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Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Conseil national de recherches Canada - 2008

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* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n’offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu’un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s’assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l’évaluation.

Contexte

Les observations du portefeuille du Conseil du Trésor relatives au Conseil national de recherches du Canada (CNRC) sont mitigées. En tout, pour les 16 domaines de gestion en fonction desquels le CNRC a été évalué, il a obtenu deux mentions « Fort », huit mentions « Acceptable », six mentions « Possibilité d'amélioration » et aucune mention « Attention requise ». Un domaine de gestion a connu une amélioration considérable par rapport à l'évaluation de l'année dernière et une autre, une détérioration. Bien que l'organisation se soit améliorée dans certains domaines, elle continue d'être confrontée à des problèmes de gestion dans plusieurs autres.

Au cours de cette période de CRG, l'organisation a mis en œuvre la nouvelle approche de la planification des activités élaborée et d'abord appliquée durant la période de CRG précédente. Il faut reconnaître le travail de l'organisation dans un certain nombre de domaines, notamment les suivants :

Efficacité de la structure de gestion ministérielle – Le CNRC a mis au point un plan d'activités ministériel global qui expose la mise en œuvre de la stratégie « La science à l'œuvre pour le Canada » au cours des prochaines années. Tous les instituts, les programmes et les directions ont achevé leurs plans d'activités respectifs, lesquels ont été approuvés par le Comité de la haute direction.

Qualité et utilisation de l'évaluation – La cote du CNRC dans ce domaine demeure la même, soit « Fort », par rapport au Cycle VI, malgré des problèmes considérables afférents à l'Examen stratégique du CNRC qui a été effectué au cours de cette période de CRG. En ce qui concerne l'évaluation, l'organisation continue montrer qu'il pourra prendre en compte tous ses programmes. Les rapports d'évaluation ont démontré que toutes les exigences étaient couvertes : utilisation de multiples sources de données, discussion sur les limites de la méthode et conclusions et recommandations appuyées par des données probantes.

Le traitement par le CNRC des deux priorités cernées dans l'évaluation du CRG de l'année dernière a progressé :

Utilité du cadre de rendement ministériel – La cote du CNRC dans ce domaine demeure la même, soit « Possibilité d'amélioration », par rapport à l'évaluation du CRG de l'année dernière. L'organisation a entrepris un examen important de son architecture d'activités de programme (AAP), en consultation avec le SCT. *.

Efficacité de la gestion des biens – La cote du CNRC dans ce domaine demeure la même, soit « Possibilité d'amélioration », par rapport à l'évaluation du CRG de l'année dernière. Depuis l'année dernière, le CNRC a réalisé des progrès quant au renforcement de ses capacités en matière de gestion des biens immobiliers, mais il doit mettre à jour son guide des politiques en matière de biens immobiliers et le distribuer à son personnel. Bien que le Plan d'immobilisations à long terme du CNRC ait été approuvé par le Conseil du Trésor, l'approbation a été donnée après la conclusion de la période d'évaluation du CRG.

Le portefeuille du Conseil du Trésor a cerné les priorités suivantes en matière d'amélioration de la gestion pour l'année à venir. L'une de ces priorités est maintenue, et pour toutes, des progrès additionnels sont nécessaires en vue de se conformer aux exigences stratégiques du CT :

Cadre de rendement ministériel – Le CNRC s'efforce constamment d'améliorer ce domaine depuis plusieurs périodes du CRG et s'apprête enfin à présenter des changements considérables à son AAP. Toutefois, le CNRC doit continuer à collaborer avec le SCT afin d'améliorer son Cadre de rendement ministériel et de l'harmoniser aux normes énoncées dans la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats.

Efficacité de la gestion de l'information – À l'heure actuelle, le CNRC n'est pas doté d'une stratégie et d'un plan de gestion de l'information; de plus, les données soumises démontrent que les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l'information n'ont été établis de façon officielle que partiellement au CNRC.

Efficacité de la gestion de la sécurité et de la continuité des opérations – Lors du dernier cycle du CRG, le Programme de planification de la continuité des activités (PPCA) du CNRC n'a pas été évalué étant donné qu'un test de l'impact sur les entreprises avait déterminé que le programme d'offrait pas de services essentiels aux secteurs public et privé. Toutefois, le CNRC doit confirmer les résultats du test au moyen d'une analyse des répercussions sur les opérations (ARO) officielle approuvée par la haute direction. S'il est déterminé que l'organisation offre des services essentiels, un plan d'action doit être élaboré en vue de cerner des activités prioritaires concernant l'établissement d'un PPCA. L'achèvement du Rapport de vérification de conformité du PPCA devrait servir à repérer les lacunes, à contribuer à la mise au point du plan d'action et à appuyer la reddition de compte permanente à l'endroit de la haute direction quant à l'état d'avancement de la gestion de la continuité des opérations. Si l'ARO confirme que l'organisation n'offre pas de services essentiels, une version personnalisée du Rapport de vérification de conformité axée sur les besoins précis de l'organisation pourrait servir à appuyer une analyse des lacunes et la reddition de compte permanente à l'endroit de la haute direction.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Acceptable

