ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Service correctionnel Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d'éthique, l'organisation maintient la cote « Fort » qu'elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l'Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu'aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s'est produit au sein de l'organisation.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d'atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.
• Les communications reposent sur les principes liés aux valeurs et à l'éthique.
• Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont généralement comprises.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu'ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Tous les éléments de l'Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.
• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est de piètre qualité.

3.1 Plan d'affaires : Fort

• Le plan d'activités ministériel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités ministérielles.
• Les priorités, les responsabilités, les plans d'activités et l'affectation des ressources des secteurs sont parfaitement harmonisés.
• Les plans des RH, de la GI/TI, des communications ou les autres principaux plans ministériels sont bien intégrés et communiqués à l'interne.

3.2 La structure de régie : Fort

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
• Les décisions et interventions de la direction (y compris la réaffectation des ressources) sont toujours proactives et opportunes.
• La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
• La tenue des dossiers est complète et opportune. Elle montre clairement les responsabilités relatives aux mesures de suivi.
• Les cadres supérieurs établissent les priorités de la structure de gouvernance secondaire et sont informés régulièrement de ses travaux.
• Les mandats de tous les niveaux de la structure de gouvernance sont à jour et complets.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'engagement de l'organisation est clair et cadre avec son rôle.
• L'organisation démontre un solide leadership dans sa participation au renouvellement de la fonction publique.

SCC a été évalué en fonction de sa participation aux initiatives suivantes : Écheveau de règles - Acceptable, Renouvellement de la fonction publique - Fort et Afghanistan - Acceptable.

5.1 de l'information : Fort

• Les renseignements justificatifs figurant dans les présentations au CT sont toujours très exacts, fiables et complets.
• Explication complète du niveau de ressources demandé.
• Renseignements très détaillés.
• L'organisation donne suite sans délai à la rétroaction du SCT.
• Excellente réponse aux commentaires du SCT.

5.2 Analyses : Fort

• L'organisation démontre une capacité soutenue d'analyser les options.
• Capacité soutenue de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
• L'organisation démontre une capacité soutenue d'analyser la mise en œuvre.
• Capacité soutenue de comprendre les pressions externes.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Fort

• Capacité soutenue d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents.
• Un processus de contrôle de la qualité de toutes les présentations au CT très rigoureux et efficace est suivi.
• Tous les renseignements importants figurent toujours dans la première ébauche.
• Langue claire et uniforme.
• La description des besoins en ressources est claire.
• L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve toujours par écrit les présentations, lorsqu'il le faut.
• Une suite est toujours donnée à toute la rétroaction du SCT.
• Rédaction et traduction de grande qualité.

6.1 Qualité : Fort

• Les évaluations soumises au SCT font état, en grande partie, de la réaction de la direction et d'un plan d'action expliquant en détail les échéanciers et les responsabilités de la direction.
• Les évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence et à l'efficacité ainsi qu'au taux de réussite. Elles portent aussi sur la rentabilité.
• Pour toutes les évaluations soumises au SCT, l'on a fait appel à des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Toutes les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont appuyées par les sources de données figurant dans le rapport. Le rapport traite en outre de la mesure dans laquelle les éléments de preuve sont valables et fiables.
• Toutes les évaluations remises au SCT reposent sur de multiples sources de données. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants (et non-intervenants) aux programmes.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état des limites des méthodes et techniques palliatives visant à atténuer ces limites.

6.2 La neutralité : Fort

• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année et les membres désignés assistent aux réunions.
• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d'évaluation.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a communiqué son plan pluriannuel d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l'organisation a adapté ses efforts et/ou approches d'évaluation selon le contexte du programme.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L'organisation assure un suivi actif, bien documenté, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c'est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n'exerce aucun contrôle. L'organisme demande parfois des prolongations au SCT.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d'un système de mesure du rendement pour étayer l'évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le lecteur a en général une bonne idée de la source des données et des renseignements communiquées dans le RMR ainsi que de leur qualité.
• Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.

7.3 Contexte : Acceptable

• En général, des comparaisons sont utilisées de façon efficace et uniforme dans le RMR.
• Les rapports présentent adéquatement les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

8.1 Plan de changement : Fort

• Il existe un plan de changement organisationnel complet et adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié.
• L'organisation s'est dotée de solides capacités lui permettant de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Fort

• Il existe une culture de l'apprentissage dans l'organisation.
• Les employés et les intervenants participent activement à toutes les étapes et soutiennent les stratégies et les initiatives avec détermination.
• Des programmes de formation exhaustifs liés à la gestion du changement sont disponibles partout dans l'organisation.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Il existe des plans d'évaluation exhaustifs et détaillés.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l'ensemble de l'organisation.
• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques, mais celle-ci n'a pas été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille raisonnablement à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d'une manière méthodique et explicite.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• Certaines sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel.
• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation et ils sont rajustés au besoin.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• L'organisation s'appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• L'organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Il y a lieu de reconnaître le SCC pour ses efforts visant à exiger l'établissement de liens avec le PRO et les évaluations des risques dans toutes les propositions de projet présentées au Comité exécutif à des fins d'approbation. Ainsi, il s'assure que les risques font partie intégrante des facteurs à considérer dans le processus décisionnel de la haute direction concernant les différentes options d'un projet.

