Passer au contenu Passer aux liens institutionnels

Liens de la barre de menu commune

Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes - 2008

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à la page « Contactez-nous ».

* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n’offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu’un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s’assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l’évaluation.

Contexte

Cette année, les observations formulées par le Secrétariat du Conseil du Trésor concernant le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) sont mixtes. Au total, pour les 20 indicateurs évalués, le CRTC a reçu trois cotes « fort », huit cotes « acceptable », six cotes « possibilité d'amélioration » et trois cotes « attention requise ». Le CRTC étant un petit organisme, il n'est évalué en fonction du CRG que tous les trois ans. Or, depuis la dernière évaluation du CRTC, les méthodes d'évaluation ont été modifiées, rendant ainsi difficile l'établissement de comparaisons avec les résultats antérieurs. Quoi qu'il en soit, d'après des comparaisons générales, le Conseil s'est amélioré dans certains secteurs, mais demeure aux prises avec des défis de gestion dans plusieurs autres. Il importe de souligner que les observations du Secrétariat de Conseil du Trésor sont restreintes, car le CRTC n'a pas fourni suffisamment de documents dans le cas de plusieurs secteurs faisant l'objet de l'évaluation.

Le CRTC est un organisme de petite taille qui travaille à des dossiers publics de premier plan. Récemment, le CRTC a subi des changements dignes de mention dans le cadre de l'exercice sur « l'orientation future du CRTC », un plan de gestion du changement organisationnel qui s'articule autour de quatre axes de transformation : de nouvelles structures adaptées à la convergence, la simplification des règles et des règlements, l'établissement d'une réelle influence externe et les ressources humaines. De plus, pour donner suite aux instructions du gouvernement lui demandant d'accélérer le pas au chapitre de la déréglementation, le CRTC a resserré ses normes de service à l'égard des processus avec audience. Grâce à ces modifications, il rend ses décisions plus rapidement et instaure une plus grande certitude dans l'esprit de ses partenaires de l'industrie. De plus, le Conseil a lancé la Liste nationale de numéros de télécommunication exclus en septembre 2008, un nouveau programme qu'offre le CRTC. Les Canadiens apprécient cette récente initiative et le CRTC continue de travailler à en assurer la réussite.

Il y a lieu de souligner les mérites du Conseil dans plusieurs secteurs de gestion :

Gérer le changement organisationnel – Le CRTC a dressé un plan précis du changement organisationnel, il en a régulièrement fait part aux cadres et à l'ensemble du personnel en utilisant divers outils et dispose de plans d'évaluation précis pour l'aider à se guider tout au long du changement.
Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, souple et s'adapte – Le CRTC a tenu compte des besoins de l'effectif en matière de perfectionnement professionnel et d'apprentissage et disposait d'une capacité linguistique adéquate dans les deux langues officielles. De plus, le CRTC a intégré la planification des ressources humaines à la planification des activités générales et la structure, tant sur le plan de la gouvernance que de l'organisation, permettait d'appuyer cette intégration.
Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers – Grâce aux procédures, aux outils, à la formation et à l'aide en place, le CRTC a appliqué de saines pratiques de gestion financière, ce qui lui a permis de bien contribuer aux rapports financiers du gouvernement.

Il y a toutefois des secteurs dans lesquels le Conseil devrait chercher à s'améliorer davantage :

Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs – La haute direction du CRTC traitait régulièrement de la question des valeurs et de l'éthique et encourageait les employés à entretenir le dialogue sur ce sujet; toutefois, lorsqu'il fallait prendre des mesures pour atténuer les risques, la direction intervenait de façon sporadique. Le dialogue sur les valeurs et l'éthique était limité.
Efficacité de la structure de gestion ministérielle – Le plan de travail triennal du CRTC tenait compte des priorités et des plans d'action connexes de l'organisme. Par contre, il était difficile de voir exactement comment la structure de gouvernance du Conseil s'alignait sur son AAP. Si le CRTC faisait preuve d'une plus grande transparence dans le cas des décisions relatives aux réaffectations, il serait plus facile de vérifier si les décisions et les interventions en gestion sont toujours proactives.
Efficacité de la gestion de l'information – Il est difficile de cerner comment la stratégie de gestion de l'information du CRTC appuie les priorités stratégiques et les activités de l'organisme et comment elle s'harmonise aux autres stratégies, plans et cycles de planification du CRTC.
Efficacité de la gestion des biens - Au CRTC, les processus de planification des investissements étaient inadéquats. De plus, rien ne révélait l'existence d'un cadre de gestion du matériel.
Gestion efficace des projets – Le CRTC exigeait que les grands projets soient documentés (échéances, livrables et résultats). Il existait des liens cohérents entre les projets approuvés ainsi que les plans stratégiques et les priorités de l'organisme. Le CRTC disposait de mécanismes limités en matière de gouvernance et de surveillance de projets.
Efficacité de la fonction de vérification interne - La haute direction du CRTC s'est engagée à créer une fonction de vérification interne au Conseil, mais aucun financement n'a été confirmé pour que les principales activités puissent être exercées.

