenses et les nouvelles initiatives de financement et les prévisions budgétaires du ministère.
  • Les responsabilités confiées au titulaire du poste de DPF sont conformes aux principes de gouvernance de la gestion financière.
  • Les principes des lignes directrices sur les compétences des DPF et des ADPF sont toujours respectés.
• Les gestionnaires de centres de financement se sont vus accorder l’accès à leurs budgets approuvés dans les 60 jours suivant le début de l’exercice, ce qui constitue un excellent délai.
• Les principaux contrôles sont en place, mais la plupart d’entre eux n’ont pas été documentés et mis à jour.
• Les prises de décisions, les responsabilités à l’égard des ressources publiques et l’information sur laquelle s’appuie la prestation des politiques et des programmes sont jugées acceptables, comme le démontrent les aspects suivants :
• • La direction a pris les mesures nécessaires pour garantir la pertinence de l’information financière servant à justifier les prises de décisions (p. ex. des évaluations périodiques pour confirmer sa pertinence et son utilité soutenues).
  • La portée de la série de rapports financiers internes, ce qui comprend l’étendue et la profondeur de l’information, est acceptable.

7.2 Durabilité du cycle de planification : Possibilité d'amélioration

• Le rendement du cycle de planification est généralement durable, mais peut être amélioré dans des domaines précis.
• Les principaux contrôles sont en place, mais les systèmes de contrôle interne visant la planification financière et la budgétisation pourraient être améliorés, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les principaux contrôles sont en place, la plupart de ceux-ci ont été documentés et leur mise à l’essai est en cours.
• La direction pourrait engager des mesures supplémentaires dans des domaines précis pour garantir la durabilité du flot d’information servant à étayer le processus décisionnel, comme le démontre la mesure dans laquelle sont respectées les instructions du Guide d’établissement des coûts du SCT, l’état des méthodes d’établissement des coûts et la formation à cet égard.
• Des mesures supplémentaires pourraient être prises par la direction dans des domaines précis pour promouvoir le perfectionnement professionnel et la planification de la relève au sein de l’organisation de gestion financière, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Tous les membres de l’équipe de direction de l’organisation de gestion financière ne disposent pas de plans d’apprentissage à jour et approuvés.
  • Le nombre de processus en place à l’appui d’une planification efficace de la relève pour les postes clés est limité.
• Le leadership et l’orientation stratégique liés au Système de gestion financière sont jugés acceptables, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Il existe un plan pour le SMDF, et il a été approuvé par le DPF.
  • Un processus de consultation et d’analyse acceptable est en place pour les nouvelles exigences du SMDF.
  • Analyse de rentabilisation ou plan stratégique adéquat, s’accompagnant de profils de financement pour appuyer les mises à niveau importantes.

7.3 Rendement du cycle des activités : Possibilité d'amélioration

• Le rendement du cycle de fonctionnement est généralement durable, mais peut être amélioré dans des domaines précis.
• Des questions liées à la LGFP, aux règlements et aux instruments de politique exigent une attention dans plusieurs domaines, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Certains processus soutenant l’article 33 de la LGFP sont adéquats, mais plusieurs autres domaines exigent une attention.
  • Les politiques et procédures d’approbation et de suivi en matière d’accueil sont jugées solides.
  • Des mesures supplémentaires pourraient être prises par la direction pour assurer la pertinence des procédures de préparation, de distribution et d’examen périodiques des relevés chronologiques des comptes débiteurs.
  • Des améliorations pourraient être apportées pour assurer un degré d’examen, de mise à jour et d’approbation adéquat liés à la délégation des pouvoirs financiers et des contrôles connexes.
  • Les processus servant à garantir que les fournisseurs sont payés en temps utile sont jugés acceptables.
  • Les contrôles internes sur les comptes à fins déterminées sont forts.
• Le ministère dispose d’un système établi de contrôle interne en matière de rapports financiers, mais plusieurs domaines exigent une attention, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les principales mesures de contrôle sont en place, mais les processus de documentation et de mise à l’essai doivent être parachevés en grande partie et il faudra y porter attention afin de minimiser les pertes attribuables au gaspillage, aux abus, aux erreurs de gestion, à la fraude, aux omissions et à d’autres irrégularités.
• Le plan qui vise à instaurer l’examen périodique des frais d’utilisation externes ne menace pas la capacité de la direction d’assurer la prestation des programmes et l’affectation des ressources appropriées.  
• Globalement, l’organisme a démontré que les principaux éléments de la politique ou de la directive sur les paiements de transfert sont en place, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Présence d’un cadre approuvé de gestion du risque servant à garantir que les exigences administratives imposées aux bénéficiaires sont proportionnelles aux niveaux de risque correspondants.
  • Les processus ministériels visant à garantir l’application uniforme du cadre de gestion du risque sont acceptables.
  • Le processus ministériel visant à garantir l’efficacité du cadre sur les normes de service est jugé acceptable.
• Les investissements dans les SGF sont alignés à l’échelle de l’administration publique et sont généralement conformes aux directives du CT, comme le montrent les aspects suivants :
• • Investissement dans une solution fidèle aux normes du GC et qui rapprocherait le SGF de la configuration approuvée par le GC. GC.