Points saillants	Opportunités
1.1 Leadership : Fort Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT. Les cadres supérieurs invitent de façon continue les employés et les intervenants à des discussions sur les questions d'éthique et règlent ouvertement les problèmes d'éthique de l'organisation par des déclarations publiques et des messages internes. 1.2 Infrastructure : Acceptable Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT. Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT. L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique. Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d'atténuation de la part de la direction. 1.3 Culture : Acceptable Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT. L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs. Les communications reposent sur les principes liés aux valeurs et à l'éthique. Les gestionnaires et les employés sont encouragés à discuter des valeurs et de l'éthique. Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont généralement comprises.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

1.1 Leadership : Fort

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
Les cadres supérieurs invitent de façon continue les employés et les intervenants à des discussions sur les questions d'éthique et règlent ouvertement les problèmes d'éthique de l'organisation par des déclarations publiques et des messages internes.

1.2 Infrastructure : Acceptable

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d'atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Acceptable

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.
Les communications reposent sur les principes liés aux valeurs et à l'éthique.
Les gestionnaires et les employés sont encouragés à discuter des valeurs et de l'éthique.
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont généralement comprises.

Recommandations

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
2.1 Cohérence de l'AAP : Possibilité d'amélioration Le ou les résultats stratégiques ne font pas l'objet d'énoncés qui sont compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne. Le ou les résultats stratégiques ne se trouvent pas à un niveau approprié, compte tenu de la nature et des ressources de l'organisation. 2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration Un répertoire des programmes a été dressé en partie, mais un grand nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition d'un programme. Une architecture des activités de programme a été élaborée et elle comporte des problèmes majeurs à régler. 2.3 Qualité : Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est de piètre qualité.	L'organisation a amélioré sa Structure de gestion, des ressources et des résultats, on peut remarquer l'amélioration dans les titres et les descriptions de programme de l'AAP. L'organisation doit clarifier davantage son résultat stratégique et la façon de le mesurer pour qu'elle puisse démontrer pleinement le progrès qu'elle a réalisé en ce qui concerne le résultat stratégique. Elle doit préciser davantage l'AAP pour confirmer les programmes du Conseil national de recherches. L'AAP semble être organisée en fonction de la structure organisationnelle du Conseil plutôt que selon les programmes qu'il exécute. Le cadre de mesure du rendement doit être amélioré davantage pour veiller à ce que l'organisation puisse rendre compte de tous les aspects de son rendement.
Recommandations
On encourage le Conseil national de recherches à poursuivre sa collaboration avec le SCT et à fixer une date limite pour s'assurer que son AAP, ses résultats stratégiques et son CMR sont conformes à la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats.

Points saillants

Opportunités

2.1 Cohérence de l'AAP : Possibilité d'amélioration

Le ou les résultats stratégiques ne font pas l'objet d'énoncés qui sont compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.
Le ou les résultats stratégiques ne se trouvent pas à un niveau approprié, compte tenu de la nature et des ressources de l'organisation.

2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration

Un répertoire des programmes a été dressé en partie, mais un grand nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition d'un programme.
Une architecture des activités de programme a été élaborée et elle comporte des problèmes majeurs à régler.

2.3 Qualité :

Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est de piètre qualité.

L'organisation a amélioré sa Structure de gestion, des ressources et des résultats, on peut remarquer l'amélioration dans les titres et les descriptions de programme de l'AAP.
L'organisation doit clarifier davantage son résultat stratégique et la façon de le mesurer pour qu'elle puisse démontrer pleinement le progrès qu'elle a réalisé en ce qui concerne le résultat stratégique.
Elle doit préciser davantage l'AAP pour confirmer les programmes du Conseil national de recherches. L'AAP semble être organisée en fonction de la structure organisationnelle du Conseil plutôt que selon les programmes qu'il exécute.
Le cadre de mesure du rendement doit être amélioré davantage pour veiller à ce que l'organisation puisse rendre compte de tous les aspects de son rendement.

Recommandations

On encourage le Conseil national de recherches à poursuivre sa collaboration avec le SCT et à fixer une date limite pour s'assurer que son AAP, ses résultats stratégiques et son CMR sont conformes à la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats.

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
3.1 Plan d'affaires : Acceptable Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités. Le plan d'activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels. Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel. 3.2 La structure de régie : Acceptable La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP. La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour. Les décisions et interventions de la direction sont habituellement proactives et opportunes. Les mandats sont généralement à jour et complets. Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux. Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement. Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
Le plan d'activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.
Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
Les décisions et interventions de la direction sont habituellement proactives et opportunes.
Les mandats sont généralement à jour et complets.
Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

