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* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n'offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu'un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s'assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l'évaluation.

Contexte

Les observations du Secrétariat du Conseil du Trésor relativement à la capacité de gestion du ministère de la Justice de cette année sont positives. Au total, pour les treize composantes de la gestion évaluées, le Ministère a obtenu deux cotes « fort », onze cotes « acceptable » et aucune cote « possibilité d'amélioration ».

Pendant la ronde 2009-2010 du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), le Ministère a continué de jouer un rôle clé à l'égard de l'objectif du gouvernement de lutter contre la criminalité et de renforcer la sécurité des Canadiens. Cela comprend l'élaboration de nouvelles dispositions législatives, de nouvelles politiques et de nouveaux programmes. De plus, le Ministère a fait d'énormes progrès en ce qui a trait à l'application de la nouvelle Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis et de la Politique du Conseil du Trésor sur la gestion des projets.

Pour ce qui est des composantes de la gestion fondamentales (CG numéros 1, 6, 9, 10, 17, 18), l'organisation a obtenu la cote « acceptable » pour les CG 1, 9, 10, 17, 18 et la cote « fort » pour la CG 6.

  • CG 6 – Qualité et utilisation de l'évaluation : comme en 2008-2009, le ministère de la Justice continue de bien satisfaire les exigences relatives à cette composante de la gestion. L'organisation produit constamment des rapports d'évaluation complets et de grande qualité. L'unité d'évaluation adopte de bonnes méthodes relativement à son approche d'évaluation, telle qu'une méthodologie rigoureuse.
  • CG 9 – Efficacité de la gestion ministérielle des risques : le ministère de la Justice utilise une approche de gestion intégrée des risques (GIR) qui est appuyée par la haute direction, et qui fait partie du processus de planification intégrée.
  • CG 17 - Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers : l'organisation continue de présenter de bonnes méthodes en ce qui a trait à la documentation des systèmes pour assurer le suivi de la conformité aux politiques et aux autorités législatives en matière de finances. La capacité de la gestion des finances est suffisante pour appuyer la gestion par la présentation d'options, d'analyses et de conseils sur l'utilisation des ressources.
  • CG 18 – Efficacité de la fonction de vérification interne : le Ministère répond aux attentes clés exposées dans la Politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne, et réalise des progrès dans l'utilisation des résultats de vérification et dans le développement continu de la capacité de vérification. Il en paraît donc évident avec la mise en place du Comité ministériel de vérification (CMV), qui a tenu sa première réunion en novembre 2009.
  • CG 2 – L' « Utilité du cadre de rendement ministériel » est fondamentale pour l'organisation. Cette dernière a démontré des améliorations remarquables relativement au cadre de mesure du rendement (les extrants sont maintenant conformes aux résultats attendus, les résultats attendus sont plus clairs, distincts et conformes aux descriptions de programme respectives) même si la cote globale « acceptable » n'a pas changé.

Le Ministère a aussi réalisé des progrès relativement à toutes ses priorités de gestion établies dans l'évaluation fondée sur le CRG de la dernière année :

  • CG 7 – Qualité des rapports sur le rendement : en 2008-2009, on a encouragé le Ministère à faire en sorte que les attentes relatives au rendement soient clairement établies dans son RPP et présentées dans son RMR en utilisant une approche équilibrée. L'organisation a suivi les recommandations du Secrétariat du Conseil du Trésor. Le RPP 2009 du Ministère établit clairement les attentes liées au rendement qui sont présentées dans le RMR 2009. De plus, une approche équilibrée en matière de production de rapports est maintenant utilisée pour faire état des résultats. L'évaluation de cette composante de la gestion est passée de « possibilité d'amélioration » lors la dernière ronde à une cote « acceptable » cette année.
  • CG 15 – Efficacité de la gestion des projets : en 2008-2009, on a encouragé le Ministère à commencer sa transition vers la nouvelle Politique sur la gestion des projets et la nouvelle Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis afin de pouvoir répondre aux problèmes liés à la gestion de projet (supervision de la gouvernance, des ressources et des résultats). L'organisation a suivi les recommandations du SCT et est en train de compléter la mise en œuvre des politiques susmentionnées. La cote pour cette CG est passée de « possibilité d'amélioration » lors de la dernière ronde à une cote « acceptable ».
  • CG 12 – Efficacité de la gestion de l'information : cette composante de la gestion n'a pas été évaluée dans cette ronde du CRG. Elle sera évaluée dans le cadre de la ronde IX.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor a défini les priorités de gestion suivantes pour l'année à venir :