7.4 Durabilité du cycle des activités : Attention requise

• La durabilité du cycle de fonctionnement est parfois adéquate, mais une attention est exigée dans plusieurs domaines.
• Le ministère a établi un système de contrôle interne des rapports financiers, mais une attention est exigée dans différents domaines, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les principaux contrôles sont en place et leur documentation est en cours, mais leur mise à l’essai n’a pas encore être effectuée.
• La stabilité, l’étendue et la profondeur de l’expérience en gestion financière exigent une attention, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne nommée pour une période indéterminée regroupent une très faible proportion du segment FI de l’organisation de gestion financière.
  • De façon générale, les agents financiers principaux ont peu d’expérience au sein du ministère.
  • De façon générale, les agents financiers principaux ont peu d’expérience concernant leur poste d’attache.
  • La proportion des membres de la direction qui ne sont pas nommés à leur poste pour une durée indéterminée exige une attention.
  • De façon générale, les membres de l’équipe de gestion du ministère ont une expérience limitée à titre de cadre et dans leurs postes respectifs.

7.5 Rendement du cycle des rapports : Acceptable

• Le rendement du cycle de présentation de rapports est jugé acceptable.
• Globalement, l’information financière externe est fiable, suivie et disponible en temps utile, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Les rapports sur les niveaux de services et sur l’information financière concernant les frais d’utilisation externes sont adéquats et respectent la plupart des exigences et lignes directrices.
• Des améliorations pourraient être apportées à des domaines particuliers en vus d’assurer la conformité de la présentation des états financiers à la NCCT 1.2, comme le démontrent les aspects suivants :
• • L’ébauche et la version définitive des états financiers ont été soumises dans les délais prescrits.
  • L’information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est jugée acceptable.
  • L’information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est suivie de façon adéquate.
  • L’information fournie pour les comptes du Canada et les Comptes publics du Canada est généralement produite rapidement.
• Les gestionnaires investis de pouvoirs financiers disposent d’une information fiable ou produite rapidement, susceptible de les aider à prendre des décisions judicieuses, comme le démontrent les aspects suivants :
• • La série de rapports financiers internes est produite en temps utile.
  • Les gestionnaires de centres de financement se sont vus accorder l’accès à leurs budgets approuvés dans les 60 jours suivant le début de l’exercice.
  • Le modèle d’administration de la paye (MAP) n’a pas été examiné.

7.6 Durabilité du cycle des rapports : Attention requise

• Le cycle de présentation de rapports est parfois durable, mais exige une attention dans plusieurs autres.
• L’organisme a établi un système de contrôle interne des rapports financiers, mais une attention est nécessaire dans plusieurs domaines, comme le démontrent les aspects suivants :
• • Absence de recensement des états financiers importants tenant compte des risques, de l’importance relative, des principaux emplacements, des processus et des applications de TI.
  • La documentation des principaux contrôles a été entamée dans un domaine, mais ne concerne pas encore tous les autres niveaux de contrôles clés.
  • Les essais visant à vérifier l’efficacité de la conception d’une majorité de niveaux de contrôle n’ont pas encore commencé.
  • Les essais visant à vérifier l’efficacité du fonctionnement n’ont pas encore commencé pour la majorité des niveaux de contrôle.
  • Aucune information sur les résultats ou le plan d’action découlant de l’évaluation n’a été transmise au CMV ou à l’instance équivalente.
  • Le ministère a pris des mesures pour se préparer à la production des nouveaux rapports financiers trimestriels du ministère.

8.1 Gouvernance et planification : Possibilité d'amélioration

• Une gouvernance est en place pour appuyer l’élaboration, le développement, la mise en œuvre et l’entretien du plan de sécurité du ministère.
• Une gouvernance est partiellement en place pour établir une direction stratégique, éclairer la prise de décisions et assurer une supervision continue du programme de sécurité de l’organisation.
• Le programme de sécurité est administré par un agent de sécurité ministériel positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• L’élaboration d’un plan de sécurité ministérielle est en cours et le plan doit être approuvé au cours de la prochaine année.
• Les responsabilités et les obligations redditionnelles respectives des intervenants ont été déterminées dans les cas où les responsabilités en matière de sécurité ont été déléguées à un autre organisme.