Recommandations

4. Efficacité de la contribution extra-organisationnelle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable L'organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires. Le SCT a évalué le CNR en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique - Attention requise, à l'initiative Écheveau de règles - Acceptable et à la Stratégie fédérale en matière de sciences et technologie - Acceptable.	Pour tous les engagements liés à l'Écheveau de règles, le SCT encourage le CNR à fixer des buts clairs et mesurables, à préciser un responsable au sein de l'organisation, à décrire de façon plus détaillée les ressources allouées et à démontrer l'impact sur l'organisation et ses clients. Soumettre suffisamment de renseignements pour qu'une évaluation de la participation du CNR au Renouvellement de la fonction publique soit effectuée. Fixer des buts clairs et mesurables pour chaque projet et initiative de la Stratégie et s'assurer que les renseignements sur le rendement fournis au responsable permettent de faire un suivi adéquat de l'atteinte de ces buts.
Recommandations
S'assurer que les cadres supérieurs compétents continuent de prêter une attention au Renouvellement de la fonction publique et continuer de faire participer les employés et de demander leur rétroaction.

Points saillants

Opportunités

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

L'organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

Le SCT a évalué le CNR en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique - Attention requise, à l'initiative Écheveau de règles - Acceptable et à la Stratégie fédérale en matière de sciences et technologie - Acceptable.

Pour tous les engagements liés à l'Écheveau de règles, le SCT encourage le CNR à fixer des buts clairs et mesurables, à préciser un responsable au sein de l'organisation, à décrire de façon plus détaillée les ressources allouées et à démontrer l'impact sur l'organisation et ses clients.
Soumettre suffisamment de renseignements pour qu'une évaluation de la participation du CNR au Renouvellement de la fonction publique soit effectuée.
Fixer des buts clairs et mesurables pour chaque projet et initiative de la Stratégie et s'assurer que les renseignements sur le rendement fournis au responsable permettent de faire un suivi adéquat de l'atteinte de ces buts.

Recommandations

S'assurer que les cadres supérieurs compétents continuent de prêter une attention au Renouvellement de la fonction publique et continuer de faire participer les employés et de demander leur rétroaction.

5. Qualité de l'analyse dans les présentations au CT

Acceptable

Points saillants	Opportunités
5.1 de l'information : Acceptable Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT. L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT. La présentation contient suffisamment de détails Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés. Réponse adéquate aux commentaires du SCT. 5.2 Analyses : Acceptable Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT. Certains liens à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc. En général, les bons fondements politiques sont utilisés. 5.3 Consultations : Fort L'organisation est habituellement en mesure d'éviter les retards en anticipant et en planifiant les facteurs incontrôlables. Les consultations se font toujours à temps (au moins six semaines avant les réunions du Conseil). 5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable Capacité établie d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents. Langue claire et uniforme. Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi. Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT. En général, la qualité des présentations au CT du CNRC était plus constante.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

5.1 de l'information : Acceptable

Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
La présentation contient suffisamment de détails
Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
Réponse adéquate aux commentaires du SCT.

5.2 Analyses : Acceptable

Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
Certains liens à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.
En général, les bons fondements politiques sont utilisés.

5.3 Consultations : Fort

L'organisation est habituellement en mesure d'éviter les retards en anticipant et en planifiant les facteurs incontrôlables.
Les consultations se font toujours à temps (au moins six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

Capacité établie d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents.
Langue claire et uniforme.
Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.
Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

En général, la qualité des présentations au CT du CNRC était plus constante.

Recommandations

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Fort

Points saillants	Opportunités
6.1 Qualité : Fort La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci. Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport. Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes. Les évaluations soumises au SCT font état, en grande partie, de la réaction de la direction et d'un plan d'action expliquant en détail les échéanciers et les responsabilités de la direction. Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées. Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse. 6.2 La neutralité : Fort Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général qu'il rencontre régulièrement. Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année et les membres désignés assistent aux réunions. Les ressources destinées à la fonction d'évaluation sont affectées en fonction du plan d'évaluation de l'organisation et répondent aux demandes de suivi et de surveillance. Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation. 6.3 Couverture : Acceptable L'organisme a soumis son plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation. Option 2 : L'organisation mène ses activités en fonction de son plan d'évaluation ministériel. La portée de l'évaluation des dépenses directes de programme fluctue grandement d'une année à l'autre, toutefois l'organisme semble pouvoir évaluer 100 % de ses programmes sur un cycle de cinq ans. 6.4 Utilisation : Acceptable Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c'est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n'exerce aucun contrôle. L'organisme demande parfois des prolongations au SCT. Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.	Selon les informations reçues à ce jour par le SCT, l'organisation témoigne d'une saine gouvernance, et on l'encourage à mettre en œuvre son plan d'évaluation. Les évaluations énumérées dans le plan d'évaluation de l'organisation devraient être effectuées en temps opportun.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

6.1 Qualité : Fort

La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
Les évaluations soumises au SCT font état, en grande partie, de la réaction de la direction et d'un plan d'action expliquant en détail les échéanciers et les responsabilités de la direction.
Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.