  • CG 2 – Utilité du cadre de rendement ministériel : le Ministère a reçu la cote « acceptable » pour cette composante. Il devrait modifier les indicateurs liés au rendement et les cibles associées présentés dans son CGR afin qu'ils soient clairs et distincts et qu'ils puissent soutenir la collecte des données.
  • CG 8 Gestion des changements organisationnels : le ministère de la Justice n'a pas fait l'objet d'une évaluation pour la CG 8 au cours de la ronde VII. Cependant, le Ministère a commencé à prendre les mesures de réduction de coûts mentionnés dans son examen stratégique de 2009, en examinant la façon dont il fournit des services juridiques dans l'ensemble du gouvernement et en mettant en œuvre son Modèle de pratique du droit. Une décision arbitrale d'octobre 2009 concernant la rémunération des heures supplémentaires des employés du groupe LA pourrait constituer un obstacle de taille à la réalisation des économies mentionnées dans l'examen stratégique de l'organisation. Le Ministère devrait continuer de canaliser ses efforts sur l'accroissement des économies au chapitre de la prestation des services pour réaliser les économies permanentes prévues en raison de l'adoption de son nouveau modèle de gestion.
  • CG 15 – Efficacité de la gestion des projets : l'organisation devrait se servir des leçons apprises dans le cadre des derniers projets afin d'influencer les décisions d'approbation du projet et, systématiquement, de faire un rapport sur les résultats opérationnels après la mise en œuvre du projet. De plus, le Ministère devrait continuer à travailler sur la mise en œuvre de toutes ses initiatives présentées dans son plan d'investissement quinquennal, qui se rapporte au renforcement de sa capacité interne en matière de gestion de projet.


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

1.1 Leadership : Acceptable

1.2 Infrastructure : Acceptable

Forces : plaintes et griefs de harcèlement; plans de valeurs et d'éthique. 

Faiblesses observées : selon les employés, les membres de la haute direction répondent aux préoccupations soulevées dans le sondage et leur transmettent l'information nécessaire. 

Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé. 

Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.

Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant :

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

2.1 Clarté et mesurabilité des RS : Acceptable

  • Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d'influence de l'organisation et sont adéquatement harmonisés avec le mandat de l'organisation.

2.2 Exhaustivité et harmonisation des AAP : Acceptable

  • Une architecture des activités des programmes adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité des CMR : Non évalué

  • De nombreux indicateurs de rendement ne sont pas clairs et il n'est pas possible de les utiliser pour recueillir des données fournissant des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.
  • La plupart des résultats attendus sont assez clairs et distincts, et ils correspondent de façon adéquate à leurs descriptions de programme respectives.
  • La plupart des extrants sont définis clairement comme étant des produits ou des services, et sont harmonisés avec les résultats attendus correspondants.
  • De nombreuses cibles ne sont pas précisées correctement à titre d'indicateurs du niveau de rendement.

L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la Structure de la gestion, des ressources et des résultats. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour valider les indicateurs.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

     


Fort

Points saillants Opportunités

3.1 Plan d'affaires : Fort

  • Le plan d'activités organisationnel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités organisationnelles.
  • Les priorités, les responsabilités, les plans d'activités et l'affectation des ressources des secteurs sont parfaitement harmonisés.
  • Les plans des RH, de la GI/TI, des communications ou les autres principaux plans organisationnels sont bien intégrés et communiqués à l'interne.

