ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Conseil d'examen du prix des médicaments brevetés - 2008

Le Conseil d’examen du prix des médicaments brevetés (CEPMB) est un organisme indépendant et quasi-judiciaire créé en 1987 en vertu de la Loi sur les brevets qui fait partie du portefeuille du ministre de la Santé. Son mandat est de s’assurer que les prix demandés par les titulaires de brevets pour les médicaments brevetés vendus à des grossistes, à des hôpitaux et à des pharmacies au Canada ne sont pas excessifs. Le CEPMB présente aussi au Parlement chaque année des rapports sur les tendances dans le secteur pharmaceutique et sur les dépenses en recherche et développement des sociétés pharmaceutiques détentrices de brevets. La charge de travail de l’organisme en matière de réglementation est essentiellement non discrétionnaire.

Le CEPMB compte cinq membres, qui sont nommés par le gouverneur en conseil et qui exercent leurs fonctions à temps partiel. Le président est également chef de la direction du CEPMB. Les membres, y compris le président, sont chargés collectivement de la mise en œuvre des dispositions applicables de la Loi sur les brevets. Ils établissent les lignes directrices, les règles, les règlements et les politiques prévus par la Loi et consultent au besoin les intéressés, dont les ministres de la Santé, des représentants de groupes de consommateurs et de l’industrie pharmaceutique et des représentants d’autres groupes. La Loi accorde aux titulaires de brevets le droit d’être entendus par le CEPMB lorsqu’on juge qu’ils contreviennent aux lignes directrices touchant les prix.

L’évaluation de 2008-2009 du CRG consiste à déterminer si et dans quelle mesure le CEPMB a recours à de saines pratiques de gestion pour atteindre ses objectifs et obtenir des résultats. Cette évaluation met l’accent sur les éléments suivants : orientations stratégiques, résultats et gestion du rendement; gestion des RH; gestion des risques et responsabilisation; et valeurs de la fonction publique. La réponse complète du CEPMB au questionnaire du CRG figure à l’annexe A.

Constatations

Orientations stratégiques, résultats et mesure du rendement

Ce qui suit concerne les composantes de gestion 2, 3, 4, 6, 7 et 8.

Le CEPMB a un résultat stratégique et deux activités de programme connexes, et il a élaboré et présenté son cadre de mesure du rendement dans le contexte de sa Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR). Sa première activité de programme est Conformité et pratique de prix non excessifs pour les médicaments brevetés, et sa deuxième Tendances relatives aux produits pharmaceutiques, laquelle comprend la présentation de rapports sur les tendances concernant les prix, les coûts et l’utilisation pour tous les médicaments (brevetés et non brevetés) et sur les dépenses en recherche et développement effectuées par les titulaires de brevets. Les programmes et les ressources du CEPMB concordent avec son résultat stratégique, et son Rapport sur les plans et les priorités (RPP) ainsi que son Rapport ministériel sur le rendement (RMR) reposent sur son architecture des activités de programmes approuvés.

Les données indiquent qu’il y a planification intégrée, établissement de priorités et responsabilisation au sein de l’organisme. Le CEPMB affirme que son processus de planification comprend une analyse de l’environnement, une analyse des FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces) et une analyse des risques et que le plan stratégique qui en résulte sert de fondement au RPP. Étant donné la petite taille du CEPMB, on prend acte des efforts qu’il fait pour utiliser ces outils de planification. En outre, le plan d’activités et de RH intégré du CEPMB de 2008-2009 montre que l’organisme s’efforce d’atteindre les buts et objectifs liés aux constatations des évaluations. Le plan stratégique de l’organisme est approuvé par le comité exécutif (comptant huit membres) et est présenté aux membres du Conseil.

La capacité du CEPMB d’effectuer une évaluation interne de ses programmes est limitée. L’organisme affirme néanmoins qu’il recueille de l’information pertinente par secteur d’activités de programme pour prendre des décisions relatives aux programmes. Par exemple, la direction Conformité et application recueille de l’information sur le nombre de nouveaux médicaments examinés, leur conformité et le nombre d’enquêtes (en cours et conclues) et rend des comptes au Conseil à chaque trimestre. En ce qui touche le Système national d'information sur l'utilisation des médicaments prescrits (SNIUMP), des conférences téléphoniques et des réunions semestrielles ont lieu avec le comité directeur FPT afin de trouver de nouveaux projets, de les classer par ordre de priorité et d’examiner les résultats d’études analytiques terminées. Cela facilite le suivi de la progression des projets et fournit de l’information qualitative sur la satisfaction FPT concernant le rendement du SNIUMP. Le CEPMB, qui doit déterminer globalement comment les fonds prévus dans le budget de 2008 l’ont aidé à s’acquitter de sa charge de travail, a retenu les services d’un entrepreneur à cette fin.

