ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.2 Infrastructure : Fort

• En ce qui concerne l’Évaluation et l’atténuation des risques en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.
• En ce qui concerne les Plans en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.3 Culture : Fort

• En ce qui concerne l’État actuel des valeurs et de l’éthique à l’intérieur de l’organisation, cette dernière maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d’influence du ministère et sont harmonisés avec le mandat de l’organisation.
• Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent un état final.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Tous les éléments de l’Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.
• Un répertoire des programmes a été dressé et la plupart des programmes énumérés respectent la définition d’un programme.
• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• La plupart des extrants sont définis clairement comme étant des produits ou des services, et sont généralement alignés sur les résultats attendus correspondants.
• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.
• Les résultats attendus sont assez clairs et nets, et ils correspondent comme il se doit à la description de leurs programmes.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d’activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.
• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
• Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
• Les mandats sont généralement à jour et complets.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.

Le plan des activités ministériel comprend les plans ministériels essentiels. Une surveillance adéquate des activités des programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente. Les cadres supérieurs du Ministère assurent une surveillance de la structure de gouvernance à l'appui. À la suite du Plan d'action de la Ronde V du CRG, TPSGC a examiné sa structure de gestion et de gouvernance ministérielle pour s'assurer qu'elle était efficace et a créé une nouvelle direction ministérielle chargée de la surveillance.

4.1 Leadership d’initiatives prioritaires : Acceptable

• L’organisation a mis en place une structure de gestion efficace pour son initiative, et les rôles et responsabilités de tous les intervenants sont clairs.
• La haute direction dirige activement les initiatives, mobilise les participants et répond de manière proactive aux rétroactions des participants.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.
• La haute direction participe à toutes les initiatives.

4.3 Coordination du portefeuille : Fort

• Grande importance accordée à la responsabilité liée aux affaires de portefeuille.
• La coordination du portefeuille du ministère témoigne d’un leadership réfléchi et efficace.

Le SCT a évalué TPSGC en fonction de son leadership pour l'initiative Éco Gouvernement (Acceptable) et l'initiative Renouvellement de l'approvisionnement (Acceptable) et de sa participation à Écheveau de règles (Acceptable) et au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable).

5.1 de l'information : Acceptable

• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
• L’explication, adéquate, du niveau de ressources demandé est plus ou moins suffisante.

5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration

• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.
• Analyse partielle de l'optimisation des ressources, de l’efficacité et de l’efficience.
• Certains liens à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• Les consultations sont parfois tardives (moins de six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Possibilité d'amélioration

• Langue uniforme et clarté raisonnable.
• Les renseignements importants figurent parfois seulement dans la première ébauche.

La mise en place d’un processus ministériel de contrôle de la qualité et d’outils internes consacrés aux présentations au CT ainsi que le maintien du processus de planification ministériel ont amélioré la rapidité de réalisation et l’exactitude des ébauches de présentations.

6.1 Qualité : Fort

• Les évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence et à l’efficacité ainsi qu’au taux de réussite. Elles portent aussi sur la rentabilité.
• Pour toutes les évaluations soumises au SCT, l’on a fait appel à des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Toutes les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont appuyées par les sources de données figurant dans le rapport. Le rapport traite en outre de la mesure dans laquelle les éléments de preuve sont valables et fiables.
• Toutes les évaluations remises au SCT reposent sur de multiples sources de données. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants (et non-intervenants) aux programmes.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état de la réaction de la direction et d’un plan d’action expliquant en détail les stratégies de mise en oeuvre, les échéanciers et les responsabilités de la direction.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état des limites des méthodes et techniques palliatives visant à atténuer ces limites.

6.2 La neutralité : Fort

• Le chef de l’évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général qu’il rencontre régulièrement.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l’année et les membres désignés assistent aux réunions.
• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d’évaluation.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Acceptable

• L’organisation a communiqué son plan pluriannuel d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l’organisation a adapté ses efforts et/ou approches d’évaluation selon le contexte du programme.
• Option 1 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Fort

• L’organisation assure un suivi actif, bien documenté, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours soumis aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Fort

• Des liens solides entre les ressources et les résultats sont toujours établis dans les rapports.
• Les attentes claires en matière de rendement figurant dans le RPP font toutes l'objet d'un suivi et sont communiquées rigoureusement dans le RMR.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.
• Le RMR est concis. Il comporte suffisamment de données se rapportant au processus d’établissement du Budget des dépenses.
• Plusieurs constatations pertinentes découlant des travaux de vérification et d'évaluation sont incluses.

7.3 Contexte : Acceptable

• En général, des comparaisons sont utilisées de façon efficace et uniforme dans le RMR.
• Le RMR est en grande partie équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications et des explications sont toujours fournies.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• Il existe un plan de changement organisationnel mais il ne s’applique qu’à certains secteurs.
• L’organisation a une capacité limitée de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.
• L’engagement des employés est limité.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Il existe des plans d’évaluation exhaustifs et détaillés.
• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l’ensemble de l’organisation.

9.1 Engagement : Acceptable

• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction prêche par l’exemple dans ce domaine.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.
• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux décisions de planification et d’attribution des ressources.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux rapports à la haute direction.
• L’organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• Les risques au niveau opérationnel sont classés par ordre de priorité en risques clés et rajustés au besoin.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• Il n’est pas prouvé que des sources externes soient consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel.
• L’information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l’organisation.
• L’organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L’organisation s’appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation.

