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Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Agence du revenu du Canada - 2008

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* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n’offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu’un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s’assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l’évaluation.

Contexte

Cette année, les observations formulées par le portefeuille du Conseil du Trésor (PCT) concernant l’Agence du revenu du Canada (ARC) sont généralement positives. Au total, pour les 11 éléments de gestion évalués, l’ARC a reçu sept cotes « fort », trois cotes « acceptable » et une cote « possibilité d’amélioration »; elle n’a reçu aucune cote « attention requise ». Par rapport à l’évaluation de l’an dernier, quatre éléments de gestion ont reçu une meilleure cote, mais pour un élément, la cote a baissé en raison de préoccupations continues concernant certains aspects de l’accès à l’information et de la protection des renseignements personnels.

Compte tenu des pouvoirs législatifs de l’ARC, le PCT a décidé de ne pas évaluer dix éléments de gestion dans la ronde 6 du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). L’ARC a évalué neuf de ces éléments dans le cadre de l’évaluation du Cadre de surveillance du Conseil de direction, et un de ces dix éléments a été jugé « sans objet ».

En 2007, l’ARC a fait partie de 17 ministères et organismes qui ont mené un examen stratégique exhaustif de leurs programmes et de leurs dépenses. Tout au long de l’année 2008, l’ARC a tenu le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) au courant des progrès qu’elle faisait dans la mise en oeuvre des propositions découlant de son examen stratégique et visant à réaliser des économies.

En gros, le SCT félicite l’ARC pour le travail qu’elle a accompli sur le plan de la gestion du rendement, car cet organisme n’a reçu aucune cote inférieure à « acceptable » ces deux dernières années. Il convient de féliciter l’ARC pour le travail accompli en vue d’améliorer sa gestion du rendement depuis la dernière évaluation, notamment à l’égard des éléments de gestion suivants :

Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités – L’ARC a conservé sa cote « fort », car son programme de sécurité sert de modèle à d’autres organismes et ministères et est considéré comme constituant une pratique exemplaire. L’ARC montre qu’elle tient fermement à améliorer constamment son programme de sécurité et à gérer de manière proactive les risques pour la sécurité.
Qualité des rapports sur le rendement – L’ARC est passée d’une cote « acceptable » à une cote « fort », car elle s’est montrée capable de produire des rapports sur le rendement qui soient à la fois crédibles et fiables, du fait de suivre systématiquement le rendement prévu et le rendement réel.
Utilité du cadre de rendement de l’organisation – L’ARC est passée d’une cote « acceptable » à une cote « fort » par rapport à l’an dernier en raison des progrès qu’elle a faits sur le plan de sa structure des ressources et des résultats de gestion (SRRG). De plus, l’ARC se sert toujours des renseignements dont elle dispose sur le rendement dans sa prise de décisions, ce qui s’explique par une gestion axée sur les résultats.

Cependant, l’ARC devrait continuer de s’efforcer de réaliser des progrès relativement à certains éléments, notamment les suivants :

Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers – Bien que l’ARC se soit penchée sur certains problèmes d’observation touchant les programmes de la prestation fiscale canadienne pour enfants et de remboursement de la taxe sur les produits et services et de la taxe de vente harmonisée, problèmes que soulevait l’évaluation de l’année dernière, des préoccupations mineures ont été soulevées dans cette ronde concernant les activités d’achat électronique, ce qui a valu à l’ARC une cote globale « acceptable ».
Efficacité de la gestion de l’information – L’ARC a obtenu pour cette année la cote « possibilité d’amélioration » alors qu’elle avait reçu la cote « acceptable » l’année précédente. Il est à remarquer, cependant, que cette cote correspond à celle qui a été donnée à tous les organismes et ministères ayant fait l’objet d’une évaluation relativement à cet élément de gestion. Bien que l’ARC protège efficacement les renseignements personnels des Canadiens, elle pourrait faire mieux en facilitant l’accès du public aux renseignements que détient le gouvernement fédéral; ainsi, l’Agence satisferait pleinement à ses obligations selon la Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. L’ARC devrait décrire de façon complète dans Info Source tous les renseignements qu’elle détient, conformément aux exigences du PCT.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Points saillants	Opportunités
	Étant donné les pouvoirs que la loi lui confère, l’Agence du revenu du Canada (ARC) ne fournira pas d’information pour cette composante de gestion de la ronde VI du CRG. Le conseil d’administration de l’ARC évaluera l’Agence par l’intermédiaire de son cadre de surveillance.
Recommandations

