Passer au contenu Passer aux liens institutionnels

Liens de la barre de menu commune

Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - Bibliothèque et Archives Canada

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à la page « Contactez-nous ».

* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n'offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu'un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s'assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l'évaluation.

Contexte

Au cours de la période d'évaluation fondée sur le CRG, un nouveau bibliothécaire et archiviste du Canada a été nommé.

Sous la direction du nouvel administrateur général, Bibliothèque et Archives Canada (BAC) a circonscrit de nouvelles orientations stratégiques pour l'organisme et mis en œuvre un programme de gestion du changement. Sur un plan plus global, BAC continue de s'adapter à l'évolution technologique dans l'exécution de son mandat visant à préserver et à rendre disponible le patrimoine documentaire du Canada. L'organisme a amorcé un projet de modernisation et a également établi un « Cadre de gestion du patrimoine documentaire » pour relever le défi de recueillir et de préserver de l'information dans un milieu qui passe de la production en mode analogique à la production en mode numérique.

Cette année, les observations faites par le Secrétariat du Conseil du Trésor concernant le Cadre de responsabilisation et de gestion (CRG) sont contrastées. Au total, sur les 14 composantes de gestion (CG) qui ont fait l'objet d'une évaluation, l'organisme a reçu sept cotes « acceptable » et sept cotes « possibilité d'amélioration ». Quatre composantes ont obtenu des cotes supérieures comparativement à l'évaluation de l'année dernière tandis que deux composantes ont obtenu une cote inférieure dont l'une est appréciable, puisqu'elle passe de « fort » à « possibilité d'amélioration ».

Pour ce qui est des composantes de gestion fondamentales, soit les valeurs de la fonction publique, la gestion des personnes, les contrôles financiers et la vérification interne, le rendement est demeuré le même depuis la dernière évaluation fondée sur le CRG, mais BAC a perdu du terrain quant à sa capacité de répondre aux normes de l'évaluation relative à la gestion matérielle des risques. Dans l'ensemble, l'organisme a reçu la cote « possibilité d'amélioration » pour quatre des six CG, ce qui signifie que les gestionnaires devraient porter davantage attention à ces composantes.

Qualité et utilisation de l'évaluation (CG 6) : « possibilité d'amélioration » :

BAC a établi un fondement solide concernant la régie de sa fonction évaluation. Toutefois, comme il n'y a pas de rapports d'évaluation sur lesquels se fonder, la cote demeure « possibilité d'amélioration ». On invite l'organisme à poursuivre ses efforts en vue d'améliorer la disponibilité des données de rendement afin de soutenir efficacement l'évaluation.

Efficacité de la gestion ministérielle des risques (CG 9) : « possibilité d'amélioration » :

BAC a établi une approche de la gestion intégrée des risques (GIR) appropriée conforme aux besoins de l'organisme et qui tient compte des principaux secteurs de risque. Il est toutefois nécessaire que la haute direction fasse davantage preuve de leadership et de soutien continus à l'égard de la mise en œuvre de la GIR. Il est également recommandé que BAC améliore ses communications internes au sujet de la gestion du risque dans l'ensemble de l'organisme.

Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers (CG 17) : « possibilité d'amélioration » :

BAC doit apporter des améliorations à nombre de composantes, notamment la conformité aux politiques du Conseil du Trésor, les pratiques d'établissement des coûts, et le renforcement des contrôles internes des rapports financiers. L'organisme est encouragé à prendre les mesures nécessaires pour tenir compte de ces lacunes.

Efficacité de la fonction vérification interne (CG 18) : « possibilité d'amélioration » :

Même si des progrès ont été accomplis en vue de répondre aux principales attentes liées à la Politique sur la vérification interne adoptée en 2009 par le Conseil du Trésor, dont l'élaboration d'un plan de vérification axé sur les risques, il est recommandé que BAC poursuive ses efforts afin de mettre pleinement en œuvre la Politique sur la vérification interne pour faire en sorte qu'on accroisse les résultats et la capacité de la fonction vérification interne.

Deux composantes ont été jugées fondamentales dans l'exécution du mandat de l'organisme. BAC a conservé la cote « acceptable » pour la gestion de l'information, mais la cote attribuée à la gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités s'est dégradée, passant de « fort » à « possibilité d'amélioration ».

Efficacité de la gestion de l'information (CG 12) : « acceptable » :

BAC a mis en place une Stratégie de GI et de tenue des dossiers triennale. L'organisme s'est aussi doté d'une stratégie de GI à l'appui de ses priorités et activités de même qu'un plan de communication de la GI harmonisé à la Directive sur la tenue des dossiers et à la Politique sur la gestion de l'information. Toutefois BAC ne répond pas aux exigences en matière de rapport en vertu de la Loi sur l'accès à l'information, ni aux exigences du SCT relatives aux descriptions de catégories de documents.

Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités (CG 19) : « possibilité d'amélioration » :

BAC a mis en place un programme de sécurité qui tient compte des questions de sécurité concernant l'organisme et protège les collections qui lui sont confiées en vertu de son mandat législatif. Cependant, BAC ne remplit que quelques-unes des exigences concernant la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI). En effet, la gestion des risques, la planification de la continuité et la gestion de la vulnérabilité présentent des lacunes. Il est recommandé que BAC continue à tenir compte de toutes ces lacunes en matière de GSTI, et établisse un programme de planification de la continuité des activités.

Il faut féliciter BAC d'avoir amélioré quatre des cinq composantes qui devaient l'être selon l'évaluation de l'année dernière. Trois composantes ont reçu la cote « acceptable » tandis que la composante Cadre de rendement ministériel conservait la même cote : « possibilité d'amélioration ». Pour l'année qui vient, le Secrétariat du Conseil du Trésor a cerné les priorités de gestion suivantes :

Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers (CG 17) : « possibilité d'amélioration » :

Le SCT recommande que BAC, selon la priorité, se penche sur les faiblesses constatées pour cette CG, y compris la conformité aux politiques, les pratiques d'établissement des coûts et les rapports financiers du CT.

Efficacité de la fonction vérification interne (CG 18) « possibilité d'amélioration » :

Le Conseil du Trésor recommande que BAC mette pleinement en œuvre la Politique sur la vérification interne adoptée en 2009 par le SCT, y compris les améliorations à apporter au plan de vérification axé sur les risques.

Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités (CG 19) : « possibilité d'amélioration » :

On encourage BAC à améliorer sa gestion de la sécurité des TI de même qu'à élaborer et renforcer son programme de planification de la continuité des activités.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Acceptable

Points saillants	Opportunités
1.1 Leadership : Fort Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹ 1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Forces : plaintes et griefs de harcèlement. Faiblesses observées : selon les employés, les membres de la haute direction répondent aux préoccupations soulevées dans le sondage et leur transmettent l'information nécessaire. Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé. ¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca	Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx
Recommandations

Points saillants

Opportunités

1.1 Leadership : Fort

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Forces : plaintes et griefs de harcèlement.

Faiblesses observées : selon les employés, les membres de la haute direction répondent aux préoccupations soulevées dans le sondage et leur transmettent l'information nécessaire.

Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé.

¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca

Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant :

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx

Recommandations

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
2.1 Clarté et mesurabilité des RS : Acceptable Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, qui pourraient être compris à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation comme procurant un avantage à la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs. 2.2 Exhaustivité et harmonisation des AAP : Possibilité d'amélioration Un inventaire partiel des programmes a été dressé, mais un grand nombre des programmes énumérés dans l'architecture des activités des programmes ne correspondent pas à la définition d'un programme. 2.3 Qualité des CMR : Non évalué De nombreux indicateurs de rendement ne sont pas clairs et il n'est pas possible de les utiliser pour recueillir des données fournissant des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes. De nombreuses cibles ne sont pas précisées correctement à titre d'indicateurs du niveau de rendement.	Les résultats stratégiques de Bibliothèque et Archives Canada (BAC) semblent bons compte tenu du mandat et des ressources de l'organisation. Cependant, une partie de la terminologie pourrait être améliorée afin d'en accroître la clarté. Nous encourageons BAC à continuer de collaborer avec le Secrétariat du Conseil du Trésor pour faire en sorte que les programmes figurant dans l'Architecture des activités de programmes correspondent à la politique sur la structure de la gestion des ressources et des résultats (SGRR). Le Cadre de mesure du rendement qui a été présenté pour le processus de modification de la SGRR de novembre 2010 constitue une amélioration notable par rapport aux cadres précédents. Nous encourageons toutefois BAC à continuer de collaborer avec le SCT pour s'assurer que ses indicateurs de rendement soient clairs et qu'ils soient présentés conformément aux instructions de la SGRR.
Recommandations
Nous encourageons BAC à continuer de travailler avec le SCT pour s'assurer que la SGRR est conforme à la politique.

Points saillants

Opportunités

2.1 Clarté et mesurabilité des RS : Acceptable

Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, qui pourraient être compris à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation comme procurant un avantage à la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Exhaustivité et harmonisation des AAP : Possibilité d'amélioration

Un inventaire partiel des programmes a été dressé, mais un grand nombre des programmes énumérés dans l'architecture des activités des programmes ne correspondent pas à la définition d'un programme.

2.3 Qualité des CMR : Non évalué

De nombreux indicateurs de rendement ne sont pas clairs et il n'est pas possible de les utiliser pour recueillir des données fournissant des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.
De nombreuses cibles ne sont pas précisées correctement à titre d'indicateurs du niveau de rendement.

Les résultats stratégiques de Bibliothèque et Archives Canada (BAC) semblent bons compte tenu du mandat et des ressources de l'organisation. Cependant, une partie de la terminologie pourrait être améliorée afin d'en accroître la clarté.
Nous encourageons BAC à continuer de collaborer avec le Secrétariat du Conseil du Trésor pour faire en sorte que les programmes figurant dans l'Architecture des activités de programmes correspondent à la politique sur la structure de la gestion des ressources et des résultats (SGRR).
Le Cadre de mesure du rendement qui a été présenté pour le processus de modification de la SGRR de novembre 2010 constitue une amélioration notable par rapport aux cadres précédents. Nous encourageons toutefois BAC à continuer de collaborer avec le SCT pour s'assurer que ses indicateurs de rendement soient clairs et qu'ils soient présentés conformément aux instructions de la SGRR.

Recommandations

Nous encourageons BAC à continuer de travailler avec le SCT pour s'assurer que la SGRR est conforme à la politique.

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
3.1 Plan d'affaires : Acceptable Le plan d'activités organisationnel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités organisationnelles. Le plan d'activités organisationnel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans organisationnels. Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités organisationnel. 3.2 La structure de régie : Acceptable La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP. La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour. Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente. Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut. Les décisions et interventions de la direction sont habituellement proactives et opportunes. Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement. Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.	Un suivi des conclusions tirées de l'examen de gouvernance de 2009 est une excellente occasion de simplifier la structure de gouvernance et d'accroître son efficacité.
Recommandations
On encourage l'organisation à continuer d'améliorer et de simplifier sa structure de gouvernance pour qu'elle soit plus efficace et qu'elle corresponde davantage à son architecture des activités de programme.

Points saillants

Opportunités

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

Le plan d'activités organisationnel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités organisationnelles.
Le plan d'activités organisationnel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans organisationnels.
Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités organisationnel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.
Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.
Les décisions et interventions de la direction sont habituellement proactives et opportunes.
Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.

Un suivi des conclusions tirées de l'examen de gouvernance de 2009 est une excellente occasion de simplifier la structure de gouvernance et d'accroître son efficacité.

Recommandations

On encourage l'organisation à continuer d'améliorer et de simplifier sa structure de gouvernance pour qu'elle soit plus efficace et qu'elle corresponde davantage à son architecture des activités de programme.

4. Efficacité de la contribution organisationnelle aux priorités gouvernementales

Acceptable

Points saillants	Opportunités
4.1 Participation aux initiatives prioritaires : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

4.1 Participation aux initiatives prioritaires :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

5. Qualité des présentations au CT

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
5.1 Information : Possibilité d'amélioration Capacité de réunir les renseignements justificatifs dans les présentations au CT en progression. L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT. Les fondements politiques et budgétaires ne sont pas identifiés. Les renseignements liés aux données financières du SCT sont inexacts. Les renseignements financiers ne correspondent pas aux autorisations du projet. Renseignements adéquats pour les analyses de rentabilisation. La présentation contient suffisamment de détails. Réponse adéquate aux commentaires du SCT. 5.2 Analyses : Acceptable Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse. Capacité établie d'analyser l'optimisation des ressources, l'efficacité et l'efficience. Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT. 5.3 Consultations : Acceptable Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant. Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil). L'organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard. 5.4 Contrôle de la qualité : Possibilité d'amélioration Il ne semble pas exister de processus de contrôle de la qualité. Rédaction et traduction de qualité. Langue claire et uniforme. Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.	Bibliothèque et Archives Canada (BAC) devrait continuer de consulter la Direction générale des affaires du portefeuille de Patrimoine canadien au début du processus d'élaboration des présentations.
Recommandations
BAC doit mettre en place un processus de contrôle de la qualité pour s'assurer de présenter pour examen un produit de qualité au Secrétariat du Conseil du Trésor.

