ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Infrastructure Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d'atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation effectue des évaluations générales de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique de la fonction publique.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Un répertoire des programmes a été dressé et la plupart des programmes énumérés respectent la définition d'un programme.
• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.
• Les cibles ne sont pas énoncées comme il se doit comme un niveau de rendement de l'indicateur.

3.1 Plan d'affaires : Possibilité d'amélioration

• En dépit des progrès réalisés, le plan d'activités ministériel n'intègre pas adéquatement les plans des RH, de la GI/TI, des communications ni les autres principaux plans ministériels.
• Les plans d'activités des secteurs ou directions ne sont pas harmonisés avec le plan d'activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
• Les mandats sont généralement à jour et complets.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.

4.1 Leadership d'initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation a mis en place une structure de gestion efficace pour son initiative, et les rôles et responsabilités de tous les intervenants sont clairs.
• L'organisation dirige efficacement son initiative interministérielle prioritaire.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

Le SCT a évalué Infrastructure Canada en fonction de son leadership pour le plan Chantiers Canada - Acceptable, et de sa participation au Renouvellement de la fonction publique - Acceptable.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
• La présentation contient suffisamment de détails.
• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
• Les renseignements correspondent relativement bien aux données financières du SCT.
• Les renseignements financiers correspondent relativement bien aux autorisations du projet.
• Renseignements adéquats pour les analyses de rentabilisation.
• Réponse adéquate aux commentaires du SCT.

5.2 Analyses : Acceptable

• Capacité établie d'analyser l'optimisation des ressources, l'efficacité et l'efficience.
• Capacité établie d'analyser la mise en oeuvre.
• Capacité établie d'analyser les options.
• Capacité établie de comprendre les pressions externes.
• Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.
• Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse.

5.3 Consultations : Possibilité d'amélioration

• L'organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard.
• Les consultations sont parfois tardives (moins de six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Capacité établie d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents.
• L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu'il le faut.
• La description des besoins en ressources est claire.
• Langue claire et uniforme.
• Rédaction et traduction de qualité.
• Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.
• Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

6.1 Qualité : Possibilité d'amélioration

• Dans les évaluations soumises au SCT, l'on ne traite que brièvement des limites des méthodes et des sources de données.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation ne sont parfois pas appuyées par les éléments probants figurant dans le rapport d'évaluation.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises au SCT traitent parfois, mais pas systématiquement, des questions relatives à la pertinence et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Pour toutes les évaluations soumises au SCT, l'on a fait appel à des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état de la réaction de la direction et d'un plan d'action expliquant en détail les stratégies de mise en oeuvre, les échéanciers et les responsabilités de la direction.

6.2 La neutralité : Fort

• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année et les membres désignés assistent aux réunions.
• Les ressources destinées à la fonction d'évaluation sont affectées en fonction du plan d'évaluation de l'organisation et répondent aux demandes de suivi et de surveillance.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années À l'heure actuelle, les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % des dépenses directes de programme. L'organisation a démontré par le passé qu'elle pouvait terminer les évaluations planifiées.
• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % de l'ensemble des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration

• L'organisation assure un suivi passif des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont régulièrement omis ou les délais sont reportés. L'organisation demande presque constamment des prolongations au SCT.
• Les résultats des évaluations sont parfois présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Un certain nombre d'évaluations soumises au SCT comprennent des données d'un système de mesure du rendement pour étayer l'évaluation. Les évaluations remises mentionnent généralement la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.

Infrastructure Canada (INFC) a jeté les bases requises, y compris une solide structure de gouvernance, pour établir une fonction d'évaluation qui permettra de fournir des renseignements en matière d'évaluation facilitant la prise des décisions ministérielles liées aux dépenses et aux politiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.
• Le RMR est fondé sur l'Architecture des activités de programme, c'est-à-dire que le rendement est généralement présenté par activité de programme ou à ce niveau.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

• L'analyse des leçons apprises est insuffisante.
• Le RMR n'est pas équilibré – seuls quelques aspects négatifs du rendement, comportant des explications insuffisantes, sont présentés.
• Le RMR présente quelques comparaisons, mais ne sont pas efficace.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les résultats sont visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine régulièrement l'approche de gestion des risques en étudiant le contexte afin d'anticiper les changements, ce qui se fait de façon habituelle dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés dans les rapports de la haute direction de manière non uniforme.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation.
• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• L'organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Infrastructure Canada examine, surveille et met à jour activement son PRO et ses stratégies de réduction, ce qui indique que l'organisation a adhère à l'idée que la gestion des risques est l'un des éléments clés de la planification intégrée.