3.2 La structure de régie : Fort

  • La tenue des dossiers est complète et opportune. Elle montre clairement les responsabilités relatives aux mesures de suivi.
  • La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
  • La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
  • Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
  • Il existe une synergie évidente entre les membres de la direction générale et les membres de la structure de gouvernance secondaire.
  • Les cadres supérieurs établissent les priorités de la structure de gouvernance secondaire et sont informés régulièrement de ses travaux.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

4. Efficacité de la contribution organisationnelle aux priorités gouvernementales

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

4.1 Participation aux initiatives prioritaires : Acceptable

  • L'organisation participe efficacement à des initiatives prioritaires.
  • L'organisation a établi des engagements clairs et mis en place une structure de gestion efficace à l'égard de sa participation à des initiatives interministérielles prioritaires.
  • L'organisation surveille les progrès par rapport aux résultats dans le cadre des initiatives et est en mesure de faire état de progrès contre les engagements.
  • L'organisation participe avec efficacité au renouvellement de la fonction publique.
  • L'organisation participe avec efficacité au labyrinthe de règles.
  • L'organisation participe avec efficacité à la stratégie fédérale de développement durable.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

  • Importance suffisante accordée à la responsabilité liée aux affaires de portefeuille.
  • Le sous-ministre a validé l'information de manière complète et précise.
  • Continuer à participer avec efficacité aux initiatives horizontales prioritaires.
  • Clarifier les liens entre les organismes de gouvernance chargés de faire avancer la stratégie fédérale de développement durable.
  • Continuer à déterminer les prochaines étapes de la stratégie ministérielle de développement durable de 2011, en s'appuyant sur la version préliminaire du plan de travail pour la mise en œuvre.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

5. Qualité des présentations au CT

     


Fort

Points saillants Opportunités

5.1 Information :

  • À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

     


Fort

Points saillants Opportunités

6.1 Qualité des évaluations : Fort

  • Option 1 : Tous les rapports d'évaluation présentés au SCT traitent de la pertinence, du succès et de la rentabilité.
  • Toutes les évaluations présentées au SCT reposent sur l'utilisation de méthodes appropriées (concernant les risques associés au programme) pour recueillir des données et guider l'analyse.
  • Tous les rapports d'évaluation présentés au SCT décrivent les limites de l'évaluation. Le rapport indique clairement quelles sont les répercussions de ces limites sur la validité des constatations.
  • Toutes les évaluations présentées au SCT contiennent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement de l'information probante figurant dans le rapport.
  • Tous les rapports d'évaluation présentés au SCT contiennent des recommandations ciblées et pratiques qui répondent à d'importantes constatations et qui découlent logiquement des constatations et des conclusions.

6.2 La neutralité : Fort

  • Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
  • Suffisamment de ressources sont affectées à la fonction d'évaluation pour assurer la réalisation du plan d'évaluation organisationnel et pour répondre aux demandes en matière de suivi et de surveillance. La majorité des évaluations prévues ont été menées à bien.
  • Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d'évaluation et les obligations de rendre compte de la direction découlant d'évaluations et de produits liés à des évaluations, en conformité à l'annexe B de la Politique sur l'évaluation (2009). Le comité est présidé par l'administrateur général.

6.3 Couverture : Acceptable

  • Option 1 : L'organisation a transmis son plan d'évaluation quinquennal approuvé au SCT. Le plan témoigne d'une progression vers des évaluations visant toutes les dépenses de programmes directes et de l'adoption de plusieurs bonnes pratiques pour la planification des évaluations, et seulement quelques faiblesses mineures sont constatées.
  • L'organisation suit son plan d'évaluation et a démontré qu'elle progressait vers une évaluation visant toutes ses dépenses de programmes directes selon un cycle de cinq ans. L'évaluation vise en moyenne de 10 % à 19 % des dépenses de programmes directes chaque année.

6.4 Utilisation : Acceptable

  • Les résultats des évaluations sont presque toujours inclus à des fins de prise en considération dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et, s'il y a lieu, les examens stratégiques.
  • Les plans d'action de la direction découlant des recommandations des évaluations font l'objet d'un suivi actif, systématique et consigné dans des documents. On rend compte périodiquement de la mise en œuvre des recommandations des évaluations, et l'information à ce sujet est disponible.
  • La grande majorité des évaluations présentées au SCT contiennent des données provenant d'un système de mesure du rendement qui permettent d'étayer l'évaluation. Les évaluations présentées indiquent parfois que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement constituent une contrainte.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Légère amélioration

7. Qualité des rapports sur le rendement

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

  • De bons liens existent entre le rendement et les plans.