Le Portefeuille du Conseil du Trésor a cerné les priorités de gestion suivantes pour l'année prochaine :

Qualité des rapports sur le rendement – Le CRTC devrait améliorer ses rapports sur le rendement en prenant soin d'y indiquer clairement les résultats attendus et les indicateurs et de les comparer aux résultats réels dans le Rapport sur le rendement du CRTC. Le CRTC y gagnerait à présenter son rapport par activité du programme.
Efficacité de la gestion ministérielle des risques – Le CRTC devrait étayer de documents sa méthode de gestion des risques et montrer en quoi ses pratiques actuelles répondent aux besoins de l'organisme. Il devrait notamment décrire la procédure utilisée pour cerner et évaluer les risques ainsi qu'élaborer les stratégies d'atténuation des risques, les mettre en oeuvre, assurer la surveillance et faire rapport.
Efficacité de la gestion de la technologie de l'information - Le Conseil devrait se doter d'un plan de gestion TI qui cadre avec ses orientations stratégiques, à savoir simplifier la TI, promouvoir l'harmonisation et optimiser la prestation de services.

Le SCT aidera le CRTC à faire des progrès dans ces secteurs prioritaires, et ce, de manière constructive et durable.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
1.1 Leadership : Acceptable Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux. 1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration Le plan ne prévoit qu'une participation limitée des dirigeants. Le suivi de la direction pour atténuer les risques de violation des valeurs et de l'éthique est fait de manière sporadique. 1.3 Culture : Possibilité d'amélioration L'organisation communique les valeurs et l'éthique de la fonction publique, mais les échanges sur ce sujet, peu connu, sont limités. L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.	Dans le contexte de ses priorités et de ses ressources, l'organisme est encouragé à se pencher sur les possibilités suivantes : Élaborer un plan de valeurs et d'éthique qui comprend une stratégie soutenue par la haute direction faisant état d'activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique. Évaluer et consigner les risques liés aux valeurs et à l'éthique; assurer un suivi au moyen de plans et de mesures d'atténuation mis en œuvre par la direction. Évaluer la situation actuelle au chapitre des valeurs et de l'éthique à l'aide de renseignements qualitatifs ou quantitatifs confirmés.
Recommandations
Élaborer une stratégie de valeurs et d'éthique qui comprend des stratégies d'atténuation des risques.

Points saillants

Opportunités

1.1 Leadership : Acceptable

Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

Le plan ne prévoit qu'une participation limitée des dirigeants.
Le suivi de la direction pour atténuer les risques de violation des valeurs et de l'éthique est fait de manière sporadique.

1.3 Culture : Possibilité d'amélioration

L'organisation communique les valeurs et l'éthique de la fonction publique, mais les échanges sur ce sujet, peu connu, sont limités.
L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.

Dans le contexte de ses priorités et de ses ressources, l'organisme est encouragé à se pencher sur les possibilités suivantes :

Élaborer un plan de valeurs et d'éthique qui comprend une stratégie soutenue par la haute direction faisant état d'activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
Évaluer et consigner les risques liés aux valeurs et à l'éthique; assurer un suivi au moyen de plans et de mesures d'atténuation mis en œuvre par la direction.
Évaluer la situation actuelle au chapitre des valeurs et de l'éthique à l'aide de renseignements qualitatifs ou quantitatifs confirmés.

Recommandations

Élaborer une stratégie de valeurs et d'éthique qui comprend des stratégies d'atténuation des risques.

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d'influence du ministère et sont harmonisés avec le mandat de l'organisation. Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent un état final. 2.2 Mesurabilité : Acceptable Tous les éléments de l'Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques. Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler. 2.3 Qualité : Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est incomplet ou inadéquat.	L'organisation devrait passer en revue son inventaire de programmes ainsi que les instructions de la Structure de gestion, des ressources et des résultats pour déterminer si ses deux programmes sont effectivement distincts ou s'ils devraient être regroupés en une seule activité de programme. L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la SGRR. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour valider les indicateurs.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d'influence du ministère et sont harmonisés avec le mandat de l'organisation.
Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent un état final.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

Tous les éléments de l'Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.
Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est incomplet ou inadéquat.

