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Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

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* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n'offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu'un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s'assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l'évaluation.

Contexte

Les dernières observations annuelles du Secrétariat du Conseil du Trésor quant à la capacité de gestion du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) témoignent de moins bons résultats dans l'ensemble. En tout, pour ce qui est des 15 composantes de gestion (CG) évaluées, le Ministère a obtenu deux cotes fort, neuf acceptable et quatre possibilité d'amélioration. Par rapport à l'an dernier, il a obtenu la cote fort à deux reprises au lieu de quatre. Le nombre de cotes possibilités d'amélioration est passé de un à quatre. La nouvelle méthode d'évaluation utilisée au cours de la présente ronde explique en partie la baisse constatée dans quatre des huit CG .

Le MAECI a connu, en 2009, une année difficile. Il a poursuivi la mise en œuvre de son examen stratégique 2007 au moyen d'un programme de transformation visant à recentrer le Ministère sur sa principale activité et à offrir aux Canadiens des services efficaces, au bon moment. Il a aussi mené à bien la première année de son plan pluriannuel d'amélioration de son principal actif à valeur ajoutée, le réseau de missions canadiennes à l'étranger et ses bureaux régionaux au Canada. Tout en mettant en œuvre son programme de transformation, le MAECI a continué d'orienter la position du Canada en ce qui a trait aux 1) menaces constantes qui pèsent sur les États défaillants et fragiles (comme l'Afghanistan et le Pakistan), 2) aux litiges incessants concernant l'ALENA et le bois d'œuvre, résineux, 3) aux plans de négociation commerciale ambitieux (comme dans le cas des nouvelles ententes avec les États-Unis et l'Ukraine), 4) à la volonté soutenue de créer un passeport électronique et 5) au ralentissement de l'économie mondiale. Le MAECI a aussi amorcé le travail sur un plan quinquennal d'investissement et de gestion de projets, y compris le projet de Passeport Canada d'offrir un passeport électronique aux Canadiens en 2012.

L'ampleur du projet de transformation du MAECI et la pression supplémentaire des activités non financées (p. ex. réductions du nombre d'examens stratégiques, l'Afghanistan) ont modifié les habitudes de dépenses au sein du Ministère, ce qui a entraîné un resserrement anormal de son budget de fonctionnement pour 2009-2010. En réponse, le sous-ministre a demandé un examen de l'évaluation des risques liés à la gestion des ressources financières du MAECI. Cet examen général, mené par Deloitte, a constaté des lacunes en ce qui a trait aux processus de gestion financière du Ministère et aux personnes chargées de gérer les ressources financières. Le SCT félicite le sous-ministre pour avoir procédé à cet examen indépendant et pour le sérieux manifesté par le Ministère pour donner suite aux recommandations : le MAECI a resserré sa gestion budgétaire, a obtenu des transferts ponctuels du Crédit pour subventions et contributions au Crédit pour dépenses en capital afin de renflouer les budgets de fonctionnement, a élaboré un nouveau cadre d'atténuation des risques pour la gestion des dépenses salariales et a adopté des mesures draconiennes de contrôle de l'embauche.

Pour ce qui est des principales composantes de gestion (1, 6, 9, 10, 17 et 18), les évaluations de l'organisation sont mitigées. Elle a conservé la cote fort pour la CG 6, passant de fort à acceptable pour la composante 1, conservant la cote acceptable pour les CG 10 et 18, et passant de acceptable à possibilité d'amélioration pour les CG composante 9 et 17.

CG 1, Leadership et culture organisationnelle axés sur les valeurs – Le MAECI procède à l'évaluation globale continue des valeurs, de l'éthique et des domaines vulnérables du Ministère. Il s'est doté d'un plan de travail pluriannuel personnalisé, il examine son rendement et est en rapport constant avec la haute direction et les employés. Le recul du Ministère de fort à acceptable est en bonne partie imputable à la nouvelle méthodologie.
CG 6, Qualité et utilisation de l'évaluation – Le MAECI, en 2009-2010, est resté neutre et indépendant et dispose des ressources nécessaires pour respecter ses obligations en matière d'évaluation. Il a un plan d'évaluation complet et ses pratiques sont saines. L'intérêt croissant du Ministère pour le développement de la capacité interne et la planification est digne de mention. Il continue de publier des rapports d'évaluation complets de haut niveau ainsi que des plans de gestion détaillés. Le Ministère conserve sa note, soit fort.
CG 9, Efficacité de la gestion ministérielle des risques – Si le Ministère a renouvelé ses politiques, instruments et processus de gestion intégrée des risques (GIR), la haute direction n'a pas fait preuve d'engagement constant à promouvoir la GIR. D'où sa rétrogradation de acceptable à possibilité d'amélioration.
CG 10, Excellence de la gestion du personnel – Le MAECI, dans ce domaine, a pour principal objectif de réorienter ses ressources de manière à appuyer directement ses 170 missions diplomatiques à l'étranger et ses 15 bureaux régionaux au Canada. Il a entrepris un plan quinquennal prévoyant d'accroître de 400 employés son personnel sur le terrain et de réduire d'autant le nombre d'employés à l'administration centrale. À cette fin, il a officialisé sa planification intégrée, en intégrant les résultats de ses vastes consultations, et adopté un plan pluriannuel conforme à ses objectifs organisationnels. Le MAECI conserve la note acceptable.
CG 17, Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers – Le MAECI a déployé peu ou pas d'efforts pour gérer ses contrôles internes des rapports financiers et a fait peu de progrès en matière de détermination des coûts, et il en fait très peu pour promouvoir des états financiers vérifiables par des contrôles. Résultat, sa note a glissé de acceptable à possibilité d'amélioration.
CG 18, Efficacité des vérifications internes – Le Ministère satisfait les attentes du Conseil du Trésor, énoncées dans Politique sur la vérification interne, et progresse pour ce qui est de l'utilisation des résultats de vérification et le développement continu de sa capacité de vérification. D'où l'amélioration de sa note, qui passe de possibilité d'amélioration à acceptable.

Les composantes de gestion 13 (Efficacité de la gestion de la technologie de l'information), 14 (Efficacité de la gestion des biens) et 19 (Gestion efficace de la sûreté et de la continuité des activités) sont au cœur du mandat du Ministère. Si pour ces composantes, le Ministère conserve une bonne note, celle des composantes 13 et 19 chute de fort à acceptable. Cela tient principalement à la rigueur accrue des processus de planification de la technologie et de rapport des progrès selon la CG 13 et à l'utilisation d'un autre mode d'évaluation pour la CG 19, qui a eu une incidence sur les autres ministères. Par conséquent, le MAECI continue de bien faire, et garde sa note de l'an dernier pour ce qui est du CG 14, soit fort.

La note du Ministère reste acceptable pour deux des quatre priorités de gestion fixées au cours de l'évaluation fondée sur le CRG de l'an dernier.

CG 8, Gérer le changement organisationnel – La mise en œuvre de l'ambitieux programme de transformation du MAECI favorise l'apprentissage et l'innovation à la grandeur du Ministère. Avec l'appui de la haute direction, il favorise l'engagement des employés et l'atteinte de certains résultats attendus. Les plans d'évaluation des résultats sont prêts. Toutefois, pour assurer le succès du programme de transformation et des programmes en cours, il faudra corriger les graves lacunes de la gestion ministérielle des finances et de la sécurité.
CG 12, Gestion de l'information – Le MAECI s'est comporté d'excellente façon par rapport aux volets gouvernance et planification stratégique de la composante. Le Ministère a un plan et une stratégie de gestion de l'information (GI), approuvés et dotés de ressources; de plus, ses rôles en matière de GI, ses responsabilités et celles de la direction sont définis. Toutefois, il ne s'est pas s'amélioré par rapport aux faiblesses cernées dans le CRG de l'an dernier au chapitre des exigences obligatoires et réglementaires de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Pour les deux dernières CG prioritaires, la note du MAECI est tombée de acceptable à possibilité d'amélioration.