7.3 Contexte : Acceptable

  • Le RMR présente adéquatement les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.
  • Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont habituellement fournies.

L'organisation pourrait renforcer les résultats obtenus et la description du rendement en décrivant systématiquement les plans et le rendement au niveau de l'activité des programmes (AP). L'ajout d'autres renseignements sur le rendement fondés sur les faits pourrait renforcer la description du rendement.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

8. Gérer le changement organisationnel

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

8.1 Analyse ou planification du changement :

  • À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

9.1 La haute direction est responsable : Acceptable

  • L'organisation a recours à une approche commune de GIR qui a été approuvée par la haute direction, qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les principaux secteurs de risque).
  • Il y a une vaste sensibilisation, une compréhension commune et un bon dialogue au sein de l'organisation au sujet de l'approche en matière de GIR.
  • Certains éléments probants montrent qu'il existe des mécanismes qui pourront permettre de réexaminer l'approche en matière de GIR à l'avenir.
  • La haute direction a passé en revue le profil de risque intégré de l'organisation ou un outil semblable au cours des deux dernières années.
  • L'approche en matière de GIR et les outils ont été bien communiqués à l'échelle de l'organisation.
  • Des structures de gouvernance de la GIR claires et intégrées sont en place à l'échelle de l'organisation.
  • La haute direction a joué un rôle actif dans l'établissement de solides structures de gouvernance pour la GIR, en fait des examens réguliers et y apporte les rajustements qui s'imposent.
  • La haute direction assure un leadership systématique pour la mise en œuvre, le suivi et l'évaluation de l'approche globale.
  • La reddition des comptes concernant la gestion des principaux risques incombe à la haute direction.
  • La haute direction s'assure que les principaux risques sont clairement déterminés, évalués, atténués, qu'ils font l'objet d'un suivi et que des rapports sont produits à leur sujet.
  • La haute direction prêche par l'exemple et se fait la championne de la GIR.
  • La haute direction fournit des outils et des ressources à l'appui de l'établissement d'une culture soucieuse des risques.
  • La haute direction encourage le dialogue au sujet du goût du risque/de la tolérance au risque appropriés.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

  • Dans les faits, la pratique de la GIR est bien implantée à la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
  • L'approche en matière de GIR et la planification, le rendement ou les processus opérationnels de premier plan sont systématiquement reliés et mutuellement informatifs.
  • Une approche sur mesure et des mécanismes connexes sont utilisés pour gérer les risques dans tous les secteurs fonctionnels et champs d'activité.
  • L'organisation a recours à un profil de risque organisationnel ou à un outil semblable qui fournit des renseignements pratiques et exhaustifs et la qualité de l'information est surveillée et évaluée.
  • Il y a une approche systématique en matière de caractérisation et de différenciation des catalyseurs, risques et résultats selon qu'ils sont opérationnels ou organisationnels.
  • Les risques organisationnels sont systématiquement reliés aux résultats stratégiques de l'organisation.
  • Certaines sources externes pertinentes peuvent être consultées en vue de l'établissement du profil de risque organisationnel ou d'un outil semblable.
  • Une information exhaustive sur les risques est systématiquement recueillie auprès de sources internes au sein de l'organisation pour servir d'intrant au moment de rajuster le profil de risque organisationnel ou un outil semblable.
  • De l'information sur les risques est diffusée verticalement et horizontalement au sein de l'organisation.
  • Des lignes directrices et des outils concernant la GIR sont communiqués et diffusés systématiquement pour que le personnel et les cadres touchés aient accès aux ressources nécessaires.
  • La formation et les ressources d'apprentissage sont à jour et adaptées aux besoins de l'organisation.
  • Une formation sur la GIR à l'intention des employés et des cadres clés est appuyée et rendue disponible.
  • Des occasions de participer à une variété d'activités d'apprentissage sur la gestion des risques sont offertes tout au long de l'année.
  • Certains éléments probants montrent que des activités de communications internes de routine ont été menées pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation stratégique et sa pertinence pour les activités courantes de l'organisation.
  • L'organisation a mis en œuvre une approche ou une stratégie de communications internes qui facilite le partage systématique d'information, de diverses façons, sur les pratiques exemplaires et les progrès de la GIR.
  • On observe un dialogue permanent sur les risques avec les partenaires et les parties prenantes.
  • L'organisation a mis en œuvre une approche ou une stratégie de communications externe dont l'objet est d'informer et de mobiliser régulièrement les partenaires et parties prenantes et de collaborer régulièrement avec eux dans le cadre du processus décisionnel entourant la GIR.
  • Il existe un vocabulaire commun des risques qui assure une compréhension partagée de l'approche de l'organisation en matière de GIR.