L'organisation devrait passer en revue son inventaire de programmes ainsi que les instructions de la Structure de gestion, des ressources et des résultats pour déterminer si ses deux programmes sont effectivement distincts ou s'ils devraient être regroupés en une seule activité de programme.
L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la SGRR. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour valider les indicateurs.

Recommandations

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
3.1 : Le plan de trois ans du CRTC permet de gérer de manière adéquate les priorités de l'organisation et les plans d'action connexes. 3.2 : Selon les renseignements fournis, il n'est pas entièrement prouvé que la structure de gouvernance ministérielle fût harmonisée avec l'AAP.	L'intégration des secteurs comme la GI/TI, les communications, les plans financiers et la gestion du risque pourrait être améliorée. La transparence des décisions relatives à la réaffectation aiderait à déterminer si les décisions et les interventions prises par la direction sont constamment proactives et opportunes.
Recommandations
Inclure les éléments mentionnés susmentionnés dans la prochaine version du plan triennal. Fournir des documents (p. ex. procès-verbal, compte rendu de décisions) qui illustreraient la rapidité et la transparence des décisions de la direction.

Points saillants

Opportunités

3.1 : Le plan de trois ans du CRTC permet de gérer de manière adéquate les priorités de l'organisation et les plans d'action connexes.

3.2 : Selon les renseignements fournis, il n'est pas entièrement prouvé que la structure de gouvernance ministérielle fût harmonisée avec l'AAP.

L'intégration des secteurs comme la GI/TI, les communications, les plans financiers et la gestion du risque pourrait être améliorée.

La transparence des décisions relatives à la réaffectation aiderait à déterminer si les décisions et les interventions prises par la direction sont constamment proactives et opportunes.

Recommandations

Inclure les éléments mentionnés susmentionnés dans la prochaine version du plan triennal.

Fournir des documents (p. ex. procès-verbal, compte rendu de décisions) qui illustreraient la rapidité et la transparence des décisions de la direction.

4. Efficacité de la contribution extra-organisationnelle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable L'organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique. Le SCT a évalué le CRTC en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable).	Le SCT encourage le CRTC à décrire de façon plus détaillée les ressources allouées au Renouvellement de la fonction publique. Le SCT encourage le CRTC à faire participer les employés au renouvellement de façon régulière et de donner suite à la rétroaction.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

L'organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.

Le SCT a évalué le CRTC en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable).

Le SCT encourage le CRTC à décrire de façon plus détaillée les ressources allouées au Renouvellement de la fonction publique.
Le SCT encourage le CRTC à faire participer les employés au renouvellement de façon régulière et de donner suite à la rétroaction.

Recommandations

5. Qualité de l'analyse dans les présentations au CT

Acceptable

Points saillants	Opportunités
5.1 La présentation était exacte et fiable. 5.2 Les détails et l'analyse présents dans la présentation étaient suffisants. Parmi les difficultés à surmonter, on note, entre autres, les autorisations en matière de politiques et l'objection aux commentaires du SCT. 5.3 Le CRTC a respecté toutes les échéances requises. 5.4 Une meilleure compréhension du processus d'examen interne du CRTC pourrait s'avérer utile pour le SCT.	Les prochaines présentations au CT devraient comprendre des fondements politiques et des liens avec l'Architecture des activités de programmes (AAP) et la mesure du rendement. Il y aurait également lieu de prendre en considération les commentaires du SCT et de les inclure. Poursuivre la bonne gestion des échéanciers et les bonnes communications avec le SCT.
Recommandations
Intégrer les éléments susmentionnés, comme les fondements politiques et les liens avec l'AAP. Les prochaines présentations devraient mieux tenir compte des commentaires du SCT.

Points saillants

Opportunités

5.1 La présentation était exacte et fiable.

5.2 Les détails et l'analyse présents dans la présentation étaient suffisants. Parmi les difficultés à surmonter, on note, entre autres, les autorisations en matière de politiques et l'objection aux commentaires du SCT.

5.3 Le CRTC a respecté toutes les échéances requises.

5.4 Une meilleure compréhension du processus d'examen interne du CRTC pourrait s'avérer utile pour le SCT.

Les prochaines présentations au CT devraient comprendre des fondements politiques et des liens avec l'Architecture des activités de programmes (AAP) et la mesure du rendement. Il y aurait également lieu de prendre en considération les commentaires du SCT et de les inclure.

Poursuivre la bonne gestion des échéanciers et les bonnes communications avec le SCT.

Recommandations

Intégrer les éléments susmentionnés, comme les fondements politiques et les liens avec l'AAP.

Les prochaines présentations devraient mieux tenir compte des commentaires du SCT.

