ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Agence canadienne d'inspection des aliments - 2008

1.1 Leadership : Fort

• Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
• Les cadres supérieurs invitent de façon continue les employés et les intervenants à des discussions sur les questions d'éthique et règlent ouvertement les problèmes d'éthique de l'organisation par des déclarations publiques et des messages internes.

1.2 Infrastructure : Fort

• Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
• L'organisation surveille les risques de violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique; la gestion des risques est intégrée au processus décisionnel.
• Les gestionnaires suivent une formation sur les concepts, techniques et outils de gestion des risques et les mettent en pratique.
• Les plans ou les stratégies en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont adaptés au travail de l'organisation, portent sur plusieurs années et mesurent les résultats. Ils sont utilisés pour informer les dirigeants sur ce qu'il en est des valeurs et de l'éthique de l'organisation.

1.3 Culture : Fort

• Cette section est basée sur l'évaluation fournie par cet employeur distinct au PCT.
• Des mécanismes sont en place pour promouvoir les valeurs et l'éthique de la fonction publique. Les pratiques de l'organisation et le comportement de ses employés en témoignent.
• L'organisation comprend parfaitement les valeurs et l'éthique de la fonction publique puisqu'elle dispose d'éléments probants équilibrés et exhaustifs.
• L'organisation utilise de façon continue la rétroaction des employés de toute l'organisation pour juger de sa culture fondée sur les valeurs et l'éthique et de l'engagement de son personnel.
• Les résultats sont analysés afin d'informer les dirigeants des progrès réalisés.

2.1 Cohérence de l'AAP : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu d'indications montrant que le ou les résultats stratégiques sont mesurables, et ils ne représentent pas clairement un état final.
• Le ou les résultats stratégiques ne se trouvent pas à un niveau approprié, compte tenu de la nature et des ressources de l'organisation.

2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration

• Une architecture des activités de programme a été élaborée et elle comporte des problèmes majeurs à régler.

2.3 Qualité :

• L'organisation n'a pas élaboré de cadre de mesure du rendement.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• Les mandats sont généralement à jour et complets.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.
• L'organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

Le SCT a évalué l'Agence canadienne d'inspection des aliments en fonction de sa participation aux initiatives suivantes : Écheveau de règles - Possibilité d'amélioration et Renouvellement de la fonction publique - Acceptable.

5.1 de l'information : Acceptable

• Les renseignements correspondent relativement bien aux données financières du SCT.
• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
• La présentation contient suffisamment de détails

5.2 Analyses : Acceptable

• Liens adéquats et complets à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.
• Capacité établie de produire une mesure du rendement ou une analyse de l'évaluation adéquate.
• Capacité établie de comprendre les pressions externes.
• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.

5.3 Consultations : Possibilité d'amélioration

• Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Langue claire et uniforme.
• La description des besoins en ressources est claire.
• L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu'il le faut.

L'AIAC devrait continuer à améliorer la coordination à l'interne afin de faciliter le processus de soumission des présentations au CT. Le rôle crucial joué par le groupe de gestion des ressources de l'Agence devrait l'aider à cet égard.

Compte tenu de la complexité des ses présentations, l'Agence devrait envisager d'améliorer l'exactitude et l'exhaustivité des renseignements qu'elle fournit pour étayer les présentations au Conseil du Trésor ainsi que la rapidité avec laquelle elle consulte le SCT.

6.1 Qualité : Acceptable

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.

6.2 La neutralité : Acceptable

• C'est le chef de l'évaluation qui gère la plus grande partie des ressources affectées aux évaluations.
• Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général qu'il peut rencontrer, au besoin.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Acceptable

• Option 1 : L'organisation mène ses activités en fonction de son plan d'évaluation ministériel et a démontré qu'il prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. À l'heure actuelle, les évaluations menées chaque année visent entre 10 et 15 % des dépenses directes de programme.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L'organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• La plupart des CGRR sont mis en oeuvre (c.-à-d. entre 60 et 89 %). Les gestionnaires de programme doivent s'engager à respecter le calendrier de mise en oeuvre.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d'un système de mesure du rendement pour étayer l'évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.2 Crédibilité des données : Fort

• Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.