8.2 Capacité et processus : Acceptable

• L’organisation de sécurité possède partiellement les ressources, le nombre de personnes et les processus nécessaires pour faciliter la mise en œuvre d’un plan de sécurité ministérielle et gérer efficacement le programme de sécurité du ministère.
• L’organisation est dotée d’un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
• Des mesures ont été mises en place pour assurer la formation des praticiens de la sécurité.
• Un programme de sensibilisation à la sécurité a été élaboré.
• Des mesures sont en place pour garantir la gestion efficace des incidents de sécurité.

8.3 Surveillance, mesure du rendement et rapports : Acceptable

• L’organisation a mis en place des mesures pour assurer, sur une base continue, une surveillance, une mesure du rendement et la production de rapports à l’intention des membres de la haute direction sur les risques, le respect de la politique et l’efficacité du cadre de contrôle de la sécurité.
• L’organisation a effectué une auto évaluation de la GSTI ou du PCO au cours de la dernière année.

8.4 Résultats : Attention requise

• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de sécurité.
• Plusieurs lacunes importantes ont été ciblées pour ce qui est de la conformité aux exigences de politique en matière de gestion de la sécurité des technologies de l’information.
• Des mesures ont été mises en place afin d’assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Cette année, l’organisation a réalisé de bons progrès dans le cadre du programme de sécurité du ministère.
• Les lacunes ciblées lors des rondes précédentes du CRG et par d’autres méthodes ont été partiellement comblées et des progrès ont été réalisés par rapport aux activités prévues.

9.1 Gouvernance et leadership : Possibilité d'amélioration

• La haute direction assure un certain leadership à l’égard de la GIR, mais ses attentes ne sont pas claires.
• Les responsabilités liées aux risques organisationnels sont clairement énoncées et ont été officiellement assignées.
• Des mécanismes pour rendre compte des responsabilités liées aux risques organisationnels sont en cours d’élaboration.

9.2 Mise en œuvre : Possibilité d'amélioration

• L’organisation recueille, classe en ordre de priorité et regroupe systématiquement l’information sur les risques afin de documenter ses principaux risques sous la forme d’un profil de risque ministériel ou d’un outil semblable.
• L’organisation a lancé un processus de surveillance afin de faire le suivi des réactions aux principaux risques, mais elle n’a pas encore commencé à l’utiliser.
• Certains éléments probants montrent que des activités ont été entreprises pour garantir la qualité et la cohérence de l’information sur les risques, et que l’organisation continue de développer une approche cohérente en matière de GIR.

9.3 Résultats et amélioration continue : Possibilité d'amélioration

• Certains éléments probants montrent que les possibilités d’amélioration relevées dans le cadre de l’évaluation du CRG précédente ont été prises en considération et intégrées.
• L’organisation ne passe pas en revue ou n’adapte pas systématiquement son approche globale de GIR.
• L’information sur les principaux risques figurant dans le profil de risque ministériel ou un autre outil semblable n’est pas employée systématiquement pour améliorer le rendement organisationnel.

Note globale

Bibliothèque et Archives du Canada (BAC) a reçu une note globale de 62,4 et une cote Acceptable. Lors de la dernière ronde, son rendement a fait l'objet d'une évaluation Acceptable pour la CG 10.

BAC a fait preuve d'un rendement particulièrement solide en ce qui a trait à la mobilisation des employés et aux langues officielles. De plus, son taux de promotion des membres de l'EE est égal à celui de l'ensemble de l'organisation. BAC favorise le perfectionnement de ses employés en offrant des possibilités d'apprentissage par l'expérience et un faible nombre d'heures supplémentaires. Son programme de gestion du rendement des cadres supérieur est bien harmonisé selon les critères de rendement et le Ministère favorise fortement ses employés.

Comparativement à la ronde VII du CRG, les cotes reçues par BAC ont augmenté pour la mobilisation des employés, l'apprentissage des employés et la dotation, et ont baissé pour la gestion du rendement et l'efficacité de la planification de la charge de travail et de l'effectif.

Information contextuelle

L'organisation est en voie de mettre à jour ses processus opérationnels, de réorienter son mandat et de revoir ses politiques afin de mieux tenir compte de l'environnement dans le cadre duquel la production, la diffusion, la conservation des documents et l'accès à ceux-ci passe à l'ère numérique. De plus, l'équipe des cadres supérieurs a fait l'objet d'une réorganisation au printemps 2010, ce qui peut avoir eu des effets défavorables sur sa note pour les mesures connexes, comme la stabilité des cadres supérieurs en poste.

BAC a créé un nouveau cadre pour tenir compte de ces enjeux et des résultats du SAFF en mettant l'accent sur : l'engagement et la satisfaction, les possibilités de carrière et le perfectionnement, le leadership des cadres, le harcèlement et la discrimination.