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Points saillants	Opportunités
6.1 Qualité : Étant donné les exigences spéciales et les ressources limitées des organismes de petite taille, nous ne les avons pas évaluées lors de la ronde VI du CRG en ce qui concerne la qualité et l'utilisation de l'évaluation (CDG 6). Les responsables des organismes de petite taille devraient consulter la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l'évaluation (2009) afin de se familiariser avec les exigences en matière d'évaluation pour 2009-2010 et pour les années à venir.
Recommandations
On encourage le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) à consulter la nouvelle politique d'évaluation (2009) du Conseil du Trésor pour prendre connaissance des exigences en matière d'évaluation en 2009-2010 et les exercices subséquents.

Points saillants

Opportunités

6.1 Qualité :

Étant donné les exigences spéciales et les ressources limitées des organismes de petite taille, nous ne les avons pas évaluées lors de la ronde VI du CRG en ce qui concerne la qualité et l'utilisation de l'évaluation (CDG 6). Les responsables des organismes de petite taille devraient consulter la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l'évaluation (2009) afin de se familiariser avec les exigences en matière d'évaluation pour 2009-2010 et pour les années à venir.

Recommandations

On encourage le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) à consulter la nouvelle politique d'évaluation (2009) du Conseil du Trésor pour prendre connaissance des exigences en matière d'évaluation en 2009-2010 et les exercices subséquents.

7. Qualité des rapports au Parlement

Attention Requise

Points saillants	Opportunités
7.1 Fondés sur la SGRR : Attention Requise Il existe quelques liens dans les rapports entre les ressources et les résultats. On rend compte quelque peu du rendement obtenu par rapport aux plans et aux résultats attendus figurant dans le RPP. 7.2 Crédibilité des données : Attention Requise Le RMR contient rarement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Le RMR ne s'appuie pas suffisamment sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme ou à ce niveau. 7.3 Contexte : Attention Requise Le RMR n'est pas équilibré – le rendement positif présenté n'est pas bien justifié et quelques aspects négatifs du rendement sont présentés.	Le ministère pourrait améliorer ses rapports sur le rendement dans l'avenir en définissant clairement les attentes et indicateurs en matière de rendement et en les comparant de façon systématique aux données réelles sur le rendement présentées dans le RMR. Le RMR pourrait être aussi plus efficace si les comptes étaient rendus au niveau de l'activité de programme et davantage axés sur les résultats et si des liens étaient établis entre le rendement au niveau de l'activité de programme et des résultats stratégiques, au lieu de rendre compte des activités et produits. De plus, le RMR pourrait être amélioré s'il intégrait des informations sur le rendement basées sur les faits (y compris des références aux résultats des vérifications et évaluations) et s'il indiquait systématiquement les sources de ces informations. Enfin, le ministère pourrait s'améliorer en préparant un rapport plus équilibré présentant franchement les cas de rendement négatif et en discutant des moyens d'améliorer le rendement. Le traitement des leçons tirées pourrait aussi être accentué.
Recommandations
Le ministère devrait s'assurer que les données dans le RMR sont axées sur les résultats et présentées de manière systématique au niveau de l'activité de programme. Le RMR serait amélioré par l'intégration des leçons tirées et de discussions sur le rendement négatif.

Points saillants

Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR : Attention Requise

Il existe quelques liens dans les rapports entre les ressources et les résultats.
On rend compte quelque peu du rendement obtenu par rapport aux plans et aux résultats attendus figurant dans le RPP.

7.2 Crédibilité des données : Attention Requise

Le RMR contient rarement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.
Le RMR ne s'appuie pas suffisamment sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme ou à ce niveau.

7.3 Contexte : Attention Requise

Le RMR n'est pas équilibré – le rendement positif présenté n'est pas bien justifié et quelques aspects négatifs du rendement sont présentés.

Le ministère pourrait améliorer ses rapports sur le rendement dans l'avenir en définissant clairement les attentes et indicateurs en matière de rendement et en les comparant de façon systématique aux données réelles sur le rendement présentées dans le RMR. Le RMR pourrait être aussi plus efficace si les comptes étaient rendus au niveau de l'activité de programme et davantage axés sur les résultats et si des liens étaient établis entre le rendement au niveau de l'activité de programme et des résultats stratégiques, au lieu de rendre compte des activités et produits. De plus, le RMR pourrait être amélioré s'il intégrait des informations sur le rendement basées sur les faits (y compris des références aux résultats des vérifications et évaluations) et s'il indiquait systématiquement les sources de ces informations. Enfin, le ministère pourrait s'améliorer en préparant un rapport plus équilibré présentant franchement les cas de rendement négatif et en discutant des moyens d'améliorer le rendement. Le traitement des leçons tirées pourrait aussi être accentué.

