ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Transports Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.2 Infrastructure : Fort

• L'organisation surveille les risques de violation des valeurs et de l’éthique de la fonction publique; la gestion des risques est intégrée au processus décisionnel.
• Les plans ou les stratégies en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont adaptés au travail de l'organisation, portent sur plusieurs années et mesurent les résultats. Ils sont utilisés pour informer les dirigeants sur ce qu’il en est des valeurs et de l’éthique de l'organisation.

1.3 Culture : Fort

• En ce qui concerne l’État actuel des valeurs et de l’éthique à l’intérieur de l’organisation, cette dernière maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

2.1 Cohérence de l'AAP : Fort

• Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent clairement l’état final que cherche à atteindre l’organisation.
• Le ou les résultats stratégiques sont liés à une sphère d'influence ministérielle évidente et sont clairement alignés sur le mandat de l’organisation.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Les indicateurs de rendement sont assez clairs et il est habituellement possible de les mesurer pour obtenir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.
• Un cadre de mesure du rendement complet et adéquat est en place. Toutefois, il y a encore certains problèmes mineurs à régler.
• Les cibles ne sont pas énoncées comme il se doit comme un niveau de rendement de l’indicateur.

3.1 Plan d'affaires : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a déterminé qu'il lui fallait un plan d’activités ministériel (ou un plan équivalent accepté par le SCT), et l'élaboration de ce plan progresse bien.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
• Les mandats sont généralement à jour et complets.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

Transports Canada n'a pas de plan ministériel; toutefois, le SCT reconnaît les progrès que le Ministère a réalisés dans l'atteinte de ce but, c'est-à-dire dans l'établissement d'entités de planification intégrée et dans ses intentions de mettre à l'essai le cadre de planification intégrée.

4.1 Leadership d’initiatives prioritaires : Fort

• L’organisation a mis en place une structure de gestion très efficace pour chaque initiative, ce qui comprend une définition claire des rôles et responsabilités, des résultats escomptés et une stratégie de mobilisation.
• L’organisation démontre un solide leadership dans la direction de ses initiatives interministérielles prioritaires.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L’organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.
• La haute direction participe à toutes les initiatives.
• Une structure de gestion interne a été mise en place pour gérer la participation de l’organisation aux initiatives interministérielles prioritaires.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• Grande importance accordée à la responsabilité liée aux affaires de portefeuille.
• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.

Le SCT a évalué Transports Canada en fonction de son leadership pour l'initiative de Sûreté marine - Fort et trois initiatives de la Porte et du Corridor - Forts, en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique - Acceptable, à l'initiative Écheveau de règles - Acceptable et au Programme sur la qualité de l'air – Changement climatique - Fort ainsi qu'en fonction de ses responsabilités de coordination du portefeuille.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
• L’explication, adéquate, du niveau de ressources demandé est plus ou moins suffisante.
• La présentation contient suffisamment de détails.
• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
• Les renseignements correspondent relativement bien aux données financières du SCT.
• Les renseignements financiers correspondent relativement bien aux autorisations du projet.
• Renseignements adéquats pour les analyses de rentabilisation.
• Réponse adéquate aux commentaires du SCT.

5.2 Analyses : Acceptable

• Capacité établie de comprendre les pressions externes.
• Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.
• Les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs, mais l'analyse est partielle et incomplète.
• Liens adéquats et complets à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.

5.3 Consultations : Possibilité d'amélioration

• Il manque de moyens de planifier et de mener les consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• L’organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard.
• Les consultations sont parfois tardives (moins de six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Capacité établie d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents.
• L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu’il le faut.
• La description des besoins en ressources est claire.
• Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.
• Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

6.1 Qualité : Acceptable

• Les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises au SCT font état, en grande partie, de la réaction de la direction et d’un plan d’action expliquant en détail les échéanciers et les responsabilités de la direction.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors des évaluations soumises au SCT l’on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l’analyse.

6.2 La neutralité : Fort

• Le chef de l’évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général qu’il peut rencontrer, au besoin.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L’organisation a communiqué son plan pluriannuel d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l’organisation a adapté ses efforts et/ou approches d’évaluation selon le contexte du programme.