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Fort

Points saillants	Opportunités
2.1 Cohérence de l'AAP : Fort Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne. 2.2 Mesurabilité : Acceptable Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler. 2.3 Qualité : Un cadre de mesure du rendement complet et adéquat est en place. Toutefois, il y a encore certains problèmes mineurs à régler.	Des préoccupations subsistent relativement aux nombreux programmes qui sont fortement axés sur les activités. L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la Structure de gestion, des ressources et des résultats. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour valider les indicateurs.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

2.1 Cohérence de l'AAP : Fort

Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

Un cadre de mesure du rendement complet et adéquat est en place. Toutefois, il y a encore certains problèmes mineurs à régler.

Des préoccupations subsistent relativement aux nombreux programmes qui sont fortement axés sur les activités.
L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la Structure de gestion, des ressources et des résultats. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour valider les indicateurs.

Recommandations

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Fort

Points saillants	Opportunités
3.1 Plan d'affaires : Fort Le plan d’activités ministériel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités ministérielles. 3.2 La structure de régie : Fort La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

3.1 Plan d'affaires : Fort

Le plan d’activités ministériel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités ministérielles.

3.2 La structure de régie : Fort

La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.

Recommandations

4. Efficacité de la contribution extra-organisationnelle

Fort

Points saillants	Opportunités
4.2 Participation en initiatives prioritaires : Fort L’engagement de l’organisation à l’égard des initiatives est clair, mesurable et conforme à son rôle, et des structures de gestion interne ont été mises en place. L’organisation démontre un solide leadership dans sa participation aux initiatives interministérielles prioritaires. L'ARC a été évaluée en fonction de sa participation aux initiatives Écheveau de règles et Renouvellement de la fonction publique.	On encourage l'ARC à poursuivre le renouvellement de sa main-d'oeuvre et à réduire les règles, les rapports et les processus administratifs.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Fort

L’engagement de l’organisation à l’égard des initiatives est clair, mesurable et conforme à son rôle, et des structures de gestion interne ont été mises en place.
L’organisation démontre un solide leadership dans sa participation aux initiatives interministérielles prioritaires.

L'ARC a été évaluée en fonction de sa participation aux initiatives Écheveau de règles et Renouvellement de la fonction publique.

On encourage l'ARC à poursuivre le renouvellement de sa main-d'oeuvre et à réduire les règles, les rapports et les processus administratifs.

Recommandations

5. Qualité de l'analyse dans les présentations au CT

Acceptable

Points saillants	Opportunités
5.1 de l'information : Acceptable L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT. 5.2 Analyses : Acceptable Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse. 5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

5.1 de l'information : Acceptable

L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.

5.2 Analyses : Acceptable

Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.

Recommandations

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Points saillants	Opportunités

Recommandations

7. Qualité des rapports au Parlement

Fort

Points saillants	Opportunités
7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable Le RMR traite invariablement de tous les changements intervenus dans les ressources et de leur incidence sur le rendement. Les attentes claires en matière de rendement figurant dans le RPP font toutes l'objet d'un suivi et sont communiquées rigoureusement dans le RMR. 7.2 Crédibilité des données : Fort Des renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont habituellement ou toujours fournis. Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. 7.3 Contexte : Acceptable Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies. Utilisation exhaustive et particulièrement efficace des comparaisons dans le RMR.	L’Agence a présenté des informations sur le rendement crédibles et fiables et semble suivre systématiquement le rendement réel par rapport au rendement prévu. Cependant, elle devrait s’efforcer de lier chaque activité de programme au résultat stratégique et discuter plus avant des avantages pour les Canadiens.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

Le RMR traite invariablement de tous les changements intervenus dans les ressources et de leur incidence sur le rendement.
Les attentes claires en matière de rendement figurant dans le RPP font toutes l'objet d'un suivi et sont communiquées rigoureusement dans le RMR.

7.2 Crédibilité des données : Fort

Des renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont habituellement ou toujours fournis.
Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.

7.3 Contexte : Acceptable

Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.
Utilisation exhaustive et particulièrement efficace des comparaisons dans le RMR.

L’Agence a présenté des informations sur le rendement crédibles et fiables et semble suivre systématiquement le rendement réel par rapport au rendement prévu. Cependant, elle devrait s’efforcer de lier chaque activité de programme au résultat stratégique et discuter plus avant des avantages pour les Canadiens.