Recommandations

Le ministère devrait s'assurer que les données dans le RMR sont axées sur les résultats et présentées de manière systématique au niveau de l'activité de programme. Le RMR serait amélioré par l'intégration des leçons tirées et de discussions sur le rendement négatif.

8. Gérer le changement organisationnel

Fort

Points saillants	Opportunités
8.1 Le CRTC a élaboré un plan de changement organisationnel solide. 8.2 Le CRTC a communiqué régulièrement avec la direction et les employés à l'aide de divers outils. 8.3 Le CRTC a établi des plans d'évaluation clairs afin d'orienter le processus de changement en cours. Des mesures ont été prises afin de mettre en œuvre de nouvelles stratégies d'apprentissage et de formation.	Préciser si les plans de changement sont mentionnés dans les accords de rendement des cadres supérieurs. Maintenir son efficacité dans ce domaine, particulièrement en ce qui a trait aux communications et à l'engagement des employés.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

8.1 Le CRTC a élaboré un plan de changement organisationnel solide.

8.2 Le CRTC a communiqué régulièrement avec la direction et les employés à l'aide de divers outils.

8.3 Le CRTC a établi des plans d'évaluation clairs afin d'orienter le processus de changement en cours. Des mesures ont été prises afin de mettre en œuvre de nouvelles stratégies d'apprentissage et de formation.

Préciser si les plans de changement sont mentionnés dans les accords de rendement des cadres supérieurs.

Maintenir son efficacité dans ce domaine, particulièrement en ce qui a trait aux communications et à l'engagement des employés.

Recommandations

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Attention Requise

Points saillants	Opportunités
9.1 Engagement : Possibilité d'amélioration Il n'est pas prouvé que l'organisation ait adopté une approche commune en matière de gestion des risques. Il n'est pas prouvé que la haute direction favorise la gestion des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée. Il n'est pas prouvé que la haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation. 9.3 Intégration : Possibilité d'amélioration Il n'est pas prouvé que l'information sur les risques ou les principes de gestion des risques soient incorporés dans les rapports à la haute direction. L'information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction. L'information sur les risques et les principes des gestions des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d'attribution des ressources. 9.4 Amélioration continue : Attention Requise Il n'est pas prouvé que l'organisation ait mis en œuvre les recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.	Afin d'appuyer ses initiatives de gestion des risques, l'organisation devrait définir davantage son approche, et présenter plus de données à l'appui, pour s'assurer que les stratégies de gestion des risques sont adaptées aux besoins particuliers de l'organisation et qu'elles ajoutent de la valeur aux processus organisationnels au lieu d'en accroître le fardeau.
Recommandations
L'organisation doit définir davantage son approche de gestion des risques, et fournir plus de données à l'appui, y compris les mesures prises pour identifier et évaluer les risques ainsi que pour élaborer et mettre en oeuvre des stratégies d'atténuation des risques, et pour faire un suivi et produire des rapports à cet égard.

Points saillants

Opportunités

9.1 Engagement : Possibilité d'amélioration

Il n'est pas prouvé que l'organisation ait adopté une approche commune en matière de gestion des risques.
Il n'est pas prouvé que la haute direction favorise la gestion des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
Il n'est pas prouvé que la haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.

9.3 Intégration : Possibilité d'amélioration

Il n'est pas prouvé que l'information sur les risques ou les principes de gestion des risques soient incorporés dans les rapports à la haute direction.
L'information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
L'information sur les risques et les principes des gestions des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.

9.4 Amélioration continue : Attention Requise

Il n'est pas prouvé que l'organisation ait mis en œuvre les recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Afin d'appuyer ses initiatives de gestion des risques, l'organisation devrait définir davantage son approche, et présenter plus de données à l'appui, pour s'assurer que les stratégies de gestion des risques sont adaptées aux besoins particuliers de l'organisation et qu'elles ajoutent de la valeur aux processus organisationnels au lieu d'en accroître le fardeau.

Recommandations

L'organisation doit définir davantage son approche de gestion des risques, et fournir plus de données à l'appui, y compris les mesures prises pour identifier et évaluer les risques ainsi que pour élaborer et mettre en oeuvre des stratégies d'atténuation des risques, et pour faire un suivi et produire des rapports à cet égard.

10. Mesure dans laquelle le milieu de travail est équitable, habilitant, sain et sécuritaire

Acceptable

Points saillants	Opportunités
10.1 Équitable : Acceptable L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque. Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables). Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés. Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante. 10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles. L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi. Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente. Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente. 10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable La majorité des employés se sentent valorisés pour leur bon rendement. Les éléments probants montrent que l'organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.	Prendre des mesures pour obtenir la représentation dans les quatre groupes de l'équité en matière d'emploi.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

10.1 Équitable : Acceptable

L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration

L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

La majorité des employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.
Les éléments probants montrent que l'organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.

