ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Affaires indiennes et du Nord Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d'atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.
• Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont généralement comprises.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.
• Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent un état final.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.
• Un répertoire des programmes a été dressé et la plupart des programmes énumérés respectent la définition d'un programme.

2.3 Qualité :

• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.
• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.
• Les extrants ne sont pas définis clairement comme étant des produits ou des services et sont rarement alignés sur les résultats attendus correspondants.

3.1 Plan d'affaires : Le plan des activités ministériel (son RPP) harmonise de manière adéquate les ressources aux priorités. Le Ministère élabore un plan stratégique ministériel puis élaborera un plan opérationnel ministériel.

3.2 La structure de régie : La structure de gouvernance ministériel est liée de manière adéquate à l'architecture des activités du programme et permet à la direction d'assurer une surveillance adéquate.  

4.1 Leadership d'initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation a mis en place des structures de gestion efficaces pour les initiatives, et les rôles et responsabilités de tous les intervenants sont clairs.
• L'organisation dirige efficacement ses initiatives interministérielles prioritaires.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.
• L'organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.
• L'organisation offre son soutien aux responsables des initiatives.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.
• Le sous-ministre a validé l'information de manière complète et précise.

Le SCT a évalué le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (MAINC) en fonction de son leadership pour la Stratégie pour le Nord (Fort) et le Plan d'action pour l'approvisionnement en eau potable et le traitement des eaux usées des Premières nations (Acceptable), ainsi que de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable) et à l'Écheveau de règles (Fort).

• Le ministère s'efforce d'améliorer l'uniformité, l'exactitude, l'exhaustivité et la rapidité de la soumission des présentations au CT en mettant en place de nouveaux outils et de nouveaux processus. On constate déjà des améliorations dans les présentations récentes.
• L'analyse du rendement et du risque pose toujours problème.
• Le ministère entretient une relation étroite, positive et suivie avec le SCT.

6.1 Qualité : Acceptable

• Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations remises au SCT font parfois état d'une réaction de la direction et/ou d'un plan d'action qui, le échéant, est généralement de portée restreinte.
• Les évaluations soumises au SCT traitent parfois, mais pas systématiquement, des questions relatives à la pertinence et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors de la préparation des évaluations soumises au SCT l'on a parfois recours à une multitude de sources de données. Les évaluations tiennent parfois compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Certaines des ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation et d'autres, par les secteurs des programmes.
• Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général qu'il peut rencontrer, au besoin.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.
• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d'évaluation.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L'organisme a soumis son plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation.

6.4 Utilisation : Acceptable

• De 40 à 60 % seulement des CGRR sont mis en oeuvre
• L'organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans
• Des liens solides entre les ressources et les résultats sont toujours établis dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Fort

• Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.

7.3 Contexte : Acceptable

• Le RMR est en grande partie équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications et des explications sont toujours fournies.
• Les rapports présentent les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités. Ils montrent leur lien direct avec les renseignements sur le rendement et la planification au niveau des résultats stratégiques.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié.

8.2 Engagement : Acceptable

• Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Possibilité d'amélioration

• L'organisation n'évalue pas efficacement la mise en oeuvre de ses plans de changement.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.
• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est mis en oeuvre au niveau des secteurs opérationnels de manière non uniforme dans l'ensemble de l'organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés dans les rapports de la haute direction de manière non uniforme.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• L'organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation.

On devrait féliciter le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (MAINC) du niveau élevé d'engagement des membres de la haute direction en ce qui concerne l'instauration et la promotion de la gestion des risques.

Au cours de la ronde VI, le ministère a montré que sa haute direction adhère à l'idée selon laquelle la gestion des risques est une façon de faire des affaires et non une fin en soi. Ainsi, les bases de l'établissement, à l'avenir, de pratiques viables de gestion des risques au sein du ministère sont jetées, à condition que l'organisation fasse un bon suivi.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• Les éléments probants montrent que l'organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Possibilité d'amélioration

• Des déficiences sont relevées dans les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles.
• Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation.
• Les employés considèrent qu'ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance /d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en oeuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes.
• Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Certaines responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en oeuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L'organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l'appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d'information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s'aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.
• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.

13.1 Leadership : Fort

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L'organisation participe activement à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
• L'organisation et la direction consacrent suffisamment d'attention à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

• L'organisation ne dispose pas d'un document à jour de planification des investissements.
• Le document de planification des investissements de l'organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.
• Le document de planification des investissements de l'organisation n'a pas été approuvé par les pouvoirs compétents.
• Les processus de planification des investissements sont inadéquats ou des projets non mentionnés dans le document de planification approuvé sont régulièrement mis en oeuvre.
• Le processus de planification des investissements de l'organisation ne prend pas en considération les investissements sur de nombreuses années.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Possibilité d'amélioration

• Certains éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers ont été mis en oeuvre.
• Rien n'indique que les processus d'approbation et les niveaux d'autorisation font l'objet d'une large diffusion.
• Des politiques opérationnelles internes n'ont pas été mises en oeuvre ou leur portée est restreinte.
• Des systèmes d'information sont en place, mais les renseignements sur les biens immobiliers qui y sont consignés ne sont pas fiables ou intégrés aux autres systèmes.
• La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• La certification de l'information consignée dans le RSCF n'a pas été reçue et acceptée.
• Les pratiques de gestion des sites contaminés ne sont pas conformes aux politiques et aux lignes directrices des programmes, ou des lacunes importantes sont constatées.
• Certains indicateurs du rendement des biens immobiliers font l'objet d'une surveillance.
• Les biens immobiliers ne sont pas harmonisés avec les programmes ou les biens immobiliers à destination particulière ne sont pas administrés par l'organisation chargée des programmes.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• Certains éléments d'un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en oeuvre.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.

