ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Commission de la fonction publique du Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.2 Infrastructure : Fort

• L'organisation surveille les risques de violation des valeurs et de l’éthique de la fonction publique; la gestion des risques est intégrée au processus décisionnel.
• Les plans ou les stratégies en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont adaptés au travail de l'organisation, portent sur plusieurs années et mesurent les résultats. Ils sont utilisés pour informer les dirigeants sur ce qu’il en est des valeurs et de l’éthique de l'organisation.

1.3 Culture : Fort

• L'organisation utilise de façon continue la rétroaction des employés de toute l’organisation pour juger de sa culture fondée sur les valeurs et l’éthique et de l'engagement de son personnel.

2.1 Cohérence de l'AAP : Fort

• Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Un répertoire des programmes a été dressé et la plupart des programmes énumérés respectent la définition d’un programme.
• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est incomplet ou inadéquat.
• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.

3.1 Plan d'affaires : Fort

• Le plan d’activités ministériel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités ministérielles.
• Le plan d’activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.
• Les priorités, les responsabilités, les plans d’activités et l'affectation des ressources des secteurs sont parfaitement harmonisés.

3.2 La structure de régie : Fort

• La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
• La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
• La tenue des dossiers est complète et opportune. Elle montre clairement les responsabilités relatives aux mesures de suivi.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Les cadres supérieurs établissent les priorités de la structure de gouvernance secondaire et sont informés régulièrement de ses travaux.
• Les mandats de tous les niveaux de la structure de gouvernance sont à jour et complets.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Fort

• L’engagement de l’organisation à l’égard de l’initiative est clair, mesurable et conforme à son rôle, et une structure de gestion interne a été mise en place.
• L’organisation démontre un solide leadership dans sa participation aux initiatives interministérielles prioritaires.
• La haute direction prend une part active au renouvellement de la fonction publique, mobilise les participants et répond de façon proactive à la rétroaction des participants.

La CFP a été évaluée en fonction de sa participation aux initiatives Écheveau de règles et Renouvellement de la fonction publique.

5.1 de l'information : Fort

• Explication complète du niveau de ressources demandé.
• L'organisation donne suite sans délai à la rétroaction du SCT.
• Les renseignements justificatifs figurant dans les présentations au CT sont toujours très exacts, fiables et complets.
• Renseignements bien élaborés pour les analyses de rentabilisation.

5.2 Analyses : Fort

• Capacité établie de produire une mesure du rendement ou une analyse de l'évaluation adéquate.
• Capacité soutenue d'analyser l'optimisation des ressources, l'efficacité et l'efficience.
• Capacité soutenue de comprendre les pressions externes.
• Capacité soutenue de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
• L’organisation démontre une capacité soutenue d'analyser la mise en œuvre.
• L’organisation démontre une capacité soutenue d'analyser les options.
• Les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs et une solide analyse.

5.3 Consultations : Fort

• L’organisation est toujours ou presque toujours en mesure d'éviter des retards en anticipant et en planifiant les facteurs incontrôlables.
• Les consultations avec les organismes centraux sont planifiées et menées en temps opportun et avec préavis suffisant.
• Les consultations se font toujours à temps (au moins six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Fort

• Capacité soutenue d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents.
• La description des besoins en ressources est claire.
• Langue claire et uniforme.
• Rédaction et traduction de grande qualité.
• Tous les renseignements importants figurent toujours dans la première ébauche.
• Un processus de contrôle de la qualité de toutes les présentations au CT très rigoureux et efficace est suivi.
• Une suite est toujours donnée à toute la rétroaction du SCT.

6.1 Qualité : Acceptable

• Les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises au SCT font état, en grande partie, de la réaction de la direction et d’un plan d’action expliquant en détail les échéanciers et les responsabilités de la direction.
• Les évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence et à l’efficacité ainsi qu’au taux de réussite. Elles portent aussi sur la rentabilité.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors de la préparation des évaluations soumises au SCT, l’on utilise parfois, mais non systématiquement, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.

6.2 La neutralité : Possibilité d'amélioration

• Le chef de l’évaluation ne dispose pas de pouvoirs explicites lui permettant de soumettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général, qu’il ne rencontre, d’ailleurs que rarement.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.
• Les ressources affectées à la fonction d’évaluation ne sont pas déterminées en fonction du plan d’évaluation de l’organisme.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L’organisme a soumis son plan d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Très peu d’évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations soumises mentionnent presque constamment la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l’évaluation.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR comprend de nombreux renvois aux constatations découlant des travaux de vérification et d'évaluation, ce qui donne plus de crédibilité aux données et d’importance aux résultats.
• Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.