Prendre des mesures pour obtenir la représentation dans les quatre groupes de l'équité en matière d'emploi.

Recommandations

11. Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, durable et souple

Fort

Points saillants	Opportunités
11.1 Productif : Fort Un nombre considérable d'employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage. 11.2 Doté de principes : Acceptable Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate. Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation. Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles. Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés. 11.3 Durable : Acceptable Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée. 11.4 Souple : Fort Un nombre considérable d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

11.1 Productif : Fort

Un nombre considérable d'employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation.
Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Fort

Un nombre considérable d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

Recommandations

12. Efficacité de la gestion de l'information

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance : Acceptable Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en œuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes. La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation. Les responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC. 12.2 Stratégie : Possibilité d'amélioration Une stratégie de GI est en cours d'élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l'appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s'harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels. Un plan pour mettre en œuvre la stratégie est en cours d'élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées. Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI. 12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable La majeure partie des fonds de renseignements personnels de l'organisation sont décrits dans des fichiers et/ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, conformément aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels. 12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral. Même si la cote générale du CRTC est « possibilité d'amélioration », l'institution a respecté la plupart des exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels qui ont été évaluées.	Poursuivre la diffusion des rôles, responsabilités et obligations de rendre compte en matière de GI dans toute l'organisation. Mettre au point la stratégie de GI et la mettre en œuvre. Veiller à l'intégration de la stratégie de GI afin de mieux appuyer la stratégie opérationnelle. Traiter de toutes les questions qui doivent figurer dans les rapports annuels au Parlement. Veiller à ce que l'on décrive l'information sur les fonctions, les programmes et les activités de l'institution ainsi que les fonds de renseignements connexes dans les publications d'Info Source. Examiner les catégories de documents propres à l'institution pour vérifier que toutes les descriptions dans Info Source sont complètes et à jour, et qu'elles respectent les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Recommandations
Mettre au point la stratégie de GI et la mettre en œuvre. Continuer d'améliorer les descriptions des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements du CRTC.

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance : Acceptable

Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en œuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes.
La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
Les responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.

12.2 Stratégie : Possibilité d'amélioration

Une stratégie de GI est en cours d'élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l'appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s'harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
Un plan pour mettre en œuvre la stratégie est en cours d'élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées.
Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

La majeure partie des fonds de renseignements personnels de l'organisation sont décrits dans des fichiers et/ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, conformément aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

Même si la cote générale du CRTC est « possibilité d'amélioration », l'institution a respecté la plupart des exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels qui ont été évaluées.

Poursuivre la diffusion des rôles, responsabilités et obligations de rendre compte en matière de GI dans toute l'organisation.
Mettre au point la stratégie de GI et la mettre en œuvre.
Veiller à l'intégration de la stratégie de GI afin de mieux appuyer la stratégie opérationnelle.
Traiter de toutes les questions qui doivent figurer dans les rapports annuels au Parlement.
Veiller à ce que l'on décrive l'information sur les fonctions, les programmes et les activités de l'institution ainsi que les fonds de renseignements connexes dans les publications d'Info Source.
Examiner les catégories de documents propres à l'institution pour vérifier que toutes les descriptions dans Info Source sont complètes et à jour, et qu'elles respectent les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Recommandations

Mettre au point la stratégie de GI et la mettre en œuvre. Continuer d'améliorer les descriptions des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements du CRTC.

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Attention Requise

Points saillants	Opportunités
13.1 Leadership : Acceptable Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels. L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI. 13.2 Planification : Attention Requise Rien n'indique qu'il existe un plan de TI. Aucun effort n'a été déployé pour harmoniser les structures de gouvernance du ministère et de la TI avec les processus de planification. 13.3 Valeur : Attention Requise Rien n'indique que l'in effectue des analyses ou que l'on planifie pour assurer l'utilisation appropriée des services partagés de TI. Rien n'indique que l'on tient compte de l'établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports.	Contribuer à l'établissement des orientations du GC en technologies de l'information en faisant participer le cadre supérieur responsable de l'informatique et son équipe de gestion aux forums de gouvernance, d'orientation et de travail. Élaborer un ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages afin de surveiller et de superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique. Élaborer des indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.
Recommandations
S'assurer que le plan informatique est aligné sur les orientations stratégiques du gouvernement et les orientations opérationnelles de l'organisation afin de réduire la complexité et le chevauchement, permettre l'adoption de services communs et partagés, favoriser l'alignement et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services dans l'organisation et à la grandeur du gouvernement.