Recommandations

8. Gérer le changement organisationnel

Points saillants	Opportunités

Recommandations

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Fort

Points saillants	Opportunités
9.1 Engagement : Fort La haute direction examine régulièrement l’approche de gestion des risques en étudiant le contexte afin d’anticiper les changements, ce qui se fait de façon habituelle dans le cadre du cycle triennal actuel de planification. L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui est rajustée et approuvée au besoin par la haute direction. La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation et qu’elle soit rajustée au besoin. La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année. La haute direction prêche par l’exemple dans ce domaine. La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué. 9.2 Mise en pratique : Fort L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes, et ce, de diverses façons. Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans tous les niveaux opérationnels dans l’ensemble de l’organisation. Des lignes directrices des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés, et ce, de diverses façons. Cette information est diffusée aux employés de façon proactive. 9.3 Intégration : Fort L’information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d’une manière méthodique et explicite. L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux décisions de planification et d’attribution des ressources. Les risques au niveau opérationnel sont classés par ordre de priorité en risques clés et rajustés au besoin. L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux rapports à la haute direction. L’organisation corrige constamment le tir en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements. 9.4 Amélioration continue : Fort Bon nombre de sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel. L’information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l’organisation. Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation et ils sont rajustés au besoin. Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée. L’organisation s’appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique. L’organisation a mis en oeuvre toutes les recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion. L'Agence du revenu du Canada (ARC) continue de démontrer son engagement à l'égard de l'élaboration d'une approche solide en matière de gestion des risques qui est adaptée aux besoins particuliers de l'organisation dans son ensemble. Il y a lieu de féliciter l'ARC pour avoir intégré totalement la prise en compte des risques à sa planification des activités. L'ARC poursuivra ses efforts visant à faire avancer son approche de gestion des risques au cours de la prochaine année.	Au cours des dernières années, l'ARC a élaboré un certain nombre de lignes directrices et d'outils précieux, et elle est en mesure de communiquer ces pratiques exemplaires et les leçons retenues lors de la mise au point de ces produits à d'autres ministères et organismes au sein de la fonction publique fédérale.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

9.1 Engagement : Fort

La haute direction examine régulièrement l’approche de gestion des risques en étudiant le contexte afin d’anticiper les changements, ce qui se fait de façon habituelle dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui est rajustée et approuvée au besoin par la haute direction.
La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation et qu’elle soit rajustée au besoin.
La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
La haute direction prêche par l’exemple dans ce domaine.
La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué.

9.2 Mise en pratique : Fort

L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes, et ce, de diverses façons.
Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans tous les niveaux opérationnels dans l’ensemble de l’organisation.
Des lignes directrices des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés, et ce, de diverses façons. Cette information est diffusée aux employés de façon proactive.

9.3 Intégration : Fort

L’information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d’une manière méthodique et explicite.
L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux décisions de planification et d’attribution des ressources.
Les risques au niveau opérationnel sont classés par ordre de priorité en risques clés et rajustés au besoin.
L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux rapports à la haute direction.
L’organisation corrige constamment le tir en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Fort

Bon nombre de sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel.
L’information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l’organisation.
Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation et ils sont rajustés au besoin.
Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
L’organisation s’appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
L’organisation a mis en oeuvre toutes les recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

L'Agence du revenu du Canada (ARC) continue de démontrer son engagement à l'égard de l'élaboration d'une approche solide en matière de gestion des risques qui est adaptée aux besoins particuliers de l'organisation dans son ensemble. Il y a lieu de féliciter l'ARC pour avoir intégré totalement la prise en compte des risques à sa planification des activités. L'ARC poursuivra ses efforts visant à faire avancer son approche de gestion des risques au cours de la prochaine année.

Au cours des dernières années, l'ARC a élaboré un certain nombre de lignes directrices et d'outils précieux, et elle est en mesure de communiquer ces pratiques exemplaires et les leçons retenues lors de la mise au point de ces produits à d'autres ministères et organismes au sein de la fonction publique fédérale.

Recommandations

10. Mesure dans laquelle le milieu de travail est équitable, habilitant, sain et sécuritaire

Points saillants	Opportunités
10.1 Équitable : Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT. 10.2 Habilitant : L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles. Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles. 10.3 Sain et sécuritaire : Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

10.1 Équitable :

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.