TPSGC continue d'évoluer vers une approche de gestion des risques de l'organisation qui intègre la prise en compte des risques au mandat, à la planification des activités, aux investissements et aux responsabilités pour ce qui est des principaux risques, et qui énonce clairement les liens entre les risques et ces composantes. Il y a lieu de reconnaître les efforts soutenus de TPSGC pour intégrer l'information sur les risques et les principes de gestion des risques aux rapports de la haute direction et pour sa proactivité concernant le renouvellement de ses politiques, ses guides et ses outils de gestion des risques.

10.1 Équitable : Fort

• Les éléments probants montrent que l'organisation est proactive et innovatrice dans sa manière de gérer et de régler les dossiers de relations de travail.
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que l’organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).

10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration

• L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• Les éléments probants montrent que l’organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent qu’ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l’approbation, de l’élaboration, de la mise en oeuvre et de l’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l’établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en oeuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan pour mettre en oeuvre la stratégie est en cours d’élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.
• Les nouveaux instruments de politique en matière de GI du GC sont mentionnés (Politique sur la gestion de l’information, Directive sur les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information).

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l’organisme n’ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l’accès à l’information, afin de permettre au public d’avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

13.1 Leadership : Fort

• Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Fort

• L’organisation dispose d’un plan de TI détaillé qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle et des processus de planification connexes.

13.3 Valeur : Fort

• L’organisation dispose d’une excellente capacité d’analyser, de planifier et d’utiliser les services partagés de TI de façon optimale.
• L’organisation et la direction manifestent leur engagement à l’égard de l’établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports afin d’assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

• L’organisation ne dispose pas d’un document à jour de planification des investissements.
• Le document de planification des investissements de l’organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.
• Le processus de planification des investissements de l’organisation ne prend pas en considération les investissements sur de nombreuses années.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en oeuvre.
• La certification de l’information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• La certification de l’information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée.
• Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l’objet d’une évaluation continue.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.

15.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

• Des analyses de rentabilisation appuient certaines propositions de projet, mais elles ne sont pas essentielles à tous les projets.
• Il a été observé que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, et qu’il a négligé d’en aviser le CT/SCT dans un tel cas.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l’atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Même si l’organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• Même si on observe que certains gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel, celui ci n’est pas exigé avant l’exécution du projet.
• On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l’ensemble de l’organisme.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue.
• Même si on observe des activités de présentation de rapports et de surveillance des projets, rien n’indique que ces activités sont continues ou que les renseignements servent à appuyer l’adoption de mesures de correction.
• Même si on observe que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n’est pas une exigence dans l’ensemble de l’organisme.
• Rien n’indique que des directives ou des processus officiels permettent de faire en sorte que les gestionnaires de projet et les responsables des mécanismes de surveillance des projets aient accès aux renseignements pertinents au sujet de la surveillance des projets.
• Rien n’indique que l’organisme exige que les résultats des projets soient définis dans les documents d’analyse de rentabilisation, et peu de projets sont assujettis à un examen.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• L’organisme prépare un plan d’approvisionnement annuel.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Formation obligatoire en cours.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe présente certaines omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Plusieurs erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Fort

• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• De nombreux processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.

17.4 États financiers : Acceptable

• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.
• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l’évaluation de l’état de préparation à la vérification sont abordées à l’intérieur d’un plan d’action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale à « acceptable », on a pu toutefois constater des améliorations au chapitre de la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude des rapports des comptes publics et du renforcement de sa capacité en gestion financière.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan devancent l’échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s’est réuni au moins quatre fois dans l’année.
• Le rapport annuel de 2008-2009 du Comité ministériel de vérification a été présenté à l’administrateur général et au Bureau du contrôleur général.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est, dans l’ensemble, claire; l’organisme utilise souvent cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• Le travail prévu porte généralement sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont identifiés et justifiés, ou leur état d’avancement est précisé.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est faible (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en œuvre.
• Les produits d’assurance (rapports) ne sont pas produits à temps.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Les produits d’assurance approuvés ne sont pas mis à la disponibilité du grand public à temps.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Fort

• Le plan des ressources humaines affectées à la vérification interne est lié au plan d’activités et comprend un plan d’action détaillé au sujet du recrutement et une stratégie de ressourcement externe qui sont mis en œuvre de manière officielle.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne a augmenté par rapport à l’exercice 2007-2008. Il dépasse aussi le niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Fort

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel complet pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté très régulièrement sous forme de rapports.

Le Ministère a maintenu un momentum continu en vue du respect des exigences fondamentales de la Politique sur la vérification interne de 2006. Des progrès ont été faits dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne, des pratiques professionnelles, de la gestion de la fonction de vérification interne et des rapports sur les résultats de vérification.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Fort

• Le programme de sécurité de l'organisation est complet, durable et comprend tous les éléments clés de la politique.
• La stratégie de sécurité de l'organisation est harmonisée et intégrée aux priorités et au plan d'activités ministériels.
• L’organisation fait preuve de leadership et contribue au programme de sécurité à l’échelle du gouvernement.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.
• Un cycle d'entretien a été mis en place pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L’institution surveille systématiquement et fréquemment les progrès en vue de la réussite de la mise en œuvre de la NSI 2.0 à l’échelle de l’institution. La haute direction peut toujours invoquer cette information pour prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l’échelle de l’institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l’information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• La haute direction n’a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• Les progrès en vue de l’atteinte des buts ne sont pas surveillés, et des étapes en vue de l’établissement de la surveillance de l’atteinte des buts n’ont pas été établies par la haute direction.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a des plans de consultation.
• Il y a peu or pas de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.

20.3 Langues officielles : Acceptable

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s’acquitter de ses obligations.
• L'institution a généralement les ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.