Points saillants

Opportunités

13.1 Leadership : Acceptable

Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Attention Requise

Rien n'indique qu'il existe un plan de TI.
Aucun effort n'a été déployé pour harmoniser les structures de gouvernance du ministère et de la TI avec les processus de planification.

13.3 Valeur : Attention Requise

Rien n'indique que l'in effectue des analyses ou que l'on planifie pour assurer l'utilisation appropriée des services partagés de TI.
Rien n'indique que l'on tient compte de l'établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports.

Contribuer à l'établissement des orientations du GC en technologies de l'information en faisant participer le cadre supérieur responsable de l'informatique et son équipe de gestion aux forums de gouvernance, d'orientation et de travail.
Élaborer un ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages afin de surveiller et de superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique.
Élaborer des indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.

Recommandations

S'assurer que le plan informatique est aligné sur les orientations stratégiques du gouvernement et les orientations opérationnelles de l'organisation afin de réduire la complexité et le chevauchement, permettre l'adoption de services communs et partagés, favoriser l'alignement et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services dans l'organisation et à la grandeur du gouvernement.

14. Efficacité de la gestion des biens

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration Le document de planification des investissements de l'organisation ne vise pas toutes les catégories de biens. 14.3 Gestion du matériel : Possibilité d'amélioration Rien n'indique que l'organisation dispose d'un plan de gestion des biens matériels. Le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) a élaboré un plan de base triennal pour la GI/TI, qui dresse une liste des investissements prévus, mais qui n'inclue pas les coûts ni le classement des investissements selon leur priorité.	Poursuivre l'élaboration de processus de planification des investissements, et évaluer et classer en ordre de priorité tous les investissements prévus pour le matériel, et consigner ces investissements prévus dans un plan d'investissement pluriannuel. Obtenir des informations sur les pratiques de gestion du matériel en vigueur, déceler les lacunes dans ces pratiques et élaborer un plan de travail qui permettra de remédier à ces lacunes.
Recommandations
Élaborer des processus de planification des investissements et un cadre de gestion du matériel conforme au portefeuille d'immobilisations de l'organisation.

Points saillants

Opportunités

14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

Le document de planification des investissements de l'organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.

14.3 Gestion du matériel : Possibilité d'amélioration

Rien n'indique que l'organisation dispose d'un plan de gestion des biens matériels.

Le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) a élaboré un plan de base triennal pour la GI/TI, qui dresse une liste des investissements prévus, mais qui n'inclue pas les coûts ni le classement des investissements selon leur priorité.

Poursuivre l'élaboration de processus de planification des investissements, et évaluer et classer en ordre de priorité tous les investissements prévus pour le matériel, et consigner ces investissements prévus dans un plan d'investissement pluriannuel.
Obtenir des informations sur les pratiques de gestion du matériel en vigueur, déceler les lacunes dans ces pratiques et élaborer un plan de travail qui permettra de remédier à ces lacunes.

Recommandations

Élaborer des processus de planification des investissements et un cadre de gestion du matériel conforme au portefeuille d'immobilisations de l'organisation.

15. Gestion efficace des projets

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
15.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration Il n'est pas nécessaire de procéder à des analyses de rentabilisation, et rien n'indique qu'elles servent à appuyer des propositions de projet. 15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Attention Requise Rien n'indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources nécessaires n'est pas obtenue avant l'exécution du projet. 15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets. Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue. On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets. On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction. Rien n'indique que l'organisme exige que les résultats des projets soient définis dans les documents d'analyse de rentabilisation, et peu de projets sont assujettis à un examen.	Bien qu'il y ait un lien clairement établi entre les projets approuvés et les plans et priorités stratégiques de l'organisation, les mécanismes officiels de gouvernance et de surveillance de projets pourraient être améliorés.
Recommandations
Nous recommandons au Ministère de veiller à ce que les propositions de projets soient étayées par des analyses de rentabilisation qui établissent clairement les résultats escomptés.

Points saillants

Opportunités

15.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

Il n'est pas nécessaire de procéder à des analyses de rentabilisation, et rien n'indique qu'elles servent à appuyer des propositions de projet.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Attention Requise

Rien n'indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources nécessaires n'est pas obtenue avant l'exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.
On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.
Rien n'indique que l'organisme exige que les résultats des projets soient définis dans les documents d'analyse de rentabilisation, et peu de projets sont assujettis à un examen.

Bien qu'il y ait un lien clairement établi entre les projets approuvés et les plans et priorités stratégiques de l'organisation, les mécanismes officiels de gouvernance et de surveillance de projets pourraient être améliorés.

Recommandations

Nous recommandons au Ministère de veiller à ce que les propositions de projets soient étayées par des analyses de rentabilisation qui établissent clairement les résultats escomptés.