6.2 La neutralité : Fort

Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général qu'il rencontre régulièrement.
Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année et les membres désignés assistent aux réunions.
Les ressources destinées à la fonction d'évaluation sont affectées en fonction du plan d'évaluation de l'organisation et répondent aux demandes de suivi et de surveillance.
Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Acceptable

L'organisme a soumis son plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation.
Option 2 : L'organisation mène ses activités en fonction de son plan d'évaluation ministériel. La portée de l'évaluation des dépenses directes de programme fluctue grandement d'une année à l'autre, toutefois l'organisme semble pouvoir évaluer 100 % de ses programmes sur un cycle de cinq ans.

6.4 Utilisation : Acceptable

Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c'est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n'exerce aucun contrôle. L'organisme demande parfois des prolongations au SCT.
Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

Selon les informations reçues à ce jour par le SCT, l'organisation témoigne d'une saine gouvernance, et on l'encourage à mettre en œuvre son plan d'évaluation. Les évaluations énumérées dans le plan d'évaluation de l'organisation devraient être effectuées en temps opportun.

Recommandations

7. Qualité des rapports au Parlement

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
7.1 Fondés sur la SGRR : Possibilité d'amélioration Le RPP et le RMR présentent une AAP plus ou moins claire. 7.2 Crédibilité des données : Acceptable Des tableaux financiers informatifs sont inclus et accompagnés, au besoin, de descriptions narratives. 7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration L'analyse des leçons apprises est insuffisante. Le RMR n'est pas équilibré – seuls quelques aspects négatifs du rendement, comportant des explications insuffisantes, sont présentés.	L'organisation doit rendre compte en fonction de l'AAP approuvée. En ce qui concerne le rendement ministériel, il serait avantageux pour l'organisation de disposer d'informations sur le rendement basées sur les faits et axées sur les résultats. L'inclusion d'une section sur les leçons tirées permettrait également de mieux équilibrer les données ministérielles présentées.
Recommandations
L'organisation devrait continuer à s'efforcer d'améliorer la qualité de ses rapports publics sur le rendement.

Points saillants

Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR : Possibilité d'amélioration

Le RPP et le RMR présentent une AAP plus ou moins claire.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

Des tableaux financiers informatifs sont inclus et accompagnés, au besoin, de descriptions narratives.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

L'analyse des leçons apprises est insuffisante.
Le RMR n'est pas équilibré – seuls quelques aspects négatifs du rendement, comportant des explications insuffisantes, sont présentés.

L'organisation doit rendre compte en fonction de l'AAP approuvée. En ce qui concerne le rendement ministériel, il serait avantageux pour l'organisation de disposer d'informations sur le rendement basées sur les faits et axées sur les résultats. L'inclusion d'une section sur les leçons tirées permettrait également de mieux équilibrer les données ministérielles présentées.

Recommandations

L'organisation devrait continuer à s'efforcer d'améliorer la qualité de ses rapports publics sur le rendement.

8. Gérer le changement organisationnel

Points saillants	Opportunités

Recommandations

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Acceptable

Points saillants	Opportunités
9.1 Engagement : Acceptable La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification. À tous les ans, la haute direction examine ou approuve le profil de risque organisationnel plus d'une fois. La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée. La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué. 9.2 Mise en pratique : Fort L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes, et ce, de diverses façons. Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation. Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés. 9.3 Intégration : Acceptable L'information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction. L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources. Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés. L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction. L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements. 9.4 Amélioration continue : Acceptable La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation. L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation. Le profil de risque organisationnel présente une évaluation incohérente de la qualité de l'information sur le risque utilisée. L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique. L'organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion. Le CNRC a fait des progrès constants sur le plan de la mise en œuvre de son PRO au niveau des secteurs opérationnels. Le CNRC transmet aux employés et aux intervenants son PRO et leur indique la méthode utilisée pour l'élaborer. L'organisation a également mis plusieurs outils, documents d'orientation et documents de formation sur la gestion des risques à la disposition de ses employés. Le processus d'élaboration et de mise en œuvre du PRO est aussi lié au processus de planification organisationnel du CNRC.	Les renseignements et les rendements en matière de risque n'ont pas encore d'influence sur la production de rapports dans l'organisation et le processus de prise de décisions de la haute direction. Nous encourageons une fois de plus le CNRC à s'améliorer en ce qui a trait aux stratégies de réduction du risque dans les prochains RMR. De plus, concernant la diffusion des pratiques et l'élargissement de la portée des activités touchant la gestion des risques, nous encourageons le CNRC à situer toutes ses activités liées au risque dans un contexte cohérent, comme un Cadre de gestion des risques ou un politique, qui lui permettraient de définir les attentes de la haute direction, d'établir une orientation et d'énoncer les rôles et les responsabilités des employés en ce qui a trait à la gestion des risques. L'application de l'approche d'évaluation du risque devrait également être étendue à toute l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

9.1 Engagement : Acceptable

La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
À tous les ans, la haute direction examine ou approuve le profil de risque organisationnel plus d'une fois.
La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué.

9.2 Mise en pratique : Fort

L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes, et ce, de diverses façons.
Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.