9.3 Intégration : Acceptable

  • Une variété d'information sur les risques, y compris sur les risques organisationnels, est intégrée dans les processus de prise de décisions de la haute direction, y compris les décisions concernant les secteurs de programmes et les politiques.
  • Le lien entre les principes de GIR, l'information sur les risques organisationnels et les activités opérationnelles et les évaluations des risques est clair; il peut passer par des processus formels ou des processus informels.
  • Les principes de la gestion intégrée des risques et l'information sur les risques organisationnels sont communément pris en considération dans l'élaboration des politiques stratégiques et les projets des secteurs de programmes.
  • Les principaux risques sont bien communiqués.
  • Les principaux risques sont clairement définis et bien documentés.
  • L'information sur les principaux risques et les principes de la GIR sont valorisés en tant qu'élément de premier plan de la prise de décisions.
  • Les rapports relatifs à l'organisation et les rapports destinés au Parlement saisissent de l'information sur les principaux risques organisationnels et reflètent systématiquement l'approche globale de l'organisation en matière de GIR de façon claire et uniforme.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

  • L'organisation a mis en œuvre une partie ou la majorité des recommandations formulées dans l'évaluation précédente du CRG et une justification acceptable a été fournie pour les recommandations qui n'ont pas été acceptées.
  • L'organisation prend les mesures systématiques d'assurance de la qualité ou de la pertinence de l'information sur les risques utilisée.
  • L'organisation corrige adéquatement le tir d'après le rendement et de nouveaux renseignements.
  • L'organisation table sur l'expérience antérieure, une meilleure pratique et apporte des rajustements en fonction des changements dans les structures de gestion, les priorités ou l'orientation stratégique.
  • Des améliorations dignes de mention ont été apportées depuis l'évaluation précédente.
  • Progrès incrémentiels au chapitre des outils, parallèlement à des efforts visant à renforcer les compétences et connaissances de l'organisation en matière de gestion des risques et à assurer une plus grande intégration (planification, activités, etc.).

À la ronde VIII, nous encourageons le ministère de la Justice à :

  • assurer l'uniformité des nombreux modèles créés pour aider la haute direction;
  • créer des réseaux interfonctionnels comprenant la gestion des projets, les ressources humaines et la technologie de l'information afin de favoriser la collaboration entre les praticiens du domaine de la gestion des risques;
  • offrir de la formation sur la gestion des risques à tous ses employés, et non seulement à ceux qui travaillent dans le domaine de la planification opérationnelle;
  • insérer les mesures d'atténuation dans son rapport ministériel sur le rendement pour qu'il y ait un bon équilibre entre les risques, les défis et les stratégies d'atténuation;
  • examiner périodiquement le rendement du processus de gestion intégrée du risque au sein du ministère pour savoir si les objectifs énoncés ont été atteints, ce qui permettrait de déterminer quels sont les domaines où on pourrait gagner en efficacité ou innover et quels sont ceux qui nécessiteraient une attention particulière.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

10. Excellence de la gestion des personnes

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

10.1 Motivation des employés : Acceptable

10.2 Leadership : Acceptable

10.3 Équité en matière d'emploi : Fort

10.4 Apprentissage des employés : Possibilité d'amélioration

10.5 Gestion du rendement : Acceptable

10.6 Planification intégrée des RH et des activités : Acceptable

10.7 Dotation : Acceptable

10.8 Langues officielles : Fort

Forces : stabilité du leadership, équité en matière d'emploi (perception des employés/représentation), utilisation du temps supplémentaire, langues officielles (perception des employés/exigences liées aux langues officielles).