16. Approvisionnement efficace

Acceptable

Points saillants	Opportunités
16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme. Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués). L'organisme prépare un plan d'approvisionnement annuel. 16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements. L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources. Les plans annuels d'approvisionnement étaient alignés sur les plans ministériels et les priorités stratégiques. Le CRTC assure une gestion et un contrôle efficaces de l'approvisionnement. Il utilise des processus d'approvisionnement qui permettent de réaliser des économies et d'optimiser les ressources. Il a soumis des rapports financiers et non financiers en matière d'approvisionnement exacts et en temps opportun.	Élaborer une formation et des plans de perfectionnement dès que possible pour le personnel impliqué dans des activités liées à l'approvisionnement.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
L'organisme prépare un plan d'approvisionnement annuel.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.

Les plans annuels d'approvisionnement étaient alignés sur les plans ministériels et les priorités stratégiques. Le CRTC assure une gestion et un contrôle efficaces de l'approvisionnement. Il utilise des processus d'approvisionnement qui permettent de réaliser des économies et d'optimiser les ressources. Il a soumis des rapports financiers et non financiers en matière d'approvisionnement exacts et en temps opportun.

Élaborer une formation et des plans de perfectionnement dès que possible pour le personnel impliqué dans des activités liées à l'approvisionnement.

Recommandations

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Acceptable

Points saillants

Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

L'information sur les frais d'utilisation externe ne présente que quelques omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les rapports de vérification font état de bonnes pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
L'organisation de gestion financière profite d'un volume relativement faible de formation.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée limitée.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

Preuves d'actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d'établissement des coûts.

Bien que l'organisation ait obtenu une cote globale « acceptable », la cote attribuée à la qualité, à la rapidité d'exécution et à l'exactitude de la balance de vérification et des plaques des comptes publics présentées aux fins des rapports pangouvernementaux se maintient de façon constante à « fort ».

Recommandations

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
La haute direction s'est engagée à intégrer une fonction de vérification interne au CRTC, mais il n'y a pas de confirmation des fonds nécessaires pour que les activités clés aient lieu.	Le CRTC devrait indiquer clairement quels plans sont établis pour la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne de 2006, pour le cas où les demandes de fonds sont refusées.
Recommandations
La Commission devrait élaborer un profil de risque de l'organisation et veiller à ce qu'un processus d'examen systématique de son environnement de contrôle soit mis en œuvre.

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Acceptable

Points saillants

Opportunités

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) :

L'organisation a effectué une analyse des répercussions sur les activités (ARA) et a déterminé qu'elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et privé.

Remarque : La méthode d'évaluation employée pour l'élément de preuve 19.3 sera révisée pour la ronde VII du CRG. Pour plus de renseignements, se référer à l'évaluation.

Élaborer un plan de travail visant à améliorer le programme de sécurité ministériel, et corriger les lacunes et profiter des possibilités d'amélioration identifiées lors de la ronde VI du CRG.
Maintenir les initiatives en cours visant à mettre en œuvre et améliorer la conformité aux exigences de la GSTI, ce qui comprend remédier aux lacunes liées aux ressources consacrées à la sécurité des TI, au cycle de vie du développement des systèmes, à la gestion des risques et à la gestion des incidents.
Mettre en place des plans, des indicateurs et des arrangements pour assurer la continuité des activités.

Recommandations

20. Services axés sur les citoyens

Acceptable

Points saillants

Opportunités

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

L'institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l'information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
La haute direction effectue la surveillance pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
La haute direction n'a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
Les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
Peu d'outils permettant de consulter les clients.
Plans provisoires de consultation avec les clients.

20.3 Langues officielles : Fort

Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.

Le SCT encourage le CRTC à :

créer un répertoire complet de ses services, ce qui servira de base à de futurs efforts d'amélioration;
établir des normes de service pour les principaux services et à mesurer la satisfaction des clients à l'aide de l'Outil de mesures communes (OMC) élaboré par l'Institut des services axés sur les citoyens;
utiliser l'information sur le rendement, y compris les résultats de la mesure de la satisfaction des clients et le rendement lié aux normes de service, afin d'établir des buts et des priorités pour l'amélioration de ses services à l'échelle de l'institution;
poster les renseignements concernant ses principales consultations sur le site du Canada et à élaborer des plans pour obtenir l'opinion de ses clients.

Recommandations

21. Harmonisation des instruments de responsabilisation

Fort

Points saillants	Opportunités
	Tous les ministères et organismes devraient se concentrer davantage sur la clarté des responsabilités, les rencontres individuelles, l'examen semestriel et les plans d'amélioration du rendement.
Recommandations