Le CEPMB a indiqué qu’il examinait à chaque trimestre les résultats en fonction de son plan d’activités et de RH intégré, de ses dépenses, de ses engagements et de ses prévisions et qu’il réaffectait des ressources aux nouvelles priorités, au besoin.

Gérance

Ce qui suit concerne les composantes de gestion 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 et 19.

La structure organisationnelle du CEPMB répond aux exigences en matière de gestion de l’information et des technologies de l’information. Le directeur des Services intégrés est désigné comme dirigeant principal de l’information (DPI), dont les responsabilités fonctionnelles consistent à apporter un soutien pour la stratégie opérationnelle de l’organisme. L’accès à l’information, la protection des renseignements personnels et la gestion du contenu Internet-intranet relèvent du secrétaire du Conseil et directeur des communications. Le DPI fait partie de l’équipe de la direction et, par conséquent, participe pleinement au processus décisionnel concernant la planification et la gestion. Le CEPMB affirme qu’il a satisfait à la plupart des exigences de la norme de gestion de la sécurité des TI et que tout écart à combler sera pris en compte en combinaison avec la nomination d’un nouveau chef des technologies de l’information. Le CEPMB a fourni des précisions sur la gestion des processus de GI-TI.

La majorité des projets du CEPMB sont reliés à des analyses et à des recherches. En ce qui concerne les TI, l’organisme indique qu’il suit le Cadre amélioré de gestion du SCT et que le personnel reçoit la formation appropriée.

L’approvisionnement et l’attribution de contrats sont gérés centralement par la direction Services intégrés. Le CEPMB indique qu’une délégation des pouvoirs financiers et des structures d’approbation appropriées sont en place et fonctionnent bien. Il semble y avoir une surveillance officielle par la direction du processus d’attribution de contrats et des questions de communication de l’information financière.

Le CEPMB a élaboré un plan de continuité des opérations et y met la dernière main en consultation avec Sécurité publique et Santé Canada. En ce qui a trait aux questions de sécurité, le CEPMB a dit qu’il respectait la Politique sur la sécurité du gouvernement et les normes opérationnelles de sécurité connexes et que, en cas de violation, la Division de la gestion de la sécurité et des mesures d'urgence de Santé Canada faisait enquête. Le directeur des Services intégrés a été désigné comme agent de sécurité de l’organisme, et il fait partie du comité de direction. Le CEPMB a fourni des précisions sur la gestion des processus de sécurité et de continuité des opérations.

L’évaluation des rapports annuels du CEPMB effectuée par le SCT révèle que l’organisme n’inclut pas toute l’information obligatoire dans ses rapports au Parlement en dépit des conseils que lui a donnés le Secrétariat et que, par conséquent, il ne remplit pas correctement les obligations que lui confèrent les lois. En outre, le CEPMB doit se pencher sur certains problèmes non réglés relatifs à InfoSource. Il doit, par exemple, fournir des mises à jour dans les délais prévus et satisfaire aux exigences du SCT concernant le chapitre lié à InfoSource. Il faut que le CEPMB entre en communication avec la division Politique de l’information et de la protection des renseignements personnels du SCT pour régler ces problèmes.

Le comité de direction du CEPMB agit à titre de comité de vérification interne et d’évaluation. L’organisme affirme qu’il doit se doter d’une certaine capacité (proportionnelle à sa taille et à sa portée) pour la vérification et l’évaluation. Ce travail est actuellement réalisé par des entrepreneurs.

Gestion des RH

Ce qui suit concerne les composantes de gestion 1, 10 et 11.

L’examen des services votés effectué par le CEPMB en 2006 lui a permis d’analyser en détail ses besoins et exigences en matière d’effectif. L’organisme a fait observer que ses politiques et processus étaient conformes aux directives du SCT et de l’AFPC. Le CEPMB mettra en œuvre un programme de surveillance de la classification en 2009-2010. La classification était auparavant assurée par Santé Canada.