7.3 Contexte : Fort

• Le RMR est en grande partie équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications et des explications sont toujours fournies.
• Le RMR traite efficacement des leçons apprises.
• Les rapports présentent les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités. Ils montrent leur lien direct avec les renseignements sur le rendement et la planification au niveau des résultats stratégiques.

9.1 Engagement : Fort

• La haute direction examine régulièrement l'approche de gestion des risques en étudiant le contexte afin d'anticiper les changements, ce qui se fait de façon habituelle dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation et qu'elle soit rajustée au besoin.
• À tous les ans, la haute direction examine ou approuve le profil de risque organisationnel plus d'une fois.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction prêche par l'exemple dans ce domaine.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Fort

• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes, et ce, de diverses façons.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans tous les niveaux opérationnels dans l'ensemble de l'organisation.
• Des lignes directrices des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés, et ce, de diverses façons. Cette information est diffusée aux employés de façon proactive.

9.3 Intégration : Fort

• L'information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d'une manière méthodique et explicite.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques au niveau opérationnel sont classés par ordre de priorité en risques clés et rajustés au besoin.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige constamment le tir en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• Bon nombre de sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel.
• L'information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation et ils sont rajustés au besoin.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• L'organisation s'appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• L'organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

La haute direction gère activement les risques et elle encourage tous ses employés à adopter cette pratique. Elle examine de manière proactive son approche de gestion des risques et son PRO, et elle s'assure de transmettre les principaux renseignements en matière de risque aux employés et aux intervenants. L'organisation met efficacement en oeuvre son approche de gestion des risques en s'assurant que les secteurs opérationnels prennent part au processus d'élaboration du PRO et en établissant des liens avec la planification organisationnelle, la production de rapports et l'ensemble des processus décisionnels de la haute direction.

10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration

• La section des langues officielles de cette évaluation a été faite par l'AFPC.
• L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• La section des langues officielles de cette évaluation a été faite par l'AFPC.
• L'importante proportion des titulaires de postes bilingues qui ne satisfont pas aux exigences linguistiques de leur poste indique que la capacité linguistique n'existe pas toujours.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent qu'ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en oeuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent parfaitement avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.
• Preuve évidente d'une participation importante aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en oeuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L'organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l'appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d'information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s'aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.
• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.

13.1 Leadership : Possibilité d'amélioration

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• Il semble que l'organisation participe à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
• L'organisation veille à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d'assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Fort

• Un plan d'investissements à long terme mis à jour périodiquement et pleinement intégré a été approuvé par les pouvoirs compétents et est utilisé sur le plan opérationnel.
• Le processus de planification des investissements cerne les besoins des programmes à l'échelle de l'organisation et prend en considération tous les investissements dans les biens et les services acquis.
• Le processus de planification des investissements comporte des mécanismes d'amélioration continue fondés sur l'information sur le rendement relative à la planification des investissements.
• Les pratiques exemplaires et les leçons retenues sont diffusées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Fort

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en oeuvre.
• On constate que les limites d'autorisation et la conformité aux politiques font l'objet d'une surveillance.
• La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• La certification de l'information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée.
• La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.
• Des pratiques exemplaires nouvelles et en transformation sont mises en oeuvre.
• Une culture axée sur l'amélioration continue ressort clairement.

