ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Ministère de la Justice Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d’atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d’influence du ministère et sont harmonisés avec le mandat de l’organisation.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.
• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.
• Les extrants ne sont pas définis clairement comme étant des produits ou des services et sont rarement alignés sur les résultats attendus correspondants.

3.1 Plan d'affaires : Fort

• Le plan d’activités ministériel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités ministérielles.
• Les plans des RH, de la GI/TI, des communications ou les autres principaux plans ministériels sont bien intégrés et communiqués à l'interne.
• Les priorités, les responsabilités, les plans d’activités et l'affectation des ressources des secteurs sont parfaitement harmonisés.

3.2 La structure de régie : Fort

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
• La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Possibilité d'amélioration

• L’engagement de l’organisation est plus ou moins clair.
• L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.

Le ministère de la Justice a été évalué en fonction de sa participation à l'exercice Écheveau de règles - Possibilité d'amélioration et au Renouvellement de la fonction publique - Acceptable, ainsi qu'en fonction de ses efforts de coordination de portefeuille.

5.1 de l'information : Fort

• Excellente réponse aux commentaires du SCT.
• L'organisation donne suite sans délai à la rétroaction du SCT.
• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
• Les renseignements justificatifs figurant dans les présentations au CT sont toujours très exacts, fiables et complets.
• Renseignements adéquats pour les analyses de rentabilisation.

5.2 Analyses : Fort

• Capacité soutenue d'analyser l'optimisation des ressources, l'efficacité et l'efficience.
• Capacité soutenue d'établir une mesure du rendement ou une analyse de l'évaluation adéquate.
• Capacité soutenue de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.
• Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse.
• Liens adéquats et complets à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• L’organisation est toujours ou presque toujours en mesure d'éviter des retards en anticipant et en planifiant les facteurs incontrôlables.
• Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Fort

• L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve toujours par écrit les présentations, lorsqu’il le faut.
• La description des besoins en ressources est claire.
• Langue claire et uniforme.
• Rédaction et traduction de grande qualité.
• Tous les renseignements importants figurent habituellement dans la première ébauche.
• Un processus de contrôle de la qualité de toutes les présentations au CT très rigoureux et efficace est suivi.
• Une suite est toujours donnée à toute la rétroaction du SCT.

6.1 Qualité : Fort

• Les évaluations soumises au SCT font état, en grande partie, de la réaction de la direction et d’un plan d’action expliquant en détail les échéanciers et les responsabilités de la direction.
• Les évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence et à l’efficacité ainsi qu’au taux de réussite. Elles portent aussi sur la rentabilité.
• Pour toutes les évaluations soumises au SCT, l’on a fait appel à des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Toutes les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont appuyées par les sources de données figurant dans le rapport. Le rapport traite en outre de la mesure dans laquelle les éléments de preuve sont valables et fiables.
• Toutes les évaluations remises au SCT reposent sur de multiples sources de données. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants (et non-intervenants) aux programmes.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état des limites des méthodes et techniques palliatives visant à atténuer ces limites.

6.2 La neutralité : Acceptable

• C’est le chef de l’évaluation qui gère la plus grande partie des ressources affectées aux évaluations.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l’année et les membres désignés assistent aux réunions.
• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d’évaluation.

6.3 Couverture : Fort

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années À l'heure actuelle, les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % des dépenses directes de programme. L'organisation a démontré par le passé qu'elle pouvait terminer les évaluations planifiées.
• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L’organisation a communiqué son plan pluriannuel d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l’organisation a adapté ses efforts et/ou approches d’évaluation selon le contexte du programme.

6.4 Utilisation : Fort

• L’organisation assure un suivi actif, bien documenté, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en oeuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c’est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n’exerce aucun contrôle. L’organisation ne demande que rarement des prolongations au SCT.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours soumis aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Plus de 80 % des CGRR sont mis en oeuvre. Les gestionnaires de programme doivent s’engager à respecter le calendrier de mise en oeuvre et d'autres mécanismes de mesure du rendement. Les membres de la direction prennent des mesures lorsque les CGRR ne sont pas mis en oeuvre.

7.1 Fondés sur la SGRR : Possibilité d'amélioration

• On rend compte quelque peu du rendement obtenu par rapport aux plans et aux résultats attendus figurant dans le RPP.
• Il existe quelques liens dans les rapports entre les ressources et les résultats.