Faiblesses observées : proportion du budget affecté à la formation, rigueur du programme de gestion du rendement, perception des employés que la haute direction prend des décisions de façon efficace et opportune, perception des employés que la planification se fait de façon efficace.

Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé.

Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.

Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant :

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

12. Efficacité de la gestion de l'information

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

12.1 Gouvernance :

  • À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

13.1 Leadership :

  • À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

14. Efficacité de la gestion des biens

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

14.1 Gestion des biens immobiliers :

  • À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Légère amélioration

15. Planification des investissements et gestion des projets

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

15.1 Planification des investissements : Acceptable

  • Il y a des preuves indiquant l'existence de processus d'approbation officiels et montrant que les investissements appuient généralement les objectifs stratégiques.
  • Le document de planification des investissements de l'organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.

15.2 Gestion des ressources des projets : Acceptable

  • Il existe des directives et des processus adéquats permettant de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs des projets.
  • Rien n'indique que l'organisation n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
  • Rien n'indique que l'organisation a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.3 Gestion des résultats des projets : Possibilité d'amélioration

  • Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.

Le Ministère a reconnu qu'il pourrait uniformiser les rapports sur les résultats opérationnels, pendant et après la mise en œuvre d'un projet, et structurer ses processus de consignation des leçons retenues.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

16. Approvisionnement efficace

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

16.1 Gouvernance et surveillance :

  • À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

  • La conformité de l'organisation à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière fait état de pratiques de gestion financière bien établies.
  • Les outils et les procédures à l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
  • Les processus organisationnels visant à informer de leurs responsabilités les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
  • Les processus organisationnels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
  • Les processus et procédures organisationnels de contrôle et de protection des fonds de petite caisse font état de pratiques de gestion financière bien établies.
  • Les systèmes organisationnels servant actuellement à identifier et à signaler les paiements aux fournisseurs font état de lacunes causant des préoccupations éminentes.
  • Les processus et procédures organisationnels régissant la gestion des avances permanentes hors la petite caisse font état de pratiques de gestion financière bien établies.
  • L'organisation a effectué la vérification interne d'au moins une politique de gestion financière au cours des cinq dernières années ou elle en mène une actuellement ou elle en a inclus une dans le plan de vérification interne approuvé pour les trois prochaines années.
  • Les progrès en vue de l'harmonisation des pratiques d'établissement des coûts avec le Guide d'établissement des coûts sont limités.
  • Les rapports sur les services ou l'information sur les coûts au titre des frais d'utilisation externes respectent la totalité, ou presque, des exigences et lignes directrices.
  • Le développement de l'approche en matière d'examen des frais est avancé.

17.2 Qualité des rapports financiers internes et externes : Acceptable

  • L'organisation a obtenu une opinion de vérification sans réserve sur ses états financiers.
  • La plupart des lacunes importantes dans les contrôles internes financiers pouvant nuire à la fiabilité des états financiers organisationnels ont été corrigées.

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

  • Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de direction de l'organisation de gestion financière.
  • Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.
  • Il y a une relation fonctionnelle acceptable entre le DPF et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
  • L'organisation de gestion financière profite d'une quantité raisonnable de formation.
  • La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
  • Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est chargé de la gestion et du perfectionnement de la collectivité de la gestion financière.
  • De nombreux processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