10.2 Habilitant :

L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.

10.3 Sain et sécuritaire :

Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.

Recommandations

11. Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, durable et souple

Points saillants	Opportunités
11.2 Doté de principes : La section des langues officielles de cette évaluation a été faite par l'AFPC. Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate. Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles. Les employés considèrent qu’ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

11.2 Doté de principes :

La section des langues officielles de cette évaluation a été faite par l'AFPC.
Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
Les employés considèrent qu’ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.

Recommandations

12. Efficacité de la gestion de l'information

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance : Fort Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte en matière de GI sont officiellement établis dans l’ensemble de l’organisation. Toutes les exigences en matière de GI sont entièrement intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en oeuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes. Des mécanismes sont en place pour continuellement évaluer et modifier ces exigences. La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation. Preuve évidente d’une participation importante aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en oeuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI. 12.2 Stratégie : Acceptable L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels. Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour. Une campagne ou une stratégie de sensibilisation à la GI est en cours. Tous les employés et cadres sont informés de leurs rôles, de leurs responsabilités et de leurs obligations de rendre compte en matière de GI, et la plupart de ceux-ci ont assisté à des séances de sensibilisation/formation. 12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration L’organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n’a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires. On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels. 12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l’organisme n’ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l’accès à l’information, afin de permettre au public d’avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.	Continuer de diffuser les pratiques exemplaires afin de renforcer les GI à l'échelle de l'organisation. Mettre au point la stratégie de GI afin de s'assurer qu'elle appuie la stratégie opérationnelle. Créer et enregistrer des fichiers ou des catégories de renseignements personnels pour que ce type d’information, sous la responsabilité de l'institution, soit décrit correctement, en conformité avec la Loi sur la protection des renseignements personnels. Examiner les catégories de documents propres à l'institution pour vérifier que toutes les descriptions dans Info Source sont complètes et à jour, et qu’elles respectent les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. Veiller à ce que l’on décrive l’information sur les fonctions, les programmes et les activités de l'institution ainsi que les fonds de renseignements connexes dans les publications d'Info Source.
Recommandations
Continuer d'améliorer les descriptions des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements de l'ARC, y compris celles des renseignements personnels collectés.

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance : Fort

Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte en matière de GI sont officiellement établis dans l’ensemble de l’organisation.
Toutes les exigences en matière de GI sont entièrement intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en oeuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes. Des mécanismes sont en place pour continuellement évaluer et modifier ces exigences.
La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
Preuve évidente d’une participation importante aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en oeuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
Une campagne ou une stratégie de sensibilisation à la GI est en cours. Tous les employés et cadres sont informés de leurs rôles, de leurs responsabilités et de leurs obligations de rendre compte en matière de GI, et la plupart de ceux-ci ont assisté à des séances de sensibilisation/formation.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

L’organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n’a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l’organisme n’ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l’accès à l’information, afin de permettre au public d’avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

Continuer de diffuser les pratiques exemplaires afin de renforcer les GI à l'échelle de l'organisation.
Mettre au point la stratégie de GI afin de s'assurer qu'elle appuie la stratégie opérationnelle.
Créer et enregistrer des fichiers ou des catégories de renseignements personnels pour que ce type d’information, sous la responsabilité de l'institution, soit décrit correctement, en conformité avec la Loi sur la protection des renseignements personnels.
Examiner les catégories de documents propres à l'institution pour vérifier que toutes les descriptions dans Info Source sont complètes et à jour, et qu’elles respectent les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Veiller à ce que l’on décrive l’information sur les fonctions, les programmes et les activités de l'institution ainsi que les fonds de renseignements connexes dans les publications d'Info Source.

Recommandations

Continuer d'améliorer les descriptions des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements de l'ARC, y compris celles des renseignements personnels collectés.

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Fort

Points saillants	Opportunités
13.1 Leadership : Fort Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels. L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus. 13.2 Planification : Fort L’organisation dispose d’un plan de TI détaillé qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère. Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle et des processus de planification connexes. 13.3 Valeur : Fort L’organisation dispose d’une excellente capacité d’analyser, de planifier et d’utiliser les services partagés de TI de façon optimale. L’organisation et la direction manifestent leur engagement à l’égard de l’établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports afin d’assurer la création de valeur.	Progrès à souligner. Il est suggéré à l'organisation de faire connaître son ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages mis en place pour surveiller et superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique. Progrès à souligner. Il est suggéré à l'organisation de faire connaître son ensemble d'indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques mis en place pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

13.1 Leadership : Fort

Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Fort

L’organisation dispose d’un plan de TI détaillé qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle et des processus de planification connexes.

