ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Patrimoine canadien - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.2 Infrastructure : Fort

• En ce qui concerne l’Évaluation et l’atténuation des risques en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.
• En ce qui concerne les Plans en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.3 Culture : Fort

• En ce qui concerne l’État actuel des valeurs et de l’éthique à l’intérieur de l’organisation, cette dernière maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu’ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Mesurabilité : Fort

• Tous les éléments de l’Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.

2.3 Qualité :

• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.
• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.

3.1 Plan des activités : Patrimoine canadien a introduit un plan ministériel de gestion des ressources humaines pour son Ministère. Les directions ont produit un plan des activités pour gérer l'affectation des ressources et la gestion du risque.

3.2 La structure de régie : La structure de gouvernance de l'organisation était alignée sur l'AAP. Une surveillance adéquate des activités des programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction était évidente.

4.1 Leadership d’initiatives prioritaires : Fort

• La haute direction mobilise les participants à l’égard de l’initiative, et les participants sont satisfaits des efforts de mobilisation.
• L’organisation a mis en place une structure de gestion très efficace pour son initiative, ce qui comprend une définition claire des rôles et responsabilités, des résultats escomptés et une stratégie de mobilisation.
• L’organisation démontre un solide leadership dans la direction de son initiative interministérielle prioritaire.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• La haute direction participe à toutes les initiatives.
• Une structure de gestion interne a été mise en place pour gérer la participation de l’organisation aux initiatives interministérielles prioritaires.
• L’engagement de l’organisation est clair et cadre avec son rôle.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• Grande importance accordée à la responsabilité liée aux affaires de portefeuille.
• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.
• Importance suffisante accordée à l’élaboration d’approches cohérentes en matière de politiques et de programmes pour le portefeuille.

Le SCT a évalué Patrimoine canadien en fonction de son leadership pour les Jeux olympiques et paraolympiques d'hiver de Vancouver de 2010 (Fort), le 400e anniversaire de Québec (Fort) et la Feuille de route pour les Langues officielles (Acceptable), ainsi qu'en fonction de sa participation aux initiatives Renouvellement de la fonction publique (Acceptable) et Écheveau de règles (Fort).

5.1 Renseignements à l’appui : Le ministère s’est montré en mesure de produire des présentations au CT exactes et fiables. La quantité de détails reste cependant inégale.

5.2 Analyse : Le ministère a perfectionné le processus, mais il lui reste encore à améliorer l’uniformité et à fournir des résultats plus probants.

5.3 Consultations : Excellente capacité de gestion des échéanciers. Le ministère a communiqué en toute franchise avec le SCT.

6.1 Qualité : Fort

• Les évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence et à l’efficacité ainsi qu’au taux de réussite. Elles portent aussi sur la rentabilité.
• Pour toutes les évaluations soumises au SCT, l’on a fait appel à des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Toutes les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont appuyées par les sources de données figurant dans le rapport. Le rapport traite en outre de la mesure dans laquelle les éléments de preuve sont valables et fiables.
• Toutes les évaluations remises au SCT reposent sur de multiples sources de données. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants (et non-intervenants) aux programmes.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état de la réaction de la direction et d’un plan d’action expliquant en détail les stratégies de mise en œuvre, les échéanciers et les responsabilités de la direction.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état des limites des méthodes et techniques palliatives visant à atténuer ces limites.

6.2 La neutralité : Fort

• Le chef de l’évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général qu’il rencontre régulièrement.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l’année et les membres désignés assistent aux réunions.
• Les ressources destinées à la fonction d’évaluation sont affectées en fonction du plan d’évaluation de l’organisation et répondent aux demandes de suivi et de surveillance.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Fort

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années À l'heure actuelle, les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % des dépenses directes de programme. L'organisation a démontré par le passé qu'elle pouvait terminer les évaluations planifiées.
• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % de l’ensemble des dépenses directes de programmes.
• L’organisation a communiqué son plan pluriannuel d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l’organisation a adapté ses efforts et/ou approches d’évaluation selon le contexte du programme.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L’organisation assure un suivi actif, bien documenté, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours soumis aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Plus de 80 % des CGRR sont mis en œuvre. Les gestionnaires de programme doivent s’engager à respecter le calendrier de mise en œuvre et d'autres mécanismes de mesure du rendement. Les membres de la direction prennent des mesures lorsque les CGRR ne sont pas mis en œuvre.

7.1 Fondés sur la SGRR : Possibilité d'amélioration

• Le RPP et le RMR présentent une claire architecture des activités de programme (accompagnée au besoin de tableaux de concordance).
• On rend compte quelque peu du rendement obtenu par rapport aux plans et aux résultats attendus figurant dans le RPP.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.
• Le RMR ne s’appuie pas suffisamment sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme ou à ce niveau.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

• Le RMR n'est pas équilibré – seuls quelques aspects négatifs du rendement, comportant des explications insuffisantes, sont présentés.
• Les rapports présentent adéquatement les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

8.1 La gestion du changement à Patrimoine Canadien a été constante mais ponctuelle.
8.2 Patrimoine Canadien a communiqué régulièrement avec sa direction et ses employés.
8.3 Les résultats des initiatives de changement du Ministère ont été inégaux mais l'organisation a démontré une grande capacité de créer des possibilités d’apprentissage.

