ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Gendarmerie royale du Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• En ce qui concerne l’Évaluation et l’atténuation des risques en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.
• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Les plans ou les stratégies en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont adaptés au travail de l'organisation, portent sur plusieurs années et mesurent les résultats. Ils sont utilisés pour informer les dirigeants sur ce qu’il en est des valeurs et de l’éthique de l'organisation.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.

2.1 Cohérence de l'AAP : Possibilité d'amélioration

• Le ou les résultats stratégiques ne font pas l'objet d'énoncés qui sont compris à l’intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.

2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration

• Une architecture des activités de programme a été élaborée et elle comporte des problèmes majeurs à régler.
• Un répertoire des programmes a été dressé en partie, mais un grand nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition d'un programme.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est de piètre qualité.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• En dépit des progrès réalisés, le plan d’activités ministériel n'aligne pas correctement les ressources et les responsabilités sur les priorités.
• Le plan d’activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Le plan d’activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• Les mandats sont généralement à jour et complets.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

Bien que la GRC ait une AAP approuvée, qui fait l'objet d'un examen en consultation avec des collaborateurs internes et des représentants du SCT dans le but d'accroître la conformité à la SGRR, une AAP provisoire a été utilisée pour effectuer l'examen stratégique de la GRC.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.
• L’organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

La GRC a été évaluée en fonction de sa participation aux initiatives suivantes : Écheveau de règles - Acceptable, Renouvellement de la fonction publique - Acceptable et Afghanistan - Acceptable.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• Explication du niveau de ressources demandé partiellement suffisante.
• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
• Les renseignements fournis dans les analyses de rentabilisation sont partiels et insuffisamment détaillés.

5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration

• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.

5.3 Consultations : Acceptable

• Les consultations sont parfois tardives (moins de six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• La description des besoins en ressources est raisonnablement claire.

6.1 Qualité : Acceptable

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l’efficacité des programmes ainsi qu’au taux de réussite de ceux-ci.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations remises au SCT font parfois état d’une réaction de la direction et/ou d’un plan d’action qui, le échéant, est généralement de portée restreinte.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors des évaluations soumises au SCT l’on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l’analyse.
• Toutes les évaluations remises au SCT reposent sur de multiples sources de données. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants (et non-intervenants) aux programmes.

6.2 La neutralité : Possibilité d'amélioration

• C’est le chef de l’évaluation qui gère la plus grande partie des ressources affectées aux évaluations.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.
• Les ressources affectées à la fonction d’évaluation ne sont pas déterminées en fonction du plan d’évaluation de l’organisme.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes de subventions et de contributions au cours des cinq prochaines années conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations des subventions et contributions est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• La plupart des CGRR sont mis en oeuvre (c.-à-d. entre 60 et 89 %). Les gestionnaires de programme doivent s’engager à respecter le calendrier de mise en oeuvre.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en oeuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c’est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n’exerce aucun contrôle. L’organisme demande parfois des prolongations au SCT.
• Les résultats des évaluations sont parfois présentés aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Un certain nombre d’évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations remises mentionnent généralement la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.

7.1 Fondés sur la SGRR : Possibilité d'amélioration

• Il existe quelques liens dans les rapports entre les ressources et les résultats.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Le RMR ne s’appuie pas suffisamment sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme ou à ce niveau.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

• L’analyse des leçons apprises est insuffisante.
• Le RMR n'est pas équilibré – seuls quelques aspects négatifs du rendement, comportant des explications insuffisantes, sont présentés.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l’ampleur du changement qui a été identifié.

8.2 Engagement : Acceptable

• Les employés s’investissent à l’étape de l’élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Il existe des plans d’évaluation exhaustifs et détaillés.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l’ensemble de l’organisation.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation et qu’elle soit rajustée au besoin.
• À tous les ans, la haute direction examine ou approuve le profil de risque organisationnel plus d’une fois.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes, et ce, de diverses façons.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d’une manière méthodique et explicite.
• L’information sur les risques et les principes des gestion des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• Les risques au niveau opérationnel sont classés par ordre de priorité en risques clés et rajustés au besoin.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L’organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Possibilité d'amélioration

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation incohérente de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation s’appuie de manière non uniforme sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• L’organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

La GRC continue de démontrer son dynamisme dans un certain nombre de secteurs importants de la gestion des risques, notamment en s'assurant que les évaluations des risques éclairent, de façon explicite, la prise de décisions clés par la haute direction, de communiquer, de façon proactive, son approche des risques au personnel et aux parties prenantes et de hiérarchiser ses risques opérationnels en risques clés.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration

• L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Quelques déficiences sur le plan de la disponibilité des instruments de travail, des systèmes électroniques et des communications avec les employés dans les deux langues officielles sont encore présentes.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Un nombre considérable d’employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Possibilité d'amélioration

• Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
• Les employés considèrent ne pas pouvoir communiquer de façon régulière dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et n’obtiennent pas de façon régulière les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Des déficiences sont relevées dans les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.

11.3 Durable : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants indiquent qu’une certaine planification intégrée des ressources humaines et des activités est en place.
• Les modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée ne sont pas toujours en place.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en œuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes.
• Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en œuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• Une stratégie de GI est en cours d’élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l’appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s’harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• L’organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n’a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• L’organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n’a pas abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.