17.4 Systèmes financiers et cadres de contrôle interne : Acceptable

  • Le modèle de gouvernance du Système ministériel de gestion financière (SMGF) appuie tous les besoins opérationnels en gestion financière de l'organisation et toutes les responsabilités du DPF, de sorte que ce dernier gère le budget du SMGF et sa configuration fonctionnelle et fournit l'approbation finale des changements et améliorations de nature fonctionnelle.
  • L'organisation offre en permanence de la formation sur l'ensemble des fonctionnalités du SMGF qu'elle a achetées.
  • Un plan annuel complet est instauré, qui assure l'harmonisation de l'organisation avec les orientations du BCG au titre des processus opérationnels normalisés, des données de référence et de la configuration commune. Une orientation stratégique est fournie dans le plan d'investissement ou le plan stratégique.
  • Les besoins en information financière de l'organisation ont été identifiés et analysés, et des pièces justificatives sont fournies, de même que le plus récent sondage sur la satisfaction des clients.
  • Les interfaces entre le SMGF et le système de ressources humaines de l'organisation et, dans le cas de certaines organisations, le système des subventions et contributions et la gestion salariale, ont été partiellement consignées.
  • L'organisation est chef de file de l'atteinte des objectifs de l'initiative des vérifications basées sur les contrôles des états financiers, comme en fait foi l'exécution avec succès de la vérification de la première année.
  • On constate des efforts de gestion et de supervision du système ministériel de contrôles internes sur les rapports financiers.

17.5 Examens indépendants : Possibilité d'amélioration

  • Le nombre de rapports de vérification interne sur les pratiques de gestion financière n'est pas suffisant.
  • Il est possible d'améliorer la nature et le genre des pratiques de gestion financière vérifiées.
  • Selon l'évaluation qualitative du rapport de vérification, il est possible d'améliorer les pratiques de gestion financière.

17.6 Leadership, innovation et nouvelles initiatives : Acceptable

  • L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives importantes de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes, ainsi que le perfectionnement et le leadership de la collectivité.
Recommandations

Pour obtenir la cote globale « Fort », le Ministère devra améliorer son rendement et obtenir la cote « Fort » pour les éléments de preuve individuels.


 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

18.1 Structure de gouvernance de vérification interne : Fort

  • L'indépendance du dirigeant principal de la vérification se démontre par le plein respect du paragraphe 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général.
  • Le rapport annuel du dirigeant principal de la vérification répond à certaines attentes clés énoncées dans la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général, ainsi qu'à la Modalité Pratique d'Application 2060-1 (Rapport à la Direction Générale et au Conseil).
  • La charte de vérification est revue régulièrement par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme.
  • On applique régulièrement un processus interne d'évaluation de la qualité. Un examen externe d'assurance de la qualité est prévu ou est en cours.
  • Le comité de vérification indépendant du ministère ou de l'organisme vient d'être récemment mis sur pied.
  • Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme fait des progrès, mais n'a pas encore entièrement établi de cycle pour son examen des valeurs et de l'éthique, la gestion des risques et le cadre de contrôle de gestion.
  • Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme conseille périodiquement l'administrateur général sur l'efficacité des procédures en place visant à assurer la surveillance et le suivi des plans d'action de la direction.

18.2 Politique et directives sur la vérification interne : Acceptable

  • Le plan de vérification fondé sur les risques repose sur un univers de vérification défini et classé selon les risques ainsi que sur un exercice d'évaluation des risques qui établit la priorité des missions de vérification.
  • Le plan de vérification fondé sur les risques est examiné par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvé par l'administrateur général et remis au contrôleur général en temps opportun.
  • Le plan de vérification fondé sur les risques énonce les missions de vérification à entreprendre, ainsi que pour chaque mission devant être exécutée, la première année visée par le plan, le type de mission (assurance ou consultation), le calendrier d'exécution et le coût.
  • Les rapports de vérification sont examinés par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvés par l'administrateur général et mis à la disposition du public dans un délai passablement adéquat. (L'ébauche pénultième est prête dans un délai allant de trois à six mois suivant la conférence de clôture; le rapport approuvé est habituellement rendu public dans un délai allant de trois à six mois après l'approbation de l'administrateur général.)

18.3 Progrès : Acceptable

  • Rapports sur le rendement : Les rapports sur le rendement fournis par l'organisation permettent de démontrer adéquatement les résultats/progrès de la fonction de vérification interne, y compris la mise en œuvre efficace des plans d'action de la direction découlant des vérifications ainsi que le caractère adéquat de la capacité et du rendement de la fonction de vérification interne.
  • L'organisation fait la preuve de son leadership/de sa contribution pour le renforcement de la fonction de vérification interne pangouvernementale à l'aide de diverses initiatives.
  • Les ressources des vérificateurs internes, utilisées dans la fonction de vérification interne, sont gérées en tant que groupe. La gestion des ressources humaines est harmonisée aux produits livrables de la fonction de vérification interne.
  • Les processus de gestion des ressources humaines sont documentés en partie.