9.3 Intégration : Acceptable

L'information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation.
L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
Le profil de risque organisationnel présente une évaluation incohérente de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
L'organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Le CNRC a fait des progrès constants sur le plan de la mise en œuvre de son PRO au niveau des secteurs opérationnels. Le CNRC transmet aux employés et aux intervenants son PRO et leur indique la méthode utilisée pour l'élaborer. L'organisation a également mis plusieurs outils, documents d'orientation et documents de formation sur la gestion des risques à la disposition de ses employés. Le processus d'élaboration et de mise en œuvre du PRO est aussi lié au processus de planification organisationnel du CNRC.

Les renseignements et les rendements en matière de risque n'ont pas encore d'influence sur la production de rapports dans l'organisation et le processus de prise de décisions de la haute direction. Nous encourageons une fois de plus le CNRC à s'améliorer en ce qui a trait aux stratégies de réduction du risque dans les prochains RMR.

De plus, concernant la diffusion des pratiques et l'élargissement de la portée des activités touchant la gestion des risques, nous encourageons le CNRC à situer toutes ses activités liées au risque dans un contexte cohérent, comme un Cadre de gestion des risques ou un politique, qui lui permettraient de définir les attentes de la haute direction, d'établir une orientation et d'énoncer les rôles et les responsabilités des employés en ce qui a trait à la gestion des risques. L'application de l'approche d'évaluation du risque devrait également être étendue à toute l'organisation.

Recommandations

10. Mesure dans laquelle le milieu de travail est équitable, habilitant, sain et sécuritaire

Acceptable

Points saillants	Opportunités
10.1 Équitable : Acceptable Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT. L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque. Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante. 10.2 Habilitant : Fort Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT. La section des langues officielles de cette évaluation a été faite par l'AFPC. Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles. L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

10.1 Équitable : Acceptable

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Fort

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
La section des langues officielles de cette évaluation a été faite par l'AFPC.
Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.
L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.

Recommandations

11. Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, durable et souple

Points saillants	Opportunités
11.2 Doté de principes : La section des langues officielles de cette évaluation a été faite par l'AFPC. Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate. Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles. Les employés considèrent qu'ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles. 11.3 Durable : Possibilité d'amélioration Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT. Les éléments probants indiquent qu'une certaine planification intégrée des ressources humaines et des activités est en place. Les modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée ne sont pas toujours en place.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

11.2 Doté de principes :

La section des langues officielles de cette évaluation a été faite par l'AFPC.
Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
Les employés considèrent qu'ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.

11.3 Durable : Possibilité d'amélioration

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
Les éléments probants indiquent qu'une certaine planification intégrée des ressources humaines et des activités est en place.
Les modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée ne sont pas toujours en place.

Recommandations

12. Efficacité de la gestion de l'information

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance : Possibilité d'amélioration Seule une partie des rôles, des responsabilités et des obligations de rendre compte en matière de GI sont établis dans l'organisation. On n'a pas déterminé d'exigences en matière de GI. Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation. Certaines responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées. Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en œuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI. 12.2 Stratégie : Attention Requise L'organisation ne possède pas de stratégie de GI, ou sa stratégie est dépassée ou inactive et il n'y a aucun plan pour la mettre à jour. 12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable On note que certaines collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels. 12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. Même si l'organisme a apporté plusieurs améliorations à son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008, des révisions sont encore nécessaires pour se conformer à toutes les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. Il n'y a ni gouvernance, ni stratégie, ni sensibilisation en matière de GI dans l'organisation. Il est donc manifestement nécessaire d'examiner la responsabilité de l'information dans l'organisation.	Intégrer les exigences en matière de GI dans les activités de planification, d'approbation, de gestion, d'exécution et d'évaluation. Décrire en détail les responsabilités en ce qui concerne l'élaboration ou la mise en œuvre des politiques en matière de GI et amorcer l'harmonisation avec la stratégie de GI et les instruments de politique de GI du GC. Élaborer une stratégie et un plan en matière de GI et veiller à l'approbation des ressources nécessaires à la mise en œuvre d'une stratégie de GI qui appuie la stratégie opérationnelle. Créer et enregistrer des fichiers ou des catégories de renseignements personnels pour que ce type d'information, sous la responsabilité de l'institution, soit décrit correctement, en conformité avec la Loi sur la protection des renseignements personnels. Examiner les catégories de documents propres à l'institution pour vérifier que toutes les descriptions dans Info Source sont complètes et à jour, et qu'elles respectent les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Recommandations
Désigner un cadre supérieur responsable de la GI, conformément à la politique. Mettre en place de la gouvernance conformément au plan d'action de l'ECGI. Préparer un stratégie de GI commençant avant 2010-2011. Continuer d'améliorer les descriptions des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements du CNRC.

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance : Possibilité d'amélioration

Seule une partie des rôles, des responsabilités et des obligations de rendre compte en matière de GI sont établis dans l'organisation.
On n'a pas déterminé d'exigences en matière de GI.
Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
Certaines responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées.
Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en œuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Attention Requise

L'organisation ne possède pas de stratégie de GI, ou sa stratégie est dépassée ou inactive et il n'y a aucun plan pour la mettre à jour.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

On note que certaines collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Même si l'organisme a apporté plusieurs améliorations à son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008, des révisions sont encore nécessaires pour se conformer à toutes les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Il n'y a ni gouvernance, ni stratégie, ni sensibilisation en matière de GI dans l'organisation. Il est donc manifestement nécessaire d'examiner la responsabilité de l'information dans l'organisation.