CG 3, Efficacité de la structure de gestion ministérielle – La structure de gestion ministérielle du MAECI réunit tous les éléments d'un système ministériel intégré d'affectation des ressources selon les priorités, d'orientation des activités en vue de résultats ainsi que de gestion des responsabilités. Toutefois, faute de système de gestion des finances rigoureux, la culture ministérielle ne favorise pas ce genre de gestion; en outre, le cloisonnement, où les unités fonctionnent indépendamment l'un de l'autre, nuit à l'efficacité de la structure.
CG 5, Qualité des présentations au Conseil du Trésor – Bien que le MAECI se soit engagé l'an dernier à améliorer ses pratiques internes et, partant, le contrôle de la qualité et le calendrier de ses présentations au CT, il n'y a pas eu de nette amélioration dans le cas du contrôle; quant au calendrier, il a pris du retard par rapport à certains échéanciers du cycle du « budget des dépenses et de l'attribution des crédits ». La qualité, la pertinence et la justesse de l'analyse des présentations du MAECI se sont également détériorées.

Pour l'année à venir, le Secrétariat du Conseil du Trésor a fixé les priorités de gestion suivantes.

CG 3, Efficacité de la structure de gestion ministérielle
CG 5, Qualité des présentations au Conseil du Trésor
CG 17, Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Le MAECI doit continuer de s'attacher aux composantes de la gestion ministérielle et financière. Sans d'importants progrès dans ces composantes, le MAECI risque de nuire à ses activités de base et au progrès soutenu de son ambitieux programme de transformation. Signalons la nécessité d'améliorer la gestion stratégique des priorités et de l'affectation des ressources, et de trouver l'expertise nécessaire (sans rotation) dans les domaines de la gestion des finances, de la sécurité et des ressources humaines. Le SCT constate également que le Ministère devra composer avec des budgets de fonctionnement extrêmement serrés en 2010-2011 et 2011-2012.*.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Acceptable

Points saillants	Opportunités
1.1 Leadership : Fort Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹ 1.2 Infrastructure : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Forces : plaintes et griefs de harcèlement; plans de valeurs et d'éthique. Faiblesses observées : selon les employés, les membres de la haute direction répondent aux préoccupations soulevées dans le sondage et leur transmettent l'information nécessaire. Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé. ¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.	Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

1.1 Leadership : Fort

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹

1.2 Infrastructure : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Forces : plaintes et griefs de harcèlement; plans de valeurs et d'éthique.

Faiblesses observées : selon les employés, les membres de la haute direction répondent aux préoccupations soulevées dans le sondage et leur transmettent l'information nécessaire.

Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé.

¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.

Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant :

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Recommandations

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
2.1 Clarté et mesurabilité des RS : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

2.1 Clarté et mesurabilité des RS :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
3.1 Plan d'affaires : Acceptable Le plan d'activités organisationnel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités organisationnelles. En dépit des progrès réalisés, le plan d'activités organisationnel n'harmonise pas correctement les ressources avec les responsabilités sur les priorités. Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités organisationnel. 3.2 La structure de régie : Possibilité d'amélioration La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour. La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP. Les activités de programmes et les programmes sous-jacents de l'organisation font l'objet d'une surveillance partielle de la part de la direction. Peu d'éléments indiquent que les ressources soient réaffectées où et quand il le faut. Les décisions ou interventions de la direction sont habituellement réactives ou surviennent souvent uniquement en réponse à des pressions et des problèmes. Les mandats de tous les niveaux de la structure de gouvernance sont à jour et complets. La structure de direction générale n'est pas bien liée à la structure de gouvernance d'appui.	L'absence d'un solide système financier ainsi que la présence d'une culture ministérielle ne soutenant pas la gestion financière et de « structures traditionnelles » fonctionnant de façon indépendante réduisent l'efficacité de la structure de gestion ministérielle. Les comités et conseils de direction devront favoriser la prise de décisions et de mesures proactives par la gestion, telles que l'affectation et la réaffectation des ressources.
Recommandations
Mettre en œuvre le programme de transformation après avoir effectué un examen stratégique ainsi que le nouveau modèle opérationnel qui appuie la gestion financière, et faire preuve d'une capacité de décision de gestion plus proactive.

Points saillants

Opportunités

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

Le plan d'activités organisationnel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités organisationnelles.
En dépit des progrès réalisés, le plan d'activités organisationnel n'harmonise pas correctement les ressources avec les responsabilités sur les priorités.
Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités organisationnel.

3.2 La structure de régie : Possibilité d'amélioration

La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
Les activités de programmes et les programmes sous-jacents de l'organisation font l'objet d'une surveillance partielle de la part de la direction.
Peu d'éléments indiquent que les ressources soient réaffectées où et quand il le faut.
Les décisions ou interventions de la direction sont habituellement réactives ou surviennent souvent uniquement en réponse à des pressions et des problèmes.
Les mandats de tous les niveaux de la structure de gouvernance sont à jour et complets.
La structure de direction générale n'est pas bien liée à la structure de gouvernance d'appui.

L'absence d'un solide système financier ainsi que la présence d'une culture ministérielle ne soutenant pas la gestion financière et de « structures traditionnelles » fonctionnant de façon indépendante réduisent l'efficacité de la structure de gestion ministérielle.

Les comités et conseils de direction devront favoriser la prise de décisions et de mesures proactives par la gestion, telles que l'affectation et la réaffectation des ressources.

Recommandations

Mettre en œuvre le programme de transformation après avoir effectué un examen stratégique ainsi que le nouveau modèle opérationnel qui appuie la gestion financière, et faire preuve d'une capacité de décision de gestion plus proactive.

4. Efficacité de la contribution organisationnelle aux priorités gouvernementales

Acceptable

Points saillants	Opportunités
4.1 Participation aux initiatives prioritaires : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

4.1 Participation aux initiatives prioritaires :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

5. Qualité des présentations au CT

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
5.1 Information : Acceptable L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT. Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés. Les renseignements correspondent relativement bien aux données financières du SCT. Les renseignements fournis dans les analyses de rentabilisation sont partiels et insuffisamment détaillés. Explication du niveau de ressources demandé est partiellement suffisante. Réponses incomplètes aux commentaires du SCT. Réponse adéquate aux commentaires du SCT. 5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration En général, les bons fondements politiques sont utilisés. Les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs, mais l'analyse est partielle et incomplète. Connaissance nouvelle d'une partie seulement des pressions externes. Certains liens à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc. Analyse partielle de la mise en œuvre. La mesure du rendement ou l'évaluation, appropriée, est incomplète. Démonstration d'une certaine capacité montante d'analyse des options. Réponses incomplètes aux commentaires du SCT. 5.3 Consultations : Attention requise Peu ou pas de moyens d'avertir le SCT à l'avance afin de lui donner suffisamment de temps pour réviser les ébauches. Les ébauches sont généralement remises très en retard (moins de quatre semaines avant la réunion du Conseil). L'organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard. 5.4 Contrôle de la qualité : Possibilité d'amélioration La qualité est parfois contrôlée de manière plus ou moins efficace. L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve toujours par écrit les présentations, lorsqu'il le faut. Rédaction et traduction de qualité. Langue uniforme et clarté raisonnable. Les renseignements figurant dans les documents sont plus ou moins uniformes. Les renseignements importants figurent parfois seulement dans la première ébauche. La réponse à la rétroaction du SCT est inégale d'une présentation à l'autre.	Même si le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international s'était engagé l'an dernier à renforcer ses pratiques internes afin d'améliorer le contrôle de la qualité et le respect des échéances pour ses présentations au Conseil du Trésor, il n'a pas fait de progrès, particulièrement à certains moments clés du cycle des prévisions budgétaires et des subsides. De plus, la qualité, la pertinence et la validité de l'analyse dans les présentations du ministère se sont aussi détériorées. L'ordre de priorité des présentations et le calendrier choisi pour les présentations sont souvent nébuleux pour le SCT, ce qui entraîne l'utilisation inefficace des ressources du MAECI et du SCT. De plus, bon nombre de présentations sont reçues tard dans le processus en raison de ce problème.
Recommandations
En consultation avec le SCT, le MEACI devra mettre en œuvre un plan d'action qui comprendra un système pour établir l'ordre de priorité des présentations à venir en vue de gérer la charge de travail et les attentes. Le plan examinera aussi les pratiques internes afin d'améliorer le contrôle de la qualité.