7.3 Contexte : Fort

• Le RMR est en grande partie équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications et des explications sont toujours fournies.
• Les rapports présentent les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités. Ils montrent leur lien direct avec les renseignements sur le rendement et la planification au niveau des résultats stratégiques.

8.1 Plan de changement : Fort

• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Fort

• Il existe une culture de l’apprentissage dans l’organisation.
• Les employés et les intervenants participent activement à toutes les étapes et soutiennent les stratégies et les initiatives avec détermination.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Il existe des plans d’évaluation exhaustifs et détaillés.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l’ensemble de l’organisation.
• Les résultats sont visibles.

La Commission de la fonction publique (CFP) gère bien le changement. Elle a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire, elle évalue les résultats de ses plans de changement organisationnels et elle soutient l’apprentissage lié au changement.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.
• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux rapports à la haute direction.
• L’organisation corrige constamment le tir en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• L’organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L’organisation s’appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• Les risques organisationnels sont liés aux résultats stratégiques de l’organisation de manière incohérente.

Il y a lieu de reconnaître les efforts soutenus de la CFP concernant l’intégration de l'information sur les risques et les principes de gestion des risques dans les rapports de la haute direction. La CFP prépare trimestriellement des rapports d'étape servant à mettre à jour le plan opérationnel de l'organisation. Les risques sont à la base de ses rapports d'étape qui aident la haute direction à examiner de façon approfondie les progrès réalisés à l'égard des résultats prévus.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Fort

• Les éléments probants indiquent qu’il y a une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer de façon continue la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en œuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent parfaitement avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en œuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• L’organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n’a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l’organisme n’ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l’accès à l’information, afin de permettre au public d’avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.
• L’organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, et a abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.

13.1 Leadership : Acceptable

• Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L’organisation participe de façon adéquate à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L’organisation dispose d’un document de planification établissant la priorité des investissements.
• L’organisation dispose d’un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• Les priorités de l’organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d’investissement.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d’investissement touchant toutes les catégories de biens.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Il n’est pas nécessaire de procéder à des analyses de rentabilisation, et rien n’indique qu’elles servent à appuyer des propositions de projet.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu’il a négligé d’en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des estimations des coûts sont produites pour l’ensemble des travaux seulement, mais elles ne sont pas fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Même si l’organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
• Rien n’indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l’autorisation des ressources nécessaires n’est pas obtenue avant l’exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue.
• Même si on observe que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n’est pas une exigence dans l’ensemble de l’organisme.
• On observe des directives et des processus, dans l’ensemble de l’organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• On observe que l’organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l’adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.
• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.

La CFP semble bien utiliser les ententes cadres d'envergure, telles que les offres permanentes, et donne des bons conseils sur la délégation.

La CFP semble avoir développé un système de gestion des marchés interne, lié à son système financier, qui permet de saisir des renseignements sur l'approvisionnement et la passation de marchés.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de bonnes pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Plusieurs erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Fort

• Aucune lacune connue liée aux contrôles internes financiers.
• L'organisation a obtenu une opinion de vérification sans réserve sur ses états financiers.
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que la CFP ait maintenu une cote globale de calibre « fort », il y a lieu d'apporter certaines améliorations pour ce qui est de renforcer sa capacité en gestion financière.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Acceptable

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le dirigeant principal de la vérification relève principalement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède une ébauche de plan annuel pour l’exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s’est réuni au moins quatre fois dans l’année.
• Le Comité ministériel de vérification a élaboré un rapport annuel pour l’exercice 2007-2008 qui couvre une partie ou l’ensemble de ses huit secteurs de responsabilité.
• Le rapport annuel de 2008-2009 du Comité ministériel de vérification a été présenté à l’administrateur général et au Bureau du contrôleur général.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l’organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont clairement identifiés, justifiés et leur état d’avancement est précisé.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est élevé (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en œuvre.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits très rapidement.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public très rapidement.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Aucun élément probant n’indique la présence d’un plan de recrutement et de ressourcement externe ni la présence d’activités dans ces deux domaines.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues,*, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne a augmenté par rapport à l’exercice 2007-2008. Il dépasse aussi le niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Un Comité de vérification interne est en place depuis 2006 et le dirigeant principal de la vérification relève essentiellement de l’administrateur général. Les rapports sont affichés en ligne en temps opportun.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Fort

• L'organisation a une capacité complète et durable d'assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.
• L’institution peut être dotée de comités ou de sous-comités qui examinent les décisions concernant le service ou les prennent. Cependant, ces comités ou sous-comités ne sont pas nécessairement composés de membres de la haute direction qui sont responsables des services. L’institution n’a pas de comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution.
• L’institution surveille les progrès à l’échelle de l’organisation en vue de l’atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d’assez d’information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l’échelle de l’institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l’information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a des plans de consultation.
• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.