15.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

• Il n'est pas nécessaire de procéder à des analyses de rentabilisation, et rien n'indique qu'elles servent à appuyer des propositions de projet.
• Il n'existe pas de liens évidents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l'organisme.
• Les mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont limités, et les liens sont incohérents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l'organisme.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu'il a négligé d'en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• Les modèles de financement de l'organisme, qui ne permettent pas de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie, ne sont pas complets, et les fonds des projets ne sont pas entièrement engagés.
• On n'offre que peu ou pas du tout de formation en gestion de projet aux membres du personnel.
• On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l'ensemble de l'organisme.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
• Rien n'indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources nécessaires n'est pas obtenue avant l'exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.
• Rien n'indique que des activités de présentation de rapports ou de surveillance de projet sont exercées ou qu'il existe un mécanisme d'examen des projets.
• Rien n'indique que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée.
• Rien n'indique que les gestionnaires de projet et les responsables des mécanismes de surveillance des projets ont accès aux renseignements pertinents au sujet du rendement et de la surveillance des projets.

16.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

• Aucune planification des approvisionnements.
• Il n'y a pas ou à peine de liens entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Possibilité d'amélioration

• Certaines ressources humaines sont qualifiées en approvisionnement.
• Certains résultats ou examens servent à modifier les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Formation en approvisionnement offerte de façon ponctuelle.
• Les liens à la planification des RH ne sont pas uniformes (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement insuffisants).
• Peu d'améliorations sont apportées à l'utilisation des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement inefficaces.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe présente certaines omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de bonnes pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Attention Requise

• De 80 à 89 % (cote B) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs majeures décelées dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• Un nombre important d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Possibilité d'amélioration

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

- Il y a une faible relation fonctionnelle entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.

• L'organisation de gestion financière profite d'un volume relativement faible de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une très faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l'évaluation de l'état de préparation à la vérification sont abordées à l'intérieur d'un plan d'action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d'actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d'établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait amélioré sa cote globale, qui est passée de « possibilité d'amélioration » à « acceptable », il y a lieu de prêter une attention particulière à la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude de la balance de vérification et des plaques des Comptes publics présentées pour les besoins des rapports pangouvernementaux, et certains segments clés de l'organisation de gestion financière manquent de stabilité.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Acceptable

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en oeuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en oeuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l'administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l'échéancier.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l'exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification aura tenu au moins quatre réunions dans sa première année.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l'exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est passablement claire; l'organisme utilise un peu cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l'organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L'information au sujet de l'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est très limitée ou inexistante.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l'exercice précédent sont clairement identifiés, justifiés et leur état d'avancement est précisé.
• Les produits d'assurance approuvés ne respectent pas les normes de la Politique ni les exigences internes en matière de vérification, car ils contiennent une erreur de méthodologie importante.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en oeuvre.
• Les produits d'assurance (rapports) sont produits en temps opportun.
• Les produits d'assurance approuvés ne sont pas mis à la disponibilité du grand public à temps.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l'objet d'un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l'organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.
• Lorsqu'il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l'organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à plus de 10 % des salaires des ETP.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne a augmenté par rapport à l'exercice 2007-2008. Il dépasse aussi le niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l'exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l'administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Le dirigeant principal de la vérification (DPV) relève essentiellement de l'administrateur général. Un rapport annuel du DPV a été produit pour 2007-2008.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Acceptable

• L'organisation a en place des mesures permettant d'assurer la continuité des activités et services essentiels et se conforme à la plupart ou toutes les exigences de la politique.
• Aucunes lacunes notables en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Les plans et arrangements pour assurer la continuité des activités ont été mis en place et sont approuvés par la haute direction.
• Un cycle d'entretien a été mis en place pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

• L'institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction effectue la surveillance pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction n'a pas établi ni communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• Les décisions de la haute direction concernant l'établissement de priorités et d'objectifs sont prises de manière ponctuelle ou informelle ou au cas par cas.
• Les progrès en vue de l'atteinte des buts ne sont pas surveillés, et des étapes en vue de l'établissement de la surveillance de l'atteinte des buts n'ont pas été établies par la haute direction.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a des plans de consultation.
• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Acceptable

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s'acquitter de ses obligations.
• L'institution a généralement les ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent de nombreuses lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.