Points saillants

Opportunités

5.1 Information : Acceptable

L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
Les renseignements correspondent relativement bien aux données financières du SCT.
Les renseignements fournis dans les analyses de rentabilisation sont partiels et insuffisamment détaillés.
Explication du niveau de ressources demandé est partiellement suffisante.
Réponses incomplètes aux commentaires du SCT.
Réponse adéquate aux commentaires du SCT.

5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration

En général, les bons fondements politiques sont utilisés.
Les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs, mais l'analyse est partielle et incomplète.
Connaissance nouvelle d'une partie seulement des pressions externes.
Certains liens à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.
Analyse partielle de la mise en œuvre.
La mesure du rendement ou l'évaluation, appropriée, est incomplète.
Démonstration d'une certaine capacité montante d'analyse des options.
Réponses incomplètes aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Attention requise

Peu ou pas de moyens d'avertir le SCT à l'avance afin de lui donner suffisamment de temps pour réviser les ébauches.
Les ébauches sont généralement remises très en retard (moins de quatre semaines avant la réunion du Conseil).
L'organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard.

5.4 Contrôle de la qualité : Possibilité d'amélioration

La qualité est parfois contrôlée de manière plus ou moins efficace.
L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve toujours par écrit les présentations, lorsqu'il le faut.
Rédaction et traduction de qualité.
Langue uniforme et clarté raisonnable.
Les renseignements figurant dans les documents sont plus ou moins uniformes.
Les renseignements importants figurent parfois seulement dans la première ébauche.
La réponse à la rétroaction du SCT est inégale d'une présentation à l'autre.

Même si le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international s'était engagé l'an dernier à renforcer ses pratiques internes afin d'améliorer le contrôle de la qualité et le respect des échéances pour ses présentations au Conseil du Trésor, il n'a pas fait de progrès, particulièrement à certains moments clés du cycle des prévisions budgétaires et des subsides. De plus, la qualité, la pertinence et la validité de l'analyse dans les présentations du ministère se sont aussi détériorées.

L'ordre de priorité des présentations et le calendrier choisi pour les présentations sont souvent nébuleux pour le SCT, ce qui entraîne l'utilisation inefficace des ressources du MAECI et du SCT. De plus, bon nombre de présentations sont reçues tard dans le processus en raison de ce problème.

Recommandations

En consultation avec le SCT, le MEACI devra mettre en œuvre un plan d'action qui comprendra un système pour établir l'ordre de priorité des présentations à venir en vue de gérer la charge de travail et les attentes. Le plan examinera aussi les pratiques internes afin d'améliorer le contrôle de la qualité.

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Fort

Points saillants	Opportunités
6.1 Qualité des évaluations : Fort Option 2 : Tous les rapports d'évaluation présentés au SCT traitent de la pertinence et du rendement des programmes. Toutes les évaluations présentées au SCT reposent sur l'utilisation de méthodes appropriées (concernant les risques associés au programme) pour recueillir des données et guider l'analyse. Tous les rapports d'évaluation présentés au SCT décrivent les limites de l'évaluation. Le rapport indique clairement quelles sont les répercussions de ces limites sur la validité des constatations. Toutes les évaluations présentées au SCT contiennent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement de l'information probante figurant dans le rapport. Tous les rapports d'évaluation présentés au SCT contiennent des recommandations ciblées et pratiques qui répondent à d'importantes constatations et qui découlent logiquement des constatations et des conclusions. Toutes les évaluations présentées au SCT comprennent une réponse de la direction et un plan d'action. Le plan d'action prévoit des mesures précises assorties d'échéances ainsi que des obligations de rendre compte pour la direction. 6.2 La neutralité : Fort Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation. Suffisamment de ressources sont affectées à la fonction d'évaluation pour assurer la réalisation du plan d'évaluation organisationnel et pour répondre aux demandes en matière de suivi et de surveillance. La majorité des évaluations prévues ont été menées à bien. Le chef de l'évaluation a officiellement le pouvoir de présenter les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général et peut le rencontrer facilement et régulièrement. Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d'évaluation et les obligations de rendre compte de la direction découlant d'évaluations et de produits liés à des évaluations, en conformité à l'annexe B de la Politique sur l'évaluation (2009). Le comité est présidé par l'administrateur général. 6.3 Couverture : Acceptable Option 2 : L'organisation a transmis son plan pluriannuel d'évaluation fondé sur les risques au SCT, qui comprend des explications tenant compte des risques et décrivant les dépenses de programmes directes visées par les évaluations. Le plan témoigne de l'adoption de plusieurs bonnes pratiques pour la planification des évaluations. Si des faiblesses sont constatées dans le plan, elles sont négligeables. L'organisation suit son plan d'évaluation et a démontré qu'elle progressait vers une évaluation visant toutes ses dépenses de programmes directes selon un cycle de cinq ans. L'évaluation vise en moyenne de 10 % à 19 % des dépenses de programmes directes chaque année. L'organisation a démontré qu'elle progressait vers une évaluation de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. L'organisation a fait ses preuves en menant à bien les évaluations prévues par le passé. L'évaluation vise en moyenne 20 % (ou plus) des SC chaque année. 6.4 Utilisation : Fort Les résultats des évaluations sont presque toujours inclus à des fins de prise en considération dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et, s'il y a lieu, les examens stratégiques. Les plans d'action de la direction découlant des recommandations des évaluations font l'objet d'un suivi actif, systématique et régulier. On ne rend pas compte périodiquement de la mise en œuvre des recommandations des évaluations. La majorité des évaluations présentées au SCT contiennent des données provenant d'un système de mesure du rendement qui permettent d'étayer l'évaluation. Les évaluations présentées indiquent habituellement que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement constituent une contrainte.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

6.1 Qualité des évaluations : Fort

Option 2 : Tous les rapports d'évaluation présentés au SCT traitent de la pertinence et du rendement des programmes.
Toutes les évaluations présentées au SCT reposent sur l'utilisation de méthodes appropriées (concernant les risques associés au programme) pour recueillir des données et guider l'analyse.
Tous les rapports d'évaluation présentés au SCT décrivent les limites de l'évaluation. Le rapport indique clairement quelles sont les répercussions de ces limites sur la validité des constatations.
Toutes les évaluations présentées au SCT contiennent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement de l'information probante figurant dans le rapport.
Tous les rapports d'évaluation présentés au SCT contiennent des recommandations ciblées et pratiques qui répondent à d'importantes constatations et qui découlent logiquement des constatations et des conclusions.
Toutes les évaluations présentées au SCT comprennent une réponse de la direction et un plan d'action. Le plan d'action prévoit des mesures précises assorties d'échéances ainsi que des obligations de rendre compte pour la direction.

6.2 La neutralité : Fort

Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
Suffisamment de ressources sont affectées à la fonction d'évaluation pour assurer la réalisation du plan d'évaluation organisationnel et pour répondre aux demandes en matière de suivi et de surveillance. La majorité des évaluations prévues ont été menées à bien.
Le chef de l'évaluation a officiellement le pouvoir de présenter les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général et peut le rencontrer facilement et régulièrement.
Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d'évaluation et les obligations de rendre compte de la direction découlant d'évaluations et de produits liés à des évaluations, en conformité à l'annexe B de la Politique sur l'évaluation (2009). Le comité est présidé par l'administrateur général.

6.3 Couverture : Acceptable

Option 2 : L'organisation a transmis son plan pluriannuel d'évaluation fondé sur les risques au SCT, qui comprend des explications tenant compte des risques et décrivant les dépenses de programmes directes visées par les évaluations. Le plan témoigne de l'adoption de plusieurs bonnes pratiques pour la planification des évaluations. Si des faiblesses sont constatées dans le plan, elles sont négligeables.
L'organisation suit son plan d'évaluation et a démontré qu'elle progressait vers une évaluation visant toutes ses dépenses de programmes directes selon un cycle de cinq ans. L'évaluation vise en moyenne de 10 % à 19 % des dépenses de programmes directes chaque année.
L'organisation a démontré qu'elle progressait vers une évaluation de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. L'organisation a fait ses preuves en menant à bien les évaluations prévues par le passé. L'évaluation vise en moyenne 20 % (ou plus) des SC chaque année.