Dans le document ci-joint, le CEPMB a décrit comment l’information était régulièrement communiquée au personnel au moyen d’assemblées générales, de réunions des directions, de l’intranet, de bulletins et de communiqués, ainsi que par l’intermédiaire de l’équipe d’amélioration du milieu de travail créée en 2005. Le CEPMB indique que le taux de participation au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008 a été beaucoup plus élevé qu’avant (information fournie au CEPMB par Statistique Canada). L’organisme a l’intention d’effectuer une analyse de l’information qui donnera une idée de la mesure dans laquelle ses plans de RH sont efficaces et de ce qui peut être amélioré.

Gestion des risques et responsabilisation

Ce qui suit concerne les composantes de gestion 9 et 21.

Le CEPMB détermine les défis qu’il doit relever, les possibilités qui lui sont offertes et ses stratégies à l’aide d’analyses de l’environnement, qui lui permettent de déceler les facteurs internes et externes pouvant avoir un effet sur ses capacités d’atteindre ses objectifs. Il dit aussi avoir recours à des analyses annuelles des FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces) pour déterminer s’il peut aller de l’avant. Se fondant sur ces constatations, il attribue aux risques la cote élevée, moyens ou faibles et prévoit des mesures à prendre en cas de risques élevés. Le CEPMB intègre ces mesures à ses plans stratégiques et opérationnels.

La majorité des risques relevés par l’organisme ne varient pas beaucoup d’une année à l’autre étant donné la nature de son travail (p. ex. on ne sait jamais vraiment si les sociétés pharmaceutiques se conformeront volontairement aux lignes directrices du CEPMB ou si elles demanderont d’être entendues par le Conseil). Les mesures de gestion des risques doivent donc demeurer relativement les mêmes (p. ex. révision de lignes directrices pouvant mener à une diminution des défis à relever et des demandes d’audience).

En ce qui touche la responsabilisation, la haute direction du CEPMB participe à toutes les activités de planification et de gestion. Il y a des ententes de rendement et des évaluations axées sur les résultats. Le CEPMB a indiqué que le processus lié à ces ententes et évaluations était conforme au cadre général de renouvellement de la fonction publique, et il a transmis de la documentation plus détaillée à ce sujet par l’intermédiaire du portail du CRG.

Possibilités

Cette évaluation du CRG rend compte des efforts faits par le CEPMB pour renforcer la gestion du secteur public et la responsabilisation, mais elle met aussi en évidence quelques aspects qui pourraient être améliorés. Le CEPMB pourrait en particulier prendre les mesures suivantes :

• Adopter une approche plus objective et utiliser le processus du CRG pour déterminer ses forces et ses faiblesses. Étant donné que le CEPMB exerce ses activités dans un milieu où les forces du marché, la science et les besoins des consommateurs représentent constamment des défis à relever, il doit absolument mieux comprendre ce milieu. Cela lui permettra d’élaborer des outils et stratégies de gestion mieux ciblés afin de prendre les mesures nécessaires pour tirer parti de ses forces et réduire au minimum les faiblesses qui pourraient persister. Le fait d’indiquer le type de mesures correctrices prises et les progrès réalisés rendra les réponses plus réalistes - mettre l’accent uniquement sur les points positifs rend la description un peu irréaliste.
• Accompagner la description fournie dans les réponses au questionnaire d’information probante – indiquer ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui est fait pour régler les problèmes.
• Dans ses futurs rapports au Parlement, rendre compte du rendement au niveau des activités de programme et indiquer comment les résultats obtenus ont mené à l’atteinte du résultat stratégique.
• Se pencher sur les faiblesses relevées par le SCT dans la gestion du programme d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels.
• Mener à bien la stratégie visant à s’attaquer aux problèmes pouvant être relevés à l’occasion de l’analyse des plans de RH de l’organisme. Indiquer dans quelle mesure les employés profitent des possibilités de formation et de perfectionnement qui leur sont offertes et quelles stratégies ont été adoptées ou pourraient l’être pour améliorer le rendement et la satisfaction des employés.
• S’assurer qu’on comprend bien le type d’information qui peut être transmise dans les documents externes et les rapports.

Recommandation

Il est recommandé que le CEPMB tienne compte des possibilités susmentionnées au cours des prochaines années et qu’il poursuive sa collaboration avec le SCT.