Points saillants

Opportunités

5.1 Information : Possibilité d'amélioration

Capacité de réunir les renseignements justificatifs dans les présentations au CT en progression.
L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
Les fondements politiques et budgétaires ne sont pas identifiés.
Les renseignements liés aux données financières du SCT sont inexacts.
Les renseignements financiers ne correspondent pas aux autorisations du projet.
Renseignements adéquats pour les analyses de rentabilisation.
La présentation contient suffisamment de détails.
Réponse adéquate aux commentaires du SCT.

5.2 Analyses : Acceptable

Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse.
Capacité établie d'analyser l'optimisation des ressources, l'efficacité et l'efficience.
Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Acceptable

Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil).
L'organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard.

5.4 Contrôle de la qualité : Possibilité d'amélioration

Il ne semble pas exister de processus de contrôle de la qualité.
Rédaction et traduction de qualité.
Langue claire et uniforme.
Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

Bibliothèque et Archives Canada (BAC) devrait continuer de consulter la Direction générale des affaires du portefeuille de Patrimoine canadien au début du processus d'élaboration des présentations.

Recommandations

BAC doit mettre en place un processus de contrôle de la qualité pour s'assurer de présenter pour examen un produit de qualité au Secrétariat du Conseil du Trésor.

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
6.2 La neutralité : Fort Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation. Les ressources affectées à la fonction d'évaluation semblent correspondre aux obligations en matière d'évaluation de l'organisation en vertu de l'article 42.1 de la LGFP. Le chef de l'évaluation a officiellement le pouvoir de présenter les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général. Il peut le rencontrer facilement, au besoin. L'organisation a démontré qu'elle progressait vers une évaluation de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. L'organisation a fait ses preuves en menant à bien les évaluations prévues par le passé. L'évaluation vise en moyenne 20 % (ou plus) des SC chaque année. 6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration Les résultats des évaluations sont parfois inclus à des fins de prise en considération dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et, s'il y a lieu, les examens stratégiques. Les plans d'action de la direction découlant des recommandations des évaluations font l'objet d'un suivi actif, systématique et régulier. On ne rend pas compte périodiquement de la mise en œuvre des recommandations des évaluations. Puisque Bibliothèque et Archives Canada n'a pas fourni de rapports d'évaluation comme preuve, aucun texte normalisé pour l'élément de preuve 6.1 ne figure ci-dessus . La cote « possibilité d'amélioration » a été tout simplement reportée de la dernière ronde à celle-ci.	BAC a établi un fondement solide en ce qui a trait à la gouvernance de sa fonction d'évaluation et a investi des ressources au cours des dernières années en vue d'améliorer la qualité des données sur le rendement recueillies par l'organisation et/ou ses partenaires.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

6.2 La neutralité : Fort

Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
Les ressources affectées à la fonction d'évaluation semblent correspondre aux obligations en matière d'évaluation de l'organisation en vertu de l'article 42.1 de la LGFP.
Le chef de l'évaluation a officiellement le pouvoir de présenter les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général. Il peut le rencontrer facilement, au besoin.
L'organisation a démontré qu'elle progressait vers une évaluation de tous ses programmes de subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans, conformément à l'article 42.1 de la LGFP. L'organisation a fait ses preuves en menant à bien les évaluations prévues par le passé. L'évaluation vise en moyenne 20 % (ou plus) des SC chaque année.

6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration

Les résultats des évaluations sont parfois inclus à des fins de prise en considération dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et, s'il y a lieu, les examens stratégiques.
Les plans d'action de la direction découlant des recommandations des évaluations font l'objet d'un suivi actif, systématique et régulier. On ne rend pas compte périodiquement de la mise en œuvre des recommandations des évaluations.

Puisque Bibliothèque et Archives Canada n'a pas fourni de rapports d'évaluation comme preuve, aucun texte normalisé pour l'élément de preuve 6.1 ne figure ci-dessus . La cote « possibilité d'amélioration » a été tout simplement reportée de la dernière ronde à celle-ci.

BAC a établi un fondement solide en ce qui a trait à la gouvernance de sa fonction d'évaluation et a investi des ressources au cours des dernières années en vue d'améliorer la qualité des données sur le rendement recueillies par l'organisation et/ou ses partenaires.

Recommandations

7. Qualité des rapports sur le rendement

Acceptable

Points saillants	Opportunités
7.1 Fondés sur la SGRR : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

8. Gérer le changement organisationnel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
8.1 Analyse ou planification du changement : Acceptable L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire. Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié. 8.2 Engagement et moyens : Acceptable Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie. Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations. 8.3 Produire des résultats : Possibilité d'amélioration Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs. Il existe des plans d'évaluation, mais leur portée et leur précision sont limitées. Les résultats ne sont pas visibles.	Nous encourageons Bibliothèque et Archives Canada (BAC) à continuer de prendre des mesures pour motiver les employés dans l'ensemble de l'organisation et à leur offrir de nouvelles possibilités d'apprentissage sur le programme de gestion du changement de l'organisation.
Recommandations
BAC doit achever son cadre d'évaluation et faire la preuve qu'elle peut évaluer efficacement les résultats de la gestion du changement.

Points saillants

Opportunités

8.1 Analyse ou planification du changement : Acceptable

L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.
Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié.

8.2 Engagement et moyens : Acceptable

Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie.
Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.

8.3 Produire des résultats : Possibilité d'amélioration

Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
Il existe des plans d'évaluation, mais leur portée et leur précision sont limitées.
Les résultats ne sont pas visibles.

Nous encourageons Bibliothèque et Archives Canada (BAC) à continuer de prendre des mesures pour motiver les employés dans l'ensemble de l'organisation et à leur offrir de nouvelles possibilités d'apprentissage sur le programme de gestion du changement de l'organisation.

Recommandations

BAC doit achever son cadre d'évaluation et faire la preuve qu'elle peut évaluer efficacement les résultats de la gestion du changement.