6.4 Utilisation : Fort

Les résultats des évaluations sont presque toujours inclus à des fins de prise en considération dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et, s'il y a lieu, les examens stratégiques.
Les plans d'action de la direction découlant des recommandations des évaluations font l'objet d'un suivi actif, systématique et régulier. On ne rend pas compte périodiquement de la mise en œuvre des recommandations des évaluations.
La majorité des évaluations présentées au SCT contiennent des données provenant d'un système de mesure du rendement qui permettent d'étayer l'évaluation. Les évaluations présentées indiquent habituellement que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement constituent une contrainte.

Recommandations

7. Qualité des rapports sur le rendement

Acceptable

Points saillants	Opportunités
7.1 Fondés sur la SGRR : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

8. Gérer le changement organisationnel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
8.1 Analyse ou planification du changement : Acceptable L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire. Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié. Il existe un plan de changement organisationnel mais il ne s'applique qu'à certains secteurs. 8.2 Engagement et moyens : Acceptable Les employés et les intervenants participent activement à toutes les étapes et soutiennent les stratégies et les initiatives avec détermination. Il existe une culture de l'apprentissage dans l'organisation. 8.3 Produire des résultats : Acceptable Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires partout dans l'organisation. Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs. Il existe des plans d'évaluation exhaustifs et détaillés. Les résultats sont visibles.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

8.1 Analyse ou planification du changement : Acceptable

L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.
Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié.
Il existe un plan de changement organisationnel mais il ne s'applique qu'à certains secteurs.

8.2 Engagement et moyens : Acceptable

Les employés et les intervenants participent activement à toutes les étapes et soutiennent les stratégies et les initiatives avec détermination.
Il existe une culture de l'apprentissage dans l'organisation.

8.3 Produire des résultats : Acceptable

Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires partout dans l'organisation.
Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
Il existe des plans d'évaluation exhaustifs et détaillés.
Les résultats sont visibles.

Recommandations

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
9.1 La haute direction est responsable : Possibilité d'amélioration L'organisation a recours à une approche commune de GIR qui a été approuvée par la haute direction, qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les principaux secteurs de risque). Il n'y a pas de sensibilisation systématique à la GRI et peu de compréhension commune de la GRI à l'échelle de l'organisation. L'approche de l'organisation en matière de GIR est plus ou moins adaptée aux besoins particuliers de l'organisation; il se peut toutefois qu'elle soit trop axée sur les processus ou qu'elle ne soit pas conforme aux exigences de l'organisation. Certains éléments probants montrent qu'il existe des mécanismes qui pourront permettre de réexaminer l'approche en matière de GIR à l'avenir. La haute direction a passé en revue le profil de risque intégré de l'organisation ou un outil semblable au cours des deux dernières années. L'approche en matière de GIR a été plus ou moins communiquée au sein de l'organisation. Des éléments probants montrent que certaines structures de gouvernance de la GIR sont place; toutefois, il se peut que les rôles et responsabilités ne soient pas clairs et/ou manquent d'uniformité à l'échelle de l'organisation. Il n'y a pas d'élément probant montrant que la haute direction a fait preuve de leadership au moment d'élaborer une approche globale en matière de GIR. Il se peut que la haute direction ait fait preuve d'un certain leadership en matière d'élaboration d'une approche globale; toutefois, il y a peu d'éléments probants montrant le leadership/le soutien systématiques de la haute direction au chapitre de la mise en œuvre. La reddition des comptes concernant la gestion des principaux risques ne semble pas incomber systématiquement à la haute direction. La reddition des comptes concernant la gestion des principaux risques ne semble pas incomber à la haute direction. La haute direction commence à encourager la GIR; toutefois, les outils et les ressources manquent pour favoriser une culture soucieuse des risques. Il n'y a pas d'élément probant montrant que la haute direction fournit des outils et des ressources pour inculquer une culture soucieuse des risques. 9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration Il y a de bons liens entre l'approche en matière de GIR et la planification, le rendement ou les processus opérationnels de premier plan. Une approche sur mesure et des mécanismes connexes sont utilisés pour gérer les risques dans tous les secteurs fonctionnels et champs d'activité. L'organisation a recours à un profil de risque organisationnel ou à un outil semblable qui offre de l'information pratique et exhaustif. Les principaux risques aux niveaux opérationnels servent systématiquement d'intrants au moment de déterminer les principaux risques et priorités. Les risques organisationnels sont systématiquement reliés aux résultats stratégiques de l'organisation. L'information sur les risques n'est pas diffusée systématiquement au sein de l'organisation. De l'information sur les principaux risques a été adéquatement recueillie auprès de sources internes au sein de l'organisation en vue de l'établissement du profil de risque organisationnel ou d'un outil semblable. Des lignes directrices et des outils concernant la GIR ne sont pas communiqués et diffusés systématiquement, ce qui les rend inaccessibles à l'ensemble du personnel. Une formation sur la GIR n'est pas systématiquement appuyée ni rendue disponible à l'ensemble du personnel d'une année à une autre. Certains éléments probants montrent que des activités de communications internes ad hoc ont été menées pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation stratégique et sa pertinence pour les activités courantes de l'organisation. Certains éléments probants montrent que des communications informelles se rapportant aux risques ont eu lieu pour informer ou mobiliser les partenaires et les parties prenantes. 9.3 Intégration : Acceptable Le lien entre les principes de GIR, l'information sur les risques organisationnels et les activités opérationnelles et les évaluations des risques est clair; il peut passer par des processus formels ou des processus informels. Certains éléments probants montrent que des efforts ponctuels sont déployés pour appliquer les principes de la gestion intégrée des risques à l'élaboration des politiques stratégiques, aux politiques opérationnelles ou aux projets des secteurs de programmes. Les principaux risques sont communiqués de façon étroite. Les principaux risques sont clairement définis et bien documentés. L'information sur les principaux risques et les principes de la GIR influencent systématiquement la planification, l'affectation des ressources et les décisions en matière de gestion du rendement. Les rapports relatifs à l'organisation et les rapports destinés au Parlement saisissent de l'information sur les principaux risques organisationnels et reflètent systématiquement l'approche globale de l'organisation en matière de GIR de façon claire et uniforme. 9.4 Amélioration continue : Acceptable L'organisation a mis en œuvre une partie ou la majorité des recommandations formulées dans l'évaluation précédente du CRG et une justification acceptable a été fournie pour les recommandations qui n'ont pas été acceptées. L'organisation prend les mesures systématiques d'assurance de la qualité ou de la pertinence de l'information sur les risques utilisée. L'organisation corrige adéquatement le tir d'après le rendement et de nouveaux renseignements. Nouveaux outils ou nouvelles approches sensiblement avancés, qui prennent en considération les pratiques les plus récentes et qui sont adaptés aux besoins de l'organisation. L'organisation se concentre sur des outils reposant sur des processus plutôt que sur des activités et des résultats.	Afin d'améliorer le rendement de la gestion intégrée des risques (GIR), nous encourageons le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) à : solliciter la participation de la haute direction dans les aspects fondamentaux de son processus de GIR pour faire en sorte que l'ébauche de la politique soit approuvée et que le profil de risque organisationnel fasse l'objet d'un examen régulier; étayer et à diffuser les décisions s'appuyant sur des renseignements sur les risques pour montrer que l'approche de la GIR est en place et qu'elle remplit sa fonction; diffuser la politique et le PRO au-delà de la communauté de la planification en faisant, par exemple, des annonces officielles ou des publications sur le site intranet; créer des possibilités d'apprentissage et de formation formelle et informelle. poursuivre la mise en œuvre du plan d'action pour la GIR et à faire du réseautage auprès des autres praticiens du domaine de la gestion des risques au sein du gouvernement fédéral afin de favoriser l'apprentissage continu.
Recommandations
Le SCT note que l'approche de la GIR du MAECI est bien conçue. Il recommande au ministère de continuer à inciter la haute direction à approuver l'approche et à la mettre en œuvre, à la faire connaître à tous les niveaux de l'organisation et à montrer que le processus décisionnel s'appuie sur la GIR.