11.1 Gouvernance, leadership et planification : Fort

• Des liens clairs et continuellement mis à jour entre les activités d’approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l’échelle de l’organisme sont évidents.
• Des liens clairs sont établis entre les activités d’approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l’échelle de l’organisme.
• Des processus, communications et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place.

11.2 Capacité, mise en œuvre et résultats : Acceptable

• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.
• Des liens clairs avec la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l’approvisionnement).
• Pratiquement tous les rapports sur les approvisionnements sont déposés en temps opportun et exacts.
• L’organisme utilise des processus d’approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et à l’optimisation des ressources.
• Des mesures de rendement sont définies pour ce qui est de la plupart des objectifs nationaux.
• Les leçons tirées servent à modifier les futurs plans d’approvisionnement.

12.1 Gouvernance de la GI : Acceptable

• Le CSGI désigné répond de l’élaboration, de la mise en œuvre et du suivi de l’observation des politiques organisationnelles ou gouvernementales de GI, et son rôle dans les structures de gouvernance est clair.
• Des structures sur la gouvernance et les obligations redditionnelles en matière de GI reflétant un cadre de gouvernance établi sont en place, et la GI est bien représentée auprès des comités organisationnels de gouvernance et/ou d’approbation.
• Les rôles et responsabilités sont définis pour une partie des employés.
• L’organisation participe activement aux comités pangouvernementaux de GI et exploite les politiques et les pratiques exemplaires de GI en place au GC, en plus d’y contribuer.

12.2 Planification et application stratégiques de la GI : Acceptable

• L’organisation dispose d’une stratégie de GI à jour, formellement approuvée, active et qui est revue périodiquement.
• La mise en œuvre de la stratégie de GI est en cours et des progrès appréciables ont été faits en regard des jalons établis.
• L’organisation dispose d’une stratégie de sensibilisation à la GI qui prévoit une formation en GI et dont elle peut démontrer la progression significative de la mise en œuvre.

12.3 Pratiques de GI : Possibilité d'amélioration

• L’organisation dispose d’un inventaire partiel de dépôts électroniques structurés ou non, et elle a documenté des pratiques de gestion, de recherche et de récupération uniformes de l’information contenue dans ces dépôts.
• L’organisation a certaines pratiques documentées de tenue de documents pour saisir, classifier et récupérer l’information; la progression de l’intégration des pratiques aux activités courantes est minime; une structure de classification ou une taxonomie n’est utilisée que dans une partie de l’organisation ou est en voie d’élaboration.
• L’organisation prépare des plans de conservation et de disposition; le processus de disposition est documenté mais n’est pas appliqué de façon uniforme.

12.4 Accès à l’information : Acceptable

• La plupart des fonctions, des programmes et des activités de l’organisation sont dûment désignés et décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements du gouvernement et sur les employés fédéraux.

12.5 Renseignements personnels : Acceptable

• La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l’organisation est responsable sont décrits dans des fichiers et des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.
• Des données éloquentes montrent que l’organisation a pris des mesures pour régler les questions importantes concernant la protection des renseignements personnels et qui ont été relevées au cours de la ronde du CRG précédente.

12.6 Gouvernance et capacité de l'AIPRP : Acceptable

• Des éléments probants montrent qu’une structure de gouvernance appropriée a été mise en place et que des rôles et responsabilités ont été définis.

13.1 Leadership : Fort

• Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l’ensemble des responsabilités s’y rapportant.
• Il existe des relations efficaces et une définition de la reddition de comptes entre le cadre supérieur de la TI et les propriétaires du contenu Web.
• L’organisation fait preuve de leadership et contribue activement à l’atteinte des résultats pangouvernementaux désirés.
• L’organisation démontre qu’elle dispose de processus favorisant le partage, la réutilisation ou la mise à contribution de manière continue des idées, des pratiques exemplaires, des actifs et des mises en œuvre à l’échelle du gouvernement.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI détaillé qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation a des processus de production de rapports sur les progrès par rapport aux activités planifiées de TI.
• L’organisation fait des efforts pour instaurer des outils de mesure du rendement et des rapports sur le rendement pour orienter son processus décisionnel (cela comprend l’utilisation de paramètres, d’un modèle d’établissement des coûts de TI, d’indicateurs de rendement et de repères).

La gestion de la technologie de l’information (TI) est bonne dans le domaine du leadership et acceptable dans ceux de la planification et du rendement des investissements en TI. Le ministère poursuit son travail sur la mise au point des outils d’établissement des coûts des services. Le niveau de participation de l’organisation aux initiatives de la TI à l’échelle du gouvernement est bon.

Cette composante de gestion (CG) n’a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.

Cette composante de gestion (CG) n’a pas été évaluée au cours de la présente ronde pour cette organisation car cette CG est évaluée de façon cyclique. Par conséquent, la cote de la dernière ronde pour laquelle l’organisation a été évaluée pour cette CG a été reportée à la présente ronde.