9.1 Engagement : Acceptable

• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’organisation ne corrige pas le tir de manière uniforme en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• L’organisation s’appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• Il n’est pas prouvé que les risques organisationnels soient liés aux résultats stratégiques de l’organisation.
• Certaines sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation a mis en œuvre certaines recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

On devrait féliciter Patrimoine canadien d’avoir intégré ses processus d’identification, d’évaluation et de réduction des risques – ce qui transparaît dans son PRO – à ses cycles de planification opérationnel et organisationnel.

Au cours de la dernière année, Patrimoine canadien a également amélioré la gestion des risques se rapportant aux subventions et aux contributions. Elle a, en effet, mis un nouvel outil à l’essai afin d’améliorer sa performance de gestion dans ce domaine.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• La majorité des employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.
• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d’employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Fort

• Un nombre considérable d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Indication d’une certaine participation aux stratégies et initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en œuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.
• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l’approbation, de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l’établissement de rapports connexes.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.

12.2 Stratégie : Acceptable

• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.
• L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

• La majeure partie des fonds de renseignements personnels de l’organisation sont décrits dans des fichiers et/ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, conformément aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Acceptable

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

13.1 Leadership : Fort

• Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Fort

• L’organisation dispose d’un plan de TI détaillé qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle et des processus de planification connexes.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

• Le document de planification des investissements de l’organisation n’a pas été approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le document de planification des investissements de l’organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en œuvre.
• La certification de l’information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Certains éléments d’un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en œuvre.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

15.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

• Des analyses de rentabilisation appuient certaines propositions de projet, mais elles ne sont pas essentielles à tous les projets.
• Il n’existe pas de processus officiels ou établis d’approbation de projet, et les décisions d’approbation ne sont pas consignées de façon uniforme. pas consignées avec cohérence.
• Les mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont limités, et les liens sont incohérents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l’organisme.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu’il a négligé d’en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l’ensemble de l’organisme.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
• Rien n’indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l’autorisation des ressources nécessaires n’est pas obtenue avant l’exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

• Même si on observe que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n’est pas une exigence dans l’ensemble de l’organisme.
• Rien n’indique que des activités de présentation de rapports ou de surveillance de projet sont exercées ou qu’il existe un mécanisme d’examen des projets.
• Rien n’indique que des directives ou des processus officiels permettent de faire en sorte que les gestionnaires de projet et les responsables des mécanismes de surveillance des projets aient accès aux renseignements pertinents au sujet de la surveillance des projets.
• Rien n’indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• L’organisme prépare un plan d’approvisionnement annuel.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Formation obligatoire en cours.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement insuffisantes.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe présente certaines omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués dotées de pouvoirs en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et visant à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant de graves préoccupations.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il n'y a pas de relation fonctionnelle significative entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l’évaluation de l’état de préparation à la vérification sont abordées à l’intérieur d’un plan d’action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction six ou sept fois par année.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale, sa capacité en gestion financière s'est toutefois améliorée pour passer d'une cote « possibilité d'amélioration » à une cote « acceptable ».

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan devancent l’échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s’est réuni au moins quatre fois dans l’année.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l’exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le Plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général, mais avec un retard.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est, dans l’ensemble, claire; l’organisme utilise souvent cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• Un nombre restreint d’activités visant à faire un suivi au sujet des missions est précisé.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée clairement et en détail.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent ne sont pas clairement identifiés, ou sont justifiés et leur état d’avancement est précisé de manière insuffisante.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en œuvre.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits en temps opportun.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public en temps opportun.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Les activités de recrutement et de ressourcement externe sont guidées par un plan des ressources humaines documenté.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à plus de 10 % des salaires des ETP.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne a augmenté par rapport à l’exercice 2007-2008. Il dépasse aussi le niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Le dirigeant principal de la vérification relève essentiellement de l’administrateur général. Le Comité ministériel de vérification (CMV) est en place; il s’est réuni quatre fois au cours de la dernière année et dispose d’un plan annuel.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Plusieurs lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Attention Requise

• L'organisation n'a pas mis en place des mesures permettant d'assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• La mise en place d'une structure de gouvernance du programme de planification de la continuité des activités (PCA) n'a pas été complétée.
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) n'a pas été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.
• Lacunes importantes dans la mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• L’institution a un comité bien établi à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Il est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L’institution surveille souvent les progrès panorganisationnels en vue de l’atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d’assez d’information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l’échelle de l’institution qui intègrent les pratiques exemplaires, dans la mesure du possible. Les priorités et les buts sont dûment documentés, clairement communiqués.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a beaucoup de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Il y a des plans de consultation.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre des services, des programmes, des politiques et des initiatives.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.