ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Sécurité publique Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.

2.1 Cohérence de l'AAP : Attention Requise

• Le ou les résultats stratégiques ne sont pas appropriés, compte tenu de la nature et des ressources de l’organisation.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est incomplet ou inadéquat.
• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.
• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d’activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Le plan d’activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.
• Les plans d’activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d’activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
• Les décisions et interventions de la direction sont habituellement proactives et opportunes.
• Les mandats sont généralement à jour et complets.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Possibilité d'amélioration

• L’engagement de l’organisation est plus ou moins clair.
• L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• Importance suffisante accordée à l’élaboration d’approches cohérentes en matière de politiques et de programmes pour le portefeuille.
• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.

Sécurité publique Canada a été évaluée en fonction de sa participation aux initiatives suivantes : Écheveau de règles - Possibilité d'amélioration et Renouvellement de la fonction publique - Acceptable.

Le Ministère a pris note de la recommandation de la Ronde V et a tenté d'améliorer la coordination des enjeux avec les entités du portefeuille dans le domaine des affaires au Cabinet.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
• L’explication, adéquate, du niveau de ressources demandé est plus ou moins suffisante.
• La présentation contient suffisamment de détails
• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
• Les renseignements correspondent relativement bien aux données financières du SCT.
• Les renseignements financiers correspondent relativement bien aux autorisations du projet.
• Renseignements adéquats pour les analyses de rentabilisation.
• Réponse adéquate aux commentaires du SCT.

5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration

• Analyse de l'optimisation des ressources en partie efficace ou efficiente.
• Analyse partielle de l'optimisation des ressources, de l’efficacité et de l’efficience.
• Capacité établie d'analyser les options.
• Capacité établie de comprendre les pressions externes.
• Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
• Certains liens à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.
• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.
• L’organisation prend en considération une série de questions, notamment celles liées au genre et au développement durable.
• La mesure du rendement ou l’évaluation, appropriée, est incomplète.
• Les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs, mais l'analyse est partielle et incomplète.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• L’organisation est habituellement en mesure d'éviter les retards en anticipant et en planifiant les facteurs incontrôlables.
• Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Possibilité d'amélioration

• L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu’il le faut.
• La description des besoins en ressources est claire.
• La qualité est parfois contrôlée de manière plus ou moins efficace.
• Langue uniforme et clarté raisonnable.
• Les renseignements figurant dans les documents sont plus pu moins uniformes.
• Les renseignements importants figurent parfois seulement dans la première ébauche.
• Rédaction et traduction de qualité.
• Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

6.1 Qualité : Acceptable

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l’efficacité des programmes ainsi qu’au taux de réussite de ceux-ci.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises au SCT ne font pas état de la réaction de la direction et/ou du plan d’action.
• Lors des évaluations soumises au SCT l’on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l’analyse.

6.2 La neutralité : Possibilité d'amélioration

• La plupart des fonds affectés aux évaluations proviennent des budgets des secteurs de programmes plutôt que directement de la base budgétaire de la fonction d'évaluation.
• Les ressources affectées à la fonction d’évaluation ne sont pas déterminées en fonction du plan d’évaluation de l’organisme.

6.3 Couverture : Attention Requise

• L’organisation n’a pas démontré qu’elle évaluera tous ses programmes de subventions et contributions au cours d’un cycle de cinq ans, conformément à la LFR.
• Option 1 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Attention Requise

• Il n’existe aucune preuve de plans d’action de gestion découlant des recommandations dans les évaluations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont régulièrement omis ou les délais sont reportés. L’organisation demande presque constamment des prolongations au SCT.
• Les résultats des évaluations sont parfois présentés aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Un certain nombre d’évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations remises mentionnent généralement la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.

SPC a pris des mesures importantes pour améliorer sa fonction d’évaluation, y compris l’établissement d’une unité d’évaluation organisationnelle et le rétablissement d’un lieu d’attache pour sa fonction de gouvernance de l’évaluation. Si ces mesures de développement de la capacité et les autres prévues sont soutenues et couronnées de succès, SPC sera en mesure d’apporter des améliorations futures.

7.1 Fondés sur la SGRR : Possibilité d'amélioration

• Il existe quelques liens dans les rapports entre les ressources et les résultats.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Il est difficile pour le lecteur de déterminer quelle est la source de données et des renseignements présentés dans le RMR et quelle est la qualité des données sous-jacentes.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

• Le RMR présente quelques comparaisons, mais ne sont pas efficace.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l’ampleur du changement qui a été identifié.
• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Les employés s’investissent à l’étape de l’élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Il existe des plans d’évaluation exhaustifs et détaillés.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l’ensemble de l’organisation.

