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Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - Commission canadienne de sûreté nucléaire

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* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n'offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu'un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s'assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l'évaluation.

Contexte

La dernière évaluation de la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) remonte à la ronde IV en 2006-2007. Cette année, les observations du Secrétariat du Conseil du Trésor concernant la capacité de gestion de la CCSN sont dans l'ensemble positives. Pour les treize composantes de gestion (CG) qui servent à l'évaluer, la CCSN a reçu trois cotes « fort », neuf cotes « acceptable » et une cote « possibilité d'amélioration ». La CCSN a doublé son nombre de cotes « acceptable » par rapport à la dernière évaluation, et son nombre de cotes « possibilité d'amélioration » est passé de six à une.

La CCSN est une petite organisation, mais elle a été très occupée au cours des trois dernières années. Elle est au cœur du dossier des isotopes médicaux en raison de son rôle d'organisme de réglementation nucléaire, ce qui a augmenté la pression sur l'organisation. La croissance générale au sein de l'industrie nucléaire a également eu pour effet une augmentation de la demande des services de la CCSN. Parallèlement, la haute direction de la CCSN a connu des changements importants, y compris l'arrivée d'un nouveau président en janvier 2008. La priorité de la CCSN est toujours restée la gestion. * et plusieurs analyses comparatives à l'échelle internationale en 2009-2010. Elle a également obtenue de nouveaux fonds pour faire face aux pressions liées aux aspects de ses activités dont les coûts ne sont pas récupérables.

La cote de la CCSN liée à la CG 9 a monté de « possibilité d'amélioration » à « acceptable », et celle liée à la CG 18 a monté de « attention requise » à « acceptable ». La cote liée à la CG 17 a baissé de « fort » à « acceptable », et la CCSN a maintenu la cote « possibilité d'amélioration » pour la CG 6. La CCSN a évalué que sa propre cote pour les CG 1 et 10 est « acceptable ».

La CCSN devrait être félicitée pour le fait que plusieurs de ses cotes sont passées de « possibilité d'amélioration » à « acceptable », y compris les suivantes :

CG 3 Efficacité de la structure de gestion organisationnelle – Afin de mieux intégrer les activités de planification, la CCSN a lancé un nouveau cadre de planification en 2008. Ce cadre intègre l'ensemble des activités de planification et de production de rapports de la CCSN, harmonise les plans de travail annuels avec les priorités de l'organisation et du gouvernement, et fixe les dates importantes pour l'examen de la haute direction.
CG 7 Qualité des rapports sur le rendement – Les rapports que la CCSN présente au Parlement montrent clairement les attentes en matière de rendement qui figurent dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et qui font l'objet d'un suivi dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR).

De plus, la CCSN a amélioré ses cotes pour deux des trois priorités relevées au cours de la ronde IV :

CG 9 Efficacité de la gestion organisationnelle des risques – En 2007, la CCSN a élaboré un profil de risque organisationnel qui a été adapté au fil du temps. Ce profil expose clairement l'engagement des cadres supérieurs à l'égard des risques individuels ainsi que leurs responsabilités relatives aux mesures d'atténuation de ces risques, et il comprend des dispositions relatives à la surveillance des progrès.
CG 18 Efficacité de la fonction de vérification interne – La CCSN compte un Comité de vérification externe, répond aux attentes énoncées dans la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et démontre les progrès qu'elle réalise, notamment en ce qui concerne l'amélioration de son rendement en fonction des exigences de la politique.

La CG jugée prioritaire au cours de la ronde IV et identifiée par le Secrétariat du Conseil du Trésor comme étant une priorité constante pour l'avenir est la suivante :

CG 6 Qualité et utilisation de l'évaluation – À la suite de l'entrée en vigueur de la nouvelle Politique du Conseil du Trésor sur l'évaluation en avril 2009, la CCSN a lancé un processus visant à réexaminer son approche pour l'évaluation de programmes, en vue de renforcer sa capacité de satisfaction des exigences actuelles en matière d'évaluation et de veiller à respecter les exigences de la nouvelle politique. La CCSN prend des mesures pour renforcer sa capacité d'évaluation et elle est encouragée à prêter une attention particulière à la gestion dans ce domaine.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Acceptable

Points saillants	Opportunités
1.1 Leadership : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹ 1.2 Infrastructure : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Force : plans de valeurs et d'éthique. Faiblesses observées : selon les employés, les membres de la haute direction répondent aux préoccupations soulevées dans le sondage et leur transmettent l'information nécessaire. Une comparaison directe avec les résultats obtenus à la suite de la dernière évaluation (CRG IV) ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé. ¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.	Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

1.1 Leadership : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹

1.2 Infrastructure : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Force : plans de valeurs et d'éthique.

Faiblesses observées : selon les employés, les membres de la haute direction répondent aux préoccupations soulevées dans le sondage et leur transmettent l'information nécessaire.

Une comparaison directe avec les résultats obtenus à la suite de la dernière évaluation (CRG IV) ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé.

¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.

Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant :

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Recommandations

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
2.1 Clarté et mesurabilité des RS : Acceptable Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, qui pourraient être compris à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation comme procurant un avantage à la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs. Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d'influence de l'organisation et sont adéquatement harmonisés avec le mandat de l'organisation. 2.2 Exhaustivité et harmonisation des AAP : Acceptable Une architecture des activités des programmes adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler. 2.3 Qualité des CMR : Non évalué De nombreux indicateurs de rendement ne sont pas clairs et il n'est pas possible de les utiliser pour recueillir des données fournissant des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

2.1 Clarté et mesurabilité des RS : Acceptable

Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, qui pourraient être compris à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation comme procurant un avantage à la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.
Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d'influence de l'organisation et sont adéquatement harmonisés avec le mandat de l'organisation.

2.2 Exhaustivité et harmonisation des AAP : Acceptable

Une architecture des activités des programmes adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité des CMR : Non évalué

De nombreux indicateurs de rendement ne sont pas clairs et il n'est pas possible de les utiliser pour recueillir des données fournissant des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.