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
9.1 La haute direction est responsable : Possibilité d'amélioration L'organisation a recours à une approche commune de GIR qui a été approuvée par la haute direction, qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les principaux secteurs de risque). L'approche de l'organisation en matière de GIR est adaptée aux besoins particuliers de l'organisation et est conforme à ses exigences. Il y a des mécanismes en place qui pourront permettre de réexaminer l'approche en matière de GIR à l'avenir. La haute direction a passé en revue le profil de risque intégré de l'organisation ou un outil semblable au cours des deux dernières années. L'approche en matière de GIR a été plus ou moins communiquée au sein de l'organisation. Des structures de gouvernance de la GIR claires et intégrées sont en place à l'échelle de l'organisation. La haute direction a plus ou moins participé à l'établissement de solides structures de gouvernance pour la GIR. Il se peut que la haute direction ait fait preuve d'un certain leadership en matière d'élaboration d'une approche globale; toutefois, il y a peu d'éléments probants montrant le leadership/le soutien systématiques de la haute direction au chapitre de la mise en œuvre. La reddition des comptes concernant la gestion des principaux risques ne semble pas incomber systématiquement à la haute direction. La haute direction commence à encourager la GIR; toutefois, les outils et les ressources manquent pour favoriser une culture soucieuse des risques. 9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration Dans les faits, la pratique de la GIR est bien implantée à la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation. Il y a de bons liens entre l'approche en matière de GIR et la planification, le rendement ou les processus opérationnels de premier plan. Une approche sur mesure et des mécanismes connexes sont utilisés pour gérer les risques dans tous les secteurs fonctionnels et champs d'activité. L'organisation a recours à un profil de risque organisationnel ou à un outil semblable qui offre de l'information pratique et exhaustif. Les principaux risques aux niveaux opérationnels ne sont pas systématiquement utilisés pour servir d'intrants au moment de déterminer les principaux risques et priorités. Les risques organisationnels sont systématiquement reliés aux résultats stratégiques de l'organisation. L'information sur les risques n'est pas diffusée systématiquement au sein de l'organisation. Des lignes directrices et des outils concernant la GIR sont communiqués et diffusés systématiquement pour que le personnel et les cadres touchés aient accès aux ressources nécessaires. La formation et les ressources d'apprentissage sont raisonnablement à jour. Une formation sur la GIR à l'intention des employés et des cadres clés est appuyée et rendue disponible. Certains éléments probants montrent que des activités de communications internes ad hoc ont été menées pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation stratégique et sa pertinence pour les activités courantes de l'organisation. Certains éléments probants montrent que des communications informelles se rapportant aux risques ont eu lieu pour informer ou mobiliser les partenaires et les parties prenantes. 9.3 Intégration : Acceptable Le lien entre les principes de GIR, l'information sur les risques organisationnels et les activités opérationnelles et les évaluations des risques est clair; il peut passer par des processus formels ou des processus informels. Les principaux risques sont communiqués de façon étroite. Les principaux risques sont clairement définis et bien documentés. L'information sur les principaux risques et les principes de la GIR sont valorisés en tant qu'élément de premier plan de la prise de décisions. Les RPP décrivent des stratégies d'atténuation des principaux risques inclus dans le profil de risque organisationnel ou un outil semblable. 9.4 Amélioration continue : Acceptable L'organisation a mis en œuvre une partie ou la majorité des recommandations formulées dans l'évaluation précédente du CRG et une justification acceptable a été fournie pour les recommandations qui n'ont pas été acceptées. L'organisation corrige adéquatement le tir d'après le rendement et de nouveaux renseignements. Des améliorations dignes de mention ont été apportées depuis l'évaluation précédente. BAC semble poursuivre sa mise en œuvre progressive de la gestion intégrée des risques (GIR). Le ministère a mis en œuvre plusieurs projets décrits lors de la précédente évaluation du CRG et est encouragé à poursuivre la mise en œuvre des engagements qu'il a pris dans le cadre de son plan d'action triennal.	BAC pourrait impliquer davantage ses hauts gestionnaires dans la GIR. L'identification de l'imputabilité liée aux mesures d'atténuation des risques pourrait contribuer à leur engagement. Cette clarification des responsabilités, doublée d'un suivi des échéanciers, contribuerait à la réalisation des projets ambitieux du plan d'action triennal Une communication plus formelle, continue et étendue des enjeux liés à la gestion des risques pourrait approfondir une culture organisationnelle sensible aux risques. Des opportunités de formation informelles pour l'ensemble des employés pourraient aussi appuyer la GIR. À l'externe, BAC pourrait intensifier son dialogue lié à la gestion des risques avec d'autres organisations ou avec des communautés de pratique.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

9.1 La haute direction est responsable : Possibilité d'amélioration

L'organisation a recours à une approche commune de GIR qui a été approuvée par la haute direction, qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les principaux secteurs de risque).
L'approche de l'organisation en matière de GIR est adaptée aux besoins particuliers de l'organisation et est conforme à ses exigences.
Il y a des mécanismes en place qui pourront permettre de réexaminer l'approche en matière de GIR à l'avenir.
La haute direction a passé en revue le profil de risque intégré de l'organisation ou un outil semblable au cours des deux dernières années.
L'approche en matière de GIR a été plus ou moins communiquée au sein de l'organisation.
Des structures de gouvernance de la GIR claires et intégrées sont en place à l'échelle de l'organisation.
La haute direction a plus ou moins participé à l'établissement de solides structures de gouvernance pour la GIR.
Il se peut que la haute direction ait fait preuve d'un certain leadership en matière d'élaboration d'une approche globale; toutefois, il y a peu d'éléments probants montrant le leadership/le soutien systématiques de la haute direction au chapitre de la mise en œuvre.
La reddition des comptes concernant la gestion des principaux risques ne semble pas incomber systématiquement à la haute direction.
La haute direction commence à encourager la GIR; toutefois, les outils et les ressources manquent pour favoriser une culture soucieuse des risques.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

Dans les faits, la pratique de la GIR est bien implantée à la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
Il y a de bons liens entre l'approche en matière de GIR et la planification, le rendement ou les processus opérationnels de premier plan.
Une approche sur mesure et des mécanismes connexes sont utilisés pour gérer les risques dans tous les secteurs fonctionnels et champs d'activité.
L'organisation a recours à un profil de risque organisationnel ou à un outil semblable qui offre de l'information pratique et exhaustif.
Les principaux risques aux niveaux opérationnels ne sont pas systématiquement utilisés pour servir d'intrants au moment de déterminer les principaux risques et priorités.
Les risques organisationnels sont systématiquement reliés aux résultats stratégiques de l'organisation.
L'information sur les risques n'est pas diffusée systématiquement au sein de l'organisation.
Des lignes directrices et des outils concernant la GIR sont communiqués et diffusés systématiquement pour que le personnel et les cadres touchés aient accès aux ressources nécessaires.
La formation et les ressources d'apprentissage sont raisonnablement à jour.
Une formation sur la GIR à l'intention des employés et des cadres clés est appuyée et rendue disponible.
Certains éléments probants montrent que des activités de communications internes ad hoc ont été menées pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation stratégique et sa pertinence pour les activités courantes de l'organisation.
Certains éléments probants montrent que des communications informelles se rapportant aux risques ont eu lieu pour informer ou mobiliser les partenaires et les parties prenantes.

