ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Agence de la fonction publique du Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d’atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.
• Les gestionnaires et les employés sont encouragés à discuter des valeurs et de l'éthique.
• Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont généralement comprises.

3.1 Plan d'affaires : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a déterminé qu'il lui fallait un plan d’activités ministériel (ou un plan équivalent accepté par le SCT), et l'élaboration de ce plan progresse bien.
• En dépit des progrès réalisés, le plan d’activités ministériel n'intègre pas adéquatement les plans des RH, de la GI/TI, des communications ni les autres principaux plans ministériels.

3.2 La structure de régie : Possibilité d'amélioration

• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Dossiers incomplets, donnant peu d’indications sur la tenue de comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi.
• Les mandats de la structure de direction générale ou de la structure de gouvernance secondaire sont soit incomplets soit périmés.

L'Agence a démontré une certaine capacité à harmoniser ses priorités opérationnelles aux ressources.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Fort

• L’organisation démontre un solide leadership dans sa participation aux initiatives interministérielles prioritaires.
• La haute direction participe activement aux initiatives et offre son soutien à leurs responsables respectifs.

Le SCT a évalué l'AFPC en fonction de sa participation aux initiatives suivantes : Écheveau de règles (Fort), Renouvellement de la fonction publique (Acceptable), et Examen stratégique horizontal des organismes de ressources humaines (Fort).

5.1 de l'information : Possibilité d'amélioration

• Les renseignements fournis dans les analyses de rentabilisation sont partiels et insuffisamment détaillés.
• Explication du niveau de ressources demandé partiellement suffisante.
• Les renseignements sont parfois exacts et fiables, et plus ou moins complets.
• Capacité de donner suite adéquatement à la rétroaction du SCT en progression.

5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration

• Les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs, mais l'analyse est partielle et incomplète.
• La mesure du rendement ou l’évaluation, appropriée, est incomplète.
• Analyse partielle de l'optimisation des ressources, de l’efficacité et de l’efficience.
• Connaissance nouvelle d’une partie seulement des pressions externes.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• L’organisation est habituellement en mesure d'éviter les retards en anticipant et en planifiant les facteurs incontrôlables.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• La qualité est parfois contrôlée de manière plus ou moins efficace.
• L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu’il le faut.
• Capacité établie d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents.
• Langue claire et uniforme

L’Agence a réalisé certains progrès sur le plan de l’amélioration du processus interne de l’élaboration des présentations au CT, de l’écho qu’elle donne aux préoccupations du SCT et de sa réponse aux conditions posées par le CT.

6.1 Qualité :

• Étant donné les exigences spéciales et les ressources limitées des organismes de petite taille, nous ne les avons pas évaluées lors de la ronde VI du CRG en ce qui concerne la qualité et l’utilisation de l’évaluation (CDG 6). Les responsables des organismes de petite taille devraient consulter la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l’évaluation (2009) afin de se familiariser avec les exigences en matière d’évaluation pour 2009-2010 et pour les années à venir.

7.1 Fondés sur la SGRR : Possibilité d'amélioration

• Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Des tableaux financiers informatifs sont inclus et accompagnés, au besoin, de descriptions narratives.
• Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.
• Les liens entre les activités de programme et le rendement au niveau du résultat stratégique ne sont pas toujours établis.

7.3 Contexte : Acceptable

• Il faudrait que le RMR comporte plus de liens à d'autres renseignements.
• Le RMR est en grande partie équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications et des explications sont toujours fournies.
• Le RMR présente quelques comparaisons, mais ne sont pas efficace.
• Les rapports présentent adéquatement les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

8.1 Plan de changement : Possibilité d'amélioration

• Il existe un plan de changement organisationnel mais il ne s’applique qu’à certains secteurs.
• L’organisation a une capacité limitée de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Les employés s’investissent à l’étape de l’élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Possibilité d'amélioration

• L’organisation n’évalue pas efficacement la mise en œuvre de ses plans de changement.

La haute direction de l’AFPC s’est montrée déterminée à gérer et évaluer le changement et à offrir à ses employés des possibilités d’apprentissage sur la gestion du changement en 2008.

9.1 Engagement : Acceptable

• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille raisonnablement à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.
• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.

9.3 Intégration : Possibilité d'amélioration

• Il n’est pas prouvé que l’organisation corrige le tir en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés de manière non uniforme.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L’information sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie de manière non uniforme auprès de sources internes de l’organisation.
• L’organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L’organisation s’appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation.

Il y a lieu de reconnaître l'Agence pour ses efforts à l'égard de l'élaboration et de l'obtention de l'approbation de son premier profil de risque de l'organisation (PRO), qui a été achevé en décembre 2008. Le PRO comporte un résumé des principaux risques de l'organisation et des éléments catalyseurs connexes et une stratégie d'atténuation de haut niveau pour chacun de ces risques. Depuis la ronde V du CRG, l'organisation a également rédigé l'ébauche d'un cadre de gestion intégrée du risque qui a été approuvé en janvier 2009.