14.3 Gestion du matériel : Fort

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.
• Une culture axée sur l'amélioration continue ressort clairement.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l'appui des propositions de grands projets.
• Des directives et des processus décisionnels dans l'ensemble de l'organisme permettent de veiller à ce que tous les projets soient harmonisés avec les priorités et les plans stratégiques de l'organisme et à ce que toutes les décisions pertinentes soient consignées.
• L'existence de mécanismes officiels et efficaces de gouvernance et de surveillance dans l'ensemble de l'organisme a été établie.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu'il a négligé d'en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Même si l'organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• Même si on observe que certains gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel, celui ci n'est pas exigé avant l'exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Fort

• L'organisme applique des directives et des processus officiels à tous les niveaux qui fournissent systématiquement aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets tous les renseignements pertinents au sujet du rendement et de la surveillance des projets, et ces renseignements servent à soutenir les décisions de projet.
• L'organisme consigne constamment la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats de tous les projets, et ces renseignements sont régulièrement communiqués à tous les niveaux de l'organisme.
• On observe que l'organisme applique un solide mécanisme d'examen des projets qui permet de mesurer des résultats définis tout au long du cycle de vie des projets, et que les examens des projets sont intégrés au processus décisionnel en bonne et due forme.
• Tous les projets sont assujettis à des activités continues de surveillance et de présentation de rapports. On observe que les renseignements recueillis servent constamment à appuyer l'adoption de mesures de correction et que les décisions sont consignées.

16.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements ont été mis en place et intégrés au cycle des activités de l'organisme (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Fort

• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Formation obligatoire en cours.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise pleinement des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Les résultats et les examens servent à modifier et à améliorer constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés et proactifs en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement efficients, efficaces et intégrés.
• Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe présente certaines omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Aucun poste de l'organisation de gestion financière n'est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

Il y a une faible relation fonctionnelle entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.

• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Fort

• L'organisation a obtenu une opinion de vérification sans réserve sur ses états financiers.
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor - États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d'actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d'établissement des coûts.

Bien que l'Agence ait maintenu sa cote globale à « fort », la cote attribuée à sa capacité en gestion financière a toutefois été abaissée pour passer d'une cote « fort » à une cote « acceptable ».

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en oeuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en oeuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l'administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l'exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s'est réuni au moins quatre fois dans l'année.
• Le Comité ministériel de vérification a élaboré un rapport annuel pour l'exercice 2007-2008 qui couvre une partie ou l'ensemble de ses huit secteurs de responsabilité.
• Le rapport annuel de 2008-2009 du Comité ministériel de vérification a été présenté à l'administrateur général et au Bureau du contrôleur général.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l'organisme utilise cette méthodologie.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l'exercice précédent sont identifiés et justifiés, ou leur état d'avancement est précisé.
• Les produits d'assurance approuvés ne respectent pas les normes de la Politique ni les exigences internes en matière de vérification, car ils contiennent une erreur de méthodologie importante.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est en cours de mise en oeuvre.
• Les produits d'assurance (rapports) sont produits très rapidement.
• Les produits d'assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public passablement à temps.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l'objet d'un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l'organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.
• Lorsqu'il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l'organisation n'avise pas le Secrétariat du Conseil du Trésor.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Les activités de recrutement et de ressourcement externe sont guidées par un plan des ressources humaines documenté.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l'exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Fort

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel complet pour l'exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l'administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

L'Agence a fait d'autres progrès dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne et des pratiques professionnelles. Plus particulièrement, le Comité ministériel de vérification (CMV) a été mis sur pied et le dirigeant principal de la vérification (DPV) a produit un rapport annuel pour l'exercice 2007-2008.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Plusieurs lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Acceptable

• L'organisation a en place des mesures permettant d'assurer la continuité des activités et services essentiels et se conforme à la plupart ou toutes les exigences de la politique.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• La mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• Un cycle d'entretien a été mis en place pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

20.1 Implication de la gestion - services et NSI : Acceptable

• L'institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L'institution surveille les progrès à l'échelle de l'organisation en vue de l'atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d'assez d'information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction effectue la surveillance pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l'échelle de l'institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l'information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.
• La haute direction n'a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a beaucoup de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Il y a des plans de consultation.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en oeuvre des services, des programmes, des politiques et des initiatives.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Possibilité d'amélioration

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s'acquitter de ses obligations.
• L'institution n'a pas toujours les ressources pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent de nombreuses lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.