ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Développement économique Canada pour les régions du Québec - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Fort

• Les plans ou les stratégies en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont adaptés au travail de l'organisation, portent sur plusieurs années et mesurent les résultats. Ils sont utilisés pour informer les dirigeants sur ce qu’il en est des valeurs et de l’éthique de l'organisation.
• Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d’atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.
• Les gestionnaires et les employés sont encouragés à discuter des valeurs et de l'éthique.
• Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont généralement comprises.

2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration

• Un répertoire des programmes a été dressé et la plupart des programmes énumérés respectent la définition d’un programme.
• Une architecture des activités de programme a été élaborée et elle comporte des problèmes majeurs à régler.

2.3 Qualité :

• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.
• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.

3.1 Plan d'affaires : Fort

• Le plan d’activités ministériel de l'organisation est bien harmonisé avec les priorités ministérielles.
• Les plans des RH, de la GI/TI, des communications ou les autres principaux plans ministériels sont bien intégrés et communiqués à l'interne.
• Les priorités, les responsabilités, les plans d’activités et l'affectation des ressources des secteurs sont parfaitement harmonisés.

3.2 La structure de régie : Fort

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
• Les décisions et interventions de la direction (y compris la réaffectation des ressources) sont toujours proactives et opportunes.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Fort

• L’engagement de l’organisation à l’égard de l’initiative est clair, mesurable et conforme à son rôle, et une structure de gestion interne a été mise en place.
• L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.
• L’organisation démontre un solide leadership dans sa participation aux initiatives interministérielles prioritaires.
• La haute direction participe à toutes les initiatives.

Le SCT a évalué l'Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec (DEC-Q) en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique - Acceptable, à l'Écheveau de règles - Fort, et au 400e anniversaire de Québec - Fort.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.

5.2 Analyses : Acceptable

• Capacité établie d'analyser la mise en œuvre.
• Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu’il le faut.
• Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.

6.1 Qualité : Acceptable

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l’efficacité des programmes ainsi qu’au taux de réussite de ceux-ci.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Pour toutes les évaluations soumises au SCT, l’on a fait appel à des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.

6.2 La neutralité : Acceptable

• C’est le chef de l’évaluation qui gère la plus grande partie des ressources affectées aux évaluations.
• Le chef de l’évaluation ne dispose pas de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général qu’il rencontre à l’occasion.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l’année et les membres désignés assistent aux réunions.
• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d’évaluation.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L’organisation a communiqué son plan pluriannuel d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l’organisation a adapté ses efforts et/ou approches d’évaluation selon le contexte du programme.
• Option 2 : L'organisation mène ses activités en fonction de son plan d'évaluation ministériel. La portée de l'évaluation des dépenses directes de programme fluctue grandement d'une année à l'autre, toutefois l'organisme semble pouvoir évaluer 100 % de ses programmes sur un cycle de cinq ans.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c’est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n’exerce aucun contrôle. L’organisme demande parfois des prolongations au SCT.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours soumis aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• Les attentes claires en matière de rendement figurant dans le RPP font toutes l'objet d'un suivi et sont communiquées rigoureusement dans le RMR.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR est concis. Il comporte une proportion élevée de données se rapportant au processus d’établissement du Budget des dépenses, et il est rédigé dans un style concis.

7.3 Contexte : Acceptable

• L’analyse des leçons apprises est adéquate.
• Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.

8.1 Plan de changement : Fort

• Il existe un plan de changement organisationnel complet et adapté à l’ampleur du changement qui a été identifié.

8.2 Engagement : Fort

• Les employés et les intervenants participent activement à toutes les étapes et soutiennent les stratégies et les initiatives avec détermination.

8.3 Évaluation : Fort

• Il existe des plans d’évaluation exhaustifs et détaillés.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires partout dans l’organisation.

9.1 Engagement : Acceptable

• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation et qu’elle soit rajustée au besoin.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.
• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L’organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• L’organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L’organisation s’appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.

Conformément aux engagements pris dans ses rapports sur les plans et priorités de 2007-2008 et de 2008-2009, l’organisation a fait des progrès en vue de formaliser et d’améliorer ses modes de gestion des risques et ses efforts devraient être reconnus.

Il importe que l’organisation continue à donner suite aux recommandations de la vérification interne de ses fonctions de gestion des risques de 2008, pour améliorer davantage la prise en compte des risques dans le processus décisionnel et assurer la pratique viable en gestion des risques.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
• Un nombre considérable d’employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Fort

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont supérieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Fort

• Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte en matière de GI sont officiellement établis dans l’ensemble de l’organisation.
• Toutes les exigences en matière de GI sont entièrement intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en œuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes. Des mécanismes sont en place pour continuellement évaluer et modifier ces exigences.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en œuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Fort

• L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• Un grand nombre de descriptions des renseignements personnels spécifiques aux institutions dont l’organisation a le contrôle ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l’organisme n’ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l’accès à l’information, afin de permettre au public d’avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

13.1 Leadership : Possibilité d'amélioration

• Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• Il semble que l’organisation participe à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

• L’organisation ne dispose pas d’un document à jour de planification des investissements.
• Le processus de planification des investissements de l’organisation ne prend pas en considération les investissements sur de nombreuses années.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l’appui des propositions de grands projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu’il a négligé d’en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• L’organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et la plupart des membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation pertinente en matière de gestion de projet.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l’atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• On observe que la plupart des gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel afin d’obtenir l’autorisation des ressources nécessaires avant l’exécution du projet.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Il existe un lien clair entre le processus d’examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• L’organisme exige que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• L’organisme exige que les résultats des projets soient clairement définis dans les documents d’analyse de rentabilisation, et la plupart des projets sont assujettis à un examen.
• On observe des directives et des processus, dans l’ensemble de l’organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• On observe que l’organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l’adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

• Certains processus et mécanismes de contrôle concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• Des liens non uniformes existent entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Une certaine planification des approvisionnements.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Possibilité d'amélioration

• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Guère ou pas de résultats et d'examens servent à modifier les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe ne présente que quelques omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d’évaluer et/ou de surveiller et/ou d’améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Des secteurs dont l’importance est négligeable sont non-conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et/ou non-respect de certains échéanciers pour la soumission des états financiers ministériels.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée raisonnable.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale à « acceptable », la cote attribuée à la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude de la balance de vérification et des plaques des comptes publics présentées aux fins des rapports gouvernementaux est de calibre « fort ».

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Il existe une surveillance continue minime de la mise en œuvre des éléments clés et la progression n’est pas suivie selon l’échéancier préétabli.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s’est réuni au moins quatre fois dans l’année.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l’exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l’organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont identifiés et justifiés, ou leur état d’avancement est précisé.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est en cours de mise en œuvre.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits passablement à temps risque.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public en temps opportun.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à plus de 10 % des salaires des ETP.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

L’Agence a fait d’autres progrès dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne, des pratiques professionnelles et des rapports sur le rendement en matière de VI. Plus particulièrement, le Comité ministériel de vérification a été mis sur pied et est présidé par un membre externe.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Possibilité d'amélioration

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) :

• L'organisation a effectué une analyse des répercussions sur les activités (ARA) et a déterminé qu’elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et privé.

Nota: La méthodologie d’évaluation pour l’élément de preuve 19.3 sera révisée pour la ronde VII du CRG.  Veuillez consulter l’évaluation pour obtenir des détails.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l’information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l’échelle de l’institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l’information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Il y a peu or pas de preuves qu’il existe des plans de consultation avec les clients.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre des services, des programmes, des politiques et des initiatives.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.