9.1 Engagement : Possibilité d'amélioration

• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques, mais celle-ci n’a pas été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La haute direction n’a pas examiné ni approuvé le profil de risque organisationnel depuis plus d’un an.
• La haute direction favorise raisonnablement la gestion des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.
• On ne semble pas fournir au personnel des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques.

9.3 Intégration : Possibilité d'amélioration

• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes des gestion des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés dans les rapports de la haute direction de manière non uniforme.
• L’organisation ne corrige pas le tir de manière uniforme en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Possibilité d'amélioration

• Il n’est pas prouvé que des sources externes soient consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel.
• L’information sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie de manière non uniforme auprès de sources internes de l’organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation et ils sont rajustés au besoin.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation incohérente de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation s’appuie de manière non uniforme sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• L’organisation a mis en oeuvre certaines recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Au cours de la présente période d'évaluation, l'approche de planification intégrée des activités de Sécurité publique se distingue des autres, car elle établit des liens directs entre ses indicateurs de rendement, ses risques et ses stratégies d'atténuation des risques et ses objectifs.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en oeuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent parfaitement avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en oeuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Fort

• Une stratégie de GI approuvée et financée est en place et on a déterminé comment elle vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Elle s’aligne sur les stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant les échéances et les ressources, est en application, et les réalisations sont visibles. Des mécanismes sont en place afin de continuellement évaluer et modifier le plan.
• Une campagne ou une stratégie de sensibilisation à la GI est en cours. Tous les employés et cadres sont informés de leurs rôles, de leurs responsabilités et de leurs obligations de rendre compte en matière de GI, et la plupart de ceux-ci ont assisté à des séances de sensibilisation/formation.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l’organisme n’ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l’accès à l’information, afin de permettre au public d’avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

13.1 Leadership : Acceptable

• Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L’organisation participe de façon adéquate à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• Les priorités de l’organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d’investissement.
• L’organisation dispose d’un document de planification établissant la priorité des investissements.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.
• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l’appui des propositions de grands projets.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• L’organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et la plupart des membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation pertinente en matière de gestion de projet.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l’atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Il existe un lien clair entre le processus d’examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• L’organisme exige que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• L’organisme exige que les résultats des projets soient clairement définis dans les documents d’analyse de rentabilisation, et la plupart des projets sont assujettis à un examen.
• On observe que l’organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l’adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

• Des liens non uniformes existent entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Une certaine planification des approvisionnements.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de lacunes causant de graves préoccupations.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Plusieurs erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume inadéquat de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Une proportion raisonnable des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d’évaluer et/ou de surveiller et/ou d’améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Fort

• L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes et le perfectionnement de la collectivité.
• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait maintenu une cote globale « acceptable », on a pu constater des améliorations au chapitre de la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude des rapports des comptes publics, du renforcement de sa capacité en gestion financière, de la qualité de ses états financiers organisationnels et des progrès réalisés à l'égard des états financiers vérifiés.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Possibilité d'amélioration

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le dirigeant principal de la vérification ne relève pas principalement de l’administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l’échéancier.
• Il existe une ébauche de charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l’organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée de manière restreinte.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent ne sont pas clairement identifiés, ou sont justifiés et leur état d’avancement est précisé de manière insuffisante.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est très faible (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008 ou il est inexistant.
• Une ébauche de programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité a été élaborée.
• Les produits d’assurance (rapports) ne sont pas produits à temps.
• La procédure de suivi des vérifications n’est pas documentée et très peu de recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques, ou aucune.
• Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues,*, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Possibilité d'amélioration

• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Le Ministère a fait des progrès en vue de la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne de 2006, dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne et des pratiques professionnelles (a produit un plan de vérification axé sur les risques).

19.1 Programme de sécurité ministériel : Possibilité d'amélioration

• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.
• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• La mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• Lacunes importantes dans la mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.
• L’institution peut être dotée de comités ou de sous-comités qui examinent les décisions concernant le service ou les prennent. Cependant, ces comités ou sous-comités ne sont pas nécessairement composés de membres de la haute direction qui sont responsables des services. L’institution n’a pas de comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l’information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l’échelle de l’institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l’information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• La haute direction n’a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a des plans de consultation.
• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a généralement les ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.