6.4 Utilisation : Fort

• L’organisation assure un suivi actif, bien documenté, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en oeuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c’est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n’exerce aucun contrôle. L’organisation ne demande que rarement des prolongations au SCT.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours soumis aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR est concis. Il comporte suffisamment de données se rapportant au processus d’établissement du Budget des dépenses.
• Le RMR est fondé sur l'Architecture des activités de programme, c'est-à-dire que le rendement est généralement présenté par activité de programme ou à ce niveau.
• Les liens entre l’activité de programme et le rendement au chapitre des résultats stratégiques sont habituellement établis dans le RMR.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l’ampleur du changement qui a été identifié.
• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.
• Les employés s’investissent à l’étape de l’élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Possibilité d'amélioration

• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires partout dans l’organisation.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l’ensemble de l’organisation.
• Les résultats ne sont pas visibles.

De façon générale, Transports Canada gère bien le changement. Le Ministère a un document qui décrit les initiatives de changement dans le but de faciliter la mobilisation des employés.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L’organisation ne corrige pas le tir de manière uniforme en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation s’appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• L’organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Transport Canada a terminé son PRO et a désigné parmi les membres de la haute direction des personnes responsables de ses cinq principaux risques. Le ministère adopte une approche active de la mise en oeuvre du PRO dans ses niveaux opérationnels et a obtenu la participation de tous les groupes et de toutes les régions dans le cadre de l’élaboration du PRO. De plus, Transport Canada fait des progrès constants en ce qui concerne l’intégration de l’information sur le risque dans les processus de prise de décisions, de planification et de production de rapports de la haute direction.

10.1 Équitable : Fort

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation est proactive et innovatrice dans sa manière de gérer et de régler les dossiers de relations de travail.
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que l’organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation a fait des progrès par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement et de promotion des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Un nombre considérable d’employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent ne pas pouvoir communiquer de façon régulière dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et n’obtiennent pas de façon régulière les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Fort

• Toutes les exigences en matière de GI sont entièrement intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en oeuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes. Des mécanismes sont en place pour continuellement évaluer et modifier ces exigences.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Preuve évidente d’une participation importante aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en oeuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Fort

• Une stratégie de GI approuvée et financée est en place et on a déterminé comment elle vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Elle s’aligne sur les stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant les échéances et les ressources, est en application, et les réalisations sont visibles. Des mécanismes sont en place afin de continuellement évaluer et modifier le plan.
• Une campagne ou une stratégie de sensibilisation à la GI est en cours. Tous les employés et cadres sont informés de leurs rôles, de leurs responsabilités et de leurs obligations de rendre compte en matière de GI, et la plupart de ceux-ci ont assisté à des séances de sensibilisation/formation.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l’organisme n’ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l’accès à l’information, afin de permettre au public d’avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.
• Même si l’organisme a apporté plusieurs améliorations à son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008, des révisions sont encore nécessaires pour se conformer à toutes les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Même si la cote générale de Transport Canada est « acceptable », le ministère ne satisfait pas à plusieurs des exigences de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels qui ont été évaluées.

13.1 Leadership : Fort

• Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Fort

• L’organisation dispose d’un plan de TI détaillé qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle et des processus de planification connexes.

13.3 Valeur : Fort

• L’organisation dispose d’une excellente capacité d’analyser, de planifier et d’utiliser les services partagés de TI de façon optimale.
• L’organisation et la direction manifestent leur engagement à l’égard de l’établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports afin d’assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Fort

• L’organisation dispose d’un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• L’organisation dispose d’un document de planification établissant la priorité des investissements.
• Le processus de planification des investissements comporte des mécanismes d’amélioration continue fondés sur l’information sur le rendement relative à la planification des investissements.
• Les priorités de l’organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d’investissement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Des systèmes d’information sont en place, mais les renseignements sur les biens immobiliers qui y sont consignés ne sont pas fiables ou intégrés aux autres systèmes.
• La certification de l’information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• La certification de l’information consignée dans le RSCF n’a pas été reçue et acceptée.
• Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l’objet d’une évaluation continue.