9.3 Intégration : Acceptable

Le lien entre les principes de GIR, l'information sur les risques organisationnels et les activités opérationnelles et les évaluations des risques est clair; il peut passer par des processus formels ou des processus informels.
Les principaux risques sont communiqués de façon étroite.
Les principaux risques sont clairement définis et bien documentés.
L'information sur les principaux risques et les principes de la GIR sont valorisés en tant qu'élément de premier plan de la prise de décisions.
Les RPP décrivent des stratégies d'atténuation des principaux risques inclus dans le profil de risque organisationnel ou un outil semblable.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

L'organisation a mis en œuvre une partie ou la majorité des recommandations formulées dans l'évaluation précédente du CRG et une justification acceptable a été fournie pour les recommandations qui n'ont pas été acceptées.
L'organisation corrige adéquatement le tir d'après le rendement et de nouveaux renseignements.
Des améliorations dignes de mention ont été apportées depuis l'évaluation précédente.

BAC semble poursuivre sa mise en œuvre progressive de la gestion intégrée des risques (GIR). Le ministère a mis en œuvre plusieurs projets décrits lors de la précédente évaluation du CRG et est encouragé à poursuivre la mise en œuvre des engagements qu'il a pris dans le cadre de son plan d'action triennal.

BAC pourrait impliquer davantage ses hauts gestionnaires dans la GIR. L'identification de l'imputabilité liée aux mesures d'atténuation des risques pourrait contribuer à leur engagement. Cette clarification des responsabilités, doublée d'un suivi des échéanciers, contribuerait à la réalisation des projets ambitieux du plan d'action triennal

Une communication plus formelle, continue et étendue des enjeux liés à la gestion des risques pourrait approfondir une culture organisationnelle sensible aux risques. Des opportunités de formation informelles pour l'ensemble des employés pourraient aussi appuyer la GIR. À l'externe, BAC pourrait intensifier son dialogue lié à la gestion des risques avec d'autres organisations ou avec des communautés de pratique.

Recommandations

10. Excellence de la gestion des personnes

Acceptable

Points saillants	Opportunités
10.1 Motivation des employés : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹ 10.2 Leadership : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.3 Équité en matière d'emploi : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx 10.4 Apprentissage des employés : Possibilité d'amélioration Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.5 Gestion du rendement : Fort Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.6 Planification intégrée des RH et des activités : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.7 Dotation : Possibilité d'amélioration Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.8 Langues officielles : Fort Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Forces : maintien en poste, stabilité du leadership, perception des employés que leur milieu de travail est respectueux, rigueur du programme de gestion du rendement, perception des employés quant à la liberté de communiquer dans la langue de leur choix et pourcentage de superviseurs qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste. Faiblesses observées : perception des employés que la haute direction prend des décisions de façon efficace et opportune et confiance en la haute direction, proportion du budget affecté à la formation, dotation fondée sur l'évaluation de CRGD de la CFP. Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé. ¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.	Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx
Recommandations

Points saillants

Opportunités

10.1 Motivation des employés : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹

10.2 Leadership : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.3 Équité en matière d'emploi : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx

10.4 Apprentissage des employés : Possibilité d'amélioration

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.5 Gestion du rendement : Fort

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.6 Planification intégrée des RH et des activités : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.7 Dotation : Possibilité d'amélioration

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.8 Langues officielles : Fort

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Forces : maintien en poste, stabilité du leadership, perception des employés que leur milieu de travail est respectueux, rigueur du programme de gestion du rendement, perception des employés quant à la liberté de communiquer dans la langue de leur choix et pourcentage de superviseurs qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste.

Faiblesses observées : perception des employés que la haute direction prend des décisions de façon efficace et opportune et confiance en la haute direction, proportion du budget affecté à la formation, dotation fondée sur l'évaluation de CRGD de la CFP.

Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé.

¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx

Recommandations

12. Efficacité de la gestion de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance : Acceptable Les données révèlent que des structures appropriées de gouvernance et d'obligations redditionnelles en matière de la GI sont en place, dont une représentation de la GI dans les comités de gouvernance ou d'approbation de l'ensemble de l'organisation. En outre, les rôles et responsabilités des cadres supérieurs et des gestionnaires relativement à la GI sont définis. L'organisation participe de façon soutenue aux démarches et aux initiatives quant à l'élaboration, à la mise en œuvre, au partage et à l'optimisation des politiques et pratiques en matière de GI à l'échelle du gouvernement. 12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Acceptable L'organisation est dotée d'une stratégie en GI qui est actuelle, en vigueur et officiellement approuvée. La mise en œuvre de cette stratégie est en cours, et les données montrent une progression par rapport aux plans à ce chapitre. L'organisation a défini la mise en œuvre des activités de sensibilisation et de formation en matière de GI; celles ci s'inscrivent dans la stratégie ou le programme global(e) de sensibilisation. 12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration Un grand nombre de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. L'organisation donne suite aux commentaires du Secrétariat du Conseil du Trésor de façon inégale et parfois incomplète. Bien que l'organisation ait fait des progrès afin d'améliorer son chapitre dans Info Source, d'autres révisions sont nécessaires afin d'en assurer la conformité aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. 12.5 Loi sur la protection des renseignements personels : Acceptable La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont décrits dans des fichiers et des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.	Veiller à ce que la gouvernance de la GI et la planification stratégique couvrent, dans la mesure du possible, toutes les activités énumérées dans le profil des services internes de GI. Renforcer les structures de gouvernance de l'organisation pour s'assurer que la GI puisse contribuer à l'atteinte des objectifs opérationnels. Produire des rapports plus détaillés et assurer d'une surveillance accrue de la stratégie de GI, p. ex., échéanciers, résultats obtenus jusqu'à présent, ressourcement. Veiller à ce que tous les endroits où se trouvent les fonds de renseignements soient répertoriés et que des plans de conservation soient en place. Créer des métadonnées uniformes applicables à tous les fonds de renseignements. Veiller à ce que toutes les descriptions de catégories de documents soient complètes, à jour et conformes aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Recommandations
Améliorer les descriptions des programmes et des activités et les fonds de renseignements de Bibliothèque et Archives Canada, y compris les renseignements personnels.

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance : Acceptable

Les données révèlent que des structures appropriées de gouvernance et d'obligations redditionnelles en matière de la GI sont en place, dont une représentation de la GI dans les comités de gouvernance ou d'approbation de l'ensemble de l'organisation.
En outre, les rôles et responsabilités des cadres supérieurs et des gestionnaires relativement à la GI sont définis.
L'organisation participe de façon soutenue aux démarches et aux initiatives quant à l'élaboration, à la mise en œuvre, au partage et à l'optimisation des politiques et pratiques en matière de GI à l'échelle du gouvernement.