10.1 Équitable : Possibilité d'amélioration

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification, qui est à un niveau de risque moyen-élevé à élevé; cependant, l’information disponible indique que le programme de surveillance n’est pas encore pleinement efficace.
• Les éléments probants montrent que l'organisation respecte les normes de rapidité pour les paiements aux employés.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• La majorité des employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.
• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d’employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en œuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en œuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Il n’existe aucun plan pour mettre en œuvre la stratégie, ou on n’a pas prévu de ressources ou de financement à cette fin.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• L’organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n’a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l’organisme n’ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l’accès à l’information, afin de permettre au public d’avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.
• L’organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n’a pas abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.

13.1 Leadership : Acceptable

• Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l’ensemble des responsabilités s’y rapportant.
• L’organisation participe de façon adéquate à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Fort

• L’organisation dispose d’une excellente capacité d’analyser, de planifier et d’utiliser les services partagés de TI de façon optimale.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• Le document de planification des investissements de l’organisation n’a pas été approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d’investissement touchant toutes les catégories de biens.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Certains éléments d’un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Des politiques opérationnelles internes n’ont pas été mises en œuvre ou leur portée est restreinte.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation appuient certaines propositions de projet, mais elles ne sont pas essentielles à tous les projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• L’organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et il appuie l’apprentissage permanent pour les membres du personnel de gestion des projets en leur présentant des possibilités continues de formation et d’apprentissage. Tous les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation en matière de gestion de projet.
• Même si on observe que certains gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel, celui ci n’est pas exigé avant l’exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• L’organisme exige que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue.
• Même si on observe des activités de présentation de rapports et de surveillance des projets, rien n’indique que ces activités sont continues ou que les renseignements servent à appuyer l’adoption de mesures de correction.
• On observe des directives et des processus, dans l’ensemble de l’organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• Rien n’indique que l’organisme exige que les résultats des projets soient définis dans les documents d’analyse de rentabilisation, et peu de projets sont assujettis à un examen.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.

17.1 Autorisations et politiques : Attention Requise

• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée raisonnable.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Le Ministère a amélioré sa cote globale, qui est passée de « possibilité d'amélioration » à « acceptable », ce qui est en grande partie attribuable à sa capacité en gestion financière et à la qualité des ses rapports financiers internes. Cependant, le Ministère n'a pas obtenu de très bons résultats pour sa gestion financière et ses contrôles financiers, soit une cote de « possibilité d'amélioration »

L’Agence dispose d’un plan de mise en œuvre pour satisfaire aux exigences de la Politique sur la vérification interne de 2006. L’AFPC a choisi de recourir au Comité de vérification des petits ministères et organismes (CVPMO). L’Agence a un profil de risque de l’organisation approuvé et un plan de vérification axé sur les risques approuvé.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Attention Requise

• Il n’existe que peu d’indices (ou aucun) que l’organisation a mis en place des programmes de leadership, d'administration ou de mise en œuvre d'un programme de sécurité comprenant les principaux éléments de la politique.
• Les éléments probants fournis ne démontrent pas qu'une organisation de la sécurité et une structure de gouvernance ont été mises en place pour assurer la gestion efficace du programme de sécurité ministériel.
• Les éléments probants fournis ne démontrent pas que le programme de sécurité assure la coordination de toutes les fonctions de politique de sécurité.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Acceptable

• L'organisation a en place des mesures permettant d'assurer la continuité des activités et services essentiels et se conforme à la plupart ou toutes les exigences de la politique.
• Aucunes lacunes notables en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Les plans et arrangements pour assurer la continuité des activités ont été mis en place et sont approuvés par la haute direction.
• La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

• L’institution peut être dotée de comités ou de sous-comités qui examinent les décisions concernant le service ou les prennent. Cependant, ces comités ou sous-comités ne sont pas nécessairement composés de membres de la haute direction qui sont responsables des services. L’institution n’a pas de comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution.
• La haute direction n’a pas établi ni communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l’échelle de l’institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l’information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• Les progrès en vue de l’atteinte des buts ne sont pas surveillés, et des étapes en vue de l’établissement de la surveillance de l’atteinte des buts n’ont pas été établies par la haute direction.
• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a des plans de consultation.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.

20.3 Langues officielles : Fort

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.

L'auto-évaluation révèle que les principales normes du programme sont respectées, qu'un certain nombre d'éléments sont remarquables ou constituent des pratiques exemplaires et que l'organisme a l'occasion de fournir du leadership à la fonction publique en ce qui concerne la gestion du rendement.