13.1 Leadership : Acceptable

• La gestion de la TI n’est pas assignée à un cadre supérieur et(ou) le titulaire de ce poste n’assume que certaines responsabilités relatives à la TI.
• L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Fort

• Un plan d'investissements à long terme mis à jour périodiquement et pleinement intégré a été approuvé par les pouvoirs compétents et est utilisé sur le plan opérationnel.
• Le processus de planification des investissements cerne les besoins des programmes à l’échelle de l’organisation et prend en considération tous les investissements dans les biens et les services acquis.
• Le processus de planification des investissements comporte des mécanismes d’amélioration continue fondés sur l’information sur le rendement relative à la planification des investissements.
• Les pratiques exemplaires et les leçons retenues sont diffusées à l’interne et à l’échelle du gouvernement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• La certification de l’information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• La certification de l’information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

14.3 Gestion du matériel : Fort

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• Une culture axée sur l’amélioration continue ressort clairement.

15.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des directives et des processus décisionnels dans l’ensemble de l’organisme permettent de veiller à ce que tous les projets soient harmonisés avec les priorités et les plans stratégiques de l’organisme et à ce que toutes les décisions pertinentes soient consignées.
• L’existence de mécanismes officiels et efficaces de gouvernance et de surveillance dans l’ensemble de l’organisme a été établie.
• L’organisme a établi des directives qui exigent qu'une analyse de rentabilisation appuie toutes les propositions de projet et décrive clairement les résultats attendus du projet.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des modèles de financement qui produisent pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie sont complets, et les fonds des projets sont entièrement engagés.
• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• L’organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et la plupart des membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation pertinente en matière de gestion de projet.
• On observe que la plupart des gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel afin d’obtenir l’autorisation des ressources nécessaires avant l’exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Fort

• Il existe un lien clair entre le processus d’examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• L’organisme applique des directives et des processus officiels à tous les niveaux qui fournissent systématiquement aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets tous les renseignements pertinents au sujet du rendement et de la surveillance des projets, et ces renseignements servent à soutenir les décisions de projet.
• L’organisme consigne constamment la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats de tous les projets, et ces renseignements sont régulièrement communiqués à tous les niveaux de l’organisme.
• Tous les projets sont assujettis à des activités continues de surveillance et de présentation de rapports. On observe que les renseignements recueillis servent constamment à appuyer l’adoption de mesures de correction et que les décisions sont consignées.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements ont été mis en place et intégrés au cycle des activités de l’organisme (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• Des liens continus à la planification des RH sont établis (p. ex plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Formation obligatoire en cours.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement efficients, efficaces et intégrés.
• Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe présente certaines omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.
• Réponse insuffisante aux recommandations de la lettre de la direction.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

• De 80 à 89 % (cote B) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• Des secteurs dont l’importance est négligeable sont non-conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et/ou non-respect de certains échéanciers pour la soumission des états financiers ministériels.
• L'organisation n'a pas de plan d'action détaillé pour répondre aux préoccupations suscitées par l'évaluation de son état de préparation à la vérification financière.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction six ou sept fois par année.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

Le Ministère a connu une baisse de sa cote globale, car il a obtenu de faibles résultats pour l'ensemble de ses cotes de l'échelle « acceptable ». S'il avait présenté de nouvelles initiatives, il aurait pu obtenir une cote « acceptable ».

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Attention Requise

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Il n’y a pas de plan de mise en œuvre visant les éléments exigés par la Politique.
• Il existe une surveillance continue minime de la mise en œuvre des éléments clés et la progression n’est pas suivie selon l’échéancier préétabli.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l’échéancier.
• Il existe une ébauche de charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l’organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• Un nombre restreint d’activités visant à faire un suivi au sujet des missions est précisé.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée de manière restreinte.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont identifiés et justifiés, ou leur état d’avancement est précisé.
• Les produits d’assurance approuvés ne respectent pas les normes de la Politique ni les exigences internes en matière de vérification, car ils contiennent une erreur de méthodologie importante.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est moyen (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Une ébauche de programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité a été élaborée.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits passablement à temps risque.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public passablement à temps.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Possibilité d'amélioration

• Aucun élément probant n’indique la présence d’un plan de recrutement et de ressourcement externe ni la présence d’activités dans ces deux domaines.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage ne respectent pas l’exigence de base, soit 4 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues,*, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008 2009 avec les ressources financières prévues pour 2007 2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Possibilité d'amélioration

• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

Les postes vacants aux niveaux supérieurs de la fonction de vérification interne ont eu des répercussions sur le niveau de progrès réalisé quant à la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne de 2006.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Fort

• Le programme de sécurité de l'organisation est complet, durable et comprend tous les éléments clés de la politique.
• L’organisation fait preuve de leadership et contribue au programme de sécurité à l’échelle du gouvernement.
• La stratégie de sécurité de l'organisation est harmonisée et intégrée aux priorités et au plan d'activités ministériels.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• La mise en place d'une structure de gouvernance du programme de planification de la continuité des activités (PCA) n'a pas été complétée.
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.
• La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.
• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L’institution surveille les progrès à l’échelle de l’organisation en vue de l’atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d’assez d’information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l’échelle de l’institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l’information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a des plans de consultation.
• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Possibilité d'amélioration

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique quelques lacunes.
• L'institution a commencé à effectuer les suivis requis pour améliorer la prestation des services dans les deux LO.
• L'institution a généralement les ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent de nombreuses lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.