12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Acceptable

L'organisation est dotée d'une stratégie en GI qui est actuelle, en vigueur et officiellement approuvée.
La mise en œuvre de cette stratégie est en cours, et les données montrent une progression par rapport aux plans à ce chapitre.
L'organisation a défini la mise en œuvre des activités de sensibilisation et de formation en matière de GI; celles ci s'inscrivent dans la stratégie ou le programme global(e) de sensibilisation.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

Un grand nombre de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
L'organisation donne suite aux commentaires du Secrétariat du Conseil du Trésor de façon inégale et parfois incomplète.
Bien que l'organisation ait fait des progrès afin d'améliorer son chapitre dans Info Source, d'autres révisions sont nécessaires afin d'en assurer la conformité aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

12.5 Loi sur la protection des renseignements personels : Acceptable

La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont décrits dans des fichiers et des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Veiller à ce que la gouvernance de la GI et la planification stratégique couvrent, dans la mesure du possible, toutes les activités énumérées dans le profil des services internes de GI.
Renforcer les structures de gouvernance de l'organisation pour s'assurer que la GI puisse contribuer à l'atteinte des objectifs opérationnels.
Produire des rapports plus détaillés et assurer d'une surveillance accrue de la stratégie de GI, p. ex., échéanciers, résultats obtenus jusqu'à présent, ressourcement.
Veiller à ce que tous les endroits où se trouvent les fonds de renseignements soient répertoriés et que des plans de conservation soient en place.
Créer des métadonnées uniformes applicables à tous les fonds de renseignements.
Veiller à ce que toutes les descriptions de catégories de documents soient complètes, à jour et conformes aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Recommandations

Améliorer les descriptions des programmes et des activités et les fonds de renseignements de Bibliothèque et Archives Canada, y compris les renseignements personnels.

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
13.1 Leadership : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

13.1 Leadership :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

14. Efficacité de la gestion des biens

Acceptable

Points saillants	Opportunités
14.2 Gestion du matériel : Acceptable Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés. L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement. 14.2 Gestion du matériel Les politiques internes en matière de gestion du matériel ont été modifiées afin de tenir compte des changements apportés, en 2006, aux politiques du Conseil du Trésor, et ils ont été communiqués au personnel. Un système d'information adéquat a été mis en œuvre, mais il n'est pas relié au système financier. L'organisation surveille le rendement au besoin et n'a établi aucune cible ou aucun indicateur de rendement.	Élaborer des indicateurs et des cibles de rendement, et commencer à surveiller le rendement des biens. Lorsque les ressources le permettent, l'organisation pourrait profiter d'un système d'information de gestion du matériel relié au système financier.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

14.2 Gestion du matériel : Acceptable

Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

14.2 Gestion du matériel

Les politiques internes en matière de gestion du matériel ont été modifiées afin de tenir compte des changements apportés, en 2006, aux politiques du Conseil du Trésor, et ils ont été communiqués au personnel.
Un système d'information adéquat a été mis en œuvre, mais il n'est pas relié au système financier.
L'organisation surveille le rendement au besoin et n'a établi aucune cible ou aucun indicateur de rendement.

Élaborer des indicateurs et des cibles de rendement, et commencer à surveiller le rendement des biens.
Lorsque les ressources le permettent, l'organisation pourrait profiter d'un système d'information de gestion du matériel relié au système financier.

Recommandations

15. Planification des investissements et gestion des projets

Acceptable

Points saillants	Opportunités
15.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration Le document de planification ne prévoit pas de stratégie de gestion des risques liés aux projets d'investissements. Le document de planification des investissements de l'organisation ne vise pas toutes les catégories de biens. Le processus de planification des investissements de l'organisation prend en considération les investissements sur de nombreuses années. 15.2 Gestion des ressources des projets : Acceptable Il existe des directives et des processus adéquats permettant de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs des projets. Rien n'indique que l'organisation a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ni qu'elle a négligé d'en aviser le CT/SCT. Des estimations des coûts sont produites pour l'ensemble des travaux seulement, mais elles ne sont pas fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie. On observe que la plupart des employés exerçant des responsabilités en matière de gestion de projet ont suivi une formation pertinente. 15.3 Gestion des résultats des projets : Acceptable On observe que l'organisation surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction. L'organisation exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets. Rien n'indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.	On encourage fortement BAC à se doter d'un processus d'approbation pour l'ensemble de l'organisation afin de pouvoir élaborer un plan d'investissements ministériel intégré.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

15.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

Le document de planification ne prévoit pas de stratégie de gestion des risques liés aux projets d'investissements.
Le document de planification des investissements de l'organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.
Le processus de planification des investissements de l'organisation prend en considération les investissements sur de nombreuses années.

15.2 Gestion des ressources des projets : Acceptable

Il existe des directives et des processus adéquats permettant de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs des projets.
Rien n'indique que l'organisation a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ni qu'elle a négligé d'en aviser le CT/SCT.
Des estimations des coûts sont produites pour l'ensemble des travaux seulement, mais elles ne sont pas fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
On observe que la plupart des employés exerçant des responsabilités en matière de gestion de projet ont suivi une formation pertinente.

15.3 Gestion des résultats des projets : Acceptable

On observe que l'organisation surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.
L'organisation exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
Rien n'indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.

On encourage fortement BAC à se doter d'un processus d'approbation pour l'ensemble de l'organisation afin de pouvoir élaborer un plan d'investissements ministériel intégré.

Recommandations

16. Approvisionnement efficace

Fort

Points saillants	Opportunités
16.1 Gouvernance et surveillance : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