10.1 Équitable : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l'organisation ne gère ou ne traite pas les dossiers de relations de travail de façon uniforme.
• Les éléments probants montrent que l'organisation ne se conforme pas toujours à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification, qui est à un niveau de risque moyen-élevé à élevé; cependant, l'information disponible indique que le programme de surveillance n'est pas encore pleinement efficace.

10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration

• L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• L'organisation est sous-représentée dans plus d'un des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• Un nombre considérable d'employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.
• Les éléments probants montrent que l'organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail qui s'inspire ou crée des pratiques exemplaires en matière de santé et de sécurité au travail.

11.1 Productif : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d'employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Possibilité d'amélioration

• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent qu'ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Fort

• Les éléments probants indiquent qu'il y a une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer de façon continue la planification intégrée.

11.4 Souple : Attention Requise

• Peu d'employés indiquent que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l'approbation, de l'élaboration, de la mise en œuvre et de l'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l'établissement de rapports connexes.
• Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Certaines responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées.

12.2 Stratégie : Acceptable

• Une stratégie de GI est en cours d'élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l'appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s'harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Il n'existe que très peu d'activités de sensibilisation à la GI pour aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• Certaines descriptions des renseignements personnels spécifiques aux institutions dont l'organisation a le contrôle ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

Même si la cote générale du Service correctionnel du Canada est « acceptable », le ministère ne satisfait pas à plusieurs des exigences de la Loi sur l'accès à l'information qui ont été évaluées.

13.1 Leadership : Fort

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L'organisation participe activement à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
• L'organisation veille à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d'assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Fort

• Un plan d'investissements à long terme mis à jour périodiquement et pleinement intégré a été approuvé par les pouvoirs compétents et est utilisé sur le plan opérationnel.
• Le processus de planification des investissements cerne les besoins des programmes à l'échelle de l'organisation et prend en considération tous les investissements dans les biens et les services acquis.
• Le processus de planification des investissements comporte des mécanismes d'amélioration continue fondés sur l'information sur le rendement relative à la planification des investissements.
• Les pratiques exemplaires et les leçons retenues sont diffusées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Fort

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en œuvre.
• On constate que les limites d'autorisation et la conformité aux politiques font l'objet d'une surveillance.
• La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• La certification de l'information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée.
• La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes.
• Une culture axée sur l'amélioration continue ressort clairement.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.
• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
• Une culture axée sur l'amélioration continue ressort clairement.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l'appui des propositions de grands projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l'atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• On observe que l'organisme n'a pas rempli toutes les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Il existe un lien clair entre le processus d'examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• L'organisme exige que les résultats des projets soient clairement définis dans les documents d'analyse de rentabilisation, et la plupart des projets sont assujettis à un examen.
• On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Formation obligatoire en cours.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

Le ministère a effectué une vérification interne de sa structure contractuelle en 2006-2007, qui comprenait sept recommandations. Toutes les recommandations ont été mises en oeuvre sauf pour une nouvelle politique ministérielle sur la passation de marchés, laquelle le ministère prévoit promulguer d'ici un an. Toutes les mesures prises à la suite de la vérification ont permis d'améliorer la gestion des achats au sein du ministère.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
• Plusieurs ajustements à la période comptable 13.

17.3 Capacité de gestion : Fort

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l'évaluation de l'état de préparation à la vérification sont abordées à l'intérieur d'un plan d'action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée raisonnable.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale à « acceptable », on a pu constater des améliorations considérables relativement à sa capacité en gestion financière.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l'administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l'exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s'est réuni au moins quatre fois dans l'année.
• Le Comité ministériel de vérification a élaboré un rapport annuel pour l'exercice 2007-2008 qui couvre une partie ou l'ensemble de ses huit secteurs de responsabilité.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Fort

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l'organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l'organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée clairement et en détail.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l'exercice précédent sont identifiés et justifiés, ou leur état d'avancement est précisé.
• Les produits d'assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est élevé (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Une ébauche de programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité a été élaborée.
• Les produits d'assurance (rapports) sont produits en temps opportun.
• Les produits d'assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public en temps opportun.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l'objet d'un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l'organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.
• Lorsqu'il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l'organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Les activités de recrutement et de ressourcement externe sont guidées par un plan des ressources humaines documenté.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne a augmenté par rapport à l'exercice 2007-2008. Il dépasse aussi le niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Fort

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l'exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l'administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté très régulièrement sous forme de rapports.

Le Ministère continue de faire des progrès en vue de la mise en œuvre complète de la Politique sur la vérification interne. Plus particulièrement, la relation hiérarchique entre le DPV et l'AG a été renforcée.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Fort

• Le programme de sécurité de l'organisation est complet, durable et comprend tous les éléments clés de la politique.
• L’organisation fait preuve de leadership et contribue au programme de sécurité à l’échelle du gouvernement.
• La stratégie de sécurité de l'organisation est harmonisée et intégrée aux priorités et au plan d'activités ministériels.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Fort

• L'organisation a une capacité complète et durable d'assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l’information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.
• Plans provisoires de consultation avec les clients.

20.3 Langues officielles : Acceptable

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s’acquitter de ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent de nombreuses lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.