14.3 Gestion du matériel : Fort

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• Des pratiques exemplaires nouvelles et en transformation sont mises en oeuvre.

15.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des directives et des processus décisionnels dans l’ensemble de l’organisme permettent de veiller à ce que tous les projets soient harmonisés avec les priorités et les plans stratégiques de l’organisme et à ce que toutes les décisions pertinentes soient consignées.
• L’organisme a établi des directives qui exigent qu'une analyse de rentabilisation appuie toutes les propositions de projet et décrive clairement les résultats attendus du projet.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu’il a négligé d’en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des estimations des coûts sont produites pour l’ensemble des travaux seulement, mais elles ne sont pas fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• L’organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et la plupart des membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation pertinente en matière de gestion de projet.
• On observe que l’organisme n’a pas rempli toutes les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Il existe un lien clair entre le processus d’examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• L’organisme exige que les résultats des projets soient clairement définis dans les documents d’analyse de rentabilisation, et la plupart des projets sont assujettis à un examen.
• On observe que l’organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l’adoption de mesures de correction.
• Rien n’indique que des directives ou des processus officiels permettent de faire en sorte que les gestionnaires de projet et les responsables des mécanismes de surveillance des projets aient accès aux renseignements pertinents au sujet de la surveillance des projets.

16.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements ont été mis en place et intégrés au cycle des activités de l’organisme (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Fort

• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers précis et intégrés concernant les approvisionnements.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines compétentes (hautement qualifiées et accréditées) en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.

Des processus de gestion de l'approvisionnement efficaces et sujets à contrôle sont en place. Il y a des ressources humaines en approvisionnement qualifiées. Une formation constante en approvisionnement est évidente. La prise de décisions se fait de façon éclairée et la surveillance existe. Le ministère utilise les résultats et les examens pour améliorer continuellement la fonction d'approvisionnement.

17.1 Autorisations et politiques : Fort

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Possibilité d'amélioration

• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• Moins de 79 % (cote C ou D) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Fort

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il y a une solide relation fonctionnelle entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l’évaluation de l’état de préparation à la vérification sont abordées à l’intérieur d’un plan d’action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Fort

• L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes et le perfectionnement de la collectivité.
• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale à « fort », il y a lieu d'améliorer la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude de la balance de vérification et des plaques des comptes publics présentées aux fins des rapports pangouvernementaux.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Acceptable

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Il existe une surveillance continue minime de la mise en œuvre des éléments clés et la progression n’est pas suivie selon l’échéancier préétabli.
• Le dirigeant principal de la vérification relève principalement de l’administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l’échéancier.
• Il existe une ébauche de charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est passablement claire; l’organisme utilise un peu cette méthodologie.
• Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent ne sont pas clairement identifiés, ou sont justifiés et leur état d’avancement est précisé de manière insuffisante.
• Les produits d’assurance approuvés ne respectent pas les normes de la Politique ni les exigences internes en matière de vérification, car ils contiennent une erreur de méthodologie importante.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité n’est pas bien documenté.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits passablement à temps risque.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public passablement à temps.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Les activités de recrutement et de ressourcement externe sont guidées par un plan des ressources humaines documenté.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à plus de 10 % des salaires des ETP.
• Les dépenses prévues,*, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Le Comité ministériel de vérification (CMV) est presque entièrement établi et le Ministère prévoit la recommandation conjointe de deux membres externes en avril 2009 et d’un membre externe en juin 2009 en vue d’un CMV commun partagé avec Infrastructure Canada.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Fort

• L'organisation a une capacité complète et durable d'assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L’institution surveille systématiquement et fréquemment les progrès en vue de la réussite de la mise en œuvre de la NSI 2.0 à l’échelle de l’institution. La haute direction peut toujours invoquer cette information pour prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l’information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l’échelle de l’institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l’information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a des plans détaillés de consultation de tous les clients ciblés.
• Il y a peu or pas de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Acceptable

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique quelques lacunes.
• L'institution a commencé à effectuer les suivis requis pour améliorer la prestation des services dans les deux LO.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.