16.1 Gouvernance et surveillance :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
17.1 Autorisations et politiques : Possibilité d'amélioration La conformité de l'organisation à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière fait état de lacunes causant certaines préoccupations. Les outils et les procédures à l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations. Les processus organisationnels visant à informer de leurs responsabilités les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations. Les processus organisationnels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies. Les processus et procédures organisationnels de contrôle et de protection des fonds de petite caisse font état de bonnes pratiques de gestion financière. Les systèmes organisationnels servant actuellement à identifier et à signaler les paiements aux fournisseurs font état de lacunes causant des préoccupations éminentes. Les processus et procédures organisationnels régissant la gestion des avances permanentes hors la petite caisse font état de lacunes causant des préoccupations éminentes. L'organisation a effectué la vérification interne d'au moins une politique de gestion financière au cours des cinq dernières années ou elle en mène une actuellement ou elle en a inclus une dans le plan de vérification interne approuvé pour les trois prochaines années. Les progrès en vue de l'harmonisation des pratiques d'établissement des coûts avec le Guide d'établissement des coûts sont limités. Les rapports sur les services ou l'information sur les coûts au titre des frais d'utilisation externes ne respectent pas certaines des exigences et lignes directrices. Le développement de l'approche en matière d'examen des frais est moyen. 17.2 Qualité des rapports financiers internes et externes : Acceptable Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés. L'organisation n'a effectué que quelques travaux d'évaluation ou de surveillance des contrôles, ce qui pourrait réduire sa capacité de prévenir ou de déceler les éventuelles erreurs importantes dans ses états financiers. Peu d'erreurs de codage dans le SCGRF. Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics sont remises à temps. Aucun ajustement à la période comptable 15. La série de rapports financiers internes est de portée raisonnable. Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est de faible qualité. La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année. La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période. La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité. 17.3 Capacité de gestion : Possibilité d'amélioration Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de direction de l'organisation de gestion financière. Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière. L'organisation de gestion financière profite d'une quantité raisonnable de formation. Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés. Peu de processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place. 17.4 Systèmes financiers et cadres de contrôle interne : Attention requise Le modèle de gouvernance du Système ministériel de gestion financière (SMGF) appuie tous les besoins opérationnels en gestion financière de l'organisation et toutes les responsabilités du DPF, de sorte que ce dernier gère le budget du SMGF et sa configuration fonctionnelle et fournit l'approbation finale des changements et améliorations de nature fonctionnelle. L'organisation dispose d'un plan de formation robuste qui améliore les connaissances des employés sur toutes les capacités des fonctionnalités du SMGF, ce qui comprend les fonctionnalités facultatives. Le plan annuel contient de l'information acceptable qui est conforme aux orientations du BCG au titre des processus opérationnels normalisés, des données de référence et de la configuration commune. Les besoins en information financière de l'organisation n'ont pas été identifiés ni analysés. Les interfaces entre le SMGF et le système de ressources humaines de l'organisation et, dans le cas de certaines organisations, le système des subventions et contributions et la gestion salariale, n'ont pas été consignées. On constate peu ou pas d'efforts de gestion du système ministériel de contrôles internes sur les rapports financiers. 17.5 Examens indépendants : Possibilité d'amélioration Le nombre de rapports de vérification interne sur les pratiques de gestion financière n'est pas suffisant. Selon l'évaluation qualitative du rapport de vérification, il est possible d'améliorer les pratiques de gestion financière. 17.6 Leadership, innovation et nouvelles initiatives : Acceptable L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives importantes de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes, ainsi que le perfectionnement et le leadership de la collectivité. En ce qui a trait à l'élément de preuve 17.3, les cotes accordées pour la stabilité de la composante FI de l'organisation de gestion financière et la proportion d'employés disposant d'un plan d'apprentissage sont inférieures à celles de la ronde VI.	BAC doit porter attention à de nombreux secteurs en vue d'améliorer son rendement par rapport au CRG. Il doit notamment améliorer ses méthodes d'établissement des coûts, renforcer le contrôle interne des rapports financiers et s'assurer que la série de rapports financiers comprend une discussion et une analyse de meilleure qualité. Nous comprenons que BAC est en train de mettre en place son régime de vérification interne. La stabilité de la composante FI peut être améliorée en diminuant le nombre de postes vacants et/ou dotés temporairement. Il faudrait mettre l'accent sur l'augmentation du nombre d'employés qui disposent de plans d'apprentissage, et le processus de planification de la relève devrait être amélioré.
Recommandations
BAC doit s'efforcer d'améliorer son contrôle interne des rapports financiers et de mettre en place sa capacité de vérification interne.

Points saillants

Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Possibilité d'amélioration

La conformité de l'organisation à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière fait état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les outils et les procédures à l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les processus organisationnels visant à informer de leurs responsabilités les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les processus organisationnels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus et procédures organisationnels de contrôle et de protection des fonds de petite caisse font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les systèmes organisationnels servant actuellement à identifier et à signaler les paiements aux fournisseurs font état de lacunes causant des préoccupations éminentes.
Les processus et procédures organisationnels régissant la gestion des avances permanentes hors la petite caisse font état de lacunes causant des préoccupations éminentes.
L'organisation a effectué la vérification interne d'au moins une politique de gestion financière au cours des cinq dernières années ou elle en mène une actuellement ou elle en a inclus une dans le plan de vérification interne approuvé pour les trois prochaines années.
Les progrès en vue de l'harmonisation des pratiques d'établissement des coûts avec le Guide d'établissement des coûts sont limités.
Les rapports sur les services ou l'information sur les coûts au titre des frais d'utilisation externes ne respectent pas certaines des exigences et lignes directrices.
Le développement de l'approche en matière d'examen des frais est moyen.

17.2 Qualité des rapports financiers internes et externes : Acceptable

Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
L'organisation n'a effectué que quelques travaux d'évaluation ou de surveillance des contrôles, ce qui pourrait réduire sa capacité de prévenir ou de déceler les éventuelles erreurs importantes dans ses états financiers.
Peu d'erreurs de codage dans le SCGRF.
Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics sont remises à temps.
Aucun ajustement à la période comptable 15.
La série de rapports financiers internes est de portée raisonnable.
Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est de faible qualité.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.

17.3 Capacité de gestion : Possibilité d'amélioration

Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de direction de l'organisation de gestion financière.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
L'organisation de gestion financière profite d'une quantité raisonnable de formation.
Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
Peu de processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

17.4 Systèmes financiers et cadres de contrôle interne : Attention requise

Le modèle de gouvernance du Système ministériel de gestion financière (SMGF) appuie tous les besoins opérationnels en gestion financière de l'organisation et toutes les responsabilités du DPF, de sorte que ce dernier gère le budget du SMGF et sa configuration fonctionnelle et fournit l'approbation finale des changements et améliorations de nature fonctionnelle.
L'organisation dispose d'un plan de formation robuste qui améliore les connaissances des employés sur toutes les capacités des fonctionnalités du SMGF, ce qui comprend les fonctionnalités facultatives.
Le plan annuel contient de l'information acceptable qui est conforme aux orientations du BCG au titre des processus opérationnels normalisés, des données de référence et de la configuration commune.
Les besoins en information financière de l'organisation n'ont pas été identifiés ni analysés.
Les interfaces entre le SMGF et le système de ressources humaines de l'organisation et, dans le cas de certaines organisations, le système des subventions et contributions et la gestion salariale, n'ont pas été consignées.
On constate peu ou pas d'efforts de gestion du système ministériel de contrôles internes sur les rapports financiers.