Intégrer les exigences en matière de GI dans les activités de planification, d'approbation, de gestion, d'exécution et d'évaluation.
Décrire en détail les responsabilités en ce qui concerne l'élaboration ou la mise en œuvre des politiques en matière de GI et amorcer l'harmonisation avec la stratégie de GI et les instruments de politique de GI du GC.
Élaborer une stratégie et un plan en matière de GI et veiller à l'approbation des ressources nécessaires à la mise en œuvre d'une stratégie de GI qui appuie la stratégie opérationnelle.
Créer et enregistrer des fichiers ou des catégories de renseignements personnels pour que ce type d'information, sous la responsabilité de l'institution, soit décrit correctement, en conformité avec la Loi sur la protection des renseignements personnels.
Examiner les catégories de documents propres à l'institution pour vérifier que toutes les descriptions dans Info Source sont complètes et à jour, et qu'elles respectent les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Recommandations

Désigner un cadre supérieur responsable de la GI, conformément à la politique. Mettre en place de la gouvernance conformément au plan d'action de l'ECGI. Préparer un stratégie de GI commençant avant 2010-2011. Continuer d'améliorer les descriptions des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements du CNRC.

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
13.1 Leadership : Acceptable La gestion de la TI n'est pas assignée à un cadre supérieur et(ou) le titulaire de ce poste n'assume que certaines responsabilités relatives à la TI. Il semble que l'organisation participe à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI. 13.2 Planification : Possibilité d'amélioration L'organisation dispose d'un plan de TI dont le contenu ne répond pas à toutes les attentes. Aucun effort n'a été déployé pour harmoniser les structures de gouvernance du ministère et de la TI avec les processus de planification. 13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI. L'organisation veille à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d'assurer la création de valeur.	Revoir et étendre le champ de contrôle du cadre supérieur responsable de la TI et contribuer à l'établissement des orientations du GC en technologies de l'information en vue de réduire la complexité et le chevauchement, permettre l'adoption de services communs et partagés, favoriser l'alignement et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services dans l'organisation. Renforcer l'ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages afin de surveiller et de superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique. Renforcer l'ensemble d'indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.
Recommandations
S'assurer que le plan informatique est aligné sur les orientations stratégiques du gouvernement et les orientations opérationnelles de l'organisation afin de réduire la complexité et le chevauchement, permettre l'adoption de services communs et partagés, favoriser l'alignement et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services dans l'organisation et à la grandeur du gouvernement.

Points saillants

Opportunités

13.1 Leadership : Acceptable

La gestion de la TI n'est pas assignée à un cadre supérieur et(ou) le titulaire de ce poste n'assume que certaines responsabilités relatives à la TI.
Il semble que l'organisation participe à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Possibilité d'amélioration

L'organisation dispose d'un plan de TI dont le contenu ne répond pas à toutes les attentes.
Aucun effort n'a été déployé pour harmoniser les structures de gouvernance du ministère et de la TI avec les processus de planification.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
L'organisation veille à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d'assurer la création de valeur.

Revoir et étendre le champ de contrôle du cadre supérieur responsable de la TI et contribuer à l'établissement des orientations du GC en technologies de l'information en vue de réduire la complexité et le chevauchement, permettre l'adoption de services communs et partagés, favoriser l'alignement et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services dans l'organisation.
Renforcer l'ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages afin de surveiller et de superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique.
Renforcer l'ensemble d'indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.

Recommandations

S'assurer que le plan informatique est aligné sur les orientations stratégiques du gouvernement et les orientations opérationnelles de l'organisation afin de réduire la complexité et le chevauchement, permettre l'adoption de services communs et partagés, favoriser l'alignement et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services dans l'organisation et à la grandeur du gouvernement.

14. Efficacité de la gestion des biens

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration Le document de planification des investissements de l'organisation n'a pas été approuvé par les pouvoirs compétents. L'organisation dispose d'un document de planification établissant la priorité des investissements. Le processus de planification des investissements intègre des décisions d'investissement touchant toutes les catégories de biens. 14.2 Gestion des biens immobiliers : Possibilité d'amélioration Certains éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers ont été mis en œuvre. L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés. La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée. La certification de l'information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée. Certains indicateurs du rendement des biens immobiliers font l'objet d'une surveillance. 14.3 Gestion du matériel : Acceptable Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre. Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés. Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées. L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés. Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.	Renforcer la planification des investissements en faisant approuver les plans par le Conseil du Trésor. Mettre à jour le manuel sur la politique des biens immobiliers, et le communiquer aux employés. Améliorer les mesures du rendement se rapportant aux biens immobiliers.
Recommandations
On recommande que le CNRC sollicite l'approbation du Conseil du Trésor pour son plan d'immobilisations à long terme.

