ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• Les cadres supérieurs invitent de façon continue les employés et les intervenants à des discussions sur les questions d'éthique et règlent ouvertement les problèmes d'éthique de l’organisation par des déclarations publiques et des messages internes.

1.2 Infrastructure : Fort

• L'organisation surveille les risques de violation des valeurs et de l’éthique de la fonction publique; la gestion des risques est intégrée au processus décisionnel.
• Les plans ou les stratégies en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont adaptés au travail de l'organisation, portent sur plusieurs années et mesurent les résultats. Ils sont utilisés pour informer les dirigeants sur ce qu’il en est des valeurs et de l’éthique de l'organisation.

1.3 Culture : Fort

• L'organisation utilise de façon continue la rétroaction des employés de toute l’organisation pour juger de sa culture fondée sur les valeurs et l’éthique et de l'engagement de son personnel.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent un état final.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est de piètre qualité.
• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.
• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.
• Les cibles ne sont pas énoncées comme il se doit comme un niveau de rendement de l’indicateur.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d’activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Les plans d’activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d’activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Fort

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
• La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
• Les mandats sont généralement à jour et complets.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.

4.1 Leadership d’initiatives prioritaires : Fort

• L’organisation a mis en place une structure de gestion très efficace pour chaque initiative, ce qui comprend une définition claire des rôles et responsabilités, des résultats escomptés et une stratégie de mobilisation.
• L’organisation démontre un solide leadership dans la direction de ses initiatives interministérielles prioritaires.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• Une structure de gestion interne a été mise en place pour gérer la participation de l’organisation au renouvellement de la fonction publique.
• L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.

4.3 Coordination du portefeuille : Fort

• La coordination du portefeuille du ministère témoigne d’un leadership réfléchi et efficace.

Le Conseil du Trésor (Secrétariat) a été évalué en fonction de son leadership pour l'initiative Écheveau de règles (Fort) et l'Examen stratégique horizontal des organismes de ressources humaines (Acceptable), de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable) et de ses responsabilités de coordination des portefeuilles.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• Excellente réponse aux commentaires du SCT.
• La présentation contient suffisamment de détails
• Renseignements adéquats pour les analyses de rentabilisation.

5.2 Analyses : Acceptable

• Capacité établie d'analyser l'optimisation des ressources, l'efficacité et l'efficience.
• Capacité établie d'analyser la mise en œuvre.
• Capacité établie d'analyser les options.
• Capacité soutenue de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil du Trésor).

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Capacité établie d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents.
• Tous les renseignements importants figurent habituellement dans la première ébauche.
• Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.
• Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

6.1 Qualité : Acceptable

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l’efficacité des programmes ainsi qu’au taux de réussite de ceux-ci.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Certaines des ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation et d'autres, par les secteurs des programmes.
• Le chef de l’évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général qu’il peut rencontrer, au besoin.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la Loi fédérale sur la responsabilité. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L’organisme a soumis son plan d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation.
• Option 1 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration

• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c’est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n’exerce aucun contrôle. L’organisme demande habituellement des prolongations au SCT.
• Moins de 40 % des CGRR sont mis en œuvre.

Au cours de la dernière année, le SCT a solidifié sa fonction d'évaluation par l'ajout de mécanismes conçus pour améliorer la planification et la neutralité. Si le SCT peut respecter les engagements énoncés dans son plan d'évaluation ministériel tout en se préoccupant du contrôle de la qualité et de la gouvernance, sa fonction d'évaluation pourrait y gagner grandement en qualité.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Le RPP et le RMR présentent une claire architecture des activités de programme (accompagnée au besoin de tableaux de concordance).
• Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Il est difficile pour le lecteur de déterminer quelle est la source de données et des renseignements présentés dans le RMR et quelle est la qualité des données sous-jacentes.
• Le RMR est concis. Il comporte suffisamment de données se rapportant au processus d’établissement du Budget des dépenses.

7.3 Contexte : Acceptable

• Le RMR est en grande partie équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications et des explications sont toujours fournies.
• Les rapports présentent adéquatement les contextes stratégiques et opérationnels, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

8.1 Plan de changement : Fort

• Il existe un plan de changement organisationnel complet et adapté à l’ampleur du changement qui a été identifié.
• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Fort

• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments de l’organisations.
• Il existe une culture d’apprentissage dans l’organisation.
• Les employés et les intervenants participent activement à toutes les étapes et soutiennent les stratégies et les initiatives avec détermination.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Il existe des plans d’évaluation exhaustifs et détaillés.
• L’organisation rajuste et améliore régulièrement ses stratégies.
• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les résultats ne sont pas visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.
• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L’organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L’information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l’organisation.
• L’organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L’organisation s’appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation.

Il y a lieu de reconnaître les efforts du SCT pour avoir amélioré l'intégration de la gestion des risques dans ses activités quotidiennes, et pour avoir donné suite aux recommandations de son évaluation de la ronde V.