Points saillants

Opportunités

9.1 La haute direction est responsable : Possibilité d'amélioration

L'organisation a recours à une approche commune de GIR qui a été approuvée par la haute direction, qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les principaux secteurs de risque).
Il n'y a pas de sensibilisation systématique à la GRI et peu de compréhension commune de la GRI à l'échelle de l'organisation.
L'approche de l'organisation en matière de GIR est plus ou moins adaptée aux besoins particuliers de l'organisation; il se peut toutefois qu'elle soit trop axée sur les processus ou qu'elle ne soit pas conforme aux exigences de l'organisation.
Certains éléments probants montrent qu'il existe des mécanismes qui pourront permettre de réexaminer l'approche en matière de GIR à l'avenir.
La haute direction a passé en revue le profil de risque intégré de l'organisation ou un outil semblable au cours des deux dernières années.
L'approche en matière de GIR a été plus ou moins communiquée au sein de l'organisation.
Des éléments probants montrent que certaines structures de gouvernance de la GIR sont place; toutefois, il se peut que les rôles et responsabilités ne soient pas clairs et/ou manquent d'uniformité à l'échelle de l'organisation.
Il n'y a pas d'élément probant montrant que la haute direction a fait preuve de leadership au moment d'élaborer une approche globale en matière de GIR.
Il se peut que la haute direction ait fait preuve d'un certain leadership en matière d'élaboration d'une approche globale; toutefois, il y a peu d'éléments probants montrant le leadership/le soutien systématiques de la haute direction au chapitre de la mise en œuvre.
La reddition des comptes concernant la gestion des principaux risques ne semble pas incomber systématiquement à la haute direction.
La reddition des comptes concernant la gestion des principaux risques ne semble pas incomber à la haute direction.
La haute direction commence à encourager la GIR; toutefois, les outils et les ressources manquent pour favoriser une culture soucieuse des risques.
Il n'y a pas d'élément probant montrant que la haute direction fournit des outils et des ressources pour inculquer une culture soucieuse des risques.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

Il y a de bons liens entre l'approche en matière de GIR et la planification, le rendement ou les processus opérationnels de premier plan.
Une approche sur mesure et des mécanismes connexes sont utilisés pour gérer les risques dans tous les secteurs fonctionnels et champs d'activité.
L'organisation a recours à un profil de risque organisationnel ou à un outil semblable qui offre de l'information pratique et exhaustif.
Les principaux risques aux niveaux opérationnels servent systématiquement d'intrants au moment de déterminer les principaux risques et priorités.
Les risques organisationnels sont systématiquement reliés aux résultats stratégiques de l'organisation.
L'information sur les risques n'est pas diffusée systématiquement au sein de l'organisation.
De l'information sur les principaux risques a été adéquatement recueillie auprès de sources internes au sein de l'organisation en vue de l'établissement du profil de risque organisationnel ou d'un outil semblable.
Des lignes directrices et des outils concernant la GIR ne sont pas communiqués et diffusés systématiquement, ce qui les rend inaccessibles à l'ensemble du personnel.
Une formation sur la GIR n'est pas systématiquement appuyée ni rendue disponible à l'ensemble du personnel d'une année à une autre.
Certains éléments probants montrent que des activités de communications internes ad hoc ont été menées pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation stratégique et sa pertinence pour les activités courantes de l'organisation.
Certains éléments probants montrent que des communications informelles se rapportant aux risques ont eu lieu pour informer ou mobiliser les partenaires et les parties prenantes.

9.3 Intégration : Acceptable

Le lien entre les principes de GIR, l'information sur les risques organisationnels et les activités opérationnelles et les évaluations des risques est clair; il peut passer par des processus formels ou des processus informels.
Certains éléments probants montrent que des efforts ponctuels sont déployés pour appliquer les principes de la gestion intégrée des risques à l'élaboration des politiques stratégiques, aux politiques opérationnelles ou aux projets des secteurs de programmes.
Les principaux risques sont communiqués de façon étroite.
Les principaux risques sont clairement définis et bien documentés.
L'information sur les principaux risques et les principes de la GIR influencent systématiquement la planification, l'affectation des ressources et les décisions en matière de gestion du rendement.
Les rapports relatifs à l'organisation et les rapports destinés au Parlement saisissent de l'information sur les principaux risques organisationnels et reflètent systématiquement l'approche globale de l'organisation en matière de GIR de façon claire et uniforme.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

L'organisation a mis en œuvre une partie ou la majorité des recommandations formulées dans l'évaluation précédente du CRG et une justification acceptable a été fournie pour les recommandations qui n'ont pas été acceptées.
L'organisation prend les mesures systématiques d'assurance de la qualité ou de la pertinence de l'information sur les risques utilisée.
L'organisation corrige adéquatement le tir d'après le rendement et de nouveaux renseignements.
Nouveaux outils ou nouvelles approches sensiblement avancés, qui prennent en considération les pratiques les plus récentes et qui sont adaptés aux besoins de l'organisation.
L'organisation se concentre sur des outils reposant sur des processus plutôt que sur des activités et des résultats.

Afin d'améliorer le rendement de la gestion intégrée des risques (GIR), nous encourageons le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) à :

solliciter la participation de la haute direction dans les aspects fondamentaux de son processus de GIR pour faire en sorte que l'ébauche de la politique soit approuvée et que le profil de risque organisationnel fasse l'objet d'un examen régulier;
étayer et à diffuser les décisions s'appuyant sur des renseignements sur les risques pour montrer que l'approche de la GIR est en place et qu'elle remplit sa fonction;
diffuser la politique et le PRO au-delà de la communauté de la planification en faisant, par exemple, des annonces officielles ou des publications sur le site intranet;
créer des possibilités d'apprentissage et de formation formelle et informelle.
poursuivre la mise en œuvre du plan d'action pour la GIR et à faire du réseautage auprès des autres praticiens du domaine de la gestion des risques au sein du gouvernement fédéral afin de favoriser l'apprentissage continu.

Recommandations

Le SCT note que l'approche de la GIR du MAECI est bien conçue. Il recommande au ministère de continuer à inciter la haute direction à approuver l'approche et à la mettre en œuvre, à la faire connaître à tous les niveaux de l'organisation et à montrer que le processus décisionnel s'appuie sur la GIR.

10. Excellence de la gestion des personnes

Acceptable

Points saillants	Opportunités
10.1 Motivation des employés : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹ 10.2 Leadership : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.3 Équité en matière d'emploi : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.4 Apprentissage des employés : Possibilité d'amélioration Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.5 Gestion du rendement : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.6 Planification intégrée des RH et des activités : Possibilité d'amélioration Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.7 Dotation : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.8 Langues officielles : Fort Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Forces : maintien en poste, perception des employés que leur milieu de travail est respectueux, perception des employés quant à la liberté de communiquer dans la langue de leur choix Faiblesses observées : apprentissage des employés, planification des effectifs (perception des employés/utilisation du temps supplémentaire) Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé. ¹ Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.	Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

10.1 Motivation des employés : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹

10.2 Leadership : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.3 Équité en matière d'emploi : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.4 Apprentissage des employés : Possibilité d'amélioration

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.5 Gestion du rendement : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.6 Planification intégrée des RH et des activités : Possibilité d'amélioration

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.7 Dotation : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.8 Langues officielles : Fort

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Forces : maintien en poste, perception des employés que leur milieu de travail est respectueux, perception des employés quant à la liberté de communiquer dans la langue de leur choix

Faiblesses observées : apprentissage des employés, planification des effectifs (perception des employés/utilisation du temps supplémentaire)

Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé.