17.5 Examens indépendants : Possibilité d'amélioration

Le nombre de rapports de vérification interne sur les pratiques de gestion financière n'est pas suffisant.
Selon l'évaluation qualitative du rapport de vérification, il est possible d'améliorer les pratiques de gestion financière.

17.6 Leadership, innovation et nouvelles initiatives : Acceptable

L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives importantes de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes, ainsi que le perfectionnement et le leadership de la collectivité.

En ce qui a trait à l'élément de preuve 17.3, les cotes accordées pour la stabilité de la composante FI de l'organisation de gestion financière et la proportion d'employés disposant d'un plan d'apprentissage sont inférieures à celles de la ronde VI.

BAC doit porter attention à de nombreux secteurs en vue d'améliorer son rendement par rapport au CRG. Il doit notamment améliorer ses méthodes d'établissement des coûts, renforcer le contrôle interne des rapports financiers et s'assurer que la série de rapports financiers comprend une discussion et une analyse de meilleure qualité. Nous comprenons que BAC est en train de mettre en place son régime de vérification interne.
La stabilité de la composante FI peut être améliorée en diminuant le nombre de postes vacants et/ou dotés temporairement. Il faudrait mettre l'accent sur l'augmentation du nombre d'employés qui disposent de plans d'apprentissage, et le processus de planification de la relève devrait être amélioré.

Recommandations

BAC doit s'efforcer d'améliorer son contrôle interne des rapports financiers et de mettre en place sa capacité de vérification interne.

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Possibilité d'amélioration

Points saillants

Opportunités

18.1 Structure de gouvernance de vérification interne : Possibilité d'amélioration

L'indépendance du dirigeant principal de la vérification se démontre par le respect du paragraphe 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général.
Le rapport annuel du dirigeant principal de la vérification répond à certaines attentes clés énoncées dans la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général, ainsi qu'à la Modalité Pratique d'Application 2060-1 (Rapport à la Direction Générale et au Conseil).
La charte de vérification est revue régulièrement par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme.
On applique régulièrement un processus interne d'évaluation de la qualité. Un examen externe d'assurance de la qualité est prévu ou est en cours.
Le comité de vérification indépendant qui satisfait aux exigences de la Directive sur les comités ministériels de vérification est mis en place au sein du ministère ou de l'organisme.
Le comité de vérification indépendant du ministère ou de l'organisme vient d'être récemment mis sur pied.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme a établi une approche et un cycle axés sur les risques pour l'examen des valeurs et de l'éthique, la gestion des risques et le cadre de contrôle de gestion.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme conseille périodiquement l'administrateur général sur l'efficacité des procédures en place visant à assurer la surveillance et le suivi des plans d'action de la direction.

18.2 Politique et directives sur la vérification interne : Possibilité d'amélioration

Le plan de vérification fondé sur les risques repose sur un univers de vérification qui est en partie défini et classé selon les risques ainsi que sur un exercice d'évaluation des risques qui établit la priorité des missions de vérification.
Le plan de vérification fondé sur les risques est examiné par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvé par l'administrateur général et remis au contrôleur général à un moment inopportun.
Le plan de vérification fondé sur les risques énonce les missions de vérification à entreprendre, ainsi que pour chaque mission devant être exécutée, la première année visée par le plan, le type de mission (assurance ou consultation), le calendrier d'exécution et le coût.
La planification, l'exécution et les rapports des missions de vérification interne sont conformes aux principales Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.
Les rapports de vérification sont examinés par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvés par l'administrateur général et mis à la disposition du public dans un délai passablement adéquat. (L'ébauche pénultième est prête dans un délai allant de trois à six mois suivant la conférence de clôture; le rapport approuvé est habituellement rendu public dans un délai allant de trois à six mois après l'approbation de l'administrateur général.)

18.3 Progrès : Possibilité d'amélioration

Rapports sur le rendement : Les rapports sur le rendement fournis par l'organisation permettent de démontrer en partie les résultats/progrès de la fonction de vérification interne, y compris la mise en œuvre efficace des plans d'action de la direction découlant des vérifications ainsi que le caractère adéquat de la capacité et du rendement de la fonction de vérification interne.
Les processus de gestion des ressources humaines sont planifiés et documentés dans la plupart des cas.

Sous le leadership de l'actuel dirigeant principal de la vérification, Bibliothèque et Archives Canada a fait des progrès quant à la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne, comme l'élaboration d'un Plan de vérification fondé sur les risques et la démonstration d'un leadership et d'une contribution au renforcement de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement. Le CMV est bien établi et son plan annuel est axé sur les risques.

Le Ministère devrait soumettre en temps opportun le Plan de vérification fondé sur les risques. Il devrait poursuivre l'élaboration d'un univers de vérification qui donne le classement complet des risques pour tous les secteurs du Ministère.

Recommandations

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Possibilité d'amélioration

Points saillants

Opportunités

19.1 Programme de sécurité organisationnel : Fort

Le programme de sécurité de l'organisation est complet, durable et comprend tous les éléments clés de la politique.
Le programme de sécurité de l'organisation est harmonisé et intégré aux priorités et au plan d'activités ministériels.
L'organisation améliore de façon continue son programme de sécurité.
La haute direction est activement mobilisée dans la gestion des risques relatifs à la sécurité.
L'organisation fait preuve de leadership et d'innovation, et contribue au programme de sécurité à l'échelle du gouvernement.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.
La haute direction est activement mobilisée dans la gestion des risques relatifs à la sécurité de la technologie de l'information.

Poursuivre les initiatives en cours d'amélioration du programme de sécurité de BAC, notamment le développement de sous-politiques et de chapitres de la Politique de sécurité ministérielle.

Établir un plan de sécurité ministériel et des mesures de soutien à une politique de surveillance et de mesure du rendement en cours, afin de respecter les exigences de la Politique sur la sécurité du gouvernement.

Poursuivre les initiatives d'amélioration du programme de sécurité des TI en cours de BAC qui comprennent la certification et l'accréditation des systèmes de TI, le développement de processus de conduite d'examens de vulnérabilité des systèmes de TI et le développement de plans de reprise après sinistre de systèmes de TI clés pour soutenir la continuité des TI.

Continuer de participer aux initiatives de sécurité pangouvernementales, démontrer du leadership et mettre en commun ses pratiques exemplaires avec d'autres institutions fédérales.

Recommandations

Les lacunes concernant la conformité aux exigences de la GSTI devraient être considérées en priorité.

20. Services axés sur les citoyens

Acceptable

Points saillants

Opportunités

20.1 Bonnes pratiques de gestion de services :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations