ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Statistique Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.2 Infrastructure : Fort

• En ce qui concerne les Plans en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.3 Culture : Fort

• En ce qui concerne l’État actuel des valeurs et de l’éthique à l’intérieur de l’organisation, cette dernière maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu’ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.
• Le ou les résultats stratégiques sont liés à une sphère d'influence ministérielle évidente et sont clairement alignés sur le mandat de l’organisation.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Tous les éléments de l’Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.
• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est de piètre qualité.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• En dépit des progrès réalisés, le plan d’activités ministériel n'intègre pas adéquatement les plans des RH, de la GI/TI, des communications ni les autres principaux plans ministériels.
• Le plan d’activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
• La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L’engagement de l’organisation est clair et cadre avec son rôle.
• L’organisation démontre un solide leadership dans sa participation au renouvellement de la fonction publique.

Le SCT a évalué Statistique Canada en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique - Fort et à l'initiative Écheveau de règles - Acceptable.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• La présentation contient suffisamment de détails.
• Les fondements politiques et budgétaires sont toujours identifiés.

5.2 Analyses : Acceptable

• Capacité établie d'analyser l'optimisation des ressources, l'efficacité et l'efficience.
• Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Fort

• Les consultations avec les organismes centraux sont planifiées et menées en temps opportun et avec préavis suffisant.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Tous les renseignements importants figurent habituellement dans la première ébauche.

6.1 Qualité : Acceptable

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l’efficacité des programmes ainsi qu’au taux de réussite de ceux-ci.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Lors des évaluations soumises au SCT l’on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l’analyse.

6.2 La neutralité : Acceptable

• C’est le chef de l’évaluation qui gère la plus grande partie des ressources affectées aux évaluations.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Acceptable

• L’organisme a soumis son plan d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation.
• Option 1 : L'organisation mène ses activités en fonction de son plan d'évaluation ministériel et a démontré qu'il prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. À l'heure actuelle, les évaluations menées chaque année visent entre 10 et 15 % des dépenses directes de programme.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Le lecteur a en général une bonne idée de la source des données et des renseignements communiquées dans le RMR ainsi que de leur qualité.
• Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.
• Le RMR est plus ou moins concis. Il comporte un certain nombre de données se rapportant au processus d’établissement du Budget des dépenses.

8.1 Plan de changement : Fort

• L’organisation s’est dotée de solides capacités lui permettant de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.
• Il n’existe pas de plan de changement organisationnel.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.
• Il existe une culture de l’apprentissage dans l’organisation.

8.3 Évaluation : Fort

• L’organisation rajuste et améliore régulièrement ses stratégies.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction n’a pas examiné l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques, mais celle-ci n’a pas été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation et qu’elle soit rajustée au besoin.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction prêche par l’exemple dans ce domaine.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Fort

• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes, et ce, de diverses façons.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.
• Des lignes directrices des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés, et ce, de diverses façons. Cette information est diffusée aux employés de façon proactive.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d’une manière méthodique et explicite.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux décisions de planification et d’attribution des ressources.
• Les risques au niveau opérationnel sont classés par ordre de priorité en risques clés et rajustés au besoin.
• L’organisation corrige constamment le tir en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• L’information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l’organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation et ils sont rajustés au besoin.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation complète de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation s’appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• L’organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Il faut féliciter Statistique Canada pour un certain nombre d’excellentes pratiques en matière de gestion des risques, dont le fait d’offrir à grande échelle du soutien et de la formation à ses employés, le fait de promouvoir activement ces activités et l’excellente intégration verticale de la gestion des dont témoignent ses processus biennaux et quadriennaux de production de rapports.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation respecte occasionnellement les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Le programme de classification est à un niveau de risque faible ou moyen et un programme efficace de surveillance de la classification est en place.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• La majorité des employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.
• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d’employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Fort

• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.

11.3 Durable : Fort

• Les éléments probants indiquent qu’il y a une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer de façon continue la planification intégrée.

11.4 Souple : Fort

• Un nombre considérable d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en oeuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes.
• Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte en matière de GI sont établis dans l’organisation.
• Certaines responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées.
• Indication d’une certaine participation aux stratégies et initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en oeuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Possibilité d'amélioration

• Il n’existe que très peu d’indications des nouveaux instruments de politique en matière de GI du GC (Politique sur la gestion de l’information, Directive sur les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information).
• Il n’existe que très peu d’activités de sensibilisation à la GI pour aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

• On note que certaines collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrits de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Acceptable

• La majeure partie des fonctions, des programmes, des activités et des banques de renseignements connexes de l’organisme ont été dûment désignés et décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008.

L'organisation n'a pas de stratégie globale de GI et n'a aucun plan de mise en oeuvre.

13.1 Leadership : Fort

• Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l’ensemble des responsabilités s’y rapportant.
• L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L’organisation dispose d’un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• Le document de planification des investissements de l’organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.

15.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des directives et des processus décisionnels dans l’ensemble de l’organisme permettent de veiller à ce que tous les projets soient harmonisés avec les priorités et les plans stratégiques de l’organisme et à ce que toutes les décisions pertinentes soient consignées.
• L’existence de mécanismes officiels et efficaces de gouvernance et de surveillance dans l’ensemble de l’organisme a été établie.
• L’organisme a établi des directives qui exigent qu'une analyse de rentabilisation appuie toutes les propositions de projet et décrive clairement les résultats attendus du projet.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• L’organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et la plupart des membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation pertinente en matière de gestion de projet.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Il existe un lien clair entre le processus d’examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• L’organisme exige que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• L’organisme exige que les résultats des projets soient clairement définis dans les documents d’analyse de rentabilisation, et la plupart des projets sont assujettis à un examen.

16.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements ont été mis en place et intégrés au cycle des activités de l’organisme (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Fort

• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers précis et intégrés concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Ressources humaines compétentes (hautement qualifiées et accréditées) en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.

Des processus de gestion de l'approvisionnement efficaces et sujets à contrôle sont en place. Il y a des ressources humaines en approvisionnement qualifiées. Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficaces et intégrés sont en place. Il utilise des processus d'achat qui permettent de réaliser des économies et d'optimiser les ressources.

17.1 Autorisations et politiques : Fort

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Fort

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il y a une relation fonctionnelle acceptable entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d’évaluer et/ou de surveiller et/ou d’améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée limitée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale à « acceptable », on a pu toutefois constater des améliorations au chapitre de sa conformité aux autorisations législatives et aux politiques financières et du renforcement de sa capacité en gestion financière.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Attention Requise

• Il n'existe pas de charte de vérification interne conforme à la Politique sur la vérification interne.
• Il n’y a pas de plan de mise en œuvre visant les éléments exigés par la Politique.
• Il n’y a pas de suivi ou de progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan.
• Le dirigeant principal de la vérification relève principalement de l’administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l’échéancier.
• Il n’y a pas d’ébauche de charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le Plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général, mais avec un retard.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l’organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est très faible (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008 ou il est inexistant.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité n’est pas bien documenté.
• La procédure de suivi des vérifications est en voie d’élaboration ou est partiellement documentée et certaines recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les dépenses prévues,*, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Attention Requise

• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Le Ministère a élaboré un plan de vérification axé sur les risques et a récemment comblé le poste de dirigeant principal de la vérification (DPV) au niveau des cadres de direction.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.
• La stratégie de sécurité de l'organisation est harmonisée et intégrée aux priorités et au plan d'activités ministériels.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Fort

• L'organisation a une capacité complète et durable d'assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Fort

• L’institution a un comité bien établi à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Il est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L’institution surveille les progrès à l’échelle de l’organisation en vue de l’atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d’assez d’information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• L’institution surveille systématiquement et fréquemment les progrès en vue de la réussite de la mise en œuvre de la NSI 2.0 à l’échelle de l’institution. La haute direction peut toujours invoquer cette information pour prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l’échelle de l’institution qui intègrent les pratiques exemplaires, dans la mesure du possible. Les priorités et les buts sont dûment documentés, clairement communiqués.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a des plans de consultation.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Peu d'indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre des services, des programmes, des politiques et des initiatives.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent un très bon rendement pour ce qui est de l'offre active et de la prestation des services dans les deux LO.