¹ Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Recommandations

12. Efficacité de la gestion de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance : Fort Les données révèlent que des structures de gouvernance et d'obligations redditionnelles en matière de GI sont en place dans l'ensemble de l'organisation, dont une représentation de la GI dans les comités de gouvernance ou d'approbation de l'ensemble de l'organisation. En outre, les rôles et responsabilités des cadres supérieurs et des gestionnaires relativement à la GI sont bien définis. L'organisation participe de façon soutenue aux démarches et aux initiatives quant à l'élaboration, à la mise en œuvre, au partage et à l'optimisation des politiques et pratiques en matière de GI à l'échelle du gouvernement. 12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Fort L'organisation est dotée d'une stratégie en GI, qui est actuelle, en vigueur, officiellement approuvée et examinée périodiquement. La mise en œuvre de cette stratégie est en cours, et les données montrent une progression significative par rapport aux plans à ce chapitre. L'organisation a bien défini la mise en œuvre des activités de sensibilisation et de formation en matière de GI; celles ci s'inscrivent dans la stratégie ou le programme global(e) de sensibilisation, et elles comportent des techniques en vue de mesurer la mise en œuvre et l'efficacité. 12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration L'organisation n'a pas fourni de mise à jour annuelle pour l'Info Source : Sources de renseignements fédéraux, comme l'exige la Loi sur l'accès à l'information. Un grand nombre de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. 12.5 Loi sur la protection des renseignements personels : Possibilité d'amélioration Certains regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable ne sont pas dûment désignés et décrits dans des fichiers ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.	Veiller à ce que la gouvernance de la GI et la planification stratégique couvrent, dans la mesure du possible, toutes les activités énumérées dans le profil des services internes de GI. Produire des rapports plus détaillés et assurer d'une surveillance accrue de la stratégie de GI, p. ex., échéanciers, résultats obtenus jusqu'à présent, ressourcement. Veiller à ce que tous les endroits où se trouvent les fonds de renseignements soient répertoriés et que des plans de conservation soient en place. Créer des métadonnées uniformes applicables à tous les fonds de renseignements. Veiller à ce que l'on indique et décrive l'ensemble des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation, ainsi que tous les fonds de renseignements connexes, dans Info Source. Veiller à ce que toutes les descriptions de catégories de documents soient complètes, à jour et conformes aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance : Fort

Les données révèlent que des structures de gouvernance et d'obligations redditionnelles en matière de GI sont en place dans l'ensemble de l'organisation, dont une représentation de la GI dans les comités de gouvernance ou d'approbation de l'ensemble de l'organisation.
En outre, les rôles et responsabilités des cadres supérieurs et des gestionnaires relativement à la GI sont bien définis.
L'organisation participe de façon soutenue aux démarches et aux initiatives quant à l'élaboration, à la mise en œuvre, au partage et à l'optimisation des politiques et pratiques en matière de GI à l'échelle du gouvernement.

12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Fort

L'organisation est dotée d'une stratégie en GI, qui est actuelle, en vigueur, officiellement approuvée et examinée périodiquement.
La mise en œuvre de cette stratégie est en cours, et les données montrent une progression significative par rapport aux plans à ce chapitre.
L'organisation a bien défini la mise en œuvre des activités de sensibilisation et de formation en matière de GI; celles ci s'inscrivent dans la stratégie ou le programme global(e) de sensibilisation, et elles comportent des techniques en vue de mesurer la mise en œuvre et l'efficacité.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

L'organisation n'a pas fourni de mise à jour annuelle pour l'Info Source : Sources de renseignements fédéraux, comme l'exige la Loi sur l'accès à l'information.
Un grand nombre de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

12.5 Loi sur la protection des renseignements personels : Possibilité d'amélioration

Certains regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable ne sont pas dûment désignés et décrits dans des fichiers ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Veiller à ce que la gouvernance de la GI et la planification stratégique couvrent, dans la mesure du possible, toutes les activités énumérées dans le profil des services internes de GI.
Produire des rapports plus détaillés et assurer d'une surveillance accrue de la stratégie de GI, p. ex., échéanciers, résultats obtenus jusqu'à présent, ressourcement.
Veiller à ce que tous les endroits où se trouvent les fonds de renseignements soient répertoriés et que des plans de conservation soient en place.
Créer des métadonnées uniformes applicables à tous les fonds de renseignements.
Veiller à ce que l'on indique et décrive l'ensemble des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation, ainsi que tous les fonds de renseignements connexes, dans Info Source.
Veiller à ce que toutes les descriptions de catégories de documents soient complètes, à jour et conformes aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Recommandations

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
13.1 Leadership : Acceptable Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l'ensemble des responsabilités s'y rapportant. L'accessibilité au Web est partiellement intégrée à l'étendue des responsabilités. L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI. 13.2 Planification : Acceptable L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels de l'organisation. L'organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI. L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance organisationnelle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée. L'organisation fait des efforts pour institutionnaliser l'accessibilité au Web dans ses processus de planification et de gouvernance. 13.3 Valeur : Acceptable L'organisation a des processus de production de rapports sur les activités planifiées de TI (notamment des plans de mise en œuvre de la Normalisation des sites Internet). L'organisation a des outils et des paramètres intégrés de mesure du rendement, ce qui comprend un modèle d'établissement des coûts pour les services de TI et du coût total de la prise en charge servant à guider les décisions concernant les investissements en TI. L'organisation fait des efforts pour instaurer des processus permettant de partager, de réutiliser ou de mettre à contribution des idées, des pratiques exemplaires, des actifs et des mises en œuvre à l'échelle du gouvernement.	À renforcer ou à définir : son plan de TI et l'ensemble de ses pratiques et processus intégrés de gouvernance, de planification et de préparation de rapports d'avancement mis en place pour assurer la surveillance et faire en sorte que l'organisation tire avantage de ses investissements en informatique. son modèle de gouvernance pour gérer efficacement le site Web de l'organisation (c.-à-d. le contenu et les applications pour les citoyens). sa participation à des zones de travail collaboratives et des groupes de travail pangouvernementaux pour accroître les occasions d'échange et de réutilisation dans le but de réduire la complexité et le chevauchement des tâches, promouvoir l'harmonisation et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

13.1 Leadership : Acceptable

Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l'ensemble des responsabilités s'y rapportant.
L'accessibilité au Web est partiellement intégrée à l'étendue des responsabilités.
L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels de l'organisation.
L'organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI.
L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance organisationnelle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.
L'organisation fait des efforts pour institutionnaliser l'accessibilité au Web dans ses processus de planification et de gouvernance.

13.3 Valeur : Acceptable

L'organisation a des processus de production de rapports sur les activités planifiées de TI (notamment des plans de mise en œuvre de la Normalisation des sites Internet).
L'organisation a des outils et des paramètres intégrés de mesure du rendement, ce qui comprend un modèle d'établissement des coûts pour les services de TI et du coût total de la prise en charge servant à guider les décisions concernant les investissements en TI.
L'organisation fait des efforts pour instaurer des processus permettant de partager, de réutiliser ou de mettre à contribution des idées, des pratiques exemplaires, des actifs et des mises en œuvre à l'échelle du gouvernement.

À renforcer ou à définir :

son plan de TI et l'ensemble de ses pratiques et processus intégrés de gouvernance, de planification et de préparation de rapports d'avancement mis en place pour assurer la surveillance et faire en sorte que l'organisation tire avantage de ses investissements en informatique.
son modèle de gouvernance pour gérer efficacement le site Web de l'organisation (c.-à-d. le contenu et les applications pour les citoyens).
sa participation à des zones de travail collaboratives et des groupes de travail pangouvernementaux pour accroître les occasions d'échange et de réutilisation dans le but de réduire la complexité et le chevauchement des tâches, promouvoir l'harmonisation et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services.

Recommandations

14. Efficacité de la gestion des biens

Fort

Points saillants	Opportunités
14.1 Gestion des biens immobiliers : Fort Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en œuvre. Des pratiques exemplaires nouvelles et en évolution sont mises en œuvre. Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés. Les politiques internes exhaustives sont consignées et diffusées. L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés. La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée. La certification de l'information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée. Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l'objet d'une évaluation continue. La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes. 14.2 Gestion du matériel : Fort Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre. Une culture d'amélioration constante est confirmée par l'excellence de l'innovation en gestion. L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement. L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés. Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l'objet d'une évaluation continue.	Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international devrait continuer d'échanger des pratiques exemplaires et des leçons tirées.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

14.1 Gestion des biens immobiliers : Fort

Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en œuvre.
Des pratiques exemplaires nouvelles et en évolution sont mises en œuvre.
Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
Les politiques internes exhaustives sont consignées et diffusées.
L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
La certification de l'information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée.
Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l'objet d'une évaluation continue.
La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes.

14.2 Gestion du matériel : Fort

Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
Une culture d'amélioration constante est confirmée par l'excellence de l'innovation en gestion.
L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.
L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l'objet d'une évaluation continue.

Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international devrait continuer d'échanger des pratiques exemplaires et des leçons tirées.

Recommandations

15. Planification des investissements et gestion des projets

Acceptable

Points saillants	Opportunités
15.1 Planification des investissements : Acceptable Il y a des preuves indiquant l'existence de processus d'approbation officiels et montrant que les investissements appuient généralement les objectifs stratégiques. L'organisation dispose d'un document de planification établissant la priorité des investissements et des projets. 15.2 Gestion des ressources des projets : Possibilité d'amélioration Il existe des directives et des processus adéquats permettant de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs des projets. On observe que l'organisation n'a pas rempli toutes les conditions du CT en ce qui a trait aux projets. 15.3 Gestion des résultats des projets : Acceptable On observe des directives et des processus, à l'échelle de l'organisation, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets. On observe que l'organisation surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction. Le Ministère n'a pas présenté le Plan d'activités immobilières annuel de la Direction générale des biens depuis 2005-2006. Il devrait recommencer à présenter ce plan.	Compte tenu des quatre cas prouvés où le Ministère a outrepassé ses pouvoirs, il aurait avantage à évaluer ses processus d'autorisation et de mise en œuvre de projets afin de s'assurer que les autorisations sont pleinement respectées. Le Ministère pourrait se doter d'un plan d'investissement pluriannuel intégré pour les actifs et les services acquis. Cette possibilité se concrétisera lors de l'élaboration et de l'approbation du plan d'investissement.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

15.1 Planification des investissements : Acceptable

Il y a des preuves indiquant l'existence de processus d'approbation officiels et montrant que les investissements appuient généralement les objectifs stratégiques.
L'organisation dispose d'un document de planification établissant la priorité des investissements et des projets.

15.2 Gestion des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

Il existe des directives et des processus adéquats permettant de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs des projets.
On observe que l'organisation n'a pas rempli toutes les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion des résultats des projets : Acceptable

On observe des directives et des processus, à l'échelle de l'organisation, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
On observe que l'organisation surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.

Le Ministère n'a pas présenté le Plan d'activités immobilières annuel de la Direction générale des biens depuis 2005-2006. Il devrait recommencer à présenter ce plan.

Compte tenu des quatre cas prouvés où le Ministère a outrepassé ses pouvoirs, il aurait avantage à évaluer ses processus d'autorisation et de mise en œuvre de projets afin de s'assurer que les autorisations sont pleinement respectées.

Le Ministère pourrait se doter d'un plan d'investissement pluriannuel intégré pour les actifs et les services acquis. Cette possibilité se concrétisera lors de l'élaboration et de l'approbation du plan d'investissement.

Recommandations

16. Approvisionnement efficace

Acceptable

Points saillants	Opportunités
16.1 Gouvernance et surveillance : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

16.1 Gouvernance et surveillance :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
17.1 Autorisations et politiques : Acceptable La conformité de l'organisation à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière fait état de pratiques de gestion financière bien établies. Les outils et les procédures à l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies. Les processus organisationnels visant à informer de leurs responsabilités les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations. Les processus organisationnels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations. Les processus et procédures organisationnels de contrôle et de protection des fonds de petite caisse font état de lacunes causant des préoccupations éminentes. Les processus et procédures organisationnels régissant la gestion des avances permanentes hors la petite caisse font état de pratiques de gestion financière bien établies. L'organisation a effectué la vérification interne d'au moins une politique de gestion financière au cours des cinq dernières années ou elle en mène une actuellement ou elle en a inclus une dans le plan de vérification interne approuvé pour les trois prochaines années. Les progrès en vue de l'harmonisation des pratiques d'établissement des coûts avec le Guide d'établissement des coûts sont limités. Les rapports sur les services ou l'information sur les coûts au titre des frais d'utilisation externes respectent la plupart des exigences et lignes directrices. Le développement de l'approche en matière d'examen des frais est avancé. 17.2 Qualité des rapports financiers internes et externes : Possibilité d'amélioration Des secteurs dont l'importance est négligeable ne sont pas conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et/ou certains échéanciers pour la soumission des états financiers organisationnels annuels ne sont pas respectés. De nombreuses lacunes dans les contrôles internes financiers qui ne sont pas corrigées pourraient nuire à la fiabilité des états financiers organisationnels. Peu d'erreurs de codage dans le SCGRF. De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics sont remises à temps. 17.3 Capacité de gestion : Acceptable Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de direction de l'organisation de gestion financière. Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une très faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière. Il y a une faible relation fonctionnelle entre le DPF et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. L'organisation de gestion financière profite d'une quantité raisonnable de formation. La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés. Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est chargé de la gestion et du perfectionnement de la collectivité de la gestion financière. Quelques processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place. 17.4 Systèmes financiers et cadres de contrôle interne : Attention requise Le modèle de gouvernance du Système ministériel de gestion financière (SMGF) appuie la plupart des besoins opérationnels en gestion financière de l'organisation et la plupart des responsabilités du DPF, de sorte que ce dernier gère la configuration fonctionnelle du SMGF et fournit l'approbation finale des changements et améliorations de nature fonctionnelle. L'organisation dispose d'un plan de formation qui comprend à l'occasion de la formation sur la fonctionnalité du SMGF. L'organisation dispose d'un plan annuel dont le contenu ne répond pas à toutes les attentes. Les besoins en information financière de l'organisation ont été identifiés et analysés, mais aucune pièce justificative n'est fournie. Les interfaces entre le SMGF et le système de ressources humaines de l'organisation et, dans le cas de certaines organisations, le système des subventions et contributions et la gestion salariale, ont été consignées, mais ne sont pas à jour. On constate des progrès très restreints en vue de l'atteinte de l'objectif de l'initiative des vérifications basées sur les contrôles des états financiers. On constate peu ou pas d'efforts de gestion du système ministériel de contrôles internes sur les rapports financiers. 17.5 Examens indépendants : Possibilité d'amélioration Le nombre de rapports de vérification interne sur les pratiques de gestion financière est acceptable. Il est possible d'améliorer la nature et le genre des pratiques de gestion financière vérifiées. Selon l'évaluation qualitative du rapport de vérification, il est possible d'améliorer les pratiques de gestion financière.	Le Ministère doit faire des efforts en vue d'améliorer la qualité du contrôle interne des rapports financiers et d'être en mesure de soutenir des vérifications fondées sur le contrôle de ses états financiers.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

La conformité de l'organisation à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière fait état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les outils et les procédures à l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus organisationnels visant à informer de leurs responsabilités les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les processus organisationnels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les processus et procédures organisationnels de contrôle et de protection des fonds de petite caisse font état de lacunes causant des préoccupations éminentes.
Les processus et procédures organisationnels régissant la gestion des avances permanentes hors la petite caisse font état de pratiques de gestion financière bien établies.
L'organisation a effectué la vérification interne d'au moins une politique de gestion financière au cours des cinq dernières années ou elle en mène une actuellement ou elle en a inclus une dans le plan de vérification interne approuvé pour les trois prochaines années.
Les progrès en vue de l'harmonisation des pratiques d'établissement des coûts avec le Guide d'établissement des coûts sont limités.
Les rapports sur les services ou l'information sur les coûts au titre des frais d'utilisation externes respectent la plupart des exigences et lignes directrices.
Le développement de l'approche en matière d'examen des frais est avancé.

17.2 Qualité des rapports financiers internes et externes : Possibilité d'amélioration

Des secteurs dont l'importance est négligeable ne sont pas conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et/ou certains échéanciers pour la soumission des états financiers organisationnels annuels ne sont pas respectés.
De nombreuses lacunes dans les contrôles internes financiers qui ne sont pas corrigées pourraient nuire à la fiabilité des états financiers organisationnels.
Peu d'erreurs de codage dans le SCGRF.
De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics sont remises à temps.