Points saillants

Opportunités

14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

Le document de planification des investissements de l'organisation n'a pas été approuvé par les pouvoirs compétents.
L'organisation dispose d'un document de planification établissant la priorité des investissements.
Le processus de planification des investissements intègre des décisions d'investissement touchant toutes les catégories de biens.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Possibilité d'amélioration

Certains éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers ont été mis en œuvre.
L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
La certification de l'information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée.
Certains indicateurs du rendement des biens immobiliers font l'objet d'une surveillance.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.

Renforcer la planification des investissements en faisant approuver les plans par le Conseil du Trésor.
Mettre à jour le manuel sur la politique des biens immobiliers, et le communiquer aux employés.
Améliorer les mesures du rendement se rapportant aux biens immobiliers.

Recommandations

On recommande que le CNRC sollicite l'approbation du Conseil du Trésor pour son plan d'immobilisations à long terme.

15. Gestion efficace des projets

Acceptable

Points saillants	Opportunités
15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l’appui des propositions de grands projets. On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées. Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor. 15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable Des estimations des coûts sont produites pour l’ensemble des travaux seulement, mais elles ne sont pas fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie. Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus. L’organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et la plupart des membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation pertinente en matière de gestion de projet. Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets. 15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable L’organisme exige que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets. Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue. L’organisation a récemment éliminé l’obligation de faire examiner et approuver les propositions de projet par un comité de surveillance à l’échelle de l’organisation. L’approbation du financement des projets est maintenant intégrée à l’examen de la haute direction et à l’approbation des plans d’activités des instituts, des directions et des programmes. Il est difficile de dire si les renseignements détaillés sur les projets figurent dans les plans et si toutes les propositions de projets et les analyses de rentabilisation correspondantes sont soumises à un processus d’examen et d’approbation structuré.	L’examen, l’approbation et la surveillance des projets semblent se faire de manière décentralisée et non uniforme dans l’ensemble de l’organisation. Les éléments probants présentés ne sont pas suffisants pour établir que l’organisation a des pratiques et des processus lui permettant de s’assurer que les objectifs des projets seront atteints de manière efficiente, efficace et économique.
Recommandations
L’organisation a indiqué qu’elle a établi d’excellents outils et pratiques d’approbation et de surveillance des projets dans certains secteurs. Elle devrait songer à étendre l’application de ses meilleures pratiques et procédures à l’ensemble de l’organisation.

Points saillants

Opportunités

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l’appui des propositions de grands projets.
On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

Des estimations des coûts sont produites pour l’ensemble des travaux seulement, mais elles ne sont pas fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
L’organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et la plupart des membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation pertinente en matière de gestion de projet.
Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

L’organisme exige que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue.

L’organisation a récemment éliminé l’obligation de faire examiner et approuver les propositions de projet par un comité de surveillance à l’échelle de l’organisation. L’approbation du financement des projets est maintenant intégrée à l’examen de la haute direction et à l’approbation des plans d’activités des instituts, des directions et des programmes. Il est difficile de dire si les renseignements détaillés sur les projets figurent dans les plans et si toutes les propositions de projets et les analyses de rentabilisation correspondantes sont soumises à un processus d’examen et d’approbation structuré.

L’examen, l’approbation et la surveillance des projets semblent se faire de manière décentralisée et non uniforme dans l’ensemble de l’organisation. Les éléments probants présentés ne sont pas suffisants pour établir que l’organisation a des pratiques et des processus lui permettant de s’assurer que les objectifs des projets seront atteints de manière efficiente, efficace et économique.

Recommandations

L’organisation a indiqué qu’elle a établi d’excellents outils et pratiques d’approbation et de surveillance des projets dans certains secteurs. Elle devrait songer à étendre l’application de ses meilleures pratiques et procédures à l’ensemble de l’organisation.

16. Approvisionnement efficace

Acceptable

Points saillants	Opportunités
16.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration Certains processus et mécanismes de contrôle concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués). Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme. Une certaine planification des approvisionnements. 16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers précis et intégrés concernant les approvisionnements. L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources. Les liens à la planification des RH ne sont pas uniformes (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement insuffisants). Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement. Processus décisionnels et de supervision éclairés en place. Ressources humaines compétentes (hautement qualifiées et accréditées) en approvisionnement. Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement efficients, efficaces et intégrés. Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.	L'élaboration de plans d'approvisionnement qui englobent toutes les activités liées à l'approvisionnement et non pas uniquement les dépenses en capital dépassant 50 000 $ aiderait à la planification des achats. En outre, la divulgation au public des plans d'achats mettrait en évidence la transparence du processus. L'établissement d'un comité d'examen des contrats ou d'un processus défini d'examen des achats permettrait d'améliorer la surveillance. Le remaniement du Manuel de la gestion du matériel, revu pour la dernière fois en 1992, garantirait la communication uniforme des politiques du Ministère en matière d'approvisionnement. L'élaboration de mesures du rendement pour l'approvisionnement écologique et le développement économique des Autochtones favoriserait l'atteinte des objectifs connexes.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

16.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

Certains processus et mécanismes de contrôle concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
Une certaine planification des approvisionnements.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers précis et intégrés concernant les approvisionnements.
L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
Les liens à la planification des RH ne sont pas uniformes (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement insuffisants).
Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
Ressources humaines compétentes (hautement qualifiées et accréditées) en approvisionnement.
Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement efficients, efficaces et intégrés.
Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.