10.1 Équitable : Fort

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Fort

• La majorité des employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.
• Les éléments probants montrent que l'organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d'employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Fort

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants indiquent qu'une certaine planification intégrée des ressources humaines et des activités est en place.
• Les modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée ne sont pas toujours en place.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l'approbation, de l'élaboration, de la mise en oeuvre et de l'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l'établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en oeuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• Une stratégie de GI est en cours d'élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l'appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s'harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.
• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.

13.1 Leadership : Acceptable

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
• L'organisation veille à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d'assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L'organisation dispose d'un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d'investissement touchant toutes les catégories de biens.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l'appui des propositions de grands projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des estimations des coûts sont produites pour l'ensemble des travaux seulement, mais elles ne sont pas fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.
• On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.

Des processus de gestion de l'approvisionnement efficaces et sujets à contrôle sont en place. Il y a des ressources humaines en approvisionnement qualifiées. Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficaces et intégrés sont en place. La prise de décisions se fait de façon éclairée et la surveillance existe. Les résultats et les examens sont utilisés pour améliorer continuellement la fonction d'approvisionnement.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.

17.3 Capacité de gestion : Fort

• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Peu de processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d'évaluer et/ou de surveiller et/ou d'améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes et le perfectionnement de la collectivité.
• Preuves d'actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d'établissement des coûts.

On a attribué au Ministère la cote « acceptable -fort » pour son rendement. Ses éléments de preuve liés à la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude des rapports des comptes publics et au renforcement de la capacité en gestion financière ont reçu une cote « fort ».

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Attention Requise

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre porte sur la plupart des éléments exigés par la Politique, mais pas sur tous.
• Il n'y a pas de suivi ou de progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan.
• La formation d'un Comité ministériel de vérification indépendant est prévue, mais les progrès ne respectent pas l'échéancier.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le dirigeant principal de la vérification ne relève pas de l'administrateur général, mais plutôt d'une personne dont le niveau hiérarchique est égal ou inférieur à celui d'un sous ministre adjoint.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général très rapidement.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est, dans l'ensemble, claire; l'organisme utilise souvent cette méthodologie.
• L'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée clairement et en détail.
• Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l'exercice précédent ne sont pas clairement identifiés, ou sont justifiés et leur état d'avancement est précisé de manière insuffisante.
• Les produits d'assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est faible (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité n'est pas bien documenté.
• La procédure de suivi des vérifications est en voie d'élaboration ou est partiellement documentée et certaines recommandations font l'objet d'un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Lorsqu'il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l'organisation n'avise pas le Secrétariat du Conseil du Trésor.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne a diminué de manière marquée par rapport au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Possibilité d'amélioration

• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Le Comité ministériel de vérification (CMV) est presque entièrement établi et le Ministère prévoit la nomination d'un membre externe en janvier 2009 et de deux membres externes en février 2009 en vue d'un CMV commun partagé avec Transports Canada.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation se conforme entièrement aux exigences de politique en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI).
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 – Planification de la continuité des activités (PCA) : L'organisation a commencé une analyse des répercussions sur les activités (ARA). Les résultats préliminaires indiquent que l'organisation peut dispenser certains services essentiels.

Remarque : La méthode d'évaluation employée pour l'élément de preuve 19.3 sera révisée pour la ronde VII du CRG. Pour plus de renseignements, se référer à l'évaluation.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. La haute direction n'est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l'information est limitée.
• L'institution peut être dotée de comités ou de sous-comités qui examinent les décisions concernant le service ou les prennent. Cependant, ces comités ou sous-comités ne sont pas nécessairement composés de membres de la haute direction qui sont responsables des services. L'institution n'a pas de comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l'information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l'échelle de l'institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l'information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• La haute direction n'a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.