En plus de prendre en considération les risques de façon explicite dans la planification et la surveillance des activités ministérielles et opérationnelles, le SCT a mobilisé le personnel en créant un groupe de travail de coordonnateurs des risques, et il a effectué une évaluation des risques sur le plan éthique.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification, qui est à un niveau de risque moyen-élevé à élevé; cependant, l’information disponible indique que le programme de surveillance n’est pas encore pleinement efficace.
• Les éléments probants montrent que l'organisation respecte les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• La majorité des employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.
• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d’employés indique que l’organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Possibilité d'amélioration

• Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent qu’ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l’approbation, de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l’établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en œuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L’organisation possède une stratégie de Gestion de l’Information actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

• La majeure partie des fonds de renseignements personnels de l’organisation sont décrits dans des fichiers et/ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, conformément aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Acceptable

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• La majeure partie des fonctions, des programmes, des activités et des banques de renseignements connexes de l’organisme ont été dûment désignés et décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008.

13.1 Leadership : Possibilité d'amélioration

• Il semble que l’organisation participe à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la Technologie de l’Information.
• La gestion de la TI n’est pas assignée à un cadre supérieur et (ou) le titulaire de ce poste n’assume que certaines responsabilités relatives à la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.
• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.

13.3 Valeur : Fort

• L’organisation dispose d’une excellente capacité d’analyser, de planifier et d’utiliser les services partagés de TI de façon optimale.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• Le document de planification des investissements de l’organisation n’a pas été approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d’investissement touchant toutes les catégories de biens.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.

14.3 Gestion du matériel - Le SCT possède un système d'information fiable pour la gestion du matériel. Cependant, il n'est pas clair s'il est totalement intégré. Il envisage de mettre en oeuvre un nouveau système totalement intégré en avril 2009.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l’appui des propositions de grands projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l’atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Même si l’organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Même si on observe des activités de présentation de rapports et de surveillance des projets, rien n’indique que ces activités sont continues ou que les renseignements servent à appuyer l’adoption de mesures de correction.
• Même si on observe que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n’est pas une exigence dans l’ensemble de l’organisme.
• On observe des directives et des processus, dans l’ensemble de l’organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Une certaine planification des approvisionnements.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Formation obligatoire en cours.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.
• Les liens à la planification des RH ne sont pas uniformes (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement insuffisants).
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Certains résultats ou examens servent à modifier les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.

Des liens apparents existent entre l'approvisionnement et la planification des activités. Un processus d'examen des marchés et des comptes rendus de décisions sont évidents. Les besoins opérationnels ont été satisfaits grâce à un personnel qualifié, à des outils en ligne, à des processus efficaces et à des systèmes de renseignements opportuns et précis. On a déployé un certain effort pour apporter continuellement des améliorations. Des activités efficaces liées à l'approvisionnement contribuent à l'atteinte des résultats du programme et des priorités gouvernementales.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils, la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

• Aucune erreur majeure décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le Bureau du vérificateur general.
• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• De nombreux processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Une proportion raisonnable des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l’évaluation de l’état de préparation à la vérification sont abordées à l’intérieur d’un plan d’action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'il ne soit présenté à la haute direction afin de garantir qu'il ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que le SCT ait maintenu sa cote globale à « acceptable », on a toutefois constaté des améliorations au chapitre de la qualité de ses états financiers organisationnels, des progrès réalisés à l'égard des états financiers vérifiés et de la qualité des ses rapports financiers internes.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan devancent l’échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s’est réuni au moins quatre fois dans l’année.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l’exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l’organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont identifiés et justifiés, ou leur état d’avancement est précisé.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est élevé (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Une ébauche de programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité a été élaborée.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits en temps opportun.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Fort

• Le plan des ressources humaines affectées à la vérification interne est lié au plan d’activités et comprend un plan d’action détaillé au sujet du recrutement et une stratégie de ressourcement externe qui sont mis en œuvre de manière officielle.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues,*, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Fort

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel complet pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

Le Secrétariat a continué à maintenir le momentum en vue du respect des exigences fondamentales de la Politique sur la vérification interne de 2006. Des progrès ont été faits dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne, des pratiques professionnelles et des rapports sur le rendement en matière de vérification.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Attention Requise

• Il n’existe que peu d’indices (ou aucun) que l’organisation a mis en place des programmes de leadership, d'administration ou de mise en œuvre d'un programme de sécurité comprenant les principaux éléments de la politique.
• Les éléments probants fournis ne démontrent pas qu'une organisation de la sécurité et une structure de gouvernance ont été mises en place pour assurer la gestion efficace du programme de sécurité ministériel.
• Les éléments probants fournis ne démontrent pas que le programme de sécurité assure la coordination de toutes les fonctions de politique de sécurité.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• La mise en place d'une structure de gouvernance du programme de planification de la continuité des activités (PCA) n'a pas été complétée.
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.
• La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Beaucoup de bons outils servent à consulter les clients.
• Il y a des plans de consultation.
• Il y a peu or pas de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux langues officielles.