Recommandations

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
3.1 Plan d'affaires : Acceptable Le plan d'activités organisationnel harmonise généralement les ressources avec les responsabilités sur les priorités. Le plan d'activités organisationnel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans organisationnels. 3.2 La structure de régie : Fort La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP. La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente. Les décisions et interventions de la direction (y compris la réaffectation des ressources) sont toujours proactives et opportunes. Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.	Pour mieux intégrer les activités de planification, la CCSN a lancé, en 2008, un nouveau cadre de planification, qui a été utilisé pour la première fois pour le cycle de planification de 2009-2010 et qui continue d'évoluer. On encourage la CCSN à poursuivre la mise en œuvre de cette nouvelle structure de planification intégrée.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

Le plan d'activités organisationnel harmonise généralement les ressources avec les responsabilités sur les priorités.
Le plan d'activités organisationnel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans organisationnels.

3.2 La structure de régie : Fort

La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
Les décisions et interventions de la direction (y compris la réaffectation des ressources) sont toujours proactives et opportunes.
Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.

Pour mieux intégrer les activités de planification, la CCSN a lancé, en 2008, un nouveau cadre de planification, qui a été utilisé pour la première fois pour le cycle de planification de 2009-2010 et qui continue d'évoluer. On encourage la CCSN à poursuivre la mise en œuvre de cette nouvelle structure de planification intégrée.

Recommandations

4. Efficacité de la contribution organisationnelle aux priorités gouvernementales

Points saillants	Opportunités
4.1 Participation aux initiatives prioritaires : Cette composante de gestion n'a pas été évaluée parce qu'elle n'est pas importante au regard du mandat et des activités de l'organisme
Recommandations

Points saillants

Opportunités

4.1 Participation aux initiatives prioritaires :

Cette composante de gestion n'a pas été évaluée parce qu'elle n'est pas importante au regard du mandat et des activités de l'organisme

Recommandations

5. Qualité des présentations au CT

Acceptable

Points saillants	Opportunités
5.1 Information : Acceptable Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT. Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés. La présentation contient suffisamment de détails. 5.2 Analyses : Acceptable Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse. Capacité établie de comprendre les pressions externes. Capacité établie d'analyser l'optimisation des ressources, l'efficacité et l'efficience. Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT. 5.3 Consultations : Acceptable Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant. 5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi. L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu'il le faut. Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

5.1 Information : Acceptable

Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
La présentation contient suffisamment de détails.

5.2 Analyses : Acceptable

Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse.
Capacité établie de comprendre les pressions externes.
Capacité établie d'analyser l'optimisation des ressources, l'efficacité et l'efficience.
Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Acceptable

Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.
L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu'il le faut.
Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

Recommandations

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
6.1 Qualité des évaluations : Possibilité d'amélioration Option 1 : La majorité des rapports d'évaluation présentés au SCT traitent de la pertinence, du succès et de la rentabilité des programmes. 6.2 La neutralité : Acceptable Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation. Les ressources affectées à la fonction d'évaluation semblent correspondre aux obligations en matière d'évaluation de l'organisation en vertu de l'article 42.1 de la LGFP. Le chef de l'évaluation a officiellement le pouvoir de présenter les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général et peut le rencontrer facilement et régulièrement. 6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration Les résultats des évaluations sont parfois inclus à des fins de prise en considération dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et, s'il y a lieu, les examens stratégiques. Les plans d'action de la direction découlant des recommandations des évaluations font l'objet d'un suivi actif, systématique et régulier. On ne rend pas compte périodiquement de la mise en œuvre des recommandations des évaluations. La majorité des évaluations présentées au SCT contiennent des données provenant d'un système de mesure du rendement qui permettent d'étayer l'évaluation. Les évaluations présentées indiquent habituellement que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement constituent une contrainte.	Le Comité ministériel d'évaluation de la CCSN a récemment examiné une série d'options concernant la gouvernance, le financement et l'administration de la fonction d'évaluation. L'examen pourrait constituer un excellent point de départ en vue d'améliorer cette fonction, surtout si la Commission renforçait ses forces existantes, notamment la capacité du chef de l'évaluation de communiquer directement avec l'administrateur général.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

6.1 Qualité des évaluations : Possibilité d'amélioration

Option 1 : La majorité des rapports d'évaluation présentés au SCT traitent de la pertinence, du succès et de la rentabilité des programmes.

6.2 La neutralité : Acceptable

Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
Les ressources affectées à la fonction d'évaluation semblent correspondre aux obligations en matière d'évaluation de l'organisation en vertu de l'article 42.1 de la LGFP.
Le chef de l'évaluation a officiellement le pouvoir de présenter les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général et peut le rencontrer facilement et régulièrement.

6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration

Les résultats des évaluations sont parfois inclus à des fins de prise en considération dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et, s'il y a lieu, les examens stratégiques.
Les plans d'action de la direction découlant des recommandations des évaluations font l'objet d'un suivi actif, systématique et régulier. On ne rend pas compte périodiquement de la mise en œuvre des recommandations des évaluations.
La majorité des évaluations présentées au SCT contiennent des données provenant d'un système de mesure du rendement qui permettent d'étayer l'évaluation. Les évaluations présentées indiquent habituellement que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement constituent une contrainte.

Le Comité ministériel d'évaluation de la CCSN a récemment examiné une série d'options concernant la gouvernance, le financement et l'administration de la fonction d'évaluation. L'examen pourrait constituer un excellent point de départ en vue d'améliorer cette fonction, surtout si la Commission renforçait ses forces existantes, notamment la capacité du chef de l'évaluation de communiquer directement avec l'administrateur général.

Recommandations

7. Qualité des rapports sur le rendement

Fort

Points saillants	Opportunités
7.1 Fondés sur la SGRR : Fort Des liens solides entre le rendement et les plans sont présents. Le RMR traite toujours des changements dans les plans et de leur incidence sur le rendement. 7.2 Crédibilité des données : Fort Des liens solides entre l'activité de programme et le rendement au chapitre des résultats stratégiques sont toujours établis dans le RMR. Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. 7.3 Contexte : Fort Le RMR présente les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités. Ils montrent leur lien direct avec les renseignements sur le rendement et la planification au niveau des résultats stratégiques. Le RMR renvoie efficacement à des liens électroniques pour réduire la taille du document papier et pour guider le lecteur vers d'autres renseignements.	L'organisation pourrait établir des liens plus étroits entre les ressources et les résultats, surtout en ce qui a trait à la variation des ressources. Bien que l'organisation ait établi certaines comparaisons du rendement dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), elle pourrait ajouter d'autres exemples afin de mieux justifier les affirmations concernant le rendement.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR : Fort

Des liens solides entre le rendement et les plans sont présents. Le RMR traite toujours des changements dans les plans et de leur incidence sur le rendement.

7.2 Crédibilité des données : Fort

Des liens solides entre l'activité de programme et le rendement au chapitre des résultats stratégiques sont toujours établis dans le RMR.
Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.

7.3 Contexte : Fort

Le RMR présente les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités. Ils montrent leur lien direct avec les renseignements sur le rendement et la planification au niveau des résultats stratégiques.
Le RMR renvoie efficacement à des liens électroniques pour réduire la taille du document papier et pour guider le lecteur vers d'autres renseignements.

L'organisation pourrait établir des liens plus étroits entre les ressources et les résultats, surtout en ce qui a trait à la variation des ressources. Bien que l'organisation ait établi certaines comparaisons du rendement dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), elle pourrait ajouter d'autres exemples afin de mieux justifier les affirmations concernant le rendement.

Recommandations

8. Gérer le changement organisationnel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
8.1 Analyse ou planification du changement : Fort L'organisation s'est dotée de solides capacités lui permettant de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire. Il existe un plan de changement organisationnel complet et adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié. 8.2 Engagement et moyens : Acceptable Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles. 8.3 Produire des résultats : Acceptable Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs. Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l'ensemble de l'organisation.	Le ministère continue de progresser et il met en œuvre de nouveaux outils et processus reliés au changement organisationnel. Les résultats de chacun des projets sont mesurés clairement mais la CCSN aurait avantage à évaluer et à mesurer les résultats avec plus de précision en ce qui a trait aux répercussions sur l'ensemble de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

8.1 Analyse ou planification du changement : Fort

L'organisation s'est dotée de solides capacités lui permettant de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.
Il existe un plan de changement organisationnel complet et adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié.

8.2 Engagement et moyens : Acceptable

Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.

8.3 Produire des résultats : Acceptable

Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l'ensemble de l'organisation.

Le ministère continue de progresser et il met en œuvre de nouveaux outils et processus reliés au changement organisationnel. Les résultats de chacun des projets sont mesurés clairement mais la CCSN aurait avantage à évaluer et à mesurer les résultats avec plus de précision en ce qui a trait aux répercussions sur l'ensemble de l'organisation.

Recommandations

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Acceptable

Points saillants	Opportunités
9.1 La haute direction est responsable : Acceptable L'organisation a recours à une approche commune de GIR qui a été approuvée par la haute direction, qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les principaux secteurs de risque). Il n'y a pas de sensibilisation systématique à la GRI et peu de compréhension commune de la GRI à l'échelle de l'organisation. L'approche de l'organisation en matière de GIR est plus ou moins adaptée aux besoins particuliers de l'organisation; il se peut toutefois qu'elle soit trop axée sur les processus ou qu'elle ne soit pas conforme aux exigences de l'organisation. La haute direction passe en revue régulièrement le profil de risque de l'organisation ou un outil semblable et apporte les rajustements qui s'imposent. L'approche en matière de GIR a été plus ou moins communiquée au sein de l'organisation. La haute direction a joué un rôle actif dans l'établissement de solides structures de gouvernance pour la GIR. La haute direction assure un leadership systématique pour la mise en œuvre, le suivi et l'évaluation de l'approche globale. La haute direction s'assure que les principaux risques sont clairement déterminés, évalués, atténués, qu'ils font l'objet d'un suivi et que des rapports sont produits à leur sujet. La haute direction commence à encourager la GIR; toutefois, les outils et les ressources manquent pour favoriser une culture soucieuse des risques. 9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration Il y a de bons liens entre l'approche en matière de GIR et la planification, le rendement ou les processus opérationnels de premier plan. L'organisation a recours à un profil de risque organisationnel ou à un outil semblable qui offre de l'information pratique et exhaustif. Il y a une approche systématique en matière de caractérisation et de différenciation des catalyseurs, risques et résultats selon qu'ils sont opérationnels ou organisationnels. Les principaux risques aux niveaux opérationnels servent systématiquement d'intrants au moment de déterminer les principaux risques et priorités. Des liens ne sont pas systématiquement établis entre les risques organisationnels et les résultats stratégiques de l'organisation. De l'information sur les principaux risques a été adéquatement recueillie auprès de sources internes au sein de l'organisation en vue de l'établissement du profil de risque organisationnel ou d'un outil semblable. Des lignes directrices et des outils concernant la GIR ne sont pas communiqués et diffusés systématiquement, ce qui les rend inaccessibles à l'ensemble du personnel. Une formation sur la GIR n'est pas systématiquement appuyée ni rendue disponible à l'ensemble du personnel d'une année à une autre. Certains éléments probants montrent que des activités de communications internes ad hoc ont été menées pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation stratégique et sa pertinence pour les activités courantes de l'organisation. L'organisation montre que des communications informelles se rapportant aux risques ont eu lieu pour informer ou mobiliser les partenaires et les parties prenantes. 9.3 Intégration : Acceptable Une variété d'information sur les risques, y compris sur les risques organisationnels, est couramment prise en considération au moment où la haute direction prend des décisions en matière de programmes ou de politiques. Le lien entre les principes de la GIR et les activités opérationnelles et la relation entre l'information sur les risques opérationnels et les évaluations des risques sont systématiques et explicites. Les principes de la gestion intégrée des risques et l'information sur les risques organisationnels sont communément pris en considération dans l'élaboration des politiques stratégiques et les projets des secteurs de programmes. Les principaux risques sont communiqués de façon étroite. Les principaux risques sont clairement définis et bien documentés. Les rapports relatifs à l'organisation et les rapports destinés au Parlement saisissent de l'information sur les principaux risques organisationnels et reflètent systématiquement l'approche globale de l'organisation en matière de GIR de façon claire et uniforme. 9.4 Amélioration continue : Acceptable L'organisation a mis en œuvre une partie ou la majorité des recommandations formulées dans l'évaluation précédente du CRG et une justification acceptable a été fournie pour les recommandations qui n'ont pas été acceptées. L'organisation corrige adéquatement le tir d'après le rendement et de nouveaux renseignements. Des améliorations dignes de mention ont été apportées depuis l'évaluation précédente. La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) a réalisé des progrès depuis la ronde VI. En 2007, l'organisme a élaboré un profil de risque organisationnel sur lequel s'appuie la planification et qui fait actuellement l'objet d'une mise à jour. Des outils concernant les risques sur le plan des programmes sont également en place pour appuyer la répartition des ressources.	Nous encourageons la CCSN à renforcer la coordination et le traitement centralisés des messages afin d'aider ses employés à établir des liens entre les risques organisationnels et opérationnels dans le but d'élaborer une approche unifiée de la gestion intégrée des risques et d'appuyer l'établissement durable d'une culture de gestion éclairée des risques. La CCSN devrait envisager d'intégrer la question des risques dans le mandat des comités existants, de créer des réseaux interfonctionnels en vue d'harmoniser les initiatives axées sur les risques et de favoriser l'établissement d'approches collaboratives de la gestion des risques et de la diffusion des leçons retenues. La CCSN devrait offrir davantage de possibilités d'apprentissage (formel et informel) pour s'assurer que les employés comprennent leur rôle en ce qui concerne la gestion proactive des risques au quotidien.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

9.1 La haute direction est responsable : Acceptable

L'organisation a recours à une approche commune de GIR qui a été approuvée par la haute direction, qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les principaux secteurs de risque).
Il n'y a pas de sensibilisation systématique à la GRI et peu de compréhension commune de la GRI à l'échelle de l'organisation.
L'approche de l'organisation en matière de GIR est plus ou moins adaptée aux besoins particuliers de l'organisation; il se peut toutefois qu'elle soit trop axée sur les processus ou qu'elle ne soit pas conforme aux exigences de l'organisation.
La haute direction passe en revue régulièrement le profil de risque de l'organisation ou un outil semblable et apporte les rajustements qui s'imposent.
L'approche en matière de GIR a été plus ou moins communiquée au sein de l'organisation.
La haute direction a joué un rôle actif dans l'établissement de solides structures de gouvernance pour la GIR.
La haute direction assure un leadership systématique pour la mise en œuvre, le suivi et l'évaluation de l'approche globale.
La haute direction s'assure que les principaux risques sont clairement déterminés, évalués, atténués, qu'ils font l'objet d'un suivi et que des rapports sont produits à leur sujet.
La haute direction commence à encourager la GIR; toutefois, les outils et les ressources manquent pour favoriser une culture soucieuse des risques.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

Il y a de bons liens entre l'approche en matière de GIR et la planification, le rendement ou les processus opérationnels de premier plan.
L'organisation a recours à un profil de risque organisationnel ou à un outil semblable qui offre de l'information pratique et exhaustif.
Il y a une approche systématique en matière de caractérisation et de différenciation des catalyseurs, risques et résultats selon qu'ils sont opérationnels ou organisationnels.
Les principaux risques aux niveaux opérationnels servent systématiquement d'intrants au moment de déterminer les principaux risques et priorités.
Des liens ne sont pas systématiquement établis entre les risques organisationnels et les résultats stratégiques de l'organisation.
De l'information sur les principaux risques a été adéquatement recueillie auprès de sources internes au sein de l'organisation en vue de l'établissement du profil de risque organisationnel ou d'un outil semblable.
Des lignes directrices et des outils concernant la GIR ne sont pas communiqués et diffusés systématiquement, ce qui les rend inaccessibles à l'ensemble du personnel.
Une formation sur la GIR n'est pas systématiquement appuyée ni rendue disponible à l'ensemble du personnel d'une année à une autre.
Certains éléments probants montrent que des activités de communications internes ad hoc ont été menées pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation stratégique et sa pertinence pour les activités courantes de l'organisation.
L'organisation montre que des communications informelles se rapportant aux risques ont eu lieu pour informer ou mobiliser les partenaires et les parties prenantes.

9.3 Intégration : Acceptable

Une variété d'information sur les risques, y compris sur les risques organisationnels, est couramment prise en considération au moment où la haute direction prend des décisions en matière de programmes ou de politiques.
Le lien entre les principes de la GIR et les activités opérationnelles et la relation entre l'information sur les risques opérationnels et les évaluations des risques sont systématiques et explicites.
Les principes de la gestion intégrée des risques et l'information sur les risques organisationnels sont communément pris en considération dans l'élaboration des politiques stratégiques et les projets des secteurs de programmes.
Les principaux risques sont communiqués de façon étroite.
Les principaux risques sont clairement définis et bien documentés.
Les rapports relatifs à l'organisation et les rapports destinés au Parlement saisissent de l'information sur les principaux risques organisationnels et reflètent systématiquement l'approche globale de l'organisation en matière de GIR de façon claire et uniforme.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

L'organisation a mis en œuvre une partie ou la majorité des recommandations formulées dans l'évaluation précédente du CRG et une justification acceptable a été fournie pour les recommandations qui n'ont pas été acceptées.
L'organisation corrige adéquatement le tir d'après le rendement et de nouveaux renseignements.
Des améliorations dignes de mention ont été apportées depuis l'évaluation précédente.

La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) a réalisé des progrès depuis la ronde VI. En 2007, l'organisme a élaboré un profil de risque organisationnel sur lequel s'appuie la planification et qui fait actuellement l'objet d'une mise à jour. Des outils concernant les risques sur le plan des programmes sont également en place pour appuyer la répartition des ressources.

Nous encourageons la CCSN à renforcer la coordination et le traitement centralisés des messages afin d'aider ses employés à établir des liens entre les risques organisationnels et opérationnels dans le but d'élaborer une approche unifiée de la gestion intégrée des risques et d'appuyer l'établissement durable d'une culture de gestion éclairée des risques.

La CCSN devrait envisager d'intégrer la question des risques dans le mandat des comités existants, de créer des réseaux interfonctionnels en vue d'harmoniser les initiatives axées sur les risques et de favoriser l'établissement d'approches collaboratives de la gestion des risques et de la diffusion des leçons retenues.

La CCSN devrait offrir davantage de possibilités d'apprentissage (formel et informel) pour s'assurer que les employés comprennent leur rôle en ce qui concerne la gestion proactive des risques au quotidien.

Recommandations

10. Excellence de la gestion des personnes

Acceptable

Points saillants	Opportunités
10.1 Motivation des employés : Fort Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹ 10.2 Leadership : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.3 Équité en matière d'emploi : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.4 Apprentissage des employés : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.5 Gestion du rendement : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.6 Planification intégrée des RH et des activités : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.7 Dotation : Sans objet Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.8 Langues officielles : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Forces : maintien en poste, stabilité du leadership, perception des employés que le milieu de travail est respectueux, rigueur du programme de gestion du rendement, % de promotions à l'interne, perception des employés quant à la liberté de communiquer dans la langue de leur choix Faiblesses observées : perception des employés quant à l'efficacité du leadership, représentation des groupes désignés visés par l'équité en matière d'emploi, perception des employés que la planification se fait de façon efficace Une comparaison directe avec l'exercice précédent auquel elle a participé (CRG IV) ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé. ¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.	Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

10.1 Motivation des employés : Fort

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹

10.2 Leadership : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.3 Équité en matière d'emploi : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.4 Apprentissage des employés : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.5 Gestion du rendement : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.6 Planification intégrée des RH et des activités : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.7 Dotation : Sans objet

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.8 Langues officielles : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Forces : maintien en poste, stabilité du leadership, perception des employés que le milieu de travail est respectueux, rigueur du programme de gestion du rendement, % de promotions à l'interne, perception des employés quant à la liberté de communiquer dans la langue de leur choix

Faiblesses observées : perception des employés quant à l'efficacité du leadership, représentation des groupes désignés visés par l'équité en matière d'emploi, perception des employés que la planification se fait de façon efficace

Une comparaison directe avec l'exercice précédent auquel elle a participé (CRG IV) ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé.

¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Recommandations

12. Efficacité de la gestion de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance : Acceptable Les données révèlent que des structures appropriées de gouvernance et d'obligations redditionnelles en matière de la GI sont en place, dont une représentation de la GI dans les comités de gouvernance ou d'approbation de l'ensemble de l'organisation. En outre, les rôles et responsabilités des cadres supérieurs et des gestionnaires relativement à la GI sont bien définis. L'organisation participe de façon soutenue aux démarches et aux initiatives quant à l'élaboration, à la mise en œuvre, au partage et à l'optimisation des politiques et pratiques en matière de GI à l'échelle du gouvernement. 12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Acceptable L'organisation est dotée d'une stratégie en GI qui est actuelle, en vigueur et officiellement approuvée. La mise en œuvre de cette stratégie est en cours, et les données montrent une progression par rapport aux plans à ce chapitre. L'organisation a défini la mise en œuvre des activités de sensibilisation et de formation en matière de GI; celles ci s'inscrivent dans la stratégie ou le programme global(e) de sensibilisation. 12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration Un grand nombre des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation ne sont pas dûment désignés et décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2009. Un grand nombre de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. L'organisation donne habituellement suite aux commentaires du Secrétariat du Conseil du Trésor de façon complète. 12.5 Loi sur la protection des renseignements personels : Acceptable L'organisation donne habituellement suite aux commentaires du Secrétariat du Conseil du Trésor de façon complète. La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont décrits dans des fichiers et des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.	Veiller à ce que la gouvernance de la GI et la planification stratégique couvrent, dans la mesure du possible, toutes les activités énumérées dans le profil des services internes de GI. Produire des rapports plus détaillés et assurer d'une surveillance accrue de la stratégie de GI, p. ex., échéanciers, résultats obtenus jusqu'à présent, ressourcement. Veiller à ce que tous les endroits où se trouvent les fonds de renseignements soient répertoriés et que des plans de conservation soient en place. Créer des métadonnées uniformes applicables à tous les fonds de renseignements. Veiller à ce que toutes les descriptions de catégories de documents soient complètes, à jour et conformes aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. Veiller à ce que l'on indique et décrive l'ensemble des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation, ainsi que tous les fonds de renseignements connexes, dans Info Source.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance : Acceptable

Les données révèlent que des structures appropriées de gouvernance et d'obligations redditionnelles en matière de la GI sont en place, dont une représentation de la GI dans les comités de gouvernance ou d'approbation de l'ensemble de l'organisation.
En outre, les rôles et responsabilités des cadres supérieurs et des gestionnaires relativement à la GI sont bien définis.
L'organisation participe de façon soutenue aux démarches et aux initiatives quant à l'élaboration, à la mise en œuvre, au partage et à l'optimisation des politiques et pratiques en matière de GI à l'échelle du gouvernement.

12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Acceptable

L'organisation est dotée d'une stratégie en GI qui est actuelle, en vigueur et officiellement approuvée.
La mise en œuvre de cette stratégie est en cours, et les données montrent une progression par rapport aux plans à ce chapitre.
L'organisation a défini la mise en œuvre des activités de sensibilisation et de formation en matière de GI; celles ci s'inscrivent dans la stratégie ou le programme global(e) de sensibilisation.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

Un grand nombre des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation ne sont pas dûment désignés et décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2009.
Un grand nombre de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
L'organisation donne habituellement suite aux commentaires du Secrétariat du Conseil du Trésor de façon complète.

12.5 Loi sur la protection des renseignements personels : Acceptable

L'organisation donne habituellement suite aux commentaires du Secrétariat du Conseil du Trésor de façon complète.
La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont décrits dans des fichiers et des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Veiller à ce que la gouvernance de la GI et la planification stratégique couvrent, dans la mesure du possible, toutes les activités énumérées dans le profil des services internes de GI.
Produire des rapports plus détaillés et assurer d'une surveillance accrue de la stratégie de GI, p. ex., échéanciers, résultats obtenus jusqu'à présent, ressourcement.
Veiller à ce que tous les endroits où se trouvent les fonds de renseignements soient répertoriés et que des plans de conservation soient en place.
Créer des métadonnées uniformes applicables à tous les fonds de renseignements.
Veiller à ce que toutes les descriptions de catégories de documents soient complètes, à jour et conformes aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Veiller à ce que l'on indique et décrive l'ensemble des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation, ainsi que tous les fonds de renseignements connexes, dans Info Source.

Recommandations

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Fort

Points saillants	Opportunités
13.1 Leadership : Fort Le cadre supérieur assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI (y compris l'accessibilité au Web) et garantit que la TI soutient les résultats organisationnels. Il existe des relations efficaces et une définition de la reddition de comptes entre le cadre supérieur de la TI et les propriétaires du contenu Web. L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI. 13.2 Planification : Fort L'organisation dispose d'un plan de TI détaillé qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels de l'organisation. L'organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI. L'organisation planifie et gère efficacement tous les aspects de la TI (ce qui comprend l'accessibilité au Web), par l'entremise de structures de gouvernance et de processus de planification organisationnelle et de TI bien harmonisés. 13.3 Valeur : Fort L'organisation a des processus bien établis de production de rapports sur les progrès et le rendement de tous les aspects de la gestion de la TI (notamment des plans de mise en œuvre de la Normalisation des sites Internet). L'organisation a des processus démontrant le partage, la réutilisation ou la mise à contribution de manière continue des idées, des pratiques exemplaires, des actifs et des mises en œuvre à l'échelle du gouvernement. L'organisation a des outils de mesure du rendement et des rapports sur le rendement adéquats, ce qui ce qui comprend un modèle d'établissement des coûts pour les services de TI et du coût total acceptable de la prise en charge.	On vous félicite pour vos progrès et on encourage l'organisation à continuer d'améliorer : son plan de TI et l'ensemble de ses pratiques et processus intégrés de gouvernance, de planification et de préparation de rapports d'avancement mis en place pour assurer la surveillance et faire en sorte que l'organisation tire avantage de ses investissements en informatique. son modèle d'établissement des coûts pour les services de TI, les coûts de référence en TI, le coût total de prise en charge et d'autres paramètres de rendement en matière de TI pour orienter une meilleure prise de décisions, accroître les niveaux de rendement et apporter des améliorations à long terme. sa participation à des zones de travail collaboratives et des groupes de travail pangouvernementaux pour accroître les occasions d'échange et de réutilisation dans le but de réduire la complexité et le chevauchement des tâches, promouvoir l'harmonisation et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

13.1 Leadership : Fort

Le cadre supérieur assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI (y compris l'accessibilité au Web) et garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
Il existe des relations efficaces et une définition de la reddition de comptes entre le cadre supérieur de la TI et les propriétaires du contenu Web.
L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Fort

L'organisation dispose d'un plan de TI détaillé qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels de l'organisation.
L'organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI.
L'organisation planifie et gère efficacement tous les aspects de la TI (ce qui comprend l'accessibilité au Web), par l'entremise de structures de gouvernance et de processus de planification organisationnelle et de TI bien harmonisés.

13.3 Valeur : Fort

L'organisation a des processus bien établis de production de rapports sur les progrès et le rendement de tous les aspects de la gestion de la TI (notamment des plans de mise en œuvre de la Normalisation des sites Internet).
L'organisation a des processus démontrant le partage, la réutilisation ou la mise à contribution de manière continue des idées, des pratiques exemplaires, des actifs et des mises en œuvre à l'échelle du gouvernement.
L'organisation a des outils de mesure du rendement et des rapports sur le rendement adéquats, ce qui ce qui comprend un modèle d'établissement des coûts pour les services de TI et du coût total acceptable de la prise en charge.

On vous félicite pour vos progrès et on encourage l'organisation à continuer d'améliorer :

son plan de TI et l'ensemble de ses pratiques et processus intégrés de gouvernance, de planification et de préparation de rapports d'avancement mis en place pour assurer la surveillance et faire en sorte que l'organisation tire avantage de ses investissements en informatique.
son modèle d'établissement des coûts pour les services de TI, les coûts de référence en TI, le coût total de prise en charge et d'autres paramètres de rendement en matière de TI pour orienter une meilleure prise de décisions, accroître les niveaux de rendement et apporter des améliorations à long terme.
sa participation à des zones de travail collaboratives et des groupes de travail pangouvernementaux pour accroître les occasions d'échange et de réutilisation dans le but de réduire la complexité et le chevauchement des tâches, promouvoir l'harmonisation et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services.

Recommandations

14. Efficacité de la gestion des biens

Points saillants	Opportunités
14.1 Gestion des biens immobiliers : Cette composante de gestion n'a pas été évaluée parce qu'elle n'est pas importante au regard du mandat et des activités de l'organisme
Recommandations

Points saillants

Opportunités

14.1 Gestion des biens immobiliers :

Cette composante de gestion n'a pas été évaluée parce qu'elle n'est pas importante au regard du mandat et des activités de l'organisme

Recommandations

15. Planification des investissements et gestion des projets

Acceptable

Points saillants	Opportunités
15.1 Planification des investissements : Fort Un plan d'investissements à long terme mis à jour périodiquement et pleinement intégré a été approuvé par les pouvoirs compétents et est utilisé aux fins des opérations. Le processus de planification des investissements cerne les besoins des programmes à l'échelle de l'organisation et prend en considération tous les investissements dans les biens et les services acquis. Le processus de planification des investissements comporte des mécanismes d'amélioration continue qui sont fondés sur l'information sur le rendement. Le document de planification prévoit une stratégie de gestion des risques liés aux projets d'investissements ainsi qu'aux investissements non financés. 15.2 Gestion des ressources des projets : Acceptable Il existe des directives et des processus adéquats permettant de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs des projets. Rien n'indique que l'organisation a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ni qu'elle a négligé d'en aviser le CT/SCT. Les modèles de financement appliqués aux projets appuient la réalisation des résultats attendus des projets. On observe que la plupart des employés exerçant des responsabilités en matière de gestion de projet ont suivi une formation pertinente. 15.3 Gestion des résultats des projets : Acceptable On observe des directives et des processus, à l'échelle de l'organisation, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets. L'organisation consigne constamment la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats de tous les projets, et ces renseignements sont régulièrement communiqués à tous les niveaux de l'organisation. Il existe un lien clair entre le processus d'examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

15.1 Planification des investissements : Fort

Un plan d'investissements à long terme mis à jour périodiquement et pleinement intégré a été approuvé par les pouvoirs compétents et est utilisé aux fins des opérations.
Le processus de planification des investissements cerne les besoins des programmes à l'échelle de l'organisation et prend en considération tous les investissements dans les biens et les services acquis.
Le processus de planification des investissements comporte des mécanismes d'amélioration continue qui sont fondés sur l'information sur le rendement.
Le document de planification prévoit une stratégie de gestion des risques liés aux projets d'investissements ainsi qu'aux investissements non financés.

15.2 Gestion des ressources des projets : Acceptable

Il existe des directives et des processus adéquats permettant de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs des projets.
Rien n'indique que l'organisation a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ni qu'elle a négligé d'en aviser le CT/SCT.
Les modèles de financement appliqués aux projets appuient la réalisation des résultats attendus des projets.
On observe que la plupart des employés exerçant des responsabilités en matière de gestion de projet ont suivi une formation pertinente.

15.3 Gestion des résultats des projets : Acceptable

On observe des directives et des processus, à l'échelle de l'organisation, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
L'organisation consigne constamment la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats de tous les projets, et ces renseignements sont régulièrement communiqués à tous les niveaux de l'organisation.
Il existe un lien clair entre le processus d'examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.

Recommandations

16. Approvisionnement efficace

Points saillants	Opportunités
16.1 Gouvernance et surveillance : Cette composante de gestion n'a pas été évaluée parce qu'elle n'est pas importante au regard du mandat et des activités de l'organisme.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

16.1 Gouvernance et surveillance :

Cette composante de gestion n'a pas été évaluée parce qu'elle n'est pas importante au regard du mandat et des activités de l'organisme.

Recommandations

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Acceptable

Points saillants	Opportunités
17.1 Autorisations et politiques : Possibilité d'amélioration La conformité de l'organisation à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière fait état de bonnes pratiques de gestion financière. Les outils et les procédures à l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de lacunes causant des préoccupations éminentes. Les processus organisationnels visant à informer de leurs responsabilités les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations. Les processus organisationnels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations. Les systèmes organisationnels servant actuellement à identifier et à signaler les paiements aux fournisseurs font état de lacunes causant des préoccupations éminentes. Les processus et procédures organisationnels régissant la gestion des avances permanentes hors la petite caisse font état de lacunes causant certaines préoccupations. L'organisation a effectué la vérification interne d'au moins une politique de gestion financière au cours des cinq dernières années ou elle en mène une actuellement ou elle en a inclus une dans le plan de vérification interne approuvé pour les trois prochaines années. Les progrès en vue de l'harmonisation des pratiques d'établissement des coûts avec le Guide d'établissement des coûts sont limités. Les rapports sur les services ou l'information sur les coûts au titre des frais d'utilisation externes respectent la plupart des exigences et lignes directrices. 17.2 Qualité des rapports financiers internes et externes : Acceptable L'organisation a obtenu une opinion de vérification sans réserve sur ses états financiers. Un nombre important d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF). De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics sont remises à temps. La série de rapports financiers internes est complète. Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi. La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année. La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction plus d'un mois après la fin de la période. La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives. 17.3 Capacité de gestion : Fort Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de direction de l'organisation de gestion financière. Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière. L'organisation de gestion financière profite d'une quantité raisonnable de formation. La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés. Quelques processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place. 17.4 Systèmes financiers et cadres de contrôle interne : Acceptable Le modèle de gouvernance du Système ministériel de gestion financière (SMGF) appuie tous les besoins opérationnels en gestion financière de l'organisation et toutes les responsabilités du DPF, de sorte que ce dernier gère le budget du SMGF et sa configuration fonctionnelle et fournit l'approbation finale des changements et améliorations de nature fonctionnelle. L'organisation dispose d'un plan de formation robuste qui améliore les connaissances des employés sur toutes les capacités des fonctionnalités du SMGF, ce qui comprend les fonctionnalités facultatives. Un plan annuel complet est instauré, qui assure l'harmonisation de l'organisation avec les orientations du BCG au titre des processus opérationnels normalisés, des données de référence et de la configuration commune. Une orientation stratégique est fournie dans le plan d'investissement ou le plan stratégique. Les besoins en information financière de l'organisation ont été identifiés et analysés, et des pièces justificatives sont fournies, de même que le plus récent sondage sur la satisfaction des clients. Les interfaces entre le SMGF et le système de ressources humaines de l'organisation et, dans le cas de certaines organisations, le système des subventions et contributions et la gestion salariale, ont été consignées, mais ne sont pas à jour. On constate des efforts de gestion et de supervision du système ministériel de contrôles internes sur les rapports financiers. 17.5 Examens indépendants : Possibilité d'amélioration Le nombre de rapports de vérification interne sur les pratiques de gestion financière n'est pas suffisant. Il est possible d'améliorer la nature et le genre des pratiques de gestion financière vérifiées. Selon l'évaluation qualitative du rapport de vérification, il est possible d'améliorer les pratiques de gestion financière.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Possibilité d'amélioration

La conformité de l'organisation à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière fait état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les outils et les procédures à l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de lacunes causant des préoccupations éminentes.
Les processus organisationnels visant à informer de leurs responsabilités les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les processus organisationnels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les systèmes organisationnels servant actuellement à identifier et à signaler les paiements aux fournisseurs font état de lacunes causant des préoccupations éminentes.
Les processus et procédures organisationnels régissant la gestion des avances permanentes hors la petite caisse font état de lacunes causant certaines préoccupations.
L'organisation a effectué la vérification interne d'au moins une politique de gestion financière au cours des cinq dernières années ou elle en mène une actuellement ou elle en a inclus une dans le plan de vérification interne approuvé pour les trois prochaines années.
Les progrès en vue de l'harmonisation des pratiques d'établissement des coûts avec le Guide d'établissement des coûts sont limités.
Les rapports sur les services ou l'information sur les coûts au titre des frais d'utilisation externes respectent la plupart des exigences et lignes directrices.

17.2 Qualité des rapports financiers internes et externes : Acceptable

L'organisation a obtenu une opinion de vérification sans réserve sur ses états financiers.
Un nombre important d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics sont remises à temps.
La série de rapports financiers internes est complète.
Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction plus d'un mois après la fin de la période.
La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.

17.3 Capacité de gestion : Fort

Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de direction de l'organisation de gestion financière.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
L'organisation de gestion financière profite d'une quantité raisonnable de formation.
La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
Quelques processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

17.4 Systèmes financiers et cadres de contrôle interne : Acceptable

Le modèle de gouvernance du Système ministériel de gestion financière (SMGF) appuie tous les besoins opérationnels en gestion financière de l'organisation et toutes les responsabilités du DPF, de sorte que ce dernier gère le budget du SMGF et sa configuration fonctionnelle et fournit l'approbation finale des changements et améliorations de nature fonctionnelle.
L'organisation dispose d'un plan de formation robuste qui améliore les connaissances des employés sur toutes les capacités des fonctionnalités du SMGF, ce qui comprend les fonctionnalités facultatives.
Un plan annuel complet est instauré, qui assure l'harmonisation de l'organisation avec les orientations du BCG au titre des processus opérationnels normalisés, des données de référence et de la configuration commune. Une orientation stratégique est fournie dans le plan d'investissement ou le plan stratégique.
Les besoins en information financière de l'organisation ont été identifiés et analysés, et des pièces justificatives sont fournies, de même que le plus récent sondage sur la satisfaction des clients.
Les interfaces entre le SMGF et le système de ressources humaines de l'organisation et, dans le cas de certaines organisations, le système des subventions et contributions et la gestion salariale, ont été consignées, mais ne sont pas à jour.
On constate des efforts de gestion et de supervision du système ministériel de contrôles internes sur les rapports financiers.

17.5 Examens indépendants : Possibilité d'amélioration

Le nombre de rapports de vérification interne sur les pratiques de gestion financière n'est pas suffisant.
Il est possible d'améliorer la nature et le genre des pratiques de gestion financière vérifiées.
Selon l'évaluation qualitative du rapport de vérification, il est possible d'améliorer les pratiques de gestion financière.

Recommandations

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Acceptable

Points saillants

Opportunités

18.1 Structure de gouvernance de vérification interne : Acceptable

L'indépendance du dirigeant principal de la vérification se démontre par le respect du paragraphe 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général.
La charte de vérification est revue régulièrement par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme.
On applique régulièrement un processus interne d'évaluation de la qualité. Un examen externe d'assurance de la qualité est prévu ou est en cours.
Le comité de vérification indépendant du ministère ou de l'organisme a été mis sur pied, est fonctionnel et satisfait à la plupart des exigences de la Directive sur les comités ministériels de vérification.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme a établi une approche et un cycle axés sur les risques pour l'examen des valeurs et de l'éthique, la gestion des risques et le cadre de contrôle de gestion.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme conseille périodiquement l'administrateur général sur l'efficacité des procédures en place visant à assurer la surveillance et le suivi des plans d'action de la direction.

18.2 Politique et directives sur la vérification interne : Acceptable

Le plan de vérification fondé sur les risques repose sur un univers de vérification défini et classé selon les risques ainsi que sur un exercice d'évaluation des risques qui établit la priorité des missions de vérification.
Le plan de vérification fondé sur les risques est examiné par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvé par l'administrateur général et remis au contrôleur général en temps opportun.
Le plan de vérification fondé sur les risques énonce les missions de vérification à entreprendre, ainsi que pour chaque mission devant être exécutée, la première année visée par le plan, le type de mission (assurance ou consultation), le calendrier d'exécution et le coût.
Les rapports de vérification sont examinés par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvés par l'administrateur général et mis à la disposition du public dans un délai raisonnablement adéquat. (L'ébauche pénultième est prête dans un délai de trois mois suivant la conférence de clôture; le rapport approuvé est habituellement rendu public dans un délai de trois mois après l'approbation de l'administrateur général.)

18.3 Progrès : Possibilité d'amélioration

L'organisation fait la preuve de son leadership/de sa contribution pour le renforcement de la fonction de vérification interne pangouvernementale à l'aide de diverses initiatives.
Les processus de gestion des ressources humaines sont planifiés et documentés dans la plupart des cas.
Les activités de perfectionnement professionnel sont planifiées et documentées. Les vérificateurs internes participent à des activités de formation et d'apprentissage pour maintenir leurs compétences.

Les progrès sont évidents pour ce qui est de l'élaboration d'un PVFR pluriannuel structuré selon les risques. Les progrès en vue de l'atteinte de résultats en matière de rendement sont notables en ce qui concerne les rapports de vérification.

Des efforts continus devraient être faits quant à la mise en œuvre du Programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité. Il y a des preuves de rapports sur le suivi des plans d'action de la direction; cependant, un processus officiel devrait être élaboré.

Recommandations

Les rapports annuels du DPV et du CMV devraient être fournis en 2010.

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Fort

Points saillants

Opportunités

19.1 Programme de sécurité organisationnel : Fort

Le programme de sécurité de l'organisation est complet, durable et comprend tous les éléments clés de la politique.
Le programme de sécurité de l'organisation est harmonisé et intégré aux priorités et au plan d'activités ministériels.
L'organisation améliore de façon continue son programme de sécurité.
La haute direction est activement mobilisée dans la gestion des risques relatifs à la sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

Poursuivre les initiatives en cours visant à améliorer le programme de sécurité de la CCSN, notamment la révision des directives de sécurité, le développement de procédures pour la manipulation des preuves numériques et la création d'un système centralisé de suivi des incidents.
Développer un plan de sécurité ministériel et établir des mesures de surveillance des politiques, pour respecter les exigences de la PSG.
Poursuivre les initiatives en cours pour maintenir la conformité en matière de GSTI, notamment mettre en oeuvre et tester un site de reprise pour la planification de la continuité, approuver formellement l'ébauche du processus de certification et d'accréditation, s'assurer que les évaluations du risque sont effectuées et révisées périodiquement sur tous les systèmes et certifier et accréditer tous les systèmes.
Continuer de faire progresser la mise en oeuvre du plan de continuité des opérations.
Continuer de participer aux initiatives de sécurité à l'échelle du gouvernement et de mettre en commun ses pratiques exemplaires avec d'autres institutions fédérales.

Recommandations

20. Services axés sur les citoyens

Fort

Points saillants

Opportunités

20.1 Bonnes pratiques de gestion de services : Fort

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au SCT.

20.2 Avoir le souci du service à la clientèle : Fort

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au SCT.

20.3 Opinions et besoins du public : Fort

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au SCT

Recommandations