13.3 Valeur : Fort

L’organisation dispose d’une excellente capacité d’analyser, de planifier et d’utiliser les services partagés de TI de façon optimale.
L’organisation et la direction manifestent leur engagement à l’égard de l’établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports afin d’assurer la création de valeur.

Progrès à souligner. Il est suggéré à l'organisation de faire connaître son ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages mis en place pour surveiller et superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique.
Progrès à souligner. Il est suggéré à l'organisation de faire connaître son ensemble d'indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques mis en place pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.

Recommandations

14. Efficacité de la gestion des biens

Points saillants	Opportunités
	L'Agence du revenu du Canada (ARC) n'est pas assujettie aux politiques du Conseil du Trésor qui régissent la planification des investissements, la gestion des biens immobiliers et la gestion du matériel. Le Conseil de gestion de l'ARC a mené une auto-évaluation au moyen de son Cadre de surveillance.
Recommandations

15. Gestion efficace des projets

Points saillants	Opportunités

Recommandations

16. Approvisionnement efficace

Points saillants	Opportunités

Recommandations

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Acceptable

Points saillants

Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
Quelques erreurs majeures décelées dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.

17.3 Capacité de gestion : Fort

Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
De nombreux processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
Il y a une relation fonctionnelle acceptable entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

L'organisation a obtenu une opinion de vérification sans réserve sur ses états financiers.
Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Fort

La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale à « acceptable », la cote attribuée à sa gestion financière et à ses contrôles financiers a diminué, et la cote attribuée à la qualité et à la rapidité d'exécution de sa balance de vérification, aux pratiques de gestion financière et à la qualité de ses rapports financiers internes a monté.

Recommandations

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Points saillants	Opportunités

Recommandations

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Fort

Points saillants

Opportunités

19.1 Programme de sécurité ministériel : Fort

Le programme de sécurité de l'organisation est complet, durable et comprend tous les éléments clés de la politique.
L’organisation fait preuve de leadership et contribue au programme de sécurité à l’échelle du gouvernement.
La stratégie de sécurité de l'organisation est harmonisée et intégrée aux priorités et au plan d'activités ministériels.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Fort

L'organisation a une capacité complète et durable d'assurer la continuité des activités et services essentiels.
Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

Poursuivre les initiatives en cours afin de continuer d’améliorer le programme de sécurité de l’Agence, notamment l’évolution du cadre de gestion de la sécurité de l’Agence, ainsi que les activités reliées à la surveillance de la conformité et à la gestion des risques.
Terminer les activités requises pour corriger les lacunes mineures relevées au chapitre de la conformité aux exigences de la GSTI (obtenir des autorisations de sécurité pour tous les employés ayant un accès privilégié aux systèmes essentiels et intégrer des outils de détection automatique des incidents aux systèmes à risque élevé).
Poursuivre la mise en œuvre de la stratégie du programme de gestion des urgences visant à renforcer la résilience de l’Agence afin qu’elle puisse s’adapter continuellement aux risques changeants et maintenir la continuité des services essentiels en cas d’interruption des services.
Continuer de participer aux initiatives de sécurité à l’échelle du gouvernement et d’échanger des pratiques exemplaires.

Recommandations

20.Services axés sur les citoyens

Acceptable

Points saillants

Opportunités

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Fort

L’institution surveille systématiquement et fréquemment les progrès en vue de la réussite de la mise en œuvre de la NSI 2.0 à l’échelle de l’institution. La haute direction peut toujours invoquer cette information pour prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.

20.3 Langues officielles : Acceptable

L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s’acquitter de ses obligations.
L'institution a généralement les ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.
Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.

Le SCT encourage l’ARC à poster les renseignements concernant ses principales consultations sur le site du Canada et à tenir compte de la rétroaction des clients au moment de la mise en œuvre de ses politiques, programmes, services et initiatives. Le SCT encourage l’ARC à continuer d’accroître la qualité et la disponibilité des services dans les deux langues officielles.

Recommandations

21. Harmonisation des instruments de responsabilisation

Points saillants	Opportunités

Recommandations