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de direction de l'organisation de gestion financière.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une très faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
Il y a une faible relation fonctionnelle entre le DPF et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
L'organisation de gestion financière profite d'une quantité raisonnable de formation.
La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est chargé de la gestion et du perfectionnement de la collectivité de la gestion financière.
Quelques processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

17.4 Systèmes financiers et cadres de contrôle interne : Attention requise

Le modèle de gouvernance du Système ministériel de gestion financière (SMGF) appuie la plupart des besoins opérationnels en gestion financière de l'organisation et la plupart des responsabilités du DPF, de sorte que ce dernier gère la configuration fonctionnelle du SMGF et fournit l'approbation finale des changements et améliorations de nature fonctionnelle.
L'organisation dispose d'un plan de formation qui comprend à l'occasion de la formation sur la fonctionnalité du SMGF.
L'organisation dispose d'un plan annuel dont le contenu ne répond pas à toutes les attentes.
Les besoins en information financière de l'organisation ont été identifiés et analysés, mais aucune pièce justificative n'est fournie.
Les interfaces entre le SMGF et le système de ressources humaines de l'organisation et, dans le cas de certaines organisations, le système des subventions et contributions et la gestion salariale, ont été consignées, mais ne sont pas à jour.
On constate des progrès très restreints en vue de l'atteinte de l'objectif de l'initiative des vérifications basées sur les contrôles des états financiers.
On constate peu ou pas d'efforts de gestion du système ministériel de contrôles internes sur les rapports financiers.

17.5 Examens indépendants : Possibilité d'amélioration

Le nombre de rapports de vérification interne sur les pratiques de gestion financière est acceptable.
Il est possible d'améliorer la nature et le genre des pratiques de gestion financière vérifiées.
Selon l'évaluation qualitative du rapport de vérification, il est possible d'améliorer les pratiques de gestion financière.

Le Ministère doit faire des efforts en vue d'améliorer la qualité du contrôle interne des rapports financiers et d'être en mesure de soutenir des vérifications fondées sur le contrôle de ses états financiers.

Recommandations

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Acceptable

Points saillants

Opportunités

18.1 Structure de gouvernance de vérification interne : Acceptable

L'indépendance du dirigeant principal de la vérification se démontre par le respect du paragraphe 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général.
La charte de vérification est revue régulièrement par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme.
On applique régulièrement un processus interne d'évaluation de la qualité. Un examen externe d'assurance de la qualité est prévu ou est en cours.
Le comité de vérification indépendant qui satisfait aux exigences de la Directive sur les comités ministériels de vérification est mis en place au sein du ministère ou de l'organisme.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme a établi une approche et un cycle axés sur les risques pour l'examen des valeurs et de l'éthique, la gestion des risques et le cadre de contrôle de gestion.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme a produit un rapport annuel pour 2008-2009 qui satisfait à la plupart des domaines clés de responsabilité du comité de vérification du ministère ou de l'organisme.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme conseille périodiquement l'administrateur général sur l'efficacité des procédures en place visant à assurer la surveillance et le suivi des plans d'action de la direction.

18.2 Politique et directives sur la vérification interne : Acceptable

Le plan de vérification fondé sur les risques repose sur un univers de vérification défini et classé selon les risques ainsi que sur un exercice d'évaluation des risques qui établit la priorité des missions de vérification.
Le plan de vérification fondé sur les risques est examiné par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvé par l'administrateur général et remis au contrôleur général à un moment inopportun.
Le plan de vérification fondé sur les risques énonce les missions de vérification à entreprendre, ainsi que pour chaque mission devant être exécutée, la première année visée par le plan, le type de mission (assurance ou consultation), le calendrier d'exécution et le coût.
Les rapports de vérification sont examinés par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvés par l'administrateur général et mis à la disposition du public dans un délai passablement adéquat. (L'ébauche pénultième est prête dans un délai allant de trois à six mois suivant la conférence de clôture; le rapport approuvé est habituellement rendu public dans un délai allant de trois à six mois après l'approbation de l'administrateur général.)

18.3 Progrès : Acceptable

Rapports sur le rendement : Les rapports sur le rendement fournis par l'organisation permettent de démontrer adéquatement les résultats/progrès de la fonction de vérification interne, y compris la mise en œuvre efficace des plans d'action de la direction découlant des vérifications ainsi que le caractère adéquat de la capacité et du rendement de la fonction de vérification interne.
L'organisation fait la preuve de son leadership/de sa contribution pour le renforcement de la fonction de vérification interne pangouvernementale à l'aide de diverses initiatives.
Les processus de gestion des ressources humaines sont documentés, planifiés, mis en œuvre et actualisés.
Les activités de perfectionnement professionnel sont planifiées et documentées. Les vérificateurs internes participent à des activités de formation et d'apprentissage pour maintenir leurs compétences.

Les progrès sont évidents pour ce qui est de l'élaboration du PVFR. Au cours de la première année de mise en œuvre, le nouveau CMV a produit son premier rapport annuel.

Tel que mentionné précédemment à la phase VI du CRG, le Plan de vérification fondé sur les risques (PVFR) devrait être transmis au BCG au cours du premier trimestre d'exercice. Le PVFR devrait comprendre des énoncés explicites au sujet du caractère adéquat des ressources, et prendre en considération le fait que tous les risques élevés seront réglés au cours de la période de planification.

Recommandations

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Acceptable

Points saillants

Opportunités

19.1 Programme de sécurité organisationnel : Acceptable

L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.
L'organisation améliore de façon continue son programme de sécurité.
La haute direction est activement mobilisée dans la gestion des risques relatifs à la sécurité.
L'organisation fait preuve de leadership et d'innovation, et contribue au programme de sécurité à l'échelle du gouvernement.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.
L'organisation améliore de façon continue son programme de sécurité de la technologie de l'information.
La haute direction est activement mobilisée dans la gestion des risques relatifs à la sécurité de la technologie de l'information.
L'organisation fait preuve de leadership et d'innovation, et contribue au programme de sécurité de la technologie de l'information à l'échelle du gouvernement.

Note : La cote pour cette composante de gestion est passée de Fort à Acceptable depuis la ronde VI seulement parce que l'élément de preuve 19.3 n'a pas été évalué dans la ronde VII.

Poursuivre les initiatives en cours afin de maintenir et de continuer l'amélioration du programme de sécurité ministériel et de corriger les lacunes importantes (c'est-à-dire concernant la sécurité des missions à l'étranger et les conclusions des récentes évaluations de menaces et de risque).

Poursuivre l'élaboration du plan de sécurité ministériel et renforcer la surveillance du programme de sécurité.

Poursuivre les efforts et les initiatives en cours afin de maintenir et d'améliorer la conformité à la GSTI, ce qui comprend de corriger les lacunes associées à la sécurité du cycle de vie de développement de système, la gestion du risque et la sécurité du réseau.

Continuer les activités en cours de maintien et de renforcement de la fonction PCA.

Continuer de participer aux initiatives de sécurité pangouvernementales et de mettre en commun ses pratiques exemplaires avec d'autres institutions fédérales.

Recommandations

20. Services axés sur les citoyens

Acceptable

Points saillants

Opportunités

20.1 Bonnes pratiques de gestion de services : Acceptable

L'organisation est en train de mettre en œuvre efficacement de saines pratiques de gestion des services.
L'organisation a établi des priorités au niveau du secteur, mais elle n'a ni fixé de priorités générales, ni adopté une approche coordonnée à son échelle pour améliorer les services.
L'organisation a fixé des résultats clairs, elle suit activement les progrès partout en son sein et elle apporte des rajustements selon le rendement.

20.2 Avoir le souci du service à la clientèle : Acceptable

L'organisation est en train d'adopter une approche de service à la clientèle dans les domaines des langues officielles et de l'accessibilité.
L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux langues officielles.
Les services sont presque toujours offerts dans les deux langues officielles et sont presque toujours de même qualité.
L'organisation a pris un engagement général de rendre les services accessibles aux personnes handicapées.

20.3 Opinions et besoins du public : Fort

La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
Il y a des plans de consultation.
Beaucoup de bons outils servent à consulter les clients.
Les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.

Le SCT encourage le MAECI à mettre sur pied une approche d'établissement des priorités au niveau organisationnel qui tiendrait compte du rendement de service et du risque, des priorités du GC, des besoins et attentes du client et des possibilités d'innovation.

Recommandations