D'autres progrès ont été faits en 2009 relativement à la fonction de gouvernance de la VI, y compris la nomination des deux premiers membres externes du CMV en mai 2009. Le troisième membre externe devrait être nommé en mars 2010.

Le PVFR devrait indiquer la situation relative à toutes les missions reportées. Le rapport annuel du DPV pourrait être amélioré en donnant plus de détails sur le rendement par rapport au PVFR; et un rapport sur les résultats des enjeux en matière de risque, de contrôle et de gouvernance et sur leurs conséquences sur les plans des années futures.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

19.1 Programme de sécurité organisationnel : Acceptable

  • L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
  • Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.
  • L'organisation fait preuve de leadership et d'innovation, et contribue au programme de sécurité à l'échelle du gouvernement.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

  • L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
  • Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.
  • L'organisation améliore de façon continue son programme de sécurité de la technologie de l'information.
  • La haute direction est activement mobilisée dans la gestion des risques relatifs à la sécurité de la technologie de l'information.
  • L'organisation fait preuve de leadership et d'innovation, et contribue au programme de sécurité de la technologie de l'information à l'échelle du gouvernement.

Poursuivre l'établissement d'un programme de sécurité intégré, notamment approuver la politique ministérielle sur la sécurité et le cadre de responsabilité et de mettre en oeuvre les recommandations des vérifications internes et des évaluations de menace et de risque.

Établir un plan afin de respecter les attentes de la Politique sur la sécurité du gouvernement, notamment de développer un plan de sécurité ministériel et d'établir des processus pour la surveillance et le signalement en cours.

Corriger les lacunes concernant le codage, la sensibilisation à la STI pour les nouveaux employés, la détermination de compétences obligatoires pour les postes avec d'importantes responsabilités quant à la STI et la mise en oeuvre systématique de processus pour assurer la sécurité dans le cycle de vie du développement de système.

Poursuivre les initiatives de renforcement de la STI, notamment renouveller les processus de gestion de risque et de vulnérabilité et développer un processus de mise à l'essai formel des plans de continuité des activités de GI/TI.

Recommandations

 


Variation de la cote par rapport à l'an passé : Pas de changement depuis l'année précédente

20. Services axés sur les citoyens

   


Acceptable

 
Points saillants Opportunités

20.1 Bonnes pratiques de gestion de services : Acceptable

  • L'organisation est en train de mettre en œuvre efficacement de saines pratiques de gestion des services.
  • L'organisation a fixé des priorités d'amélioration des services en fonction d'une compréhension de ses services et des circonstances qui lui sont propres, y compris l'incidence des services sur le mandat, les priorités gouvernementales, les ressources, la gestion du risque et les possibilités d'innover.
  • L'organisation est en train d'établir un régime de gestion des services axée sur les résultats.
  • L'organisation est en train d'élaborer des résultats clairs pour ses services.
  • L'organisation est en train de mettre sur pied une approche de mesure du rendement en fonction des services.

20.2 Avoir le souci du service à la clientèle : Acceptable

  • L'organisation est en train d'adopter une approche de service à la clientèle dans les domaines des langues officielles et de l'accessibilité.
  • L'organisation a pris un engagement clair de rendre les services accessibles aux personnes handicapées.

20.3 Opinions et besoins du public :

  • La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
  • Il y a des plans détaillés de consultation auprès de tous les clients ciblés.
  • Peu d'outils permettant de consulter les clients.
  • Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
  • Il y a peu ou pas d'indication de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.

Le SCT encourage Justice Canada à :

  • Poursuivre ses efforts visant à établir un régime de gestion des services axée sur les résultats qui suit le progrès par rapport aux normes de résultats et de service.
  • Mettre sur pied une approche d'établissement des priorités qui tiendrait compte du rendement de service, des risques, des priorités du GC et des besoins et attentes du client.
  • Rendre l'information sur les consultations majeures disponible sur le site du Canada et fournir davantage d'indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en oeuvre des politiques, des programmes, des services et des initiatives. Afficher les résultats de ses activités de consultation.
Recommandations