L'élaboration de plans d'approvisionnement qui englobent toutes les activités liées à l'approvisionnement et non pas uniquement les dépenses en capital dépassant 50 000 $ aiderait à la planification des achats. En outre, la divulgation au public des plans d'achats mettrait en évidence la transparence du processus.
L'établissement d'un comité d'examen des contrats ou d'un processus défini d'examen des achats permettrait d'améliorer la surveillance.
Le remaniement du Manuel de la gestion du matériel, revu pour la dernière fois en 1992, garantirait la communication uniforme des politiques du Ministère en matière d'approvisionnement.
L'élaboration de mesures du rendement pour l'approvisionnement écologique et le développement économique des Autochtones favoriserait l'atteinte des objectifs connexes.

Recommandations

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Fort

Points saillants

Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les rapports de vérification font état de bonnes pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
Plusieurs erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Fort

Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
De nombreux processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Fort

Aucune lacune connue liée aux contrôle internes financiers.
L'organisation a obtenu une opinion de vérification sans réserve sur ses états financiers.
Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Fort

La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Le Ministère a obtenu de façon constante une cote « fort », affichant de légères améliorations pour certains domaines et de légères régressions dans d'autres.

Recommandations

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Acceptable

Points saillants

Opportunités

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Acceptable

Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan respectent l’échéancier.
Le dirigeant principal de la vérification relève principalement de l’administrateur général.
Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l’échéancier.
Il existe une charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l’exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général très rapidement.
La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l’organisme utilise cette méthodologie.
Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée clairement et en détail.
La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont clairement identifiés, justifiés et leur état d’avancement est précisé.
Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
Le taux d’achèvement des produits d’assurance est moyen (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en œuvre.
Les produits d’assurance (rapports) sont produits passablement à temps risque.
Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public en temps opportun.
La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.
Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor suffisamment à l’avance.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Fort

Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à plus de 10 % des salaires des ETP.
Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

Le Ministère a fait des progrès continus dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne, des pratiques professionnelles et des rapports sur le rendement en matière de VI. Plus particulièrement, le dirigeant principal de la vérification et le président tiennent des réunions bilatérales régulières sur des questions de fond en matière de vérification. Le plan de vérification axé sur les risques dépasse les attentes du Bureau du contrôleur général.

Le taux d’achèvement des rapports de vérification pourrait être amélioré.

Recommandations

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Possibilité d'amélioration

Points saillants

Opportunités

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Attention Requise

L'organisation n'a pas mis en place des mesures permettant d'assurer la continuité des activités et services essentiels.
L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) n'a pas été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.

Poursuivre la mise en œuvre du plan d’activités des services de sécurité, y compris la révision de la politique, des normes et des procédures ministérielles en matière de sécurité et les améliorations reliées à la formation et à la sensibilisation en matière de sécurité.
Poursuivre les efforts visant à assurer et maintenir la conformité aux exigences de la GSTI et à combler les lacunes relevées dans la vérification récente et dans l’évaluation du CRG.
Achever l’analyse des répercussions sur les activités (ARA) afin de vérifier si l’organisation dispense des services essentiels au secteur public ou au secteur privé.
Compte tenu des résultats de l’ARA, évaluer l’efficacité des plans, des mesures et des arrangements actuels visant à favoriser la continuité des activités, élaborer un plan d’action pour combler les lacunes relevées et mettre en place un processus pour rendre compte régulièrement de l’état de la gestion de la continuité des activités à la haute direction.

Recommandations

Achever l’analyse des répercussions sur les activités (ARA) de façon prioritaire afin de vérifier si l’organisation dispense des services essentiels au secteur public ou au secteur privé.

20. Services axés sur les citoyens

Acceptable

Points saillants

Opportunités

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.
L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l’information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l’échelle de l’institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l’information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
La haute direction n’a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

Il y a des plans de consultation.
Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Fort

Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
Les vérifications révèlent un très bon rendement pour ce qui est de l'offre active et de la prestation des services dans les deux LO.

Le SCT encourage le CNRC à :

Mesurer la satisfaction des clients à l’aide de l’Outil de mesures communes.
Établir des normes de service et à mesurer le rendement par rapport à ces normes.
Élaborer un mécanisme pour obtenir une rétroaction des clients.
Mettre ses principales consultations sur le site du Canada.
Poster les résultats de ses activités de consultation.

Recommandations

21. Harmonisation des instruments de responsabilisation

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
	Tous les ministères et organismes devraient se concentrer davantage sur la clarté des responsabilités, les rencontres individuelles, l’examen semestriel et les plans d’amélioration du rendement.
Recommandations