7.3 Contexte : Acceptable

• En général, des comparaisons sont utilisées de façon efficace et uniforme dans le RMR.
• Le RMR n'est pas équilibré – seuls quelques aspects négatifs du rendement, comportant des explications insuffisantes, sont présentés.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• Il existe un plan de changement organisationnel mais il ne s’applique qu’à certains secteurs.
• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l’ensemble de l’organisation.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction n’a pas examiné l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille raisonnablement à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.
• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes des gestion des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés de manière non uniforme.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L’organisation ne corrige pas le tir de manière uniforme en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L’organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation.
• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation s’appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.

Le Ministère a démontré un engagement et déployé des efforts soutenus relativement à l'élaboration d'un cadre de gestion intégrée du risque et d'un PRO pour la présente ronde du CRG. Aussi, à la suite du rapport de l'évaluation formative sur l'initiative de gestion des risques juridiques, le Ministère a élaboré un plan d'action général pour donner suite aux recommandations du rapport. On s'attend à ce que ces efforts permettront de souligner encore plus l'importance des pratiques de gestion des risques juridiques à l'échelle de l'organisation, et d'assurer une meilleure coordination de celles-ci.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Fort

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont supérieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Fort

• Toutes les exigences en matière de GI sont entièrement intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en oeuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes. Des mécanismes sont en place pour continuellement évaluer et modifier ces exigences.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Preuve évidente d’une participation importante aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en oeuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Fort

• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant les échéances et les ressources, est en application, et les réalisations sont visibles. Des mécanismes sont en place afin de continuellement évaluer et modifier le plan.
• Une stratégie de GI approuvée et financée est en place et on a déterminé comment elle vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Elle s’aligne sur les stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Une campagne ou une stratégie de sensibilisation à la GI est en cours. Tous les employés et cadres sont informés de leurs rôles, de leurs responsabilités et de leurs obligations de rendre compte en matière de GI, et la plupart de ceux-ci ont assisté à des séances de sensibilisation/formation.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que certaines collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrits de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Même si l’organisme a apporté plusieurs améliorations à son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008, des révisions sont encore nécessaires pour se conformer à toutes les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

13.1 Leadership : Fort

• Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l’ensemble des responsabilités s’y rapportant.
• L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L’organisation dispose d’un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d’investissement touchant toutes les catégories de biens.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Certains éléments d’un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.

15.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

• L’existence de mécanismes de surveillance ou de gouvernance de projet n’a pas été établie.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• Même si l’organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l’ensemble de l’organisme.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
• Rien n’indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l’autorisation des ressources nécessaires n’est pas obtenue avant l’exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue.
• Rien n’indique que des directives ou des processus officiels permettent de faire en sorte que les gestionnaires de projet et les responsables des mécanismes de surveillance des projets aient accès aux renseignements pertinents au sujet de la surveillance des projets.
• Rien n’indique que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée.

Justice Canada a insisté sur son processus de gestion de projets intégrant la gouvernance de projets dans l’ensemble de l’organisation et la surveillance axée sur les résultats. Toutefois, le Ministère n’a pas présenté d’éléments probants.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Formation obligatoire en cours.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les rapports de vérification font état de solides pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il y a une relation fonctionnelle acceptable entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une très faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Une proportion raisonnable des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Fort

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l’évaluation de l’état de préparation à la vérification sont abordées à l’intérieur d’un plan d’action détaillé. "
• La majorité des lacunes importantes connues liées aux contrôles financiers sont résolues.
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale à « acceptable », la cote attribuée à la conformité aux autorisations législatives et aux politiques financières a baissé, et celles attribuées à la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude des rapports des comptes publics et au renforcement de la capacité en gestion financière se sont grandement améliorées.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Acceptable

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en oeuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en oeuvre des éléments clés du plan respectent l’échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l’échéancier.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général très rapidement.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l’organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée clairement et en détail.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent ne sont pas clairement identifiés, ou sont justifiés et leur état d’avancement est précisé de manière insuffisante.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en oeuvre.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits passablement à temps risque.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public passablement à temps.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.
• Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Fort

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à plus de 10 % des salaires des ETP.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne a diminué par rapport au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Fort

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel complet pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté très régulièrement sous forme de rapports.

Justice Canada a maintenu un momentum continu en vue du respect des exigences fondamentales de la Politique sur la vérification interne de 2006. Des progrès ont été faits dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne, des pratiques professionnelles et des rapports sur les résultats de vérification.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Fort

• L'organisation se conforme entièrement aux exigences de politique en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI).
• L'organisation fait preuve de leadership et contribue au programme de sécurité des technologies de l'information à l'échelle du gouvernement.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• La mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• Un cycle d'entretien a été mis en place pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L’institution surveille les progrès à l’échelle de l’organisation en vue de l’atